Chương 5: Leadership (lãnh đạo) | Tài liệu môn Chủ nghĩa xã hội khoa học Trường đại học sư phạm kĩ thuật TP. Hồ Chí Minh

CHƯƠNG 5: LEADERSHIP (LÃNH ĐẠO) I. Leadership (Lãnh đạo):
1. Định nghĩa: là khả năng ảnh hướng đến 1 nhóm nhằm đạt được mục tiêu về
tầm nhìn hoặc là mục tiêu chung -
Họ có thể đạt được mục tiêu của mình thông qua những người khác - Lãnh đạo giỏi
 Kỹ năng kỹ thuật(Technical Skills): kỹ năng mềm
 Hình thành ý tưởng (Conceptual skills): Dùng khả năng tóm tắt để
hình thành ý tưởng. Phân tích, đánh giá 1 vấn đề để sáng tạo, giải quyết
 Tương tác giữa con người (Interpersonal skills): tương tác, tạo động lực cho nhân viên II.
Lý thuyết về lãnh đạo: (Leadership theories)
II.1. Lý thuyết về tính cách (Trait theories) - Những người lãnh đao:
 Lòng đam mê, nhiệt tình, đầy năng lượng
 Có nguyện vọng để trở thành lãnh đạo
 Sự trung thực và tính liêm chính  Tự tin  Thông minh
 Khả năng tự điều tiết bản thân
 Có hiểu biết về lĩnh vực - Giới hạn:
 Không tìm thấy bất kì tính cách có thể sử dụng trong mọi tình huống
lãnh đạo. Không tìm thấy điểm chung của các lãnh đạo trong mọi tình huống
 Những đặc điểm dự báo hình vi của lãnh đạo o
Weak: lãnh đạo không gặp khó khăn trở ngại o Strong
 Bằng chứng không rõ ràng nguyên nhân và tác động mối quan hệ giữa
lãnh đạo và đặc trưng, đặc điểm.
 Dự báo tốt hơn ở việc xã hội người lãnh đạo nhưng không phân biệt
người lãnh đạo hiệu quả, không hiệu quả
 Những đặc trưng đặc điểm đó cho biết anh là người lãnh đạo
nhưng không đồng nghĩa với việc anh là người lãnh đạo hiệu quả hay không hiệu quả
II.2. Lý thuyết về hành vi (Behavioral Theories): những hành vi đặc trưng
phân biệt người lãnh đạo và không lãnh đạo - Lãnh đạo:
 Sinh ra đã có tố chất lãnh đạo (trait theories)
 Thông qua quá trình học hỏi (Behavioral theories) - 2 hành vi:
 Cấu trúc (Initiating structure): thiết kế được thứ bậc, cho mọi người
biết rằng họ đang cần gì, quyết định công việc hoàn thành như thế
nào. Mỗi người biết dược nhiệm vụ của mình, ai là người giám sát.
 Cân nhắc, quan sát (consideration): người lãnh đạo học tạo ra sự tin
tưởng, tôn trọng ý tưởng  Tập trung cả 2
 Những nhân viên khi được sự quan tâm cao của lãnh đọa -> hài
lòng, có năng suất cao và tôn trọng cấp trên -
Muốn gia tăng năng suất làm việc thì xác định rõ nhiệm vụ của mỗi người -
Nghiên cứu của đại học Michigan:
 Lãnh đạo theo định hướng nhân viên (Emloyee Oriented Leader): tập
trung mối quan hệ cá nhân với nhau, tập trung nhu cầu cá nhân nhân
viên, chấp nhận sự khác biệt giữa các cá thể trong tổ chức (Phương Đông)
 Lãnh đạo theo năng suất (Production-Oriented Leader): Nhấn mạnh
khía cạnh và nhiệm vụ/ kỹ thuật của công việc, … chỉ tập trung vào công việc (Phương Tây)
II.3. Quyền biến (Contingency Theories) -
Không có cách nào để tổ chức lãnh đạo 1 công ty, 1 nhóm tùy mà theo
từng trường hợp, tình huống mà nhà lãnh đạo áp dụng phong cách lãnh
đạo của riêng mình để đạt được hiệu quả -
Fiedler’s Contingency Model ( Thuyết quyền biến của Fiedler): Fiedler
đã tạo ra mô hình quyền biến trong lý thuyết mà những nhóm hiệu quả
tùy thuộc vào mức độ tương thích giữa phong cách lãnh đạo tương tác
với cấp dưới của mình, cấp độ tình huống đưa cho quyền kiểm soát cũng
như ảnh hưởng đối với người lãnh đạo. Tùy thuộc vào tình huống người
lãnh đạo gặp phải để họ áp dụng phong cách lãnh đạo như thế nào -
Least Preferred Co-Worker (LCP) Questionaire: Có bảng hỏi gọi là bảng
hỏi thể hiện mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau, công cụ đo lường
một người nào đó có đang trong định hướng công việc hay định hướng mqh TH4: -
Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là tốt (Leader…) -
Task structure: cấu trúc công việc đơn giản, không niheeuf thử thách -
Leader…: Quyền lực lãnh đạo thấp
 Chọn đường màu xanh -
Lý thuyết quyền lực nhận thức (Cognitive Resource Theory):
Trạng thái mà sự căng thẳng của công việc ảnh hưởng bất lợi đến tình
huống và người lãnh đạo -> trí tuệ, kinh nghiệm và sự thông minh của
người lãnh đạo sẽ giảm sự căng thẳng này xuống:
 Những cá thể kém thông minh hơn sẽ hoạt động tốt hơn vai trò lãnh
đạo của mình dưới tình huống căng thẳng cao. Do những người thông
minh họ sẽ suy nghĩ nhiều dễ bị stress, áp lực phải tìm ra giải pháp
hoàn hảo-> tình huống căng thẳng cao
 Những người kinh nghiệm nhiều thì hoạt động tốt hơn trong tình
huống căng thẳng so với những người kém kinh nghiệm -
Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của nhân viên cấp dưới Blarchard
(Hersey and Blarchard’s Situational Leadership Theory) (SLT)
Mức độ sẵn sàng của nhân viên cấp dưới o
Unable and Unwilling: không có khả năng cũng không sẵn sàng
– Directive: LĐ điều hành, giám sát, cầm tay chỉ việc o
Unable and Willing: không có khả năng nhưng sẵn sàng – High
task Relationship Orientations: mình cần phải xây dựng được
mqh tin cậy lẫn nhau, tin cậy ý tửng của nhân viên, hỗ trợ, giúp đỡ o
Able and Unwilling: có khả năng nhưng không sẵn sàng –
Supportive Praticipative : LĐ sẽ tham gia dưới vai trò là hỗ trợ,
giúp đỡ, nâng cao tinh thần, thạo động lực o
Able and Willing: có khả năng và sẵn sàng – Monitoring: Trao
quyền cho nhân viên và mình chỉ ở ngoài giám sát
Theo chiều từ trái sang phải thì năng lực và sự sẵn sàng của nhân
viên cao lên và vai trò hỗ trợ và giám sát của người LĐ sẽ giảm đi -
Con đường dẫn mục tiêu (Path-Goal Theory): Vai trò của người LĐ là hỗ
trợ nhân viên dến với mục tiêu và cung cấp cho họ sự giám sát cần thiết
và sự hỗ trợ để đảm bảo rằng mục tiêu họ đang làm là mục tiêu chung của công ty  Emloyee Contingencies: o Kỹ năng o Kinh nghiệp  Leader Effectiveness: o
Động lực của nhân viên o
Sự hài lòng của nhân viên o
Sự chấp nhận của lãnh đạo  Môi trường o Xây dựng cấu trúc o Động lực nhóm  Leader Behaviors o
Lập kế hoạch và hướng dẫn cụ thể o
Thân thiện, dễ gần làm cho nhân viên -> phong cách hỗ trợ
tương đồng với mối quan hệ o
Tham gia tư vấn cho nhân viên o
Định hướng thành tựu: khuyến khích nhân viên nhiều động lực
II.4. Mối trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên (Leader-Member Exchange Theories) -
Nhà lãnh đạo tạo ra trong nhóm của mình một dạng là ingroup và outgroup
 Ingroup: Hiệu quả làm việc cao, hài lòng với công việc và ít nghỉ việc hơn  Outgroup: Ngược lại
 Dựa trên mqh giữa nhân viên và lãnh dạo
Lý do những người nhân viên có hiệu quả hoạt động tốt hơn là do lãnh
đạo phân chia nguồn lực không đều
II.5. Quyết định (Decision Theory) -
Leader Participation Model (Vroom&Yetton): mô hình về sự tham gia và
lãnh đạo: cung cấp cho chúng ta những bộ quy tắc quyết định ra hình
thức và số lượng quyết định tham gia trong những tình huống khác nhau
AI: các quyết định đưa ra chuyên quyền, không trao đổi với cấp dưới
AII: Người lãnh đạo đưa ra quyết đinh, thu thập thông tin cấp dưới chỉ là cung cấp thông tin
CI: LĐ tìm kiếm ý kiến đóng góp của nhân viên cấp dưới được lựa chọn
riêng dựa trên kiến thức của họ. LĐ tiếp nhận thông tin và bị ảnh hưởng
thông tin. Cấp dưới không gặp nhau
CII: LĐ tiếp nhận thông tin khi có cuộc họp LĐ chia sẻ vấn đề với nhân
viên cấp dưới -> LĐ đưa ra quyết định cuối cùng
CIII: Toàn bộ nhóm làm việc thông qua vấn đề của lãnh đạo. Quyết định
đưa ra bởi LĐ và nhân viên cấp dưới trong 1 quyết định thì lãnh đạo
không được đưa ra quyết định 1 mình, thông qua cuộc họp hay hội nghị
-> mọi người cùng đưa ra quyết định cuối cùng, quyết định của tổ chức VD: Tái cấu trúc -
Chuyên quyền: Các nhân viên hợp tác -
Nhóm: khi nhân viên đoàn kết, nhiều ý tưởng, sự sáng tạo, không gấp rút về thời gian III.
Gender and Leadership (Sự khác biệt về giới tính và lãnh đạo) -
Hình thành đặc điểm về phát triển: Phụ nữ có nhiều mqt về xã hội ->
phân tán thành công, cơ hội phát triển -
Định kiến về xã hội, tư duy -
Không có 1 nghiên cứu nào chứng minh nam hơn nữ hay ngược lại
 Công yt vượt qua khủng hoảng tài chính thì nữ lãnh đạo vượt qua tốt hơn
CHƯƠNG 6: QUYỀN LỰC, MÂU THUẪN VÀ ĐÁM PHÁN (POWER, CONFLICT, NEGOTIATION I. POWER (QUYỀN LỰC) III.1. Định nghĩa: -
là khả năng của 1 người có thể ảnh hưởng đến hành vi của người khác.
Từ A có thể ảnh hưởng đến hành vi của B để B có thể làm những hành
động theo mong muốn của A -
Potential (tiềm ẩn) khi nói về tiềm năng thì thật ra đôi khi mình có quyền
đó nhưng chưa hẳn mình đã thực thi nó. Nó chỉ xuất hiện trong mối quan hệ phụ thuộc -
Có thể tồn tại nhưng có thê rkhoong được sử dụng cái khả năng hoặc
tiềm tang, tiềm năng nào đó. Mặc dù chúng ta có thể sử dụng nó
1.2. Phân loại : Có 2 loại -
Formal power (quyền lực chính thức)
 Coercive power (quyền lực cưỡng chế): khả năng áp dụng hình phạt,
một người nào đó không thực thi theo những gì mà bạn yêu cầu thì
người này có quyền thực hiện những hình phạt lên người đó gọi là
quyền lực cưỡng chết => >< reward power
 Reward power (quyền lực khen thưởng): khả năng một người có khả
năng kiểm soát được việc phân phối các phần thưởng có giá trị đối với
những người khác. Quyết định người này hưởng bn, người kia hưởng
bao nhiêu. Quyền lực có được do khả năng phân phối phần thưởng cho người khác
VD: Làm trong 1 nhóm mà trưởng nhóm có quyền phân phối hoa hồng dựa trên KPI.
 Legitimate power( quyền lực chức danh): là sự thỏa thuận đồng thuận
giữa các thành viên trong tổ chức. Là quyền hạn cso được do có 1 vị
trí nhất định nào trong 1 hệ thống chính thức nào trong tổ chức. Các
thành viên trong tổ chức tuân theo cơ cấu tổ chức của tổ chức đó. Có
được do vị trí công việc mang lại -
Personal power (quyền lực cá nhân)
 Expert power (quyền lực chuyên gia): năng lực của 1 người hoặc 1
đơn vị nào đó trong công việc họ có thể ảnh hưởng người khác thông
qua việc họ sở hữu những kiến thức mà người khác không có
Xuất phát từ những kỹ năng, tri thức mà người khác hông có được, họ
chưa lĩnh hội được hoặc người ta không thuần thục, nhuần nhuyễn.
 Đừng nghĩ rằng mình không bao giờ bị thay thế
 Có nhiều cơ hội thăng tiến, có nhiều sự ngưỡng mộ từ người khác
 Reference power (quyền lực về tham chiếu): khi những người khác
nhận định bạn, thích bạn, trân trọng bạn, tôn trọng bạn. Nhận thức của
người xung quanh về 1 người nào đó. Xuất phát từ sự yeu ethichs các
nhân, tình cmar, tôn trọng của một người nào đó
VD: Làm thấy 1 vị sếp luôn quan tâm tới nhân viên, hỗ trợ, tạo cơ hội
cho nhân viên tiếp cận với nguồn lực => nhân viên yêu thích và tôn
trọng. Thuộc về cá thể, cá nhân.
 Information power (khả năng kiểm soát thông tin): một người nv có
thể gia tăng quyền lực của mình bằng kiểm soát các nguồn thông tin mà người khác cần.
1.3. Power tactics ( Lưu ý): có 9 lưu ý -
Legitimate authority (quyền hạn về chức danh)
 Sử dụng quyền hạn chức danh để yêu cầu người khác phục tùng mình,
làm theo yêu cầu của mình
 Sử dụng để áp đặt và cũng khuyến cáo có thể sử dụng nó trong trường
hợp tố cáo lên các quyền lực cao hơn, để người ta xử lý giải quyết.
Theo đuổi việc người có quyền lực cao hơn xử lý cho mình. (Nếu lạm
dụng thì sẽ bị cho là không tôn trọng kỷ luật của tổ chức) -
Rational persuasion (thuyết phục hợp lý): sử dụng những lời nhận đinh,
một sự thật hợp lý để mọi người có thể tuân thủ theo -
Inspiration appeal (phương pháp tạo nguồn cảm hứng cho người khác):
thu hút người khác bằng việc nói về những lý tưởng, ý tưởng, những giá
trị cảm xúc và những nhu cầu của người khác. Gia tăng sự tự tin, thu hút
người khác về động lực. Khi bản thân nhận ra được việc bản thân mình
làm cho chính mình thì nảy sinh ra động lực, cho rằng mình sẽ làm được
sẽ mang lại hiệu quả cao cho công việc
 Truyền được những cảm hứng cho nhân viên cấp dưới. -
Consultation (tư vấn): yêu cầu những người mà các bạn cần yêu cầu họ
làm những việc mình quy định thông qua việc cho họ tham gia vào quá trình ra quyết định
 Tùy theo từng trường hợp -
Personal appeals (thu hút cá nhân): bằng cách xây dựng tình bạn, sự
chung thành để gia tăng sự hỗ trợ từ người khác, giúp cho người khác
thực thi theo mệnh lệnh của mình -
Exchange (sự trao đổi): những lời hứa hiển hiện hoặc tiềm ẩn về những
phần thưởng cho việc trao đổi qua lại. Muốn người khác làm gì cho mình
thì phải có đánh đổi trao ngược trở lại. Kích thích người khác thực hiện
theo hành động của bạn. -
Ingratiation: Đôi khi những nhân viên cấp dưới họ không cần những phần
thưởng vật chất thông qua những lời khen thưởng, khen tặng, khích lệ
làm cho nhân viên có tinh thần tốt này họ làm việc tốt hơn
Khen trước rồi mới chê -
Pressure (gia tăng áp lực): đưa gia tăng áp lực thông qua những nhu cầu,
lời đe dọa, cảnh báo để tìm kiếm sự hỗ trợ từ người khác nếu không làm
những việc này, không thực thi những quy định này thì bạn sẽ gặp việc gì -
Coalitions (liên minh); liên minh về hệ thống tổ chức trong cơ cấu tổ
chức của mình để gia tăng áp lực lên đối tượng nào đó để họ thực thi theo lời của mình
VD liên kết với các thành viên còn lại tạo áp lực lên những người khác.
Phổ biến Khi người quản lí tác động
Người quản lí tác động lên nhất lên người giám sát nhân viên Lí do (Reason) Lí do Liên minh (Coalition) Gia tăng áp lực Tình bạn(Friendliness) Tình bạn
Sự trao đổi trực tiếp Liên minh (Bargaining)
Sự trao đổi trực tiếp Gia tăng áp Quyền lực cao hơn Ít phổ lực(Assertiveness) Đe dọa (Sanctions) biến
Quyền lực cao hơn (Higher authority) II. CONFLICT (MÂU THUẪN) 2.1. Define (định nghĩa) -
Đây là tiến trình bắt đầu khi mà một bên nhận thức về bên khác đang có
những tình cảm tiêu cực hoặc dự định có những suy nghĩ tiêu cực đến
một vấn đề mà bạn đang quan tâm - Phân loai: 3 loại
1. Task conflict: mâu thuẫn nảy sinh do nội dung và bản chất của công việc
2. Relationship conflict: con người với con người và giữa mqh với nhau
3. Process conflict: hình thành trong tiến trình hoạt động công việc
2.2. The conflict process (tiến trình mâu thuẫn) Có 5 giai đoạn
1. Nhận ra được nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn
2. Nhận thức và cá nhân hóa mâu thuẫn đó
3. Những dự định của mình
4. Hành vi của mình sẽ như thế nào
5. Kết quả của chúng ta ra sao Cụ thể:
1. Potential Opposition or Incompatibllity: đối nghịch tiểm ẩn, sự không tương
thích trong cá mối quan hệ - Communication (giao tiếp)
 Có những khó khan trong sử dụng ngôn ngữ, những hiểu lầm, những
nhiễu thông tin trong quá trình giao tiếp
 Theo nghiên cứu khoa học có 2 loại giao tiếp gây mâu thuẫn: o
Giao tiếp nhiều: người ta có nhiều luồng suy nghĩ nên sẽ nảy
sinh những ý kiến trái chiều nhau o Giao tiếp ít - Structue (Cấu trúc):
 Size and specialization of jobs: Cơ quy mô và chuyên môn hóa của công việc
 Jurrisdictional clarity/ambiguity: sự mô hồ trong quyền tài khoán.
Không có 1 người trưởng nhóm đứng ra điều hòa mối quan hệ -> mâu thuẫn đẩy lên cao
 Member/goal incompatibility: sự khác biệt giữa mục tiêu và thành
viên trong tổ chức. (Nhân viên sale muốn bán được sản phẩm nhưng
quản lí lại muốn truyền đạt được giá trị sp đến người tiêu dùng)
 Leadership styles (close or participative): phong cách lãnh đạo. muốn
người nhân viên tham gia hay bảo thủ cũng ảnh hưởng
 Reward systems (win – lose): hệ thống phân chia phần thưởng như nào
 Dependence/interdependence of groups: sự độc lập và phụ thuộc giữa các nhóm với nhau -
Personal Variable (Đặc điểm cá nhân)
 Những người khác nhau thì có những chuỗi hệ thống giá trị khác nhau  Đặc tính cá nhân
2. Cognition and personalization: nhận thức mâu thuẫn và cá nhân hóa nó -
Perceived Conflict: nhận thức cá nhân
Đây là nguồn gốc cơ sở cho việc phát triển mâu thuẫn đó hay làm tiêu trừ mâu thuẫn đó -
Felt Conflict: cảm xúc cá nhân
Tạo ra chắc chắn khi đã nói về mâu thuẫn thì sẽ là cảm xúc tiêu cực: giận
dữ, căng thẳng, thất vọng, thù hận,…
3. Intentions: dự định của bản thân
Dự định hành động đối với mâu thuẫn này như thế nào. Có 2 cách: -
Cooperativeness (hợp tác): tìm mọi cách thỏa mãn mối quan tâm của bên khác -
Assertiveness (kiên quyết): tìm mọi cách thỏa mãn mối quan tâm của bản thân mình -
Có 5 phương pháp giải quyết mâu thuẫn
 Competing (đấu tranh): thỏa mãn mối quan tâm của mình (assertive)
và không quan tâm người khác (uncooperative)
 Avoiding (né tránh): 2 bên đều tản lờ, né nó đi (unassertive, uncooperative)
 Compromising (thỏa hiệp): cả 2 bên hi sinh 1 cái gì đó để cùng đạt được mục tiêu
 Collaborating (thỏa mãn): cả 2 bên cùng thỏa mãn tất cả những yêu
cầu của 2 bên còn lại (assertive,cooperative)
 Accommodating (nhượng bộ): ta lùi lại phía sau (cooperative), bỏ qua
mối quan tâm của bản thân (unassertive, cooperative) 4. Behavior hành động -
Thực hiện một số hành động để giải quyết mâu thuẫn của mình -
Kỹ thuật xử lý mâu thuẫn:
 Problem solving: giải quyết vấn đề
 Superordinate goals: đưa ra mục tiêu cao nhất, thỏa mãn theo thứ tự yêu tiên
 Expansion of resources: mở rộng nguồn lực  Avoidance: lảng tránh
 Smoothing: xử lí nhẹ nhàng  Compromise: thỏa hiệp
 Authoritative command: đưa ra mệnh lệnh
 Altering the human variable: tùy biến về biến con người
 Altering the structural variables: tùy biến về biến cấu trúc
 Communication: tăng sự giao tiếp
 Bringing in outsidees: mang ra góc bên ngoài nào để phán xet đưa cái nhìn tốt hơn
 Restructuring the organization: tái cấu trúc tổ chức
 Appointing a devil’s advocate: tư duy phản biện 5. Outcomes: 2 kết quả -
Functional outcomes from conflict: tốt đẹp
 Hiệu quả hoạt động nhóm tăng
 Quyết định có chất lượng
 Gia tăng được kích thích sự sáng tạo, tư duy mới
 Khuyến khích chúng ta tò mò về mọi thứ xung quanh
 Đưa ra công cụ giải quyết vấn đề
 Tạo ra môi trường cho bản thân tự đánh giá và thay đổi -
Dysfunctional outcomes: không mong đợi
 Bất mãn trong tổ chức
 Hiệu quả hoạt động của nhóm
 Suy yếu quá trình giao tiếp gữa các thành viên
 Giảm đi sự đoàn kết trong tổ chức
 Đấu tranh hành vi giữa các thành viên trong nhóm giảm đi mục tiêu của nhóm III. Negotiation (Đàm phán)
3.1. Định nghĩa: 2 bên sẽ thỏa thuận với nhau để đạt được vấn đề chung - Có 2 phương pháp:
Bargaining characteristics Distributive Bargaining Integrative Bargaining
(giành phần thắng về cho mình) Goal (mục tiêu)
Giành nhiều nhất có thể Mở rộng thị phần
Motivation (phương thức) Win-Lose Win – Win Focus Positions Interests Information Sharing Ít Nhiều Duration of relationship Short term (ngắn hạn) Long term (dài hạn)
3.2. Tiến trình đàm phán (The negotiation process) -
Có 5 tiến trình đàm phán:
1. Preparation and planning: chuẩn bị và lên kế hoạch
2. Definition of ground rules: định nghĩa về quy định
3. Clarification and justification: sàng lọc và điều chỉnh
4. Bargaining and problem solving: đàm phán và giải quyết vấn đề
5. Closure and implementation: thực thi nó -
Các vấn đề trong đàm phán (Issues in Negotiation)
 Trạng thái về tình thần và đặc điểm tính cách o
Có trạng thái tinh thần tốt thì ảnh hưởng tích cực đến đàm phán o
Người có tính bảo thủ sẽ làm cho quá tình đàm phán kém hiệu quả  Giới tính o
Không có sự phân biệt giữa nam và nữ trong quá trình đàm phán o
Phong cách đàm phán, sử dụng quyền lực giống nhau nếu có cùng phong cách đàm phán o
Phụ nữ có kết quả đạt được sẽ không được yêu thích bằng của nam giới
CHƯƠNG 7: CẤU TRÚC CỦA TỔ CHỨC (ORGANIZATION STRUTURE) I. Definition (Cấu trúc) -
Định nghĩa: là cách mà nhiệm vụ công việc được chia ra, phân nhóm, hợp tác với nhau - Why?
 Thực thi được việc quản lý
 Nhóm nhỏ, phòng ban có cơ hội phát triển, khuyến khích sự phát triển trong công ty
 Sử dụng sư phát triển của công nghệ 1 cách tối ưu nhất
 Khuyến khích việc sử dụng con người hiệu quả
 Kích thích sự sáng tọa II.
Yếu tố kết cấu tổ chức (Elements of Structure) -
Chuyên môn hóa công việc (Work Specialization) -
Phòng ban hóa (Departmentaiztion) -
Chuỗi mệnh lệnh (Chain of command) - Quy mô (Span of control) -
Trung tâm (Centralization/ Decentralization) - Chính thức (Formalization)
II.1. Work Specialization (Chuyên môn hóa công việc) -
Các nhiệm vụ trong tổ chức được phân ra thành những công việc nhỏ
hơn, riêng biệt với nhau -
Phân chia thành tầng công việc :
 Sử dụng hiệu quả kỹ năng của nhà lãnh đạo
 Gia tăng kỹ năng NLĐ bằng việc lặp đi lặp lại được trai dồi và phát triển tốt hơn
 Giảm đi thời gian chờ giữa các công viecj với nhau -> hiệu quả công việc
 Huấn luyện chuyên môn hóa trong 1 phần công việc
 Sử dụng các thiết bị chuyên môn -> thành thục thiết bị
 Tạo nên hiệu quả về kinh tế và hiệu suất làm việc tốt hơn. Tuy
nhiên không phải lúc nào cũng đạt được vậy
Sẽ đạt được hiệu quả kinh tế cao trong giai đoạn đầu, đến 1 ngưỡng nào đó sẽ
khựng lại và cuối cùng là có khuynh hướng giảm sút
Việc 1 người có thể làm được 1 phần việc sẽ đưa lại hiệu quả kinh tế cao hơn
 Đạt được đỉnh rồi thì không nên chuyên môn hóa mà phải tập trung
làm nhiều quần việc khác nhau
II.2. Departementalization (Phân chia bộ phận phòng ban) -
Nhóm các phần việc lại với nhau - Cơ sở:
 Chức năng (Function): làm về vấn đề gì ?
 Phân nhóm sản phẩm (Product): dựa trên những thương hiệu sản phẩm
 Địa lý (Geography): quản lí theo vùng miền
 Tiến trình hoạt động (Process): mỗi công đoạn chia thành nhiều phòng ban
 Khách hàng (Customer): độ quan trọng của khách hàng
II.3. Chain of command (Chuỗi mệnh lệnh) -
Authority (Quyền hạn): những người ở vị trí quản lý đưa ra mệnh lệnh và
yêu cầu mệnh lệnh đó được thực thi -
Chain of command: chuỗi các mệnh lệnh không bị ngắt quãng, từ trên
xuống và nó sẽ được thể hiện vai trò của từng vị trí 1. Từ cấp lãnh đạo
trên đưa xuống cấp cuối cùng, nhìn vào bảng thì cấp dưới ẽ biết báo cáo
cho người quản lí trực tiếp của mình -
Unity of command: người nhân viên câp dưới chỉ có 1 người cấp trên duy
nhất, không bị quản lí nhiều, mệnh lệnh không giống nhau
 Biết người quản lí là ai, tránh trường hợp báo cáo cho nhiều cấp trên khác nhau
II.4. Span of Control (quy mô) -
Số lượng nhân viên cấp dưới mà 1 người quản lí có thể quản lí để mang lại hiệu quả -
Quản lí nhiều nhân viên (Wider span of management): sẽ mang lại cho tổ
chức hoạt động tốt hơn giảm chi phí có liên quan đến tầng quản lí và tổ chức điều hành -
Quản lí hẹp (Narrow spans):
 Thêm chi phí cho các tầng quản lí
 Gia tăng sự phức tạp trong giao tiếp từ trên xuống
 Việc giám sát quá chặt và ít sự trao quyền cho nhân viên, nhân viên ít
có sự chủ động trong công viejc và khi đi làm nhân viên ngột ngạt, giảm sự sáng tạo
II.5. Centralization (Trung tâm) -
Centralization: các quy định tập trung tại 1 điểm tủng tâm tổ chức -
Decentralizatin: các quy định phân rộng ra trong khắp tổ chức
 Phân chia theo quyền ra quyết định
 Phụ thuộc vào quy mô của dự án
II.6. Formalization (chính thức) -
Mức độ của các nhân viên được tiêu chuẩn hóa như nào, hợp thức hóa ra sao - Cấp độ:
 High (Cao): quyền quyết định của mỗi người nhân viên để xem công
việc được hoàn thành thế nào là rất thấp. Quy chuẩn hóa tất cả công
việc, họ dựa vào tiêu chuẩn đó thực hiện, không thể nhiều hoạt động
vượt ra khỏi phạm vi đó (VD: Pilot)
 Low (thấp): những hành vi không được thiết lập, cài đặt sẵn, các bạn
được tạo nên, được quyết định làm tốt công việc của mình. Quyền tự
chủ trong công việc tối đa hóa (Marketing…) III.
Thiết kế tổ chức phổ biến (Common organizational Designs)
III.1. Kết cấu đơn giản (Simple Structure):
Ít phòng ban nhất có thể, mức độ kiểm soát đơn lẻ quản lí, mức độ tiêu chuẩn thấp
VD: công ty gia đình, công ty tư nhân, có quy mô hoạt động nhỏ
III.2. Cơ cấu tổ chức quan liêu (Bureaucracy)
Các hoạt động hằng ngày được thực hiện thông qua chuyên môn
hóa, ngta có những quy định và luật lệ được chính thức hóa. Mỗi 1
công việc có những tiêu chuẩn về làm việc 1 cách chi tiết. Các
nhân viên chia thành phòng ban, chức năng. Quyền lực tập trung
lại và họ có 1 cấp độ quản lí hẹp để kiểm soát hoạt động của công ty, phòng ban. -
Quyết định sẽ được đưa ra theo chuỗi hành động từ trên xuống VD: Các công ty  Điểm mạnh o
Có được lợi thế kinh tế của bản thân o
Giảm sự trùng lắp và con người, thiết bị o
Tăng cường hoạt động giao tiếp o
Tập trung quy định được xem xét kỹ lưỡng  Điểm yếu: o
Mâu thuẫn giữa nhóm nhỏ với mục tiêu của tổ chức o
Các mối quan tâm của nhân viên bị ám ảnh bởi luật lệ công ty o
Thiếu tự do trong suy nghĩ kể cả giải quyết vấn đề
III.3. Kết cấu ma trận ( Matrix Structure): tạo ra 2 dòng quản lí Kết hợp
phân phòng ban dựa trên chức năng và sản phẩm - Quan tâm:
 Gia tăng lợi thế của việc phân chia phòng ban giữa chức năng và sản
phẩm, tránh được những hạn chế
 Kết hợp những hoạt động phúc tạp và có mối quan hệ vơi snhau theo
kết cấu này rất hiệu quả. Có thể quản lí 1 người dựa trên 2 chức năng
để đưa ra phương pháp hiệu quả
 Phá vỡ quan điểm 1 người báo cáo cho 1 người quản lí duy nhất -> 1
người sẽ chịu sự quản lí của 2 người
 Khi công ty có nhiều dòng sản phẩm có chức năng khác nhau
NEW DESIGN OPTION (THIẾT KẾ MỚI) -
Vitural organization (tổ chức mới):
 Một số công tỷ nhỏ có những hoạt động cốt lõi thường thuê người 1
số chức năng của công ty
VD: Kế toán, nhân sự… để nhờ công ty họ tuyển dụng thêm
 Công ty tập trung vào những giá trị cốt loại của công ty o
Cung cấp sự linh hoạt tối đa tập trung vào những phần việc
công ty đang làm tốt nhất o
Giảm đi kiểm soát các phần khác của tông ty -
Boundaryless Organization (Tổ chức không biên giới)
 Giảm đi chuỗi mệnh lệnh từ trên xuống, không có những giới hạn cho
việc kiểm soát, thay phòng ban bằng những nhóm có thể phát triển năng lực của mình
 Loại bỏ đi những biên giới, nội bộ (quản lí từ trên xuống) trong công
ty và quản lí hàng ngang giữa các phòng ban (hierarchical) (departmental)
 Có sự kết nối với khách hàng và người cung cấp tạo ra những yêu cầu
phù hợp thỏa mãn cả đối tượng bên trong lẫn bên ngoài. IV.
Nhân tố tác động đến thiết kế tổ chức (Determinants of structure design) IV.1. Strategy -
Chiến lược sáng tạo (Innovation Strategy)
 Nhấn mạnh vào việc thường xuyên giới thiệu sản phẩm và dịch vụ mới
 Kết cấu tổ chức hữu cơ (organic structure) -
Tối thiểu hóa chi phí (Cost-minimization strategy)
 Làm sao để nhấn mạnh vào kiểm soát chi phí chặt chẽ, tránh những
chi phí marketing liên quan đến hoạt động sang tạo và tìm mọi cách để giảm giá