CẤU TRÚC CHƯƠNG 6.1 Khái lược 6.3 Phong cách về nhà quản trị quản trị 6.2 Kỹ năng 6.4 Nghệ thuật nhà quản trị quản trị 6.1 NHÀ QUẢN TRỊ 6.1 NHÀ QUẢN TRỊ
6.1.1 KHÁI NIỆM NHÀ QUẢN TRỊ 
Khái niệm: Nhà quản trị là người thực hiện và tổ chức thực
hiện các nhiệm vụ quản trị  Đặc điểm: 
Nhà quản trị phải hoàn thành nhiệm vụ được giao với nguồn lực thấp nhất. 
Nhà quản trị sẽ hoạt động cùng với cấp dưới và cùng họ thực
hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp.  Vai trò:
Một nhà quản trị tốt phải bao quát được 5 chức năng: lập kế
hoạch, tổ chức, phối hợp, lãnh đạo, kiểm soát. 6.1.1. KHÁI NIỆM Lực lượng lao động Lao động sản xuất Lao động quản trị Trực tiếp Gián tiếp Cán bộ Nhân viên 6.1 NHÀ QUẢN TRỊ
Là nhân viên quản trị nếu: Là lãnh đạo nếu:
(1) Tổ chức công việc hoặc tự thực (1) Khi phối hợp thực hiện công
hiện công việc quản trị
việc với người khác, người đó
có thể tạo ra sự khác biệt
(2) Có trách nhiệm tuyển dụng, đào (2) Có thể tạo ra những giá trị mà
tạo, tạo động lực cho nhân viên
trước đây chưa hề tồn tại
(3) Đánh giá công việc qua chất (3) Có khả năng thu hút người khác
lượng và những điều kiện cần có thể thực hiện
Là cán bộ quản trị cần thêm 2 điều (4) Rất thực tế kiện
(1) Là cầu nối giữa nhân viên với (5) Sẵn sàng thay đổi các nhà quản trị khác
(2) Thúc đẩy nhân viên làm việc và
thiết lập văn hóa của tổ chức C
PHÂN BIỆT GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ NHÀ QUẢN LÝ ultu Điểm so sánh Doanh nhân Nhà quản lý Động lực
Động lực chính của doanh nhân là
Động lực chính của người quản lý là
khởi nghiệp bằng cách thành lập một
giúp việc cho một doanh nghiệp được
DN. Anh ta hiểu công việc kd là phần
thành lập bởi người khác thưởng của chính anh ta Tình trạng
Là người sở hữu một doanh nghiệp
Là người giúp việc cho một doanh
nghiệp được sở hữu bởi một doanh nhân Chấp nhận rủi ro
Một dnhân với tư cách là chủ DN
Người quản lý là người giúp việc thì
chấp nhận mọi rủi ro và các điều
không chịu trách nhiệm về bất cứ rủi ro
chưa chắc chắn liên quan đến quản
nào liên quan đến hoạt động của DN lý doanh nghiệp Phần thưởng
Có được từ sự chấp nhận rủi ro khi
Phần thưởng đối với người quản lý là
quản lý doanh nghiệp là lợi nhuận
tiền lương. Tiền lương là khoản cố định không và có thể xác định Tư duy đổi mới
DN tự mình suy nghĩ làm cái gì và
Người quản lý chỉ đơn giản thực hiện
như thế nào để sản xuất SP đáp ứng
các kế hoạch đã được người doanh
nhu cầu luôn thay đổi của người tiêu
nhân vạch ra. Vì vậy người quản lý là
dùng. Vì vậy anh ta đóng vai trò là
người chủ yếu chuyển các ý tưởng của người cải tiến.
doanh nhân thành các hành động cụ thể. Phẩm chất cá nhân
Người doanh nhân cần sở hữu các
Người quản lý cần có các phẩm chất rõ g g q ý p
phẩm chất như động cơ thành công
ràng hơn như có kiến thức giỏi về kỹ
cao, dự báo và chấp nhận rủi ro… năng quản lý. 6.1 NHÀ QUẢN TRỊ
6.1.2 CÁC CÁCH PHÂN LOẠI NHÀ QUẢN TRỊ Theo tính NQT cấp cao cấp bậc NQT cấp trung gian của hệ NQT cấp cơ sở thống NQT chuyên môn hóa: Thực hiện các cv giống
nhau ở trình đô Theo tính Theo chủ nhất định chất thể và NQT điều hành: Nâng cao năng suất NQT đa năng: CMH khách Thực hiện các cv LĐ toàn DN công việc thể không giống nhau NQT thực thi nhiệm vụ: ệ ụ ở các trình độ khác nhau. NSLĐCN CÂU HỎI THẢO LUẬN
Mô hình quản trị truyền thống và mô
hình quản trị hiện đại khác nhau ở cách
phân loại nhà quản trị nào? Phân tích và
giải thích tại sao? Xu hướng đào tạo các
nhà quản trị như thế nào?
6.1.3 YÊU CẦU VÀ TIÊU CHUẨN ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ
Tiêu chí đánh giá kỹ năng nghề nghiệp nhà quản trị
Khả năng truyền thông: dân chủ hóa 1 thông tin
Khả năng thương lượng, thỏa hiệp 2 3
Tư duy sáng tạo mang tính toàn cầu
Phản ứng linh hoạt, hành động lịch 4
thiệp, am hiểu đa văn hóa MINH HOẠ 1
Có một tin đồn được lan truyền rằng dây chuyền sản xuất
chính sẽ bị bỏ và các công nhân trong khu vực đó sẽ bị sa thải.
Tin đồn này là sai. Điều đầu tiên bạn nên làm là gì? a)
Đưa một thông báo lên bảng hiệu màn hình máy tính phủ nhận tin đồn. b)
Yêu cầu các quản lý thông báo lại với cấp dưới của mình về
sự sai sự thật của tin đồn này. c)
Tiến hành một cuộc họp với tất cả công nhân viên có liên
quan đến dây chuyền sản xuất chính đó. Tại cuộc họp, chủ
tịch công ty giải trình sự thật và tuyên bố công khai về sự sai sự thật của tin đồn. d)
Lờ đi tin đồn. Vì mọi tin đồn sai sự thật sẽ tự nó biến mất. MINH HOẠ 2
 Một thành viên nhóm bạn là người Mỹ gốc Tây Ban Nha, Michel Gomez,
bắt đầu đưa ra một số chê bai đối với các thành viên là người Mỹ gốc Phi.
Gomez từ chối không làm việc với họ và nói với bạn rằng anh chỉ muốn làm
việc với các thành viên là người Mỹ gốc Tây Ban Nha. Bạn sẽ giải quyết
vấn đề này như thế nào ? 1.
Tránh xung đột, cứ để anh ta làm việc với những đồng nghiệp mà anh
ta cảm thấy dễ chịu nhất. 2.
Nói với anh ta rằng anh ta phải làm việc với những người mà bạn giao
nhiệm vụ. Nếu anh ta từ chối, cho anh ta thôi việc. 3.
Lên kế hoạch để gặp riêng anh ta và các thành viên của nhóm là người
Mỹ gốc Phi, tất cả mọi người sẽ thảo luận về các khác biệt văn hoá. 4.
Nói riêng với anh ta rằng mục đích của công ty về một đội ngũ nhân
viên đa dạng, đa văn hoá, và đăng ký cho anh ta tham gia khoá đào tạo
về đa dạng văn hoá của công ty.
6.1.3 YÊU CẦU VÀ TIÊU CHUẨN ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ
Tiêu chuẩn và chỉ tiêu đánh giá nhà quản trị
 Các nhà quản trị làm việc ở mỗi vị trí cần đáp ứng
các chỉ tiêu cụ thể ở mức tiêu chuẩn tương ứng
 Mỗi doanh nghiệp căn cứ vào quy mô, đặc điểm
kinh doanh để quy định chỉ tiêu và tiêu chuẩn nghề
nghiệp đối với đội ngũ các nhà quản trị của mình
 Tiêu chí đạo đức của nhà quản trị 6.2 KỸ NĂNG QUẢN TRỊ 1 Khái niệm 2 Các kỹ năng quả g n trị 3
Mối quan hệ giữa các kỹ năng 6.2 KỸ NĂNG QUẢN TRỊ
6.2.1 KHÁI NIỆM KỸ NĂNG QUẢN TRỊ
 Khái niệm: Kỹ năng quản trị là những khả năng ứng
dụng từ lý thuyết sang thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đặt ra
 Vai trò: Kỹ năng quản trị có thể giúp cho người lao động
làm việc có hiệu quả hơn.
 Yêu cầu: Tùy các cấp quản trị thì yêu cầu, đòi hỏi và
mức độ ưu tiên với các các kỹ năng quản trị là khác nhau 6.2 KỸ NĂNG QUẢN TRỊ
6.2.1 CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ KỸ NĂNG KỸ NĂNG KỸ NĂNG QUAN HỆ NHẬN THỨC KỸ THUẬT VỚI CON CHIẾN NGƯỜI LƯỢC
6.2.2 CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ Kỹ năng kỹ thuật
 Là những hiểu biết về thực hành theo quy trình xác
định ở một lĩnh vực chuyên môn cụ thể nào đó.
 Đó là các kỹ năng: Kỹ năng hoạch định chiến
lược/kế hoạch kd, kĩ năng tổ chức hoạt động marketing…
Kỹ năng kỹ thuật chỉ có thể được hình thành thông
qua học tập tại các trường QTKD và được phát triển
trong quá trình thực hành nhiệm vụ quản trị cụ thể.
6.2.2 CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ
Kỹ năng quan hệ với con người
 Là khả năng làm việc cùng, hiểu và khuyến khích
người khác trong quá trình hoạt động, xây dựng các
mối quan hệ tốt giữa người với người trong quá trình thực hiện công việc.
Kỹ năng quan hệ với con người chứa đựng yếu tố
bẩm sinh, chịu ảnh hưởng nhiều bởi nghệ thuật giao
tiếp, ứng xử của Nhà quản trị.
Ví dụ như: kỹ năng khen ngợi, kỹ năng khiển trách,
kỹ năng làm việc với cấp dưới, kỹ năng điều khiển nhân sự,...
6.2.2 CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ
Kỹ năng nhận thức chiến lược
 Là kỹ năng phân tích, dự báo và hoạch định chiến
lược với tính nhạy cảm cao trong dự báo về MTKD
Là tầm nhìn, tính nhạy cảm và bản lĩnh chiến lược cao của nhà quản trị
Được hình thành từ tri thức, nghệ thuật và bản lĩnh
được hun đúc trong quá trình thực hiện nhiệm vụ quản trị của Nhà quản trị.
Ví dụ như: kĩ năng tư duy hệ thống, biết phân tích
mối liên hệ giữa các vấn đề một cách logic...
6.2.2 CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ LỜI PHÊ BÌNH KHÉO LÉO
Năm 1923, Calvin Coolidge trở thành tổng thống Mỹ. Ông nổi tiếng ít nói và có
biệt danh là “Ngài im lặng”. Nhưng cũng có lúc ông khiến mọi người phải bất ngờ.
Coolidge có một nữ thư ký rất xinh đẹp, nhưng lại hay mắc lỗi trong công việc.
Một ngày nọ, khi nhìn thấy cô đang bước vào phòng làm việc, ông gọi lại khen:
- Bộ quần áo cô mặc hôm nay rất hợp với một cô gái trẻ trung, xinh đẹp như cô đấy!
Câu nói này lại có thể thốt ra từ miệng của “Ngài im lặng”, khiến cô thư ký rất
bất ngờ. Rồi ông nói tiếp: - Tuy nhiên, đừng vội đắc ý. Tôi hy vọng cô làm việc
cũng “tươi đẹp” như chính cô vậy.
Quả nhiên từ đó cô thư ký nọ ít mắc sai lầm hẳn đi.
Một người bạn của Calvin rất khen cách làm đó và hỏi kinh nghiệm của ông. Calvin đắc ý trả lời:
Rất đơn giản! Anh đã thấy người thợ cạo râu cho khách rồi chứ? Trước khi cạo
anh ta đã phải bôi kem cạo râu cho họ. Tại sao ư? Để khi cạo sẽ không làm đau khách hàng!
Bài học kinh doanh: Trong công tác quản lý nhân viên cấp dưới thì tán thưởng mạnh hơn là phê bình.
Tình huống trên đề cập đến kỹ năng nào của nhà quản trị? Phân tích.
6.2.2 CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ
Quan hệ giữa các kỹ năng với các cấp quản trị
 Mỗi nhà quản trị đều cần thiết có đủ các kỹ năng cơ bản
Nhà quản trị cấp cao cần được ưu tiên kĩ năng nhận thức chiến lược
Nhà quản trị cấp trung gian cần được ưu tiên kĩ
năng quan hệ với con người
Nhà quản trị cấp cơ sở cần được ưu tiên kĩ năng kỹ thuật. 6.3 PHONG CÁCH QUẢN TRỊ
6.3.1 KHÁI NIỆM VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
6.3.2 CÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CHỦ YẾU 6.3 PHONG CÁCH QUẢN TRỊ Khái niệm
 Phong cách quản trị là tổng thể các phương thức ứng xử như :
Cử chỉ, lời nói, thái độ, hành động mang tính chất ổn định của
chủ thể quản trị trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ quản trị của mình.
Phong cách quản trị biểu hiện cá tính của mỗi nhà quản trị
trong một môi trường cụ thể
Các nhân tố ảnh hưởng:
Chuẩn mực xã hội: đạo đức, lễ giáo, phong tục, tập quán...
Trình độ văn hóa: học thức của nhà quản trị Kinh nghiệm sống
Khí chất, tính cách cá nhân
Trạng thái tâm lý cá nhân: Hoàn cảnh cụ thể của môi trường tác
động và tạo phản ứng của nhà quản trị.
SỰ KHÁC BIỆT TRONG VĂN HÓA GIAO TIẾP
 Văn hoá Phương Tây: Giao tiếp thẳng thắn và trực tiếp 24
 Văn hoá Phương Đông: Tìm hiểu sở thích của đối tác
bằng suy luận (chứ không trực tiếp) Mô hình văn hoá PT-PĐ
Dẫn đến hạn chế trong chia sẻ thông tin, tạo mâu
thuẫn giữa các cá nhân, ảnh hưởng đến hiệu quả nhóm MINH HOẠ
 Ở Thái Lan sẽ là khiếm nhã nếu bạn quàng tay ra phía sau chiếc
ghế mà người khác đang ngồi
 Những sv nữ Phần Lan cảm thấy khiếp sợ khi những cô gái Ả rập
muốn đi bộ tay trong tay với họ 25
 Người Canada gật đầu thể hiện sự đồng ý
 Người Nhật gật đầu để thể hiện rằng họ đã hiểu
 Người Anh nhìn chằm chằm vào người nói, nháy mắt để thể hiện rằng họ đã hiểu
 Người Mỹ cho rằng nhìn chằm chằm vào người nói là mất lịch sự
 Người Canada coi việc chạm vào bất kỳ phần nào của cánh tay ở
phía trên bàn tay là hành động xâm phạm thân thể, chỉ trừ khi có mối quan hệ thân thiện
 Cách ăn uống ở Phương Tây và Phương Đông (Trung Quốc)
 Cách nhận quà và bóc quà ở một số các quốc gia
TẦM NHÌN THƯƠNG HIỆU VIETTEL
 Nhà sáng tạo luôn quan tâm – Caring Innovator
Tầm nhìn thương hiệu sáng tạo ra một hướng đi chung cho các
hoạt động của Viettel, được cô đọng từ việc tổng hợp cơ sở mong
muốn của khách hàng và sự đáp ứng của Viettel kết hợp giữa văn
hóa Phương Đông và Phương Tây Phương Tây – Innavator  Tiên phong, sáng tạo
 Liên tục đổi mới, cải cách
 Làm việc và tư duy logic có hệ thống  Cá thể hóa Phương Đông – Caring
 Luôn lắng nghe, quan tâm, chăm sóc
 Tư duy trực quan sinh động
 Cơ chế cân bằng, ổn định
 Tình cảm, có trách nhiệm xã hội, tham gia các hoạt động nhân đạo
MINH HỌA: TẦM NHÌN THƯƠNG HIỆU VIETTEL Kết hợp Đông - Tây. Chúng ta nhận thức:
 Có hai nền văn hoá, hai cách tư duy, hai cách hành động lớn
nhất của văn minh nhân loại. Mỗi cái có cái hay riêng có thể
phát huy hiệu quả cao trong từng tình huống cụ thể. Vậy tại
sao chúng ta không vận dụng cả hai cách đó?
 Kết hợp Đông Tây cũng có nghĩa là luôn nhìn thấy hai mặt
của một vấn đề. Kết hợp không có nghĩa là pha trộn. Chúng ta hành động
 Chúng ta kết hợp tư duy trực quan với tư duy phân tích và hệ thống.
 Chúng ta kết hợp sự ổn định và cải cách.
 Chúng ta kết hợp cân bằng và động lực cá nhân. g ợp g ộ g ự
TẦM NHÌN THƯƠNG HIỆU VIETTEL  Tư duy hệ thống.  Chúng ta nhận thức:
 Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Tư duy hệ thống là nghệ thuật để
đơn giản hoá cái phức tạp.
 Một tổ chức phải có tư tưởng, tầm nhìn chiến lược, lý luận dẫn dắt và hệ thống
làm nền tảng. Một hệ thống muốn phát triển nhanh về qui mô thì phải chuyên nghiệp hoá.
 Một hệ thống tốt thì con người bình thường có thể tốt lên. Hệ thống tự nó vận
hành phải giải quyết được trên 70% công việc. Nhưng chúng ta cũng không để
tính hệ thống làm triệt tiêu vai trò các cá nhân.  Chúng ta hành động:
 Chúng ta xây dựng hệ thống lý luận cho các chiến lược, giải pháp, bước đi và
phương châm hành động của mình.
 Chúng ta vận dụng qui trình 5 bước để giải quyết vấn đề: Chỉ ra vấn đề -> Tìm
nguyên nhân -> Tìm giải pháp -> Tổ chức thực hiện -> Kiểm tra và đánh giá
thực hiện. Người Viettel phải hiểu vấn đề đến gốc: Làm được là 40% -> Nói
được cho người khác hiểu là 30% -> Viết thành tài liệu cho người đến sau sử dụng là 30% còn lại.
6.3.2 CÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CHỦ YẾU Phong cách dân chủ Phong cách thực tế Phong cách tổ chức Phong cách mạnh dạn
Phong cách chủ nghĩa cực đại
Phong cách tập trung chỉ huy
6.3.2 CÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CHỦ YẾU PHONG CÁCH DÂN CHỦ
 Đối nội: không có sự phân biệt rõ ràng trong quan hệ trên
dưới vì nhà quản trị và mọi nhân viên cấp dưới gắn với nhau
thành một ê kíp làm việc; nhà quản trị luôn biết đưa ra lời
khuyên, sự giúp đỡ cần thiết; nếu có bất hòa, thường tìm
nguyên nhân gắn với môi trường. Chiếm được lòng tin của nhân viên.
 Đối ngoại: bình đẳng, tôn trọng đối tác, chủ động gặp gỡ trao đổi với đối tác.
 Phong cách dân chủ rất gần gũi với phong cách mị dân. Nhà
quản trị dễ bị một số người lợi dụng hoặc giật dây.
6.3.2 CÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CHỦ YẾU PHONG CÁCH THỰC TẾ
 Đối nội: luôn duy trì quan hệ với cấp dưới một cách lịch sự trên
cơ sở lòng tin và sự tôn trọng đối với họ; tham khảo ý kiến cấp
dưới khi ra quyết định; thường xuyên tiếp xúc, cố gây ảnh
hưởng đến cấp dưới; biết tạo điều kiện để cấp dưới trực tiếp giải
quyết công việc; khi có bất đồng thì chủ động thương lượng.
 Đối ngoại: thận trọng đánh giá khả năng và các điều kiện cụ thể
của đối tác trong việc giải quyết vấn đề.
 Phong cách thực tế rất gần gũi với phong cách cơ hội; trong
nhiều trường hợp nhân viên dưới quyền ít nhiều cũng bị nhiễm phong cách của cấp trên.
6.3.2 CÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CHỦ YẾU PHONG CÁCH TỔ CHỨC
 Đối nội: thiết lập các mối quan hệ ngôi thứ trên dưới đúng đắn,
xác định rõ chức năng của từng người, cấp dưới luôn hiểu rõ họ
phải làm gì và phải xử sự như thế nào trong các mối quan hệ công
tác; chú trọng dự kiến trước các tình huống có thể xảy ra; quan hệ
với nhân viên rất thận trọng và luôn giữ khoảng cách nhất định.
 Đối ngoại: luôn tìm hiểu kỹ và dự kiến trước mọi tình huống có
thể xảy ra; sắp xếp và chuẩn bị chu đáo nội dung, thái độ, hình
thức giao tiếp với đối tác.
 Phong cách tổ chức rất gần gũi với phong cách quan liêu nếu quá
thiên về thiết kế các mối quan hệ mang tính tổ chức cứng nhắc,
nhiều khi sự “ổn định” chỉ mang tính hình thức.
6.3.2 CÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CHỦ YẾU PHONG CÁCH MẠNH DẠN
 Đối nội: các quan hệ trên dưới được xác lập rõ ràng theo ngôi
thứ; nhà quản trị trực tiếp quản trị từng nhân viên; nhà quản trị
ham thích quyền lực và ảnh hưởng mạnh đến nhân viên dưới
quyền, không sợ xung khắc, thích mọi sự phải rõ ràng.
 Đối ngoại: ít tin tưởng vào đối tác, muốn can thiệp sâu vào các
biện pháp mà đối tác đưa ra, rất chú trọng công tác kiểm tra công
tác của đối tác liên quan đến DN.
 Phong cách mạnh dạn rất gần gũi với phong cách độc đoán,
chuyên quyền nếu quá cứng rắn trong thực hiện các quyết định,
không tin vào năng lực nhân viên.
6.3.2 CÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CHỦ YẾU
PHONG CÁCH CỰC ĐẠI CHỦ NGHĨA
 Đối nội: nhà quản trị quan niệm phải đạt được những kết quả
cá nhân càng nổi bật càng tốt; ra lệnh, nắm quyền và thực thi
quyền là hiện tượng thường xảy ra; không sợ bất đồng và khi
có bất đồng thường tìm nguyên nhân thực sự để giải quyết dứt điểm.
 Đối ngoại: thường có đòi hỏi cao ở phía đối tác.
 Phong cách chủ nghĩa cực đại rất gần gũi với phong cách
“không tưởng” nếu luôn quan tâm đến việc phải nhanh chóng
đạt kết quả xuất sắc nào đó.
6.3.2 CÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CHỦ YẾU
PHONG CÁCH TẬP TRUNG CHỈ HUY
 Đối nội: nhà quản trị tập trung quyền lực vào tay mình; luôn có
tác phong sát sao, cẩn thận, có năng lực ra quyết định đúng đắn
và gần như tin tưởng tuyệt đối vào quyết định của mình; luôn tỏ
ra kiên quyết, đưa ra các mệnh lệnh ngắn gọn, rõ ràng và mong
muốn cấp dưới thực hiện đúng ý đồ của mình; đòi hỏi cấp dưới
tính chủ động, sáng tạo trong thực hiện nhiệm vụ.
 Đối ngoại: thường tỏ ra có sức mạnh lôi cuốn người khác theo ý tưởng của mình.
 Phong cách tập trung chỉ huy rất gần gũi với phong cách chuyên quyền.
6.4 NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ Khái niệm
Một số nghệ thuật quản trị chủ yếu
6.4 NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ Khái niệm
Nghệ thuật quản trị là tính linh hoạt, mềm dẻo trong việc
sử dụng các nguyên tắc, công cụ, phương pháp kinh
doanh; tính nhạy cảm trong việc phát hiện và tận dụng
các cơ hội kinh doanh một cách khôn khéo và tài tình
nhằm đạt được mục tiêu đã định với hiệu quả cao nhất.
Thái độ, cách ứng xử
Tính mềm dẻo, linh hoạt
Đạt hiệu quả kinh tế PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO NHẬT BẢN VÀ MỸ NHẬT BẢN MỸ GIÁ TRI
• Nền văn hóa đậm đà bản sắc • Nền văn hóa a đ dạng VĂN HÓA dân tộc • Giá tri cá nhân • Giá trị tập thể
• Nhấn mạnh vào công việc
• Nhấn mạnh sự hòa hợp
chứ không phải mối quan
trong quan hệ giữa con người- hệ con người • Thực d ng, thi ụ ếu kiên
•Đề cao tính đồng thuận, hợp nhẫn
tác, kiên nhẫn, niềm tin, trách
• Cạnh tranh, đối đầu, tranh nhiệm luận GIAO TIẾP
• Giao tiếp phụ thuộc vào bối
• Giao tiếp ít phụ thuộc vào KD cảnh bối cảnh
• Cách nói gián tiếp để duy trì
• Cách nói thẳng, trực tiếp
sự hòa hợp trong mối quan hệ
• Ở DN: bày tỏ quan điểm
•Sẵn sàng gạt lợi ích cá nhân thẳng thắn, ngắn gọn. để duy trì sự hòa hợp
• Luôn đặt lợi ích cá nhân cao nhất
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠONHẬT BẢN VÀ MỸ NHẬT BẢN MỸ Phong cách
• Lãnh đạo đặt trọng tâm vào
• Lãnh đạo đặt trọng tâm lãnh đạo
con người chứ không phải công vào công việc việc
• Lợi ích và nỗ lực cá nhân là
• Duy trì bầu không khí hòa
cơ sở để đạt được thành công thuận tại nơi làm việc
• Lấy kết quả làm việc của
• Sử dụng chuẩn mực văn hóa cá nhân làm trung tâm cho
để quản lý nhân viên và điều quản lý
hành doanh nghiệp. Đánh giá
• Cách thức: Đưa hướng dẫn,
nhân viên dựa trên tinh thần
lắng nghe ý kiến nhân viên, hợp tác
hỗ trợ nhân viên giải quyết
• Sự tử tế, trách nhiệm, đạo đức cv
là thước đo cho mối quan hệ
• Đơn thuần mối quan hệ lãnh đạo và nhân viên LĐ-nvien là theo cv
• Cách thức: Quan tâm đến lợi
ích nhân viên (vật chất và tinh
thần, thông cảm, hỗ trợ nhân viên
• Mong muốn: Lòng trung thành của nhân viên
6.4 NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ
MỘT SỐ NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ CHỦ YẾU
NGHỆ THUẬT TỰ QUẢN TRỊ
NGHỆ THUẬT ỨNG XỬ VỚI CẤP DƯỚI
NGHỆ THUẬT GIAO TIẾP ĐỐI NGOẠI
NGHỆ THUẬT TỰ QUẢN TRỊ
NGHỆ THUẬT TỰ QUẢN TRỊ
Nhà quản trị thành đạt cần có nghệ thuật tự quản trị mình; nghệ
thuật hình thành thói quen, tư chất bao gồm:
 Nghệ thuật hình thành thói quen dám chịu trách nhiệm: Không đổ
lỗi cho hoàn cảnh, có ý chí; cam kết, độc lập trong suy nghĩ và ra quyết định
 Nghệ thuật hình thành thói quen suy nghĩ chín chắn trước khi bắt
đầu công việc: chức năng định hướng (lãnh đạo)
 Nghệ thuật hình thành mong muốn, niềm tin và tính kiên trì
 Nghệ thuật hình thành thói quen đưa cái quan trọng nhất lên trước
 Nghệ thuật hình thành thói quen tự đánh giá năng lực bản thân
HÌNH THÀNH THÓI QUEN DÁM CHỊU TRÁCH NHIỆM  Sự cần thiết
Nếu không có thói quen này, Nhà quản trị rất khó thành công,
vì trong tư tưởng, anh ta đã là người kém ý chí, đổ lỗi cho hoàn
cảnh, luôn trốn tránh trách nhiệm, đổ trách nhiệm cho người khác.  Biểu hiện
 Ý chí kiên trì, độc lập trong công việc, chủ động hành động theo
nguy ên lý cân đối của tính hiệu quả
 Thể hiện ở khả năng cam kết và giữ lời hứa;
 Thói quen này còn biểu hiện phải có tính độc lập trong suy nghĩ và quyết định.  Cách rèn luyện
 Cam kết và giữ đúng cam kết; hứa và giữ lời hứa;
 Rèn luyện tính độc lập trong suy nghĩ và trong quyết định, không
sợ dư luận nếu đã khẳng định quyết định của mình là đúng.
HÌNH THÀNH THÓI QUEN SUY NGHĨ CHÍN CHẮN
TRƯỚC KHI BẮT ĐẦU CÔNG VIỆC  Sự cần thiết
 Mọi diễn biến của quá trình kinh doanh chỉ có thể đạt kết quả như mong
muốn nếu chúng được định hình trước khi xảy ra.
 Trong doanh nghiệp, chức năng định hướng bao giờ cũng là chức năng của người lãnh đạo.  Biểu hiện
 Tự xây dựng và hoàn chỉnh bản triết lý sống của cá nhân;
 Trước khi nói và làm phải suy nghĩ kỹ càng, hình dung được công việc  Cách rèn luyện
 Rèn luyện thói quen chỉ bắt đầu hành động khi đã kết thúc trong suy nghĩ.
Hình thành triết lý sống cho cá nhân;
 Nên xem xét cẩn thận giữa lợi ích, quyền lợi và nghĩa vụ, xem xét tính khả
thi của công việc đối với cá nhân;
 Phải xem xét công việc và xem xét đối tác một cách cẩn thận.
HÌNH THÀNH MONG MUỐN, NIỀM TIN, VÀ TÍNH KIÊN TRÌ  Sự cần thiết
 Mong muốn cụ thể, có cơ sở mới có giá trị; mong muốn là tiền đề để
biến ý chí thành hiện thực;
 Niềm tin là chất xúc tác, là động lực tạo nên mọi sức mạnh, mọi năng lực của con người.  Biểu hiện:
 Nhà quản trị không mong muốn chung chung mà mong muốn rất rõ
ràng, cụ thể, có cơ sở;
 Nhà quản trị không bao giờ được thiếu niềm tin và ý chí. Khi gặp bất
trắc thì Nhà quản trị phải có ý chí để vượt qua.  Cách rèn luyện:
 Tính kiên nhẫn, sự say mê với công việc;
 Phải biết tạo ra niềm tin và duy trì niềm tin đó;
 Biết ước mong, ước mong đó không nên chung chung, dài hạn mà nên cụ thể, ngắn hạn.
HÌNH THÀNH THÓI QUEN ĐƯA VIỆC QUAN TRỌNG NHẤT LÊN TRƯỚC  Sự cần thiết
 Mẫu số chung cho mọi Nhà quản trị thành đạt là biết đưa cái quan trọng lên trước;
 Nhà quản trị biết tổ chức công việc theo thứ tự ưu tiên, biết xây dựng ma
trận ưu tiên cho công việc sẽ:  Biểu hiện
 Không bỏ sót công việc quan trọng;
 Giải phóng NQT khỏi đống công việc bừa bộn; 
Giải phóng NQT khỏi sự căng thẳng về thời gian;
 Giúp NQT luôn làm chủ được tình thế.  Rèn luyện
 Xây dựng ma trận ưu tiên công việc nhằm phân loại và sắp xếp công việc
cần thiết theo các cấp độ quan trọng, không quan trọng, khẩn cấp và không khẩn cấp.
 Sử dụng các nhà quản trị dưới quyền, ủy quyền cho họ giải quyết công việc
MA TRẬN ƯU TIÊN CÔNG VIỆC KHẨN CẤP (1) KHÔNG KHẨN CẤP (2)
1. Diễn biến thị trường ngoài dự kiến;
1. Xem xét các cơ hội kinh doanh mới;
2. Những mất cân đối mới phát sinh;
2. Thiết lập quan hệ bạn hàng; QUAN
3. Các hợp đồng sắp đến hạn thanh
3. Lập kế hoạch (chiến lược); TRỌNG lý… 4. Dự phòng hoạt động; (A)
5. Nghiên cứu kiểu dáng mới của sản phẩm …
1. Họp hành không liên quan trực tiếp 1. Tổ chức hoặc tham gia vào các hoạt KHÔNG đến kinh doanh; động giải trí; QUAN
2. Đọc một vài bản báo cáo không liên 2. Vài cú điện thoại; TRỌNG quan đến kinh doanh;
3. Lập các báo cáo không phải là KD; (B)
3. Tiếp khách không là khách hàng…
4. Các việc sự vụ, lặt vặt…
HÌNH THÀNH THÓI QUEN TỰ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC BẢN THÂN  Sự cần thiết
 Đây là tư chất cần thiết để thành công;
 Trên cơ sở đánh giá đúng năng lực bản thân Nhà quản trị
mới thấy được điểm mạnh, yếu của mình để có thể tiếp tục rèn luyện;
 Giúp Nhà quản trị lựa chọn được phương pháp và phong
cách quản trị thích hợp.  Cách rèn luyện:
 Rèn luyện yếu tố khoa học trong công việc;
 Nhìn nhận những người xung quanh một cách khách quan;
 Nhìn thẳng vào sự thật.
NGHỆ THUẬT ỨNG XỬ VỚI CẤP DƯỚI
Biết quan tâm tới người dưới quyền Hiểu người
Nghệ thuật thưởng phạt
NGHỆ THUẬT GIAO TIẾP ĐỐI NGOẠI
Luôn có thói quen chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi giao tiếp
Hình thành kỹ năng giao tiếp
Nghệ thuật gây thiện cảm trong giao tiếp
Nghệ thuật thuyết phục ĐỀ TÀI THUYẾT TRÌNH
Lựa chọn một nhà quản trị điển hình. Phân
tích kỹ năng quản trị, phong cách quản trị,
nghệ thuật quản trị của Nhà quản trị này.
Đánh giá thành công trong sự nghiệp kinh
doanh của nhà quản trị đó.