Chương 6: Thực thi chiến lược hậu cần môn Quản trị Chuỗi cung ứng | Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội
Chương 6: Thực thi chiến lược hậu cần môn Quản trị Chuỗi cung ứng | Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội. Tài liệu được sưu tầm giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem.
Môn: Quản trị Chuỗi cung ứng (QTCCU) 7 tài liệu
Trường: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội 488 tài liệu
Tác giả:
Preview text:
- 124 -
Quản trị chuỗi cung ứng CHƯƠNG 6 :
THỰC THI CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN Nội Dung:
• Mục đích của chương
• Quan hệ chiến lược đến những quyết định cấp thấp
• Những vùng cho những quyết định trong sự thi hành
• Quản lý sự thay đổi • Tổng quan chương
• Nghiên cứu trường hợp – hành khách luân phiên
• Dự án - cấu trúc của một dây chuyền cung cấp • Câu hỏi thảo luận • Tài liệu tham khảo
Mục đích của chương:
Sau khi học chương này bạn có khả năng về :
• Mô tả những bước tham gia vào thực hiện một chiến lược hậu cần
• Đánh giá những vấn đề của sự thi hành
• Xem xét những quyết định để thực hiện những chiến lược hậu cần
• Nhận ra sự quan trọng của liên tục thay đổi dây chuyền cung cấp
• Bàn luận về quản lý sự thay đổi đặc biệt là nhịp độ của sự thay đổi
I. Quan hệ chiến đến những quyết định cấp thấp
1. Liên kết với quyết định cấp thấp :
Trong chương trước chúng ta thấy việc thiết lập một hậu cần chiến lược . Phần này bao
gồm : những quyết định dài hạn của tổ chức , những chính sách , kế hoạch và quan hệ văn hoá
về hậu cần . Nhà quản lý cấp cao thiết lập hậu cần chiến lược và sau đó những nhà quản lý
còn lại sẽ phải thấy cách mà chiến lược ảnh hưởng đến công việc của họ . Họ phải trả lời
những câu hỏi kiểu như :
- Chiến lược ảnh hưởng như thế nào đến hệ thống ?
- Chúng ta có nên thay đổi nhà kho và hoạt động vận tải không?
- Việc tiến đến lập kế hoạch vào chương trình của chúng ta sẽ thay đổi phải không?
- Cái chúng ta có hoặc chúng ta nhận được , tài nguyên nào là cần thiết hơn ?
- Chúng ta có và chúng ta phải đào tạo , kỹ năng con người nào là cần thiết hơn ?
- Chiến lược sẽ ảnh hưởng như thế nào đến khách hàng hiện tại và kách hàng tiềm năng ?
- Có những sự tác động nào trong sự bổ nhiệm , những phương tiện , tổ chức , kĩ thuật …?
Như bạn có thể thấy ở đây không có những câu hỏi chiến lược nhưng chúng chứa đựng
nhiều quyết định thao tác và chiến thuật chi tiết hơn . Như vậy những chiến lược hậu cần
dẫn dắt đến những quyết định ở mức thấp , chi tiết hơn . Một quyết định chiến lược bán
những sản phẩm thông qua một trang Web dẫn dắt tới quyết định chiến thuật trung hạn về
sự lưu kho ,dầu tư vào cung cấp và chuyên chở , nguyên liệu , tuyển mộ và huấn luyện
môi trường ,khách hàng …
Những quyết định chiến thuật này ,lần lượt , dẫn dắt đến những quyết thao tác ngắn hạn ,
hoạch định tài nguyên , kiểm kê điều khiển , xúc tiến , chuyển chở bằng xe trên các tuyến đường .
Chương 6- Thực thi chiến lược hậu cần - 125 -
Những sự phân biệt giữa chiến lược , chiến thuật và những quyết định thao tác
không thật sự là rõ ràng . Ví dụ như hàng hoá tồn kho là một vấn đề chiến lược cho những
quyết định về việc xây dựng một kho hàng cho hàng hoá hay vận tải trực tiếp đến khách
hàng , vấn đề chiến thuật là khi mà quyết định đầu tư vào kho như thế nào , vấn đề thao
tác là quyết định làm sao để sắp đặt trong tuần này . Dịch vụ khách hàng là một vấn đề
chiến lược : khi nào thiết kế dây chuyền cung cấp , vấn đề chiến thuật ở đây là : khi nào tổ
chức chuyên chở giao hàng , vấn đề thao tác là : khi nào hoạch định giao hàng tiếp theo .
Điều quan trọng là nhận định được chiến lược dẫn dắt những quyết định liên quan tại
những mức khác nhau . Bạn gọi những mức này và vạch ra những ranh giới là một vấn đề của sự tiện lợi .
Khi chúng ta thực hiện một chiến lược hậu cần Có nghĩa là chúng ta vạch ra những
quyết định cấp thấp và biến sự tập trung chung của chiến lược thành những mục tiêu chắc
chắn. Chúng ta thật sự làm điều gì cần thiết để đạt được những mục tiêu cua chiến lược .
Như vậy sự thi hành dẫn dắt chúng ta từ những khát vọng khá mập mờ của chiến lược đến
sự thích thú và xem xét làm sao để chuyển sang thực chất .
Những chiến lược chỉ trở thành hiẹu quả khi mà chúng được thực hiện . Điều này có nghĩa
rằng mục tiêu dài hạn chuyển vào quyết định ở múc thấp và công việc thực hiện để đạt được mục tiêu. 2. TESCO PLC
Trong chương cuối cùng chúng ta thấy được được chiến lược quan trọng hơn hết của
Tesco dựa vào mục đích cốt lõi cảu nó “ Tạo ra giá trị cho những khách hàng , để kiếm được
lòng trung thành suốt đời của ho” Điều này dẫn dắt đến những chính sách giá thấp , sự tăng
trưởng , dịch vụ khách hàng cao và phạm vi sản phẩm ngày càng tăng .
Những chiến lược hậu cần hỗ trợ mục tiêu này thông qua thiết kế và làm việc của
mạng cung cấp . Thực hiện những chiến lược hậu cần có nghĩa là biến những mục tiêu thành
những hoạt động chắc chắn . Những điều đó bao gồm :
• Phối hợp công việc tạo dịch vụ khách hàng tốt hơn
• Cải thiện việc mua – ví dụ như những trung tâm :Hong Kong , Idian , Thailan, và Châu
Au không có những thức ăn mới , đảm bảo cho cạnh tranh giá cả mua những sản phẩm
trên trong chiến lược toàn cầu .
• Cải thiện sự phân phối bao gồm một trạng thái mới của trung tâm ướp lạnh trong
Daventry và một trung tâm cửa hàng tạp hoá trong Thurock.
• Cải thiện việc cung ứng nhà kho - chuyển từ đợt đến sắp xếp liên tục với những ngăn kéo
để gửi những báo cáo hàng ngày về hàng hoá bán , điều này làm cho tính sẵn sàng tăng
1.5% và giảm bớt 10% kho , năng suất tăng một cách đáng kể .
• Định hướng sự phân phối nhanh – Ví dụ đồ uống có khí cácbonat , những kiện hàng đóng
gói trưng bày đầy trên những kệ hàng .
• Cải thiện việc thiết kế cửa hiệu , những cửa hiệu dễ dàng hơn cho cả nhân viên lần khách
hàng sử dụng và xây dựng rẻ hơn.
• Truyền thông không giấy là đáng tin cậy hơn và nhanh hơn những sự gia hàng .
• Một hệ thống kiến thức - quản lý mới trong tất cả các doanh nghiệp trên thế giới , dễ dàng
hơn trong việc cải thiện kiến thức truyền thông và thị phần .
Nguồn : từ báo cáo hàng năm của công ty và trang wed www. tesco.co.uk - 126 -
Quản trị chuỗi cung ứng
a Những khó khăn với sự thi hành
Thật khó để chuyển một chiến lược hậu cần thành quyết định . Đây rõ ràng là thật khi mà
chiến lược hậu cần được thiết kế nghèo nàn , và những nhà quản lý cấp thấp phải dịch những
những khái niệm kiểu như :” Sự lãnh đạo toàn cầu “ vào trong những thao tác thực tế . Ví như
một chiến lược dựa vào dịch vụ khách hàng tốt dường như có thể cảm giác được và có thể
được chuyển thành mục tiêu chuyển giao tất cả sắp xếp trong phạm vi ngày làm việc . Bây giờ
nhũng nhà quản lý sẽ thiết kế những hậu cần chi tiết và đây là nơi mà khó khăn xuất hiện . Nó
có thể khả thi nhưng đòi hỏi ở mức rất cao hay có quá nhiều công sức trên dây chuyền cung cấp
Có hai sự tuỳ chọn ở đây . Trước hết những nhà quản lý có thể nói rằng chiến lược
được thiết kế cẩn thận và mọi người phải làm việc nỗ lực hơn hoặc tìm những cách đổi mới để
đạt những mục đích . Điều này có vẻ như cứng rắn quá nhưng nhà quản lý có thể tin tưởng
rằng những mục đích đòi hỏi cao để kéo căng tổ chức . Thứ hai , nhũng nhà quản lý có thể nói
rằng những khó khăn thực hành qua lớn và có lỗi trong việc đặt ra những mục đích hão
huyền. Điều này gây lo lắng hơn , trong khi nó có nghĩa rằng chiến lược hậu cần được thiết
lập tồi tẹ và lãng phí . Nó cũng gợi ý rằng những người thiết kế không tạo ra một cảnh quan
sáng sủa cho những thao tác.
Điều hiển nhiên chỉ khi thiết kế một hậu cần chiến lược chắc chắn rằng nó được thực
hiện và những kế hoạch dài hạn đó dẫn dắt đến những quyết định thao tác và chiến thuật hiện
thực . Lý tưởng chiến lược cần phải đặt vào những mục đích đòi hỏi cao ( bắt buộc tổ chức
thực hiện tốt) trừ phi khả thi( thật sự được thực hiện). Không may có một vấn đề chung ở đây
, đặc biệt vơi những tổ chức mà sự phân cấp cứng nhắt . Một nhóm những nhà quản lý cấp
cao thiết kế những chiến lược trong khi một nhóm những nhà quản lý trẻ hơn thực hiện
chúng. Hai nhóm có những mục đích , thông tin , sự từng trãi và kĩ năng khác nhau. Thậm chí
với truyền thông tốt những nhà quản lý cấp cao điều khiển từ xa nhũng thao tác họ nhìn thấy
tỷ lệ tài chính ít có ý tưởng làm thế nào những hậu cần được thực hiện . Mặt khác những
người làm việc với những thao tác chi tiết hằng ngày có ít thời gian cho ý kiến tập thể .
Những mục đích cao ngất như “ công nhận những nhà lãnh đạo “ là không thích hợp với
những người phối hợp để làm một sự phân phối quá chậm .
Danh sách sau đây cho thấy một vài vấn đề chung khi mà thực hiện hậu cần chiến lược:
• Những người thiết kế chiến lược không có tách nhiệm với sự thi hành của họ
• Những chiến lược được thiết kế tồi tệ có lẽ sai mục đích hoặc tiêu điểm
• Không thể đạt được hoặc rất khó để thực hiện chúng đúng mức.
• Chúng không cho đủ những thao tác thực tế ,có lẽ bởi vì không có sự thảo luận rộng.
• Chúng quá tham vọng hoặc không thể thực hiện bằng cách nào đó.
• Chúng lờ đi những nhân tố chìa khoá hoặc nhấn mạnh vào những đặc điểm sai.
• Chỉ chi trả cho dịch vụ trả lời để hỗ trợ cho chiến lược
• Sốt sắng cho những chiến lược suy sụp trong cả thời gian.
Một lỗi chung gây nhạc nhiên là thiết kế chiến lược sau đó mới nghĩ về việc thực hiện nó.
Cách hiển nhiên để tránh điều này là nghĩ về sự thi hành trong suốt quá trình thiết kế và luôn
luôn xem xét thực hành ảnh hưởng đến những chính sách nào. Cần thiết phải mở rộng sự
tham gia trong thiết kế cách thức , đặc điểm những rắc rối nhất với sự thi hành. Vài nhân tố
giúp sắp đặt một chiến lược có thể được sử dụng:
• Một cấu trúc tổ chức linh hoạt và cho phép sáng kiến
Chương 6- Thực thi chiến lược hậu cần - 127 -
• Những thủ tục cách thức để chuyển chiến lược thành những quyết định ở mức thấp
• Những hệ thống hiệu quả để phân phối nhũng quyết định quản lý thông tin và hỗ trợ
• Mở rộng truyền thông và động viên sự trao đổi ý tưởng tự do.
• Công nhận những chiến lược không cố định , nhưng tiếp tục tiến triển trong thời gian
• Những hệ thống điều khiển để theo dõi tiến triển
• Thuyết phục mọi người chiến lược có lợi và vì vậy mà họ có quyết tâm thực hiện phần
việc của hộ trong sự thi hành
• Phát triển một văn hoá tổ chức hỗ trợ chiến lược
II. Phạm vi ra quyết định trong việc thực hiện
1. Các kiểu ra quyết định
Khi xem xét việc thực hiện, đó là điều thuận lợi để diễn tả 2 mô hình chiến lược ra quyết định.
Kiểu thứ nhất là bày tỏ các nguyên tắc khi chúng ta làm việc, và kiểu thứ hai là đưa ra cách
thức tổ chức đạt được các nguyên tắc. Vì thế việc nhanh chóng thỏa mãn những cấp độ nhu
cầu của khách hàng đó là là một nguyên tắc cái mà tổ chức đang thực hiện, trong khi “ sự xây
dựng những cửa hàng ngay bên cạnh khách hàng” điều đó nghĩa là đang thực hiện việc thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng . Tất cả các quyết định đều mang tính chiến lược, vì chúng rõ
ràng có những kết quả về lâu dài. Tuy nhiên, kiểu thứ nhất quan tâm nhiều đến mục đích và
các kế hoạch, còn kiểu thứ hai lại quan tâm nhiều về tính thực tiễn và việc thực hiện. Trong
chương này, chúng ta sẽ xem xét tính thực tiễn của việc thực hiện các kế hoạch.(như sự mô tả ở hình 4.1) Theo quan
điểm truyền thống của Ballou, ông cho rằng khi tiến hành việc thực thi của
một chiến lược, chúng ta cần tập trung vào 4 khu vực: dịch vụ khách hàng, xác định điều kiện
thuận lợi, nắm vững các chính sách của chính phủ, và sự vận chuyển. Quan điểm này còn hạn
chế, vì nó chỉ xem xét một phần chức năng của hậu cần. Quan điểm tổng quát hơn được đưa
ra bởi Helming và Zonnenberg, họ đã đưa ra những nguyên tắc ở trong 5 khu vực: hình dạng
của chuỗi cung ứng, khả năng thực hiện, chiến lược quan hệ, tổ chức và vận dụng công nghệ
thông tin. Họ cũng nhấn mạnh thông qua câu nói” các công ty đã dồn tiền bạc và nhân lực vào
việc xây dựng cơ sở hạ tầng của chuỗi cung ứng, chỉ duy nhất một điều là họ quên đi mục tiêu
của họ về chiến lược của chuỗi cung ứng”.
Một sự xem xét rộng hơn về việc thực hiện được cho rằng chúng ta nên xem xét
những nguyên tắc trong mọi điều kiện của hậu cần từ việc thu thập cho đến sự phân phối cuối
cùng. Chúng ta sẽ xem xét những nguyên tắc trong vài chương tới. Ở đây, mặc dù chúng ta sẽ
xem xét về những sự riêng biệt để đặt toàn bộ cấu trúc cho chuỗi chung ứng. Trong thực tế,
chúng ta sẽ xem xét đến vị trí của các điều kiện thuận lợi, quyền sở hữu, outscourcing, khả
năng thực hiện và năng suất.
2. Cấu trúc chuỗi cung ứng:
Từ quan điểm của một tổ chức, chuỗi cung ứng cho một sản phẩm gồm có nhiều cấp
bậc cho nhà cung cấp, từ việc cung cấp nguyên vật liệu cho qua trình đầu vào cho đến sản
xuất, rồi sau đó đến hệ thống cấp bậc người tiêu dung và trở lại cung cấp nguyên liệu đến
khách hàng cuối cùng.(hình 4.2) Trong
thực tế có rất nhiều sự biến động trong những mô hình cơ bản này. Một vài
chuỗi cung ứng có nhiều cấp bậc cho khách hàng và cho cả những nhà phân phối, trong khi
mặt khác có nhiều chuỗi lại có sự lưu thông nguyên liệu đơn giản, trong khi đó có những
chuỗi khác thì có hệ thống rắc rối và phức tạp. Các loại sản phẩm khác nhau rõ rang cần cho - 128 -
Quản trị chuỗi cung ứng
những cấu trúc khác nhau trong chuỗi cung ứng của chúng, cát xây dựng cần một chuỗi cung
ứng khác xa so với chuỗi của DVD players. Các nhân tố quan trọng là giá trị của sản phẩm,
trọng tải, khả năng bảo quản, tính sẵn có, lợi nhuần và …. Cát thì có giá trị nhỏ, khó vận
chuyển, và luôn luôn sẵn sàng để cung ứng, nên tốt nhất trong dây chuyền phân phối nhà cung
cấp càng gần khách hàng cuối cùng càng tốt. DVD player thì nhỏ, có giá trị cao và được làm
trong một số nhà máy chuyên biệt vì thế chúng có dây chuyền phân phối dài hơn.
Những chiến lược khác nhau cũng dẫn đến các chuỗi cung ứng khác nhau, vì thế một
công ty cần tập trung vào sự nhanh chóng trong phân phối điều này sẽ xây dựng một chuỗi
khác tập trung vào việc hạ thấp chi phí. Những nhân tố này cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của
chuỗi cung ứng là: yêu cầu của khách hàng, xu hướng chung của nền kinh tế, sự sẵn sàng của
dịch vụ hậu cần, yếu tố văn hóa, tốc độ đổi mới, sự cạnh tranh, thị trường, sự sắp xếp về tài chính.
Tổ chức nên xem xét đến tất cả các nhân tố, và sau đó thiết kế một cấu trúc phù hợp
cho chuỗi cung ứng của họ. Nói cách khác chúng quyết định đến kiểu của hình thức trung
gian, số lượng của hình thức trung gian, cách sắp xếp nhà kho, work done trong trung tâm hậu
cần, dịch vụ khách hàng tại mỗi trung tâm, cách thức vận chuyển, tốc độ phân phối và…. Có
lẽ câu hỏi chìa khóa liên quan đến chiều dài và chiều rộng của chuỗi cung ứng.(hình 4.3)
Chiều dài chuỗi cung cấp là số lượng của các cấp bậc hoặc các hình thức trung gian
như thế nguyên liệu lưu thông xuyên suốt giữa nguồn và nơi đi tới, chúng tôi có thể nghĩ về
chuỗi cung ứng trong giới hạn của nhà phân phối, những nhà buôn bán, nhà bán lẻ. Trong
thực tế, một vài chuỗi cung ứng thì ngắn hơn this when, ví dụ những nhà sản xuất bán trực
tiếp sản phẩm của mình đến những khách hàng cuối cùng. Mặt khác, chuỗi cung ứng thường
dài hơn với nhiều hình thức trung gian, có lẽ bao gồm vài giai đoạn của việc sản xuất, mỗi
giai đoạn lại liên kết xuyên suốt với các hình thức trung gian. Tương tự, người xuất khẩu có
thể sử dụng một chuỗi gồm các trung tâm hậu cần, thực hiện vận chuyển, những nhà đại lý để
chuyển nguyên liệu xuyên suốt qua nhiều phần khác nhau trong suốt quãng đường của chúng.
Độ rộng của chuỗi cung ứng là số lượng các tuyến đường song song để nguyên liệu có
thể lưu thông xuyên suốt. Bạn có thể tưởng tượng điều này trong những giới hạn về số lượng
các tuyến đường vận chuyển hàng hóa ra ngoài đến với những khách hàng cuối cùng.
Cadbury;s có một chuỗi cung ứng rộng, điều này nghĩa là với việc bạn có thể mua sô-cô-la
của họ tại bất kỳ đại lý nào vì họ có hệ thống đại lý phân phối khổng lồ. Thornton lại có một
chuỗi cung ứng hẹp hơn, và phần lớn sô-cô-la của họ bán tại những đại lý của chính họ,
Pigalle et Fills có một chuỗi cung ứng rất hẹp, và chúng chỉ bán sô-cô-la tại 2 cửa hàng ở Belgium.
Sự lựa chọn tốt nhất về độ dài và chiều rộng của chuỗi cung ứng phụ thuộc vào nhiều
nhân tố, với 3 nhân tố quan trọng nhất là giá trị thực của quyền lực cái mà một tổ chức muốn
nhiều hơn ở hình thức hậu cần, chất lượng của dịch vụ khách hàng và chi phí, một nhà sản
xuất phân phối trực tiếp đến khách hàng thì có một chuỗi cung ứng ngắn và hẹp. Điều này
mang lại dịch vụ khách hàng tốt hơn nhưng chí phí lại tăng và làm giảm đi quyền lực của nhà
sản xuất. Xây dựng một chuỗi cung ứng dài và hẹp có thể dùng nhiều hình thức trung gian
nhằm giảm chi phí, nhưng nhà sản xuất dần mất đi quyền lực và dịch vụ khách hàng không
được cải tiến. Xây dựng một chuỗi cung ứng cả về chiều dài và rộng có thể loại bỏ phần lớn
quyền lực của nhà sản xuất, nhưng khách hàng nhận được sự phục vụ tốt.
Chúng ta có thể minh họa vài chọn lựa cho chuỗi cung ứng với một sản phẩm cơ bản,
như giày. Hình vẽ 4.4 mang lại một cái nhìn) đơn giản về sự lựa chọn, sự kiêu ngạo đó là điều
khách hàng cuối cùng khi đưa ra yêu cầu thường gặp phải từ việc bán hàng hoặc những đại
lý(sự riêng biệt của tiệm giày, đại lý lớn, đại lý nhỏ, đại lý tổng hợp, sau đó chúng ta có thể
thêm vào một số loại nhà đại lý, như câu lạc bộ mua sắm, cửa hàng bán với giá thấp hơn, các
nhà kho bán lẻ, và bán tới tận cửa từng nhà từng gia đình. Chúng ta cũng có thể them vào
Chương 6- Thực thi chiến lược hậu cần - 129 -
nhiều loại hình thức trung gian như nhà sản xuất với vai trò của người bán, retailers’
wholesalers, nhóm mua, những nhà đại lý, những nhà mua giới, những sự hợp tác, và …. Sau
đó có các dịch vụ chuyên biệt như vận chuyển nhà kho, tài chính, nhà chuyển tiếp vận
chuyển bằng đường thủy), và …. Cả bức tranh) nhanh chóng trở nên rất phức tạp.
Một chuỗi các phân tích có thể giúp nhà quản lý với việc thiết kế chuỗi cung ứng. Một
sự đánh giá rõ rang bao gồm cả chi phí của việc phân phối đến khách hàng cuối cùng, và thời
gian cần thiết thỏa mãn một đơn hàng. Chúng có thể bao gồm ít hơn những nhân tố hữu hình,
như là hiệu quả của chuỗi cung cấp hoặc sự hài long của khách hàng. Thật không may, không
có một giải pháp tốt nhất và cuối cùng họ phải chọn lựa một sự thỏa hiệp để đi đến môt sự
thân thiết nhằm đạt được mục đích của chiến lược hậu cần. Một sự định hướng rõ ràng, mặc
dù, hướng đến những chuỗi cung ứng ngắn hạn. Mọi loại kiểu chức đều nhận thấy rằng họ có
thể hạ tháp chi phí và tăng dịch vụ khách hàng bằng cách phân phối nguyên liệu nhanh chóng
thông qua một chuỗi cung ứng ngắn. Điều này thường có nghĩa là loại bỏ bớt các tầng của
những hình thức trung gian, và tập trung hình thức hậu cần trong một số điều kiện thuận lợi.
Nhà sản xuất ngày càng tăng số lượng trực tiếp những khách hàng cuối cùng của họ, loại bỏ
nhiều cấp bậc truyền thống của hình thức trung gian. Sứ mệnh Chiến lược tổng quát Chiến lược kinh doanh Chiến lược hậu cần Sứ mệnh hậu cần
Quyết định về yếu tố cơ bản
Quyết định về sự thực Hình 4.1 hiện Chiến thuật hậu cần Quá trình hoạt động hậu cần - 130 -
Quản trị chuỗi cung ứng Nhà phân Nhà phân Nhà phân Tổ chức Khách Khách Khách phối cấp 3 phối cấp 2 phối cấp 1 hàng thứ 1 hàng thứ 2 hàng thứ 3 Quá trình hoạt động của tổ chức Hình 4.2
Nhà phân phối đầu tiên
(b) Một phần của chuỗi cung
cấp dài và hẹp cho doanh nghiệp dược
Chương 6- Thực thi chiến lược hậu cần - 131 -
(a)Chuỗi cung cấp ngắn và Nguồn rộ ng cho công nghiệp cát Khách hàng 1 Khách hàng 2 Khách hàng 3 Nhà phân phối đầu tiên
(b) Một phần của chuỗi cung cấ p dài và hẹp cho doanh nghiệp dược Bộ phận ghi điểm Nhà sản xuất Nhà kho Người xuất khẩu
Người tiên phong trên thế giới Sự liên kết các nhà kho Nhà phân phối quốc tế Trung tâm hậu cần quốc gia - 132 -
Quản trị chuỗi cung ứng Nhà sản xuất Sự nhập khẩu Trung tâm hậu cần Bán trong nước Xuất khẩu Người phân phối Người bán Người bán trực tiếp Qua Qua Cửa hàng thư trang của nhà điện tử Web Nhữ máy ng Những Siêu thị Đại lý Hiệu giày Người bán ngườ i người quần áo cao cấp lẻ hỗn hợp bán lẽ bán lẻ lớn nhỏ
Công cộng Các tổ chức Nhà máy
Sự dịch chuyển tự do của các nguyên liên hiệu ở liên hiệp Châu Âu có nghĩa rằng các
công ty có thể thay thế các kho hàng quốc gia bằng một trung tâm vận chuyển Châu Âu đơn
lẻ. Tương tự, hiệu quả chuyên chở trong phạm vi Hoa Kỳ cho phép các công ty làm việc từ một công ty chính.
3. Vị trí của cơ sở vật chất
Cấu trúc của chuỗi cung ứng tập hợp một số người tham gia, bao gồm những ngưòi bán sĩ,
các nhà kho, trung tâm vận chuyển… Vấn đề tiếp theo là vị trí tốt nhất cho tất cả chúng.
Vị trí tốt nhất cho những cơ sở vật chất này phụ thuộc vào nhiều nhân tố. Ví dụ, một kho
hàng có thể ở gần nhà máy, khách hàng, nơi vận chuyển hoặc khu vực phát triển rộng lớn. Vị
trí rõ ràng có một tác động rõ ràng trong việc thực hiện công việc hậu cần. Nếu một tổ chức
muốn giao hàng nhanh nó sẽ sử dụng các kho hàng địa phương mà về mặt vật lý thì gần các
khách hàng cuối cùng; nếu muốn chi phí thấp, tổ chức sẽ tập trung các nhà kho chắc chắn
cách xa khách hàng thành nhà kho lớn; nếu muốn nhập khẩu và xuẩt khẩu nhiều nguyên liệu
thì nó có thể sự dụng các nhà kho gần các bến cảng hoặc các nhà ga cuối cùng; nếu nó sản
xuất hàng hoá thì nó sẽ cần một nhà kho ở gần nhà máy để cất giữ các sản phẩm đã hoàn thành.
Vấn đề vị trí cần phải được xử lí cẩn thận, vì chúng có tác động đáng kể trong một thời
gian lâu dài. Mỗi lân một cơ sở hoat động thì thật khó để đóng cửa hoặc di chuyển chúng. Thế
nhưng, một điểm quan trọng là vị trí không phải là môt quyết định biệt lập. Nó dẫn đến một
loạt các quyết định liên quan đến công việc được làm ở mỗi vị trí, quy mô của các cơ sở vật
chất, trình độ công nghệ được sử dụng , sự sắp đặt các nguồn lực, khách hàng được phục vụ ở
mỗi vị trí. Chúng ta có thể xem xét vấn đề vị trí một cách chi tiết hơn ở chương 5.
Chương 6- Thực thi chiến lược hậu cần - 133 -
4. Quyền sở hữu và các nguồn lực bên ngoài
Ở chương 2 chúng ta đã chỉ ra rằng một tổ chức không sở hữu một chuỗi cung ứng để
nhận những lợi ích từ sự hợp nhất. Nhà cung cấp và khách hàng có thể nhận được lợi ích bằng
việc làm việc cùng nhau, điển hình là trong chiến lược liên minh. Chúng ta đã tập trung vào
mối quan hệ đối tác giữa nhà cung cấp và khách hàng, vì những thứ này dễ liên tưởng đến
nhất chúng có đa số các hiệu ứng trên chuỗi cung ứng. Tuy nhiên một sự sắp đặt tương tự có
thể bao trùm lĩnh vực dịch vụ, như việc cung cấp điện, dịch vụ ngân hàng hoăc quét dọn văn
phòng. Một dạng chung của mối quan hệ đối tác vận chuyển là có một công ty chuyên dụng
trông coi tất cả công việc chuyên chở của một tổ chức. Sự sắp xếp này có một lợi thế về hiệu
quả vì có một chuyên gia đầy kinh nghiệm trông coi công việc chuyên chở trong khi tổ chức
có thể tập trung vào các thao tác cốt lõi của nó. Nhưng tại sao phải dừng lại ở khâu chuyên
chở? Một tổ chức có thể thiết lập mối quan hệ đối tác với các công ty chuyên trông coi việc
xếp hàng, mua sắm nguyên vật liệu, tiêu dùng nguyên vật liệu và chức năng vận chuyển. Khi
một công ty dùng một công ty khác để quản lý việc vận chuyển của nó thì nó được gọi là đối
tác thứ ba hay hợp đồng vận chuyển
Phía sau cuốn sách này chúng ta có thể thấy những cách sắp xếp hàng (chương 8) và vận
chuyển (chương 11). Tuy nhiên việc sử dụng đối tác vận chuyển thứ ba là một kiểu đặc biệt
của quyết định “làm hoặc mua”. Đôi khi tốt hơn hết là giữ việc vận chuyển trong phạm vi tổ
chức nhưng tại một thời điểm khác thì tốt hơn hết lại là sử dụng một chuyên gia. Rowley đã
tổng kết những lợi ích bằng việc nói rằng “ Kết quả của việc sử dụng thành công các nguồn
lực bên ngoài là cải tiến dịch vụ, giảm giá và nâng cao chất lượng. Một danh sách các lợi ích đầy tiềm năng gồm:
- Chi phí cố định thấp hơn đối với những khách hang chỉ trả tiền cho những dịch vụ mà họ sử dụng.
- Những chuyên gia cung cấp có sự thành thạo và sử dụng hệ thống tốt nhất
- Nhà cung cấp có thể kết hợp làm việc với một số khách hàng để làm giảm chi phí sản xuất.
- Có sự đảm bảo cao, tán thành và các cấp độ trong việc phục vụ khách hàng
- Có khả năng linh hoạt, phân phát có hiệu quả trong việc tăng giảm nhu cầu
- Giảm rui ro trong việc biến đổi nhu cầu.
- Gia tăng các tin tức địa lý và kiến thức địa phương
- Là cách thuận tiện để thâm nhập thị trường mới
Tuy nhiên cũng có những bất lợi được đặt ra để chống lại điều này, như giảm sự kiểm
soát, không có đủ khả năng đối phó với các tình huống bất thường, các thông tin rất phức tạp,
các mục tiêu đối lập, giảm sự kiểm soát thông qua giá… Tuy nhiên các ưu điểm của đối tác
thứ ba đang trở nên chắc chắn với ngày càng nhiều tổ chức chuyển dịch theo hưóng này.
Những cuộc khảo sát ước lượng giá trị của thị trường vận chuyển Châu Âu đạt trên 150 tỉ đô
la, với các hợp đồng chuyển vận ước tính đạt 40 tỉ đô la, tăng 8%/ năm.
Các hợp đồng vận chuyển ở Châu Âu
Hợp đồng vận chuyển là ngành kinh doanh lớn ở Châu Âu. Dữ liệu máy tính đánh giá tổng
chi phí của ngành vận chuyển là 150 tỉ đô la vào năm 1999, với 26% là của những đối tác
cung cấp thứ ba. Năm 2003, tỉ lệ các doanh nghiệp này sẽ cao hơn 30% - thị trường tăng từ 38 tỉ lên 57 tỉ đô la. - 134 -
Quản trị chuỗi cung ứng
Đức là thị trường lớn nhất Châu Âu của dịch vụ chuyển vận (28% của tổng số), tiếp theo là
Pháp (20%) và Vương quốc Anh (17%). Bởi vì mỗi nền kinh tế phát triển khác nhau, và vì sự
khác nhau trong yêu cầu chuyển vận nên việc sử dụng đối tác thứ ba có sự thay đổi khá rộng.
Ở Vương quốc Anh gần như 40% công việc chuyển vận là được kí hợp đồng, trong khi ở Hy
Lạp thì con số này là gần 12%. Nếu bạn muốn nhân lên quy mô thị trường chuyển vận bằng tỉ
lệ các nguồn lực bên ngoài thì bạn thấy ràng Đức, Pháp, và Vương quốc Anh mỗi nước dùng
10 tỉ đô la một năm cho các hãng chuyển vận thứ ba. Chúng còn tiếp tục phát triển 8%/năm,
nhưng sự phát triển này sẽ nhanh hơn tại Ý và Tây Ban Nha nơi hiện có một thị vận chuyển
rộng lớn, nhưng các nguồn lực bên ngoài tương đối thấp.
Hai vấn đề chính cần đối mặt trong hợp đồng chuyển vận là việc củng có nền tảng vào một
vài công ty lớn và sự bành trướng về mặt địa lý của các công ty này. Liên hiệp Châu Âu đã
khuyến khích thương mại thông qua thị trường một thống nhất và các công ty vận chuyển lớn
hơn đang nổi bật lên trong việc phục vụ cả thị trường. Một vài công ty trong số những công ty
này đang trải rộng hoạt động của mình một cách có tổ chức, nhưng đang tìm kiếm sự liên
doanh, và các chiến lược liên kết với các công ty vận chuyển khác.
5. Khả năng hoạt động
Khả năng hoạt động là những hoạt động liên quan đến chuỗi cung ứng cho phép nó làm
việc hiệu quả . Ví dụ, chúng ta có thể nói rằng việc xử lí những thông tin đáng tin cậy là khả
năng làm việc cho phép các công ty vận chuyển thực hiện chức năng một cách đúng đắn.
Sau khi một tổ chức thiết kế dây chuyền chuỗi cung ứng của nó và tìm ra vị trí tốt nhát
cho từng cơ sở của nó, có nhiều cách để quản lý nguồn nguyên liệu thông qua dây chuyền. Có
thể dùng phương pháp JIT để giảm các nhà kho, EDI liên kết với các đối tác khác hoặc mua
hàng hoá qua các website. Đây không phải là những hoạt động tất yếu hoặc không được xem
là các hoạt động cốt lõi. Tuy nhiên chúng đảm bảo nguồn nguyên liệu để chuỗi cung ứng làm
việc theo kế hoạch đã đề ra. Tại một công ty xe buýt, việc bảo trì xe không góp phần trực tiếp
vào việc di chuyển khách nhưng nó là khả năng hoạt động giúp các công ty làm việc hết mức.
Ý tưởng của khả năng hoạt động như một người ủng hộ cho việc vận chuyển có thể rất
quan trọng. Nếu nhìn vào một loạt các tổ chức cùng kinh doanh một ngành, thì có vẻ như họ
có cách tiển triển và cấu trúc chuỗi cung ứng tương tự nhau. Đa số những người chưng cất
rượu Whisky hoặc sản xuất thuốc tẩy có chuỗi cung ứng với hình dạng tương tự nhau. Vì vậy,
họ không thể cạnh tranh bằng việc có chuỗi cung ứng tốt hơn, nhưng họ có thể sử dụng khả
năng hoạt động của mình dể tạo ra lợi thế so sánh. Những thứ này cho phép có những khác
biệt trong phương pháp và thủ tục cải thiện thành tích. 6. Công suất
Công suất của một chuỗi cung ứng là số lượng lớn nhất các nguyên liệu có thể chảy ra
trong một thời gian đã cho. Một xe tải có thể chứa 25 tấn trong suốt cuộc hành trình của nó,
trong khi một máy bay có thể chứa 450 hành khách trong 1 chuyến bay, 1 nhà kho có thể dỡ
hàng của 210 xe tải một tuần, hoặc một cửa hàng bán lẻ có thể phục vụ 120 khách hàng mỗi
giờ. Không phải tất cả các bộ phận của một chuỗi đều có công suất như nhau, vì vậy công suất
của toàn bộ chuỗi cung ứng là tập hợp tất cả các bộ phận có năng suất nhỏ nhất. Nó thiết lập
nên cổ chai. Nếu tất cả việc buôn bán đều hình thành nút cổ chai với công suất 200 sản phẩm
một giờ, việc này đặt ra công suất của toàn chuỗi cung ứng - mặc dù các bộ phận khác có
công suất cao hơn (hình 4.5). Cách duy nhất tăng công suất của chuỗi cung ứng là tăng năng
suất của nút cổ chai; thêm nhiều nguồn lực ở những nơi không có hiệu quả, nó chỉ tăng số
lượng các cơ sở vật chất dự phòng giảm sự sử dụng. Điều này có vẻ là một điểm rõ ràng,
nhưng bạn thường có thể thấy các công ty sử dụng tiền trong nhiều mảng không đúng, ví dụ
Chương 6- Thực thi chiến lược hậu cần - 135 -
như một hãng hàng không mua nhiều máy bay trong khi số hành khách đã được giới hạn và
bởi vị trí hạ cánh của nó tại một sân bay.
Để có một dòng nguyên liệu trôi chảy thông qua chuỗi cung ứng, chúng ta phải chắc chắn
rằng mỗi một bộ phận đều có một công suất thích hợp. Điều này có nghĩa là năng suất toàn bộ
phù hợp với toàn bộ yêu cầu, và năng suất của mỗi bộ phận phù hợp với nó, vì vậy không có
sự giới hạn các nút cổ chai. Chúng ta có thể xem xét vấn đề kế hoạch của năng suất trong chương 6. Ralston Energy System
Ralston Energy System s.r.o (RES) làm việc tại Cộng hoà Czech như một chi nhánh của
Eveready Battery Company (EBC). EBC có nhiều nhà máy chế tạo máy bay ở Mỹ, Châu Âu
và Châu Á , và có các chi nhánh phân phối ở hầu hết các quốc gia trên thế giới. Những sản
phẩm chính của nó đang dẫn dắt các nhãn hiệu trong lĩnh vực pin và đèn pin.
Cho đến năm 1998, RES quản lý hai kho hàng trong phạm vi Cộng hoà Czech (biểu đồ hình
4.6). Đầu tiên là một kho hàng dùng để cất giữ nguồn nguyên liệu nhập khẩu. Một phần của
số nguyên liệu này được chuyển tới RES chủ yếu là ỏ Tiệp Khắc, trong khi phần khác thì
được xuất khẩu tới các nước khác. Kho hàng này cách Praha 50 km và được quản lý bởi một
công ty vận chuyển chuyên dụng quốc tế. Kho hàng thứ hai là “kho hàng bán” được quản lý
bởi RES về vị trí của chính nó. Nó tổ chức việc phân phối các sản phẩm làm tại Praha, và
dành một phần cho thị trường nội địa, hoặc xuẩt khẩu. Việc chuyên chở trong địa phương từ
kho hàng bán được tổ chức bởi một công ty nội địa phục vụ tốt và linh hoạt.
Liên quan đến hoạt động xuất khẩu và nhập khẩu.Kho hàng những hàng bán là khoảng 3 lần kích thước kho hàng.
Kết cấu này có một số điểm yếu sau :
Các kho hàng kinh doanh đã được thuê bởi công ty mà cách đây 2 năm đã trở thành đối thr
cạnh tranh của RES. Công ty đã không thấy được nó thích hợp để lưu trữ những thành phẩm ở
cơ sở vật chất của các đối thủ cạnh tranh.
Các kho hàng kinh doanh đã trở nên quá nhỏ và RES đã phải dự trữ những thành phẩm trong nhà xưởng.
Các kho hàng kinh doanh có sự sắp xếp nghèo nàn cho việc chất hàng và dở hàng xuống xe
tải,điều đó đã làm tăng thời gian cần thiết.
Tất cả hàng nhập khẩu vào cộng hòa Sec đã được gửi đến kho hàng và sau đó được vận
chuyển hằng tuần đến nhà xưởng.
Những nhà phân phối địa phương đòi giá cao cho mỗi lần giao hàng. RES
đã tìm kiếm giải pháp để phát triển sự vận hành và giải quyết các vấn đề của
họ.Giải pháp của họ là tận dụng nguồn lực bên ngoài như là một đối tác thứ ba. Họ điều đình
một thỏa thuận để chạy kho hàng xây với nhau với một thao tác viên mới, người mà cùng láy
qua phân phối từ những kho hàng. RES có hiệu quả khi đóng kho hàng những hàng bán của
nó và di chuyển những hoạt động này tới thao tác viên mới.Có nhiều vấn đề khác nhau, cả sự
gián đoạn khoảng 8 tháng và sau đó mọi thứ được sắp xếp lại theo trình tự và có nhiều tiến
triển.Dịch vụ mới đã đem đến nhiều lợi ích :
Không gian kho hàng linh động;RES đã bành trướng sang Ucraina, và hoạt động mới này
đã có thể giải quyết nhiều yêu cầu. - 136 -
Quản trị chuỗi cung ứng
Chi phí kho hàng có thể thay đổi được- dựa trên khối lượng dự trữ và chế biến thực tế mà
không phát sinh chi phí cố định.
Chi phí phân phối có thể thay đổi được- dựa trên số lần di chuyển.
Tăng chất lượng phục vụ với những phương pháp và thủ tục mới.
Liên kết các công đoạn thành một quy trình hoạt động như dán nhãn,trưng bày dây chuyền
kỹ thuật,chuẩn bị quảng cáo…
Tiết kiệm tổng chi phí quản lý kho hàng.
Kéo dài thời gian mở cửa từ 7h đến 19h.
Loại bỏ xung đột của sự quan tâm với kho hàng của đối thủ.
Quản lý cung cấp từ xa ở Slovenia từ cùng một cơ sở vật chất.
Sự di chuyển xảy ra mà không có bất kỳ những sự tan rã nào tới dịch vụ.Một lần một
tuần ,hai phần ba kho được chuyển đến kho hàng mới trrong khi vẫn bố trí nhân viên không
ngừng làm việc từ kho còn lại.Tuần tiếp theo, nhân viên được chuyển đến và bắt đầu làm việc
ở kho hàng mới,ở đó họ được theo dõi bởi một phần ba kho.Toàn bộ sự di chuyển mất khoảng
2 năm lập kế hoạch và thực hiện.
III. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
Thay đổi là điều không thể tránh khỏi.
Sự thiết kế chiến lược hậu cần dựa trên nền tảng của môi trường các nhân tố bên trong
và bên ngoài. Không may lại có những thay đổi bất biến.Bên trong tổ chức có những sự thay
đổi như nhân viên, mục tiêu,sản phẩm,kế hoạch,chế biến,chi phí, khách hàng, nhà cung
ứng…bên ngoài tổ chức phải đối phó với sự thay đổi của khách hàng ,thị trường,điều kiện
kinh tế,đối thủ cạnh tranh, công nghệ..Kết quả của sự thay đổi không ngừng này là chiến lược
hậu cần được cải tiến theo thời gian.Những nhà quản trị không thể thiết kế một chiến lược và
sau đó chỉ làm việc trên sụ vận hành của nó.Chúng cũng phải tiếp tục được điều chỉnh.
Trong khi chiến lược tiến triển, những thao tác của toàn bộ sự vận hành phải tiếp tục
điều chỉnh và di chuyển. Những phương pháp mới ảnh hưởng đến mọi người. Không
may,điều này tạo ra một vấn đề, hầu hết chúng ta không thật sự thích thay đổi.Chúng ta có thể
đòi hỏi tới sự thay đổi,trong khi nó dừng chúng ta từ việc ứ đọng và tạo ra sự buồn chán.Tuy
nhiên ,sự thật là những thay đổi đó đòi hỏi nhiêù sự cố gắng, kích thích chúng ta hủy bỏ
những thao tác cũ và thông thường,để học những kỹ năng mới, những cách làm mới,những
thủ tục mới và hình thành những mối quan hệ mới.Sự thay đổi đưa chúng ta từ một tương lai
có thể đoán trước đến với sự không chắc chắn và mạo hiểm.
Nhiều tổ chức thích sự bảo thủ của các phương thức cũ hơn.Nhưng không may,điều
này lại cho phép những đối thủ cạnh tranh linh hoạt hơn có được lợi thế và tất yếu thành tích
của họ bị giảm sút. Một vài tổ chức không phải đang thay đổi mà đương đầu với hoàn cảnh mới thì :
Kinh doanh giảm,bị chia sẻ thị trường trong khi những sản phẩm cũ lại bị qua mặt bởi các đối thủ cạnh tranh.
Có nhiều sự than phiền từ khách hàng,đặc biệt là về chất lượng và thời gian giao hàng.
Sự tín nhiệm của khách hàng ít đi,đặc biệt là những hợp đồng dài hạn.
Thái độ và thao tác lỗi thời.
Quan hệ công nghiệp nghèo nàn,tinh thần làm việc thấp và tỉ lệ công nhân rời bỏ công việc cao.
Chương 6- Thực thi chiến lược hậu cần - 137 -
Sự giao thiệp bên trong tổ chức và với đối tác thương mại nghèo nàn.
Quản lý không linh hoạt mà không có những nhiệm vụ mới.
Những nhà quản trị hướng nội là người tách khỏi các mối quan hệ với thao tác viên hoặc khách hàng. Thay
đổi là một phần bình thường của kinh doanh và nếu ta không có sự thay đổi kịp
thời thì sẽ bị tụt lại so với đối thủ cạnh tranh. Quan trọng hơn,chúng ta nên tiếp nhận sự thay
đổi vì nó tạo ra những cơ hội, cải tiến điều kiện làm việc, tạo ra những phương pháp tốt hơn
và thú vị hơn và an toàn hơn trong công việc.Thái độ mới này không xảy ra ngẫu nhiên nhưng
nó cần được quản lý cẩn thận. Một gợi ý là những tổ chức cần có một nhà vô địch hoặc thay
đổi giám đốc, người mà dẫn dắt công ty ra khỏi vị trí hiện tại. Người giám đốc này phải có
tầm nhìn để có thể chỉ ra được con đường mà tổ chức có thể phát triển và khả năng di chuyển
theo đúng hướng.Không may,đây có thể là một quá trình gian nan, và những tổ chức tiêu biểu
trải qua những giai đoạn sau:
1. Từ chối_ ở giai đoạn này người công nhân từ chối sự cần thiết của việc thay đổi.
2. Phòng thủ_ bảo vệ cách làm hiện thời và phê phán những đề xuất mới.
3. Loại bỏ_ bắt đầu loại bỏ phương thức cũ và tiếp cận những phương thức mới.
4. Tán đồng_ sử dụng phương thức mới và chấp nhận rằng chúng đem lại lợi ích.
5. Hợp nhất_ giả thiết những phương thức mới là bình thường và sử dụng chúng một cách tự nhiên.
Điểm quan trọng là sự thay đổi phải được quản lý.Mọi người phải làm nhiều việc khác
nhau và họ phải bị thuyết phục rằng sự thay đổi là quan trọng và có lợi.Việc giải thích
rõ ràng thông điệp này là phần khó khăn của quản trị sự thay đổi.
IV. MỐI QUAN TÂM ĐẾN CHUỖI CUNG ỨNG
Năm 2001, nhóm quản trị dự án của trường doanh nghiệp Warwick đã tiến hành một
cuộc khảo sát để xác minh mối quan tâm đến chuỗi cung ứng.Sự lo lắng phổ biến nhất là: Chi phí 100%
Sự hợp nhất của chuỗi cung ứng 86% Toàn cầu hóa 71% Sự tìm kiếm 57%
Sự hợp nhất của chuỗi cung ứng rõ ràng là một mối quan tâm của hầu hết các tổ chức.
Chúng ta thử tưởng tượng rằng họ ý thức được rằng lợi ích của việc hợp nhất và đang chuyển
động theo hướng này,có lẽ thông qua những liên minh và những quan hệ đối tác.Dĩ nhiên
70% sự trả lời cho rằng nhiều sự hợp nhất hơn là cần thiết cho việc giảm chi phí. Tuy nhiên
sự khảo sát thấy rằng đã có một khoảng trống đáng kể giữa sự khởi động
cho nhiều sự hợp nhất với thành tích thực tế của nó.Có một ít tổ chức đã làm bất cứ sự tiến
bộ thực tế nào nhưng gần như đã không đạt được sự hợp nhất lan rộng. Vấn đề chính 88% tổ
chức là khó khăn trong việc hòa trộn những hệ thống và củng cố EDI.
Tương tự,57% tổ chức quan tâm đến sự tìm kiếm. Nhiều người cho rằng kinh doanh
điện tử là thách thức và cơ hội lớn của doanh nghiệp. Qua sự khảo sát thì từ 50%-70% chi phí
được quy cho sự mua sắm. Vậy mà ít hơn 40% cảm thấy rằng sự tìm kiếm điện tử là một vấn
đề chiến lược, và chỉ có 36% có một chiến lược cho sự tìm kiếm. - 138 -
Quản trị chuỗi cung ứng
V. MỨC ĐỘ CỦA THAY ĐỔI
Một đặc tính quan trọng của sự thay đổi là tốc độ mà nó xuất hiện. Vài tổ chức thay
đổi rất nhanh chóng,chẳng hạn như Intel, nó làm việc với công nghệ đỉnh cao và đang liên tục
phát triển những sản phẩm mới.Các công ty khác thì thay đổi rất chậm chạp,thậm chí trên cả
sự trì trệ,chẳng hạn như xe thể thao Morgan có thiết kế cơ bản bắt nguồn vào những năm 1930.
Những thay đổi lớn có thể gây ra nhiều sự lộn xộn vì vậy nói chung các tổ chức thích
những sự thay đổi nhỏ hơn.Cách tiếp cận lặp đi lặp lại này đưa đến sự cải tiến liên tục mà
tiếng Nhật gọi là kaizen.Một dòng thay đổi tương đối nhỏ có thể được chấp nhận mà không
có những sự gián đoạn lớn.Cũng có một vài rủi ro nhỏ, vì bất kỳ sự cải tiến nào cũng có thể
dễ gặp thất bại.Qua thời gian, cách tiếp cận sự thay dổi này xây dựng một động lực cho sự cải
tiến, và chắc chắn rằng những hệ thống hậu cần đang luôn trở nên tốt hơn. Những đề xuất cho
những sự cải tiến này đến từ nhiều nguyên nhân,chẳng hạn như khách hàng,đối thủ cạnh
tranh. Đôi khi có một sự sắp đặt hình thức hơn, như chu kỳ hoạch định –tổ chức-lãnh đạo –
kiểm tra hay vòng quay Deming.Chu trình này sử dụng một nhóm người tìm kiếm sự cải tiến
để vận hành chu trình này: _
Tổ chức: xem xét sự vận hành hiện tại, thu thập thông tin,thảo luận những sự lựa
chọn và đưa ra một kế hoạch cho sự cải tiến. _Lãnh
đạo: ở đây kế hoạch được hình thành và số liệu được thu thập cho những kế hoạch tiếp theo.
_Kiểm tra: phân tích số liệu đã thực hiện nếu sự cải tiến thật sự xuất hiện
_Hoạch định: nếu thật sự có cải tiến thì những sự sắp đặt mới là thường xuyên, nhưng
nếu không có cải tiến thì những bài học chỉ là những bài học và sự sắp đặt mới không được chấp nhận. Nhóm
người này tiếp tục tìm kiếm sự cải tiến vì vậy tại thời điểm này họ quay trở lại
điểm bắt đầu của chu trình và xem xét nhiều sự thay đổi hơn. VI. HOTPOINT
Hotpoint là một nhà cung cấp lớn những trang thiết bị nội địa ở vương quốc Anh,được
thành lập bởi GE.Năm 1988, nó hoạt động như một công ty độc lập nhưng lại không phản ứng
đủ nhanh với những điều kiện thay đổi. Nó phân phối những sản phẩm của mình nhưng không
hiệu quả và chi phí thì tăng lên nhanh chóng.Công ty quyết định kiểm tra sự phân phối vói những chỉ tiêu: *Giảm chi phí
* Tăng dịch vụ khách hànG
* Làm mạnh thêm nhóm quản lý
*Đàm phán tiền lương và điều kiện làm việc cho nhân viên
*Giới thiệu những hệ thống đo lường và theo dõi sự thực hiện.
*giảm nhiều thiệt hại cho hàng hoá trên đường chuyên chở
*hoạch định một chiến lược phân phối cho 5 năm tới
Tại điểm bắt đầu, công ty đã hoạch định một nhiệm vụ cho việc phân phối, đó là:
‘phân phối hàng Hotpoint đến khách hàng; khi được mong đợi và bằng lòng; trong thái độ
mong đợi; trong điều kiện tốt; tại giá có thể chấp nhận đối với công ty.’ Điều này đặt nền
móng cho một văn hoá mới, dựa vào sự thoả mãn của khách hàng và sự hoàn thành cạnh
Chương 6- Thực thi chiến lược hậu cần - 139 -
tranh. Điều đó đòi hỏi sự cố gắng to lớn của truyền thông, đàm phán, đào tạo, thay đổi
những thói quen có từ lâu đời, và giới thiệu những hệ thống mới. Ngành hậu cần chậm cải
tiến, và sự tiến bộ được giám sát bởi những công ty khác trưng bày nhãn hiệu, như TNT, Exel và TDG.
Một nhân tố quan trọng cho Hotpoint là kiểm soát trên chuỗi cung ứng. Công ty đặt
tầm quan trọng vào dịch vụ phân phối trong nước, nơi mà người bán lẻ đặt hàng và
Hotpoint phân phối trang thiết bị trực tiếp đến khách hàng. Điều này cho phép người lái
chắc chắn trang thiết bị ở trong tình trạng tốt, cài đặt chính xác và làm việc. Hotpoint tập
trung dịch vụ chất lượng cao, với sự phân phối bảo đảm trong một thời gian cụ thể, việc di
chuyển kiện hàng, thu nhặt trang thiết bị cũ theo chu kỳ v.v.
Để thực hiện dịch vụ này, Hotpoint thiết kế một mạng lưới ngắn và rộng, với những
kho hàng trung gian xung quanh một nước đem lại sự phân phối hằng ngày đến tất cả các
thành phố chính và sự tham quan cụ thể đến các khu vực nông thôn. Những kho hàng này
không có cán rộng rãi được thuê mỗi ngày với những điều kiện của chúng. Chúng cũng
được sử dụng cho các bộ phận phân phối được cử đi từ trung tâm phân phối quốc gia tại
Peterborough. Những sự sắp xếp mới đặt một quang cảnh cho ngành hậu cần trong thập
niên tới. Trong thời kỳ này chuỗi cung ứng dần dần trở thành tầm quan trọng, và trở nên
nhạy cảm hơn. Thời gian đầu giảm, sự phân phối được tạo ra thường xuyên hơn, kho dự
trữ thấp hơn 50%, giá đầu cơ giảm (quan trọng), dịch vụ khách hàng tăng lên, và tinh thần
bộ phận cải thiện. Công ty thắng một giải thưởng phương tiện ô tô ‘Excellence’(sự xuất
sắc). Những thay đổi tạo ra xê dịch từ đầu đến cuối thập niên 90 hệ thống phân phối từ
‘một con khủng long đang ngủ đến giá có hiệu quả và thực thể điều khiển khách hàng’.
Tái kỹ thuật kinh doanh là tái ý tưởng cơ bản và tái kế hoạch căn bản của quá trình
kinh doanh để đạt được sự cải tiến đột ngột sâu sắc trong nguy kịch, việc thực hiện thước
đo hiện đại, như giá, chất lượng, dịch vụ và tốc độ.
Ý tưởng đằng sau tái kỹ thuật là bạn không tìm kiếm sự cải tiến trong quá trình hoạt
động hiện nay của bạn, nhưng bạn bắt đầu với những tờ giấy trắng và thiết kế một quá
trình hoạt động mới từ vạch xuất phát. Điều này phần nào giống như đang chạy một chiếc
xe cũ. Bạn có thể làm dối nó và giữ cho nó tồn tại lâu hơn một chút nữa, nhưng giải pháp
tái thiết kế là để mua một chiếc xe mới. Nếu bạn có một hệ thống hậu cần nghèo nàn, bạn
không nên lãng phí thời gian làm dối để tìm những sự cải tiến nhỏ, nhưng bạn nên vứt đi
toàn bộ hệ thống và thiết kế một hệ thống mới từ vạch xuất phát. Ford của Mỹ đã đưa ra
một ví dụ kinh điển gần với điều này.
Hậu cần trong thực tiễn
Những kế toán phải trả ở Ford
Vào năm 1988 ban kế toán phải trả của Ford của Mỹ có 500 người làm việc với hệ
thống kế toán tiêu chuẩn. Trong này có:
1. Ban thu mua đã gửi một phiếu thu mua đến nhà cung cấp và một bản sao đến ban kế toán phải trả
2. Nhà cung cấp gửi đơn đặt hàng đi và gởi một danh đơn hàng gửi(có giá và tiền
gửi) đến kế toán phải trả
3. Khi hàng hoá đến Ford, họ kiểm tra và gửi đến các cửa hàng. Một bản mô tả
hàng hoá tới nơi được gửi đến kế toán phải trả
4. kế toán phải trả bây giờ đã có 3 bản mô tả hàng hoá - từ ban thu mua, nhà cung
cấp và nơi hàng mới đến. Nếu những bản mô tả này phù hợp với danh đơn hàng gửi mà học phải trả - 140 -
Quản trị chuỗi cung ứng
5. Thỉnh thoảng công việc giấy tờ không hợp, và các vấn đề phải được sắp xếp.
Điều này làm mất nhiều sự cố gắng, thường kéo dài vài tuần.
Ford có thể cải tiến hệ thống này, và ước lượng họ có thể tiết kiệm 25% chi phí trả cho
bộ phận. Thay vì như vậy, họ chọn một giải pháp căn bản hơn và tái kỹ thuật hệ thống
hiện thời. Trung tâm của điều này là họ thu mua kho dữ liệu, vì vậy một hệ thống mới có:
1. Ban thu mua gửi một đơn thu mua đến nhà cung cấp và cập nhật kho dữ liệu
2. Nhà cung cấp gửi hàng hoá đi
3. Khi hàng hoá đến Ford chúng được kiểm tra một lần nữa đơn đặt hàng tồn tại trên kho dữ liệu
4. nếu những chi tiết phù hợp, hàng hoá được chấp nhận, cơ sở dữ liệu được cập nhật
để chỉ ra rằng hàng hoá đã đến, và nhà cung cấp đã trả
5. Nếu chi tiết không phù hợp, hàng hoá không được chấp nhận và được gửi trả lại nhà cung cấp
Những nhà cung cấp chẳng mấy chốc biết được hệ thống mới sẽ không cho phép một
vài lỗi trong phân phối, và họ nhanh chóng bị loại ra. Hệ thống được tổ chức hợp lý làm
giảm ban kế toán phải trả của Ford đến 125 người, làm tăng 400% năng suất.
NGÀNH HẬU CẦN: GIỚI THIỆU QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG CẤP
BPR không đưa ra một cách thức mới, nhưng nó thống nhất một vài ý tưởng liên quan.
Một số yếu tố cơ bản chính đối với chuỗi cung cấp là:
• chuỗi cung cấp nên thiết kế những chức năng chéo nhau và cho phép làm việc để chảy
một cách tự nhiên, tâp trung vào chuỗi cung cấp hiện thời hơn là những phần riêng rẻ
• những nhà quản lý nên cố gắng để hoàn thành sự cải thiện đột ngột bởi tái ý tưởng căn
bản và tái thiết kế chuỗi cung cấp
• cải tiến kỹ thuật thông tin là chủ yếu để tái kỹ thuật khi nó cho phép giải pháp mới căn bản
• tất cả các hoạt động không tăng thêm giá trị nên bị loại ra
• các hoạt động nên được thực hiện nơi chúng tạo ra quá trình thông tin có khả năng
phán đoán nhất, ví dụ, trở thành một bộ phận của ngành hậu cần hơn là chức năng riêng lẻ
• những quyết định nên được tạo ra nơi mà công việc được làm, và bởi nơi đang làm việc
• bạn không phải là một chuyên viên để giúp tái thiết kế chuỗi cung cấp, và là người
ngoài không có những ý tưởng định trước giúp ích
• luôn xem mọi thứ từ quan điểm của khách hàng
Một điểm quan trọng là BPR không thay thế sự cải tiến liên tục. Nó có thể có một loạt
sự cải tiến căn bản, và vẫn giới thiệu sự cải tiến liên tục nhỏ hơn(xem hình 4.8).
BPR là một lối đi chung để thay đổi hơn thủ tục thông thường, vì thế chúng ta không
thể nói ‘đây là cách để tái kỹ thuật một quá trình’. Có lẽ bởi vì điều này, các tổ chức có
những kinh nghiệm pha trộn với cách dùng của nó. Một số người có kết quả nổi bật -
giống như làm việc sớm trong Liên đoàn danh tiếng IBM mà làm tăng hệ số đầu ra là 100.
Nhưng xung quanh ba phần tư tổ chức không đạt được sự cải tiến mà họ hy vọng.
Chương 6- Thực thi chiến lược hậu cần - 141 -
Tổng quan chương
• Những chiến lược hậu cần dẫn dắt toàn bộ phương hướng cho sự vận hành . Việc thực
hiện chiến lược biến điều này thành một seri những quyết định và những hoạt động
• Trừ phi chiến lược được thiết kế đúng mức , không thì sự thi hành khó và không thể đạt
được . Tránh những vấn đề này , nhà quản lý phải cân nhắc tới sự thi hành trong suốt thời
gian thiết kế chiến lược . Chúng cần phải gắn chặt vào sự thi hành.
• Vài quyết định chiến lược quan tâm tới những nguyên lý trong khi đó những cái khác
thì liên quan đến việc đạt được các nguyên lý . Điều đầu tiên thì xem xét bên trong
một thiết kế chiến lược , trong khi điều thứ hai thì xem xét bên trong sự thi hành .
• Những quyết định quan trọng để thực hiện những chiến lược hậu cần bao gồm : cấu
trúc dây chuyền cung cấp ( bề rộng , bề ngang, tầng lớp , kiểu trung gian …) , sự định
vị những phương tiện , ngoại lực cho phép những khả năng thực hành
• Dây chuyền cung cấp phải liên tục phát triển để đứng vững trong những điều kiện thay
đổi . Những sự thay đổi này có thể khó , và cần quản lý cẩn thận .
• Một thắc mắc quan trọng đến liên quan đến nhịp độ của sự thay đổi . Sự cải tiến liên
tục sử dụng một seri những sự điều chỉnh nhỏ để lấp đầy sự thay đổi theo thời gian..
Qui trình nghiệp vụ kĩ thuật tìm kiếm sự thay đổi căn bản hơn.
TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU
Sự trao đổi hành khách
Trong những thành phố lớn nhiều tắt nghẽn trên đường phố gia tăng. Điều này là do
xe cộ thương mại, nhưng phần lớn là do xe tư nhân. Có một vài biện pháp để kiểm soát số
lượng xe cộ sử dụng khu vực chắc chắn nào đó. Điều này bao gồm ngăn cấm xe vào khu
vực người đi bộ, lối đi vào bị hạn chế, giới hạn đậu xe, sự phối hợp trấn tỉnh giao thông
v.v. Một cách tiếp cận mới một cách tương đối có con đường tính cước người dùng, nơi
xe ô tô trả phí để sử dụng chiều dài con đường riêng biệt, với phí có thể trả với tình trạng giao thông lưu hành.
Nói chung, một cách tiếp cận hiệu quả nhất để giảm tắt nghẽn giao thông là cải thiện
phương tiện đi lại công cộng. Những dịch vụ này phải hấp dẫn những người am hiểu
chúng bởi một loạt các yếu tố, như chỗ ngồi thoải mái, nhiều đám đông, hành lý xáh tay,
đồ ăn có thể mua ngay được, nhà vệ sinh, an toàn, điều kiện thuận lợi trong khu vực chờ,
cầu thang tự động và thang máy có sẵn v.v. Tuy nhiên, sự cân nhắc chi phối là giá, thời gian và đáng tin cậy.
Xe buýt là một phương tiện linh động nhất của phương tiện công cộng, với thời gian
cho một hành trình gồm có bốn phần: -
thời gian gia nhập là thời gian cần để đến trạm xe buýt -
thời gian chờ, đến khi xe buýt rời khỏi -
thời gian chặng đường đi, thực sự đi du lịch -
thời gian dừng, xuống xe buýt đến nơi đưa tới cuối cùng
Những chính sách cho phương tiện đi lại có thể giảm thời gian này bằng việc kết hợp
các dich vụ thường xuyên, những tuyến đường được lập kế hoạch tốt, sơ đồ ưu tiên xe - 142 -
Quản trị chuỗi cung ứng
buýt. Sau đó những cuọcc hành trình thuận lợi và du lịch trợ cấp làm cho xe buýt trở thành
một lựa chọn hấp dẫn.
Tuy nhiên, một vấn đề nữa là mọi người phải thay đổi xe buýt, hoặc di chuyển giữa
các xe buýt và các loại phương tiện khác, bao gồm xe ô tô, máy bay, tàu lửa, phà và xe
điện. Sau đó có thời gian di chuyển thêm giữa các loại phương tiện và kế tiếp, và đợi phần
tiếp theo của dịch vụ. Những điều này có thể giảm đến mức tối thiểu bởi hệ thống phương
tiện trao đổi qua lại với những dịch vụ thường xuyên, kết nối tại ‘hệ thống trao đổi hành khách’.
Sự trao đổi hành khách dường như là một ý kiến hay nhưng chúng không được phổ
biến toàn dân. Đa số mọi người thích cuộc hành trình chạy thẳng xuyên suốt giữa hai
điểm, dù điều này ít thường xuyên hơn dịch vụ mở rộng với những trao đổi. Lý do là có
khả năng vì có những cơ hội hơn cho những sai lầm, và kinh nghiệm cho thấy rằng thậm
chí bắt đầu một hành trình không bảo đảm rằng nó sẽ kết thúc thành công.
Trong thực tiễn, những thành phố lớn như London và Paris có những sự trao đổi thành
công, và chúng được trải dài đến những thành phố nhỏ hơn, như Montpellier ở Pháp.
Trong vòng 10 năm đến 2001 dân số Montpellier tăng trưởng hơn 8,4%, và từ thành phố
lớn thứ 22 thành thành phố lớn thứ 8. Nó có mắt xích phương tiện đi lại tốt với cảng Sete,
sân bay, những thuỷ đảo trong nước, mạng lưới đường chính và đường ray nhanh đến
Paris.Năm 2001 phương tiện công cộng được nâng cao với đường ray xe điện 15 kilomet
nối những vị trí chính trong trung tâm thành phố với các mắt xích phương tiện khác. Tại
cùng thời điểm, xe buýt được tái tuyến đường để kết nối đến xe điện, vòng tuần hoàn được
khuyến khích cho những quãng đường ngắn, dịch vụ đậu và đi được cải tiến, và hành trình
được tạo ra dễ dàng hơn. Kết quả là có sự gia tăng sử dụng phương tiện công cộng, giảm
số lượng xe ô tô trong trung tâm thành phố, và cải thiện chất lượng hàng không. Khi tàu
điện được mở vào năm 2000, một phần ba dân số thử vào ngày cuối tuần đầu tiên, và nó
chở một triệu người trong bảy tuần đầu tiên. Năm 2005 một đường tàu điện th ứ hai sẽ
thêm 19 kilomet vào tuyến đường.
Trường hợp nghiên cứu: Những câu hỏi
Những vấn đề về di động con người cách biệt đáng kể với những vấn đề dịch chuyển hàng hoá và dịch vụ ?
Những lợi ích của chuyên chở công cộng hơn chuyên chở riêng là gì ? Chuyên chở công
cộng nên được ủng hộ không và nếu như vậy thì bằng cách nào?
Những lợi ích của những hệ thống chuyên chở công cộng là gì ? Thảo kế hoạch
Cấu trúc của một dây chuyền
Xem xét chuỗi cung cấp một sản phẩm mang tính gia đình . , một nhãn hiệu như Lager hay
một đĩa CD . Mô tả cấu trúc của dây chuyền này , nhấn mạnh chiều dài và bề ngang của nó.
Tại sao nó có cấu trúc phức tạp?
Bàn luận về những cấu trúc thay thế và chỉ ra những bất lợi của chúng .
Những câu hỏi thảo luận
1. Điều gì có nghĩa gần như “ thực hiện những chiến lược hậu cần “
2. Một sự khác nhau giữa những quyết định chiến lược đặt những nguyên lý cho hậu cần
và những cái mà quan tâm đến thực tế của sự thi hành . Bạn nghĩ rằng đây là sự khác
nhau thực tế không ? Những loại quyết định nào trong mỗi phạm trù nào?
Chương 6- Thực thi chiến lược hậu cần - 143 -
3. Thật khó để thực hiện một chiến lược hơn là thiết kế nó . Ở đây tại sao kế hoạch hậu
cần đầy đủ nhất trong thực hành lại tốt hơn lý thuyết. Bạn có nghĩ đây là một tất yếu
không? Những tổ chức nào có thể cải thiện sự thi hành?
4. Những vùng chính nào cho những quyết định chiến lược hậu cần?
5. Những dây chuyền cung cấp thông thường được thiết kế từ đầu , tiến triển trong cả
thời gian . Những vấn đề nào tạo ra ở đây? Bạn có thể gợi ý một cách tiếp cận tốt hơn?
Bạn có thể tìm thấy bất kỳ ví dụ nào của chiến lược hậu cần hàng hóa nghèo nàn cho sự thi
hành nghèo? Cái nào có thể được làm tốt .
Tài liệu liên quan:
-
Chương 8: Các vấn đề quốc tế trong quản trị chuỗi cung ứng môn Quản trị Chuỗi cung ứng | Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội
2 1 -
Chương 7: Phân phối trong chuỗi cung ứng môn Quản trị Chuỗi cung ứng | Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội
6 3 -
Chương 5: Chiến lược hậu cần môn Quản trị Chuỗi cung ứng | Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội
2 1 -
Bài giảng Hiệu ứng roi da môn Quản trị chuỗi cung ứng | Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội
11 6