Chương 7: Một số vấn đề trong quản trị học hiện đại | Học viện Phụ nữ Việt Nam

CHƯƠNG 7: MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN
TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI
A. QUẢN TRỊ THAY ĐỔI I. Khái niệm:
Quản trị sự thay đổi là các hoạt động quản trị nhằm phát hiện, thúc
đẩy và điều khiển quá trình thay đổi của doanh nghiệp phù hợp với
những biến động của môi trường kinh doanh, là một cách tiếp cận có cấu
trúc để đảm bảo rằng các thay đổi đã đạt được, đảm bảo cho doanh
nghiệp phát triển trong môi trường kinh doanh.
II. Lí do của sự thay đổi:
+) Nguyên nhân xã hội: xã hội luôn vận động theo xu hướng đi
lên, đồng thời xu hướng chung của xã hội đều ảnh hưởng đến các tổ
chức cũng như con người ( xu hướng thị trường, xu hướng tiêu dùng,
nhu cầu của khách hàng,… ) => doanh nghiệp, tổ chức cần thay đổi để phù hợp với xã hội.
+) Nguyên nhân kinh tế: biến động về thị trường, dòng tiền, sự
thay đổi của nền kinh tế, toàn cầu hóa, hội nhập,… => hình thức cạnh
tranh thay đổi => tổ chức, doanh nghiệp phải thay đổi.
+) Nguyên nhân công nghệ: tốc độ thay đổi của công nghệ ngày
càng nhanh và mạnh mẽ => các tổ chức cần nghiên cứu, tìm hiểu kỹ về
công nghệ bởi đó là công cụ hỗ trợ đắc lực. IV. Cách nhận biết sự thay đổi
+) Từ môi trường bên trong: từ mục tiêu của tổ chức, thay đổi về
mục tiêu hoạt động, thay đổi trong nguồn nhân lực,…
+) Từ đối thủ cạnh tranh: động thái từ đối thủ cạnh tranh như thêm
sản phẩm mới, hạ giá sản phẩm,…
+) Từ môi trường bên ngoài: do sự thay đổi trong hệ thống pháp lý,
thay đổi từ phía khách hàng, ý kiến đóng góp của KH,… => các nhà
quản trị quyết định thay đổi
V. Các phản ứng chống lại sự thay đổi: 1) Nguyên nhân
+) Chi phí trực tiếp: sự thay đổi càng lớn đòi hỏi tổ chức càng tốn
kém nhiều chi phí, từ đó làm phát sinh sự phản kháng lo sợ chi phí cao
làm giảm lợi nhuận so với hiện tại.
+) Giữ thể diện: xuất phát từ những người có trách nhiệm trong
hiện tại, lo sợ sự thay đổi là sai hoặc không cần thiết
+) Lo sợ điều chưa biết: có thể xuất phát từ tất cả thành viên trong
tổ chức lo sợ không thể thích ứng với cách thức hoạt động mới
+) Phá vỡ thói quen cũ: thường xuất phát từ những người thích sự
an nhàn, không thích đầu tư, cố gắng trong công việc
+) Hệ thống không phù hợp: là nguyên nhân làm cho hầu hết nhân
viên băn khoăn, họ lo sợ hệ thống cũ không thay đổi theo yêu cầu mới
=> không đảm bảo nhu cầu lao động cũng như không động viên nhân viên làm việc.
+) Động lực nhóm không phù hợp: là nguyên nhân khiến tất cả
nhân viên phải thay đổi suy nghĩ, nếu nhà quản trị không có chính sách
phù hợp => phát sinh sự phản đối và mâu thuẫn
2) Sự phản kháng thường diễn ra qua 5 giai đoạn
+) Giai đoạn chống đối cái mới: xảy ra khi quá trình thay đổi bắt
đầu. Nhân viên không thấy được hiệu quả và lợi ích của sự thay đổi =>
họ phản kháng với bất kỳ thông tin liên quan đến sự thay đổi mới
+) Giai đoạn bảo vệ cái cũ, từ chối cái mới: sự phản kháng đã yếu
đi, nhân viên không còn phản kháng mạnh mẽ, chỉ thực hiện theo cái cũ,
không quan tâm đến cái mới
+) Giai đoạn loại bỏ cái cũ: là giai đoạn thể hiện những phản ứng
tích cực đầu tiên, nhận thức của nhân viên về cái mới và cái cũ dần thay đổi
+) Giai đoạn thích nghi với cái mới: bởi những hiệu quả và lợi ích
của cái mới đem lại, nhân viên đã chấp nhận dần thích nghi với cái mới
+) Giai đoạn thay thế hoàn toàn cái cũ: thực tế hiệu quả của cái
mới đã được chứng minh, do vậy nó đã hoàn toàn thay thế được cái cũ
VI. Quy trình 5 bước thực hiện quản trị sự thay đổi:
+) Đảm bảo tổ chức sẵn sàng cho việc thay đổi: sẵn sàng về mặt
hậu cần lẫn văn hóa, cần giúp nhân viên hiểu về sự cần thiết cũng như ý
nghĩa của những sự thay đổi
+) Xây dựng tầm nhìn và lập kế hoạch cho sự thay đổi
+) Triển khai các thay đổi: trong quá trình triển khai cần tập trung
việc trao quyền cho nhân viên, thường xuyên nhấn mạnh về tầm nhìn và
sứ mệnh của doanh nghiệp
+) Dự phòng các rủi ro
+) Đánh giá tiến độ và phân tích kết quả: thường xuyên rà soát,
phân tích, đánh giá tính hiệu quả của
B. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT I. Định nghĩa -
Là hiện tượng tâm lí phổ biến thể hiện trạng thái thay
đổi so với sự cân bằng , tương đương, tương hợp tâm lý trước đó . -
Là sự mẫu thuẫn về lợi ích của các cá nhân ( hay nhóm
) trong hoạt động sản suất kinh doanh
=> Bản chất: là những mâu thuẫn về lợi ích hoặc giá trị được bộc lộ và tranh luận
II. Các loại xung đột -
Căn cứ vào các chiều hướng của các quan hệ trong
cấutrúc chính thức của tập thể
+) Xung đột theo chiều dọc
+) Xung đột theo chiều ngang -
Căn cứ vào chủ thể xung đột +) Nhóm – nhóm +) Cá nhân – cá nhân +) Nhóm – cá nhân -
Căn cứ vào tính chất xung đột +) Xung đột giao tiếp +) Xung đột lối sống
+) Xung đột tình cảm….. +) Xung đột công việc
III. Nguyên nhân xung đột 1. Do giao tiếp
• Không hiểu thông điệp của nhau
• Tiếng ồn trong kênh giao tiếp
• Bất đồng quan điểm, mục đích, hệ thống giá trị
=) VD : Trong 1 cuộc phát biểu khi họp dân, ông A đã
phát biểu ý kiến nhưng ông B đã không hiểu ý ô A nên
hai người đã có sự xung đột trong khi phát biểu ý kiến 2. Do tổ chức:
• Phân công nhiệm vụ Tuyển dụng nhân sự • Cơ chế, quy định • Phong cách lãnh đạo
=) VD :ông C là chủ quản lý doanh nghiệp do kí được hợp
đồng sản xuất khăn mặt đang cần gấp ông c đã bắt ccong
nhân tăng ca cả ngày lẫn đêm , do không chịu được nhân
viên đã không làm và không hoàn thành mục tiêu công việc
3. Khác biệt đặc điểm cá nhân: • Tuổi tác • Giới tính • Trình độ
=) VD : Phổ biến nhất là loại mâu thuẫn xung đột giữa nhiệm
vụ được giao và khả năng của cá nhân,nó cũng có thể là mâu
thuẫn giữa yêu cầu công việc và nhu cầu của cá nhân.Có
những trường hợp, do yêu cầu làm việc nhân viên phải làm
cả những ngày chủ nhật,ngày lễ,điều này thường mâu thuẫn
với nhu cầu cá nhân của họ là được vui chơi,giải trí,hay nghỉ
ngơi cùng gia đình trong những dịp này
IV. các bước giải quyết xung đột
Bước 1: ưu tiên hàng đầu là “mối quan hệ tốt đẹp”
Bước 2: tách biệt phần “ con người” ra khỏi “ vấn đề”
Bước 3: lắng nghe cẩn thận
Bước 4: nghe trước, lên tiếng sau
Bước 5: đặt ra các sự việc
Bước 6: khám phá giải pháp cùng nhau
V. Các nguyên tắc giải quyết xung đột.
-Tôn trọng đối phương :
VD: trong một cuộc hội thoại, khi đối phương đang bắt đầu 1 câu
chuyện, lời nói,chúng ta nên quan sát , lắng nghe, không được
ngắt lời, coi thường và hạn chế nói từ KHÔNG. -Khách quan và nhượng bộ
VD: Trong một cuộc mâu thuẫn ở lớp, người lớp trưởng nên đưa
ra ý kiến đánh giá khách quan về sự việc của vấn đề để đưa ra
cách giải quyết, lớp trưởng cần khuyên những người trong cuộc
mâu thuẫn nên nhượng bộ để đưa sự việc trở nên nhẹ nhàng
-Lắng nghe và trình bày quan điểm để đối phương hiểu
VD: vẫn trong tình huống trên lớp trưởng nên lắng nghe các lý do
xảy ra mâu thuẫn để từ đó trình bày sự đúng, sai giúp cho sự việc bớt nghiêm trọng hơn.
-Tự kiểm tra lại mình
VD: ở trong một mối quan hệ bạn bè với nhau , 2 bạn A và B đã
có sự mâu thuẫn và hiểu lầm dẫn đến cãi nhau.Sau vụ việc đó cả
2 đã có ý thức xem lại bản thân, để từ đó giải quyết hiểu lầm và
quay về trở lại là những bạn bè thân thiết VI. Biện pháp giải quyết Xung Đột: -
Dùng người thứ 3 : Làm người trung gian hòa giải (
công bằng khách quan , có uy tín chiếm được lòng tin của 2 bên ) -
Chia tách các bên tham gia xung đột : Tìm cách đưa
1 hoặc 2 ra khỏi xung đột . -
Chặn đứng cuộc xung đột: khi cuộc xung đột bùng
nổ đột biến thì biện pháp chặn đứng xung đột như : tác động
bằng lời nói , người đứng ra hòa giải cần tỉnh táo , có năng lực
điềm đạm tổ chức,tự chủ cao và hành động 1 cách bình tĩnh kiên quyết -
Giáo dục tập thể : Sử dụng biện pháp giáo dục tập thể
, có thể đưa ra tập thẻ đẻ các thành viên phân tích đóng góp , giúp
cho các bên ý thức được rõ hơn trách nhiệm của mình đối với tập
thể và từ bỏ riêng những tham vọng của họ. C. QUẢN TRỊ RỦI RO
I. Khái niệm, phân loại
- Rủi ro trong kinh doanh: Là những sự việc không mong muốn xảy racó
khả năng làm ảnh hưởng, gây thiệt hại tới doanh nghiệp. - Quản trị rủi ro:
+ Là quá trình bao gồm các hoạt động nhận dạng, phân tích, đo lường, đánh giá rủi ro.
Đề ra các biện pháp kiểm soát, khắc phục các hậu quả của rủi ro đối
với hoạt động kinh doanh nhằm sử dụng tối ưu các nguồn lực trong kinh doanh. II. Phân loại:
1. Rủi ro sự cố và rủi ro cơ hội:
a, Rủi ro sự cố: Gắn liền với những sự cố ngoài dự kiến (rủi ro khách
quan, khó tránh khỏi) b, Rủi ro cơ hội: Gắn liền với quá trình ra quyết
định của nhà quản trị. Gồm:
- Rủi ro trước giai đoạn đưa ra quyết định.
- Rủi ro trong giai đoạn đưa ra quyết định.
- Rủi ro sau khi đưa ra quyết định.
2. Rủi ro thuần túy và rủi ro suy đoán: a.
Rủi ro thuần túy: Là rủi ro chỉ tồn tại nguy cơ tổn thất, không có cơ
hội kiếm lời cho nhà quản trị. b.
Rủi ro suy đoán: Là rủi ro vừa tồn tại nguy cơ tổn thất, vừa tồn tại
cơ hội kiếm lời cho nhà quản trị.
3. Rủi ro có thể phân tán và rủi ro không thể phân tán: a.
Rủi ro có thể phân tán: Là rủi ro có thể giảm thiểu tổn thất thông
qua những thỏa hiệp (tài sản, tiền bạc,…) và chia sẻ ra. b.
Rủi ro không thể phân tán: Là rủi ro không thể giảm thiểu được
những tổn thất thông qua những thỏa hiệp như tài sản, tiền bạc,… 4. Rủi
ro trong các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp: -
Rủi ro trong giai đoạn khởi sự: Rủi ro không được thị trường chấp nhận. -
Rủi ro trong giai đoạn trưởng thành: Doanh thu Max, không tương thích với chi phí Min. -
Rủi ro trong giai đoạn suy vong: Phá sản
5. Rủi ro do các yếu tố môi trường kinh doanh tác động: - Pháp luật - Kinh tế
- Văn hóa – Xã hội - Tự nhiên,…
6. Rủi ro theo chiều dọc – ngang:
a. Rủi ro theo chiều dọc: -
Là rủi ro theo chiều chức năng chuyên môn truyền thống của doanh nghiệp. -
VD: Nghiên cứu thị trường > Thiết kế sản phẩm > Nhập nguyên
liệu > Sản xuất > Đưa sản phẩm ra thị trường.
b. Rủi ro theo chiều ngang: Là rủi ro xảy ra ở các bộ phận chuyên môn
như nhân sự, tài chính, Marketing, ngiên cứu phát triển,… III. Tiến
trình quản trị rủi ro: Quy trình 7 bước:
B1: Xác định bối cảnh
B2: Nhận dạng rủi ro
B3: Phân tích rủi ro
B4: Đánh giá rủi ro B5: Xử lý rủi ro
B6: Giám sát rủi ro
B7: Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng
IV: Phương pháp phòng ngừa rủi ro: 4 phương pháp:
- Không đặt tất cả “Trứng” vào 1 rổ: Phân tán rủi ro.
- Tìm con “châu chấu” cùng gánh vác rủi ro: Chia sẻ rủi ro. VD liên
kếtnhiều công ty thành 1 tập đoàn.
- “Tam thập lục kế, tẩu vi thượng sách”: Nếu bản thân có khả năng
nhận thức rõ những rủi ro là quá lớn và không thể gánh vác, có thể tìm
1 lối đi khác an toàn hơn.
- Tìm “Vật tế thần”: để chuyển rủi ro cho người khác.