Chương 7 Phỏng vấn tuyển dụng và các kỹ thuật phỏng vấn | Môn Quản trị nhân lực - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 59452058
CHƯƠNG 7: PHỎNG VẤN ỨNG CỬ VIÊN
Các loại phỏng vấn cơ bản
Các nhà quản lý sử dụng nhiều loại phỏng vấn trong công việc, chẳng hạn như phỏng vấn đánh giá
hiệu quả công việc và phỏng vấn khi nghỉ việc. Phỏng vấn tuyển dụng (được tập trung thảo luận
trong chương này) là một quy trình tuyển chọn nhằm dự đoán hiệu quả công việc trong tương lai
dựa trên câu trả lời bằng lời của ứng viên đối với các câu hỏi bằng lời. Nhiều kỹ thuật trong chương
này cũng áp dụng cho phỏng vấn đánh giá và phỏng vấn khi nghỉ việc. Tuy nhiên, chúng ta sẽ hoãn
thảo luận về hai loại phỏng vấn này cho các chương sau.
Có nhiều cách để tiến hành phỏng vấn tuyển dụng. Ví dụ, chúng ta có thể phân loại phỏng vấn tuyển dụng theo: 1. Mức độ cấu trúc 2.
Nội dung – loại câu hỏi được sử dụng 3.
Cách thức tổ chức phỏng vấn (ví dụ: phỏng vấn một đối một hoặc qua ủy
ban) Mỗi loại có ưu và nhược điểm. Chúng ta sẽ xem xét từng loại.
Phỏng vấn có cấu trúc và không có cấu trúc
Đầu tiên, hầu hết các cuộc phỏng vấn khác nhau về mức độ mà người phỏng vấn cấu trúc quá trình
phỏng vấn. Trong các cuộc phỏng vấn không có cấu trúc (hoặc không hướng dẫn), người quản lý
không tuân theo một khuôn mẫu cố định. Một số câu hỏi có thể được xác định trước, nhưng thường
không, và hiếm khi có hướng dẫn chính thức để đánh giá câu trả lời "đúng" hay "sai". Các câu hỏi
điển hình ở đây có thể bao gồm, ví dụ: "Hãy kể cho tôi nghe về bản thân bạn", “Tại sao bạn nghĩ
mình sẽ làm tốt công việc này?” và “Bạn cho rằng điểm mạnh và điểm yếu chính của mình là gì?”
Một số người mô tả điều này chỉ là một cuộc trò chuyện chung chung.
Ở cực đối lập, trong phỏng vấn có cấu trúc (hoặc có hướng dẫn), nhà tuyển dụng liệt kê các câu
hỏi trước đó và có thể thậm chí đánh giá các câu trả lời thay thế về mức độ phù hợp.6 Phỏng vấn
theo mẫu của McMurray là một ví dụ sớm. Người phỏng vấn tuân theo một biểu mẫu in sẵn để đặt
một loạt câu hỏi, chẳng hạn như “Người đó đã có được công việc hiện tại như thế nào?” Các bình
luận in dưới câu hỏi (chẳng hạn như “Anh/chị có thể tự chủ trong việc tìm kiếm công việc của
mình không?”) sau đó hướng dẫn người phỏng vấn đánh giá câu trả lời. Một số chuyên gia vẫn
giới hạn thuật ngữ “phỏng vấn có cấu trúc” cho các cuộc phỏng vấn như vậy, dựa trên các câu hỏi
liên quan đến công việc được chọn lọc cẩn thận với câu trả lời đã được xác định trước.
Tuy nhiên, trong thực tế, cấu trúc phỏng vấn là vấn đề về mức độ. Đôi khi, người quản lý chỉ muốn
đảm bảo có danh sách câu hỏi để tránh bỏ sót. Trong trường hợp này, họ có thể chọn câu hỏi từ
danh sách như trong Hình 7-3 (trang 219). Hướng dẫn phỏng vấn có cấu trúc trong Hình 7A-1
(trang 231–233) minh họa cách tiếp cận có cấu trúc hơn. Một ví dụ khác, Bộ An ninh Nội địa sử lOMoAR cPSD| 59452058
dụng hướng dẫn phỏng vấn có cấu trúc trong Hình 7-1 (trang 208–209) để giúp sàng lọc ứng viên
sĩ quan Cảnh sát Biển. Nó bao gồm một quy trình đánh giá ứng viên chính thức và cho phép các
nhà phỏng vấn ở các địa điểm khác nhau hoàn thành biểu mẫu qua mạng.
Phỏng vấn có cấu trúc thường là tốt nhất. Trong các cuộc phỏng vấn này, tất cả nhà phỏng vấn
thường đặt cùng một câu hỏi cho tất cả ứng viên. Một phần vì lý do này, các cuộc phỏng vấn này
thường nhất quán, đáng tin cậy và có độ tin cậy cao hơn. Việc có danh sách câu hỏi tiêu chuẩn
cũng giúp các phỏng vấn viên ít kinh nghiệm thực hiện phỏng vấn tốt hơn. Tiêu chuẩn hóa phỏng
vấn cũng nâng cao tính liên quan đến công việc (các câu hỏi được chọn thường cung cấp thông tin
về cách người đó sẽ thực hiện công việc), giảm tính chủ quan tổng thể và do đó giảm tiềm năng
thiên vị, và có thể “nâng cao khả năng chống lại các thách thức pháp lý”. Tuy nhiên, việc tuân thủ
cứng nhắc một định dạng có cấu trúc có thể không cung cấp đủ cơ hội để khai thác các điểm quan
trọng. Người phỏng vấn luôn nên có thể đặt câu hỏi tiếp theo và khai thác các điểm quan trọng khi
chúng phát sinh. Chúng ta sẽ tìm hiểu cách tạo ra một cuộc phỏng vấn có cấu trúc trong phần sau của chương này.
Nội dung phỏng vấn (Loại câu hỏi nên hỏi)
Chúng ta cũng có thể phân loại phỏng vấn dựa trên "nội dung" hoặc loại câu hỏi mà người phỏng
vấn đặt ra. Nhiều người phỏng vấn thường đặt những câu hỏi không tập trung, chẳng hạn như "Bạn
muốn làm gì trong 5 năm tới?" Những câu hỏi như vậy thường không cung cấp nhiều thông tin về
cách ứng viên sẽ thực hiện công việc. Đó là lý do tại sao các câu hỏi tình huống, hành vi và liên
quan đến công việc là tốt nhất.
Trong phỏng vấn tình huống, bạn yêu cầu ứng viên mô tả hành vi của họ trong một tình huống cụ
thể. Ví dụ, hỏi một ứng viên vị trí quản lý cách họ sẽ phản ứng khi một nhân viên đến muộn 3 ngày liên tiếp.
Trong khi phỏng vấn tình huống yêu cầu ứng viên mô tả cách họ sẽ phản ứng với một tình huống
giả định trong tương lai gần, phỏng vấn hành vi yêu cầu ứng viên mô tả cách họ đã phản ứng với
các tình huống thực tế trong quá khứ.11 Câu hỏi tình huống thường bắt đầu bằng các cụm từ như:
“Giả sử bạn gặp phải tình huống sau đây… Bạn sẽ làm gì?” Câu hỏi hành vi thường bắt đầu bằng
các cụm từ như: “Bạn có thể nghĩ đến một lần khi… Bạn đã làm gì?” Trong một biến thể, Vanguard
sử dụng kỹ thuật phỏng vấn gọi là STAR. Các nhà quản lý của Vanguard hỏi ứng viên về một tình
huống cụ thể (S) hoặc nhiệm vụ (T) mà họ đã đối mặt để khám phá các hành động (A) mà ứng
viên đã thực hiện và kết quả (R) của các hành động đó.
Phỏng vấn hành vi ngày càng phổ biến. Khi Ngân hàng Citizen’s Banking Corporation tại Flint,
Michigan, phát hiện ra rằng 31 trong số 50 nhân viên tại trung tâm dịch vụ khách hàng của họ đã
nghỉ việc trong một năm, người đứng đầu trung tâm đã chuyển sang sử dụng phỏng vấn hành vi.
Nhiều người nghỉ việc vì không thích phải đối mặt với những câu hỏi gay gắt từ khách hàng. Vì
vậy, cô không còn cố gắng dự đoán cách ứng viên sẽ hành động dựa trên việc hỏi họ có muốn làm
việc với khách hàng khó tính hay không. Thay vào đó, cô đặt những câu hỏi hành vi như: “Hãy kể
cho tôi nghe về một lần bạn trò chuyện với một người khó tính và cách bạn đã xoay chuyển tình lOMoAR cPSD| 59452058
huống.” Điều này khiến ứng viên khó có thể đánh lừa nhà tuyển dụng; chỉ có bốn người nghỉ việc trong năm tiếp theo.
Bain & Company sử dụng phỏng vấn tình huống như một phần của quy trình tuyển chọn ứng viên.
Bằng cách yêu cầu ứng viên giải thích cách họ sẽ giải quyết vấn đề của “khách hàng” trong tình
huống, phỏng vấn tình huống kết hợp các yếu tố của phỏng vấn hành vi và phỏng vấn tình huống
để đánh giá thực tế hơn kỹ năng tư vấn của ứng viên.
CÁC LOẠI CÂU HỎI KHÁC
Trong phỏng vấn liên quan đến công việc, nhà tuyển dụng đặt câu hỏi cho ứng viên về kinh nghiệm
liên quan đến công việc trong quá khứ. Các câu hỏi ở đây không xoay quanh các tình huống hoặc
kịch bản giả định hoặc thực tế. Thay vào đó, nhà tuyển dụng hỏi những câu như: “Bạn thích môn
học nào nhất trong trường kinh doanh?” Mục đích là để đưa ra kết luận về, ví dụ, khả năng của
ứng viên trong việc xử lý các khía cạnh tài chính của công việc.
Có những loại câu hỏi khác ít được sử dụng hơn. Trong phỏng vấn gây áp lực, người phỏng vấn
cố gắng làm ứng viên cảm thấy khó chịu bằng những câu hỏi thỉnh thoảng mang tính xúc phạm.
Mục đích là để phát hiện những ứng viên nhạy cảm hoặc có khả năng chịu áp lực thấp (hoặc cao).
Do đó, một ứng viên ứng tuyển vị trí quản lý quan hệ khách hàng nếu thành thật nhắc đến việc đã
thay đổi 4 công việc trong 2 năm qua có thể bị cho rằng việc thay đổi công việc thường xuyên
phản ánh thái độ thiếu trách nhiệm và chưa chín chắn. Nếu ứng viên trả lời một cách hợp lý về lý
do tại sao việc thay đổi công việc là cần thiết, nhà tuyển dụng có thể chuyển sang chủ đề khác.
Ngược lại, nếu ứng viên trước đây bình tĩnh bỗng phản ứng dữ dội, nhà tuyển dụng có thể kết luận
rằng người đó có khả năng chịu áp lực thấp.
Tính xâm phạm và đạo đức đáng nghi ngờ của phỏng vấn gây áp lực đòi hỏi nhà tuyển dụng phải
thành thạo trong việc sử dụng phương pháp này và chắc chắn rằng công việc thực sự yêu cầu khả
năng xử lý áp lực. Đây chắc chắn không phải là phương pháp dành cho những người phỏng vấn
nghiệp dư hoặc những người không có kỹ năng kiểm soát cuộc phỏng vấn. Các câu hỏi hóc búa
rất phổ biến. Nhà tuyển dụng muốn xem ứng viên suy nghĩ như thế nào dưới áp lực. Ví dụ, một
nhà phỏng vấn tại Microsoft đã hỏi một ứng viên dịch vụ kỹ thuật như sau: “Mike và Todd có tổng
cộng $21. Mike có nhiều hơn Todd $20. Mike có bao nhiêu tiền và Todd có bao nhiêu tiền?” Chúng
ta nên tiến hành phỏng vấn như thế nào?
Nhà tuyển dụng cũng tiến hành phỏng vấn theo nhiều cách khác nhau: phỏng vấn một đối một
hoặc bởi một ban phỏng vấn, theo thứ tự hoặc cùng lúc, bằng máy tính hoặc trực tiếp, hoặc trực tuyến.
Hầu hết các cuộc phỏng vấn tuyển chọn vẫn là phỏng vấn một đối một và theo thứ tự. Trong phỏng
vấn một đối một, hai người gặp nhau riêng tư, và một người phỏng vấn người kia bằng cách yêu
cầu trả lời bằng lời nói cho các câu hỏi bằng lời nói. Nhà tuyển dụng thường sắp xếp các cuộc
phỏng vấn theo thứ tự. Trong phỏng vấn theo thứ tự (hoặc phỏng vấn liên tiếp), nhiều người phỏng
vấn ứng viên theo thứ tự, một đối một, sau đó đưa ra quyết định tuyển dụng. Trong phỏng vấn theo
thứ tự không có cấu trúc, mỗi người phỏng vấn thường chỉ đặt câu hỏi theo ý nghĩ của mình. Trong lOMoAR cPSD| 59452058
phỏng vấn tuần tự có cấu trúc, mỗi người phỏng vấn đánh giá ứng viên trên một biểu mẫu đánh
giá tiêu chuẩn, sử dụng các câu hỏi chuẩn hóa. Người quản lý tuyển dụng sau đó xem xét các đánh
giá này trước khi quyết định tuyển dụng ai. (Câu trả lời: Mike có $20.50, Todd $0.50.)
Phỏng vấn theo nhóm, còn được gọi là phỏng vấn với ban giám khảo, là cuộc phỏng vấn do một
nhóm phỏng vấn viên (thường là hai đến ba người) thực hiện, cùng nhau đặt câu hỏi cho từng ứng
viên và sau đó tổng hợp đánh giá của họ về câu trả lời của ứng viên thành một điểm số chung của
nhóm. Điều này khác với phỏng vấn một đối một (trong đó một phỏng vấn viên gặp một ứng viên)
và phỏng vấn theo chuỗi (trong đó nhiều phỏng vấn viên đánh giá một ứng viên một đối một, theo thứ tự).
Định dạng phỏng vấn nhóm cho phép người phỏng vấn đặt câu hỏi tiếp theo, tương tự như cách
phóng viên đặt câu hỏi trong các cuộc họp báo. Điều này có thể thu được những câu trả lời có ý
nghĩa hơn so với một loạt các cuộc phỏng vấn một đối một. Tuy nhiên, một số ứng viên cảm thấy
phỏng vấn nhóm căng thẳng hơn, do đó có thể ức chế phản hồi. (Một biến thể căng thẳng hơn là
phỏng vấn hàng loạt. Ở đây, một nhóm phỏng vấn nhiều ứng viên cùng lúc. Ban phỏng vấn có thể
đưa ra một vấn đề và quan sát xem ứng viên nào chủ động đưa ra câu trả lời.)
Tính đáng tin cậy và độ chính xác của phỏng vấn theo nhóm so với phỏng vấn theo thứ tự phụ
thuộc vào cách nhà tuyển dụng thực hiện phỏng vấn theo nhóm. Ví dụ, phỏng vấn theo nhóm có
cấu trúc, trong đó các thành viên sử dụng bảng điểm với các ví dụ mô tả cho câu trả lời "tốt" và
"xấu", có độ tin cậy và độ chính xác cao hơn so với những phỏng vấn không có cấu trúc. Đào tạo
người phỏng vấn theo nhóm có thể nâng cao độ tin cậy của phỏng vấn.
Dù tốt hay xấu, một số nhà tuyển dụng sử dụng phương pháp phỏng vấn "hẹn hò nhanh". Một công
ty đã gửi email cho tất cả ứng viên ứng tuyển vào một vị trí được đăng tuyển. 400 người (trong số
800 ứng viên) đã tham gia. Trong vài giờ, các ứng viên trước tiên giao lưu với nhân viên, sau đó
(trong khu vực gọi là "hẹn hò nhanh") có các cuộc trò chuyện một đối một với nhân viên trong vài
phút mỗi lần. Dựa trên điều này, đội tuyển dụng đã chọn 68 ứng viên để phỏng vấn tiếp theo.
PHỎNG VẤN QUA ĐIỆN THOẠI
Các nhà tuyển dụng cũng tiến hành phỏng vấn qua điện thoại. Đáng ngạc nhiên, phương pháp này
có thể hữu ích hơn phỏng vấn trực tiếp trong việc đánh giá tính cẩn thận, trí tuệ và kỹ năng giao
tiếp của ứng viên. Vì không cần lo lắng về ngoại hình hay cách bắt tay, cả hai bên có thể tập trung
vào câu trả lời. Và có thể ứng viên – một phần bất ngờ trước cuộc gọi không báo trước từ nhà
tuyển dụng – sẽ đưa ra câu trả lời tự nhiên hơn.21 Trong một nghiên cứu, các nhà phỏng vấn có
xu hướng đánh giá ứng viên cao hơn trong phỏng vấn qua điện thoại so với phỏng vấn trực tiếp,
đặc biệt khi ứng viên có ngoại hình không nổi bật. Các ứng viên lại ưa thích phỏng vấn trực tiếp.
PHỎNG VẤN TUYỂN DỤNG TRỰC TUYẾN
Phỏng vấn tuyển dụng trực tuyến là quá trình thu thập câu trả lời bằng lời nói và/hoặc gõ phím của
ứng viên đối với các câu hỏi hoặc tình huống được trình bày dưới dạng văn bản, hình ảnh hoặc âm
thanh trên máy tính. Hầu hết các phỏng vấn này bao gồm một loạt câu hỏi trắc nghiệm về nền tảng, lOMoAR cPSD| 59452058
kinh nghiệm, trình độ học vấn, kỹ năng, kiến thức và thái độ làm việc. Một số phỏng vấn đưa ứng
viên vào các tình huống thực tế (như khách hàng giận dữ) mà họ phải phản hồi.
PHỎNG VẤN TRỰC TUYẾN BẰNG VIDEO
Với các tính năng video trên điện thoại và máy tính bảng như FaceTime™ và Skype™, việc sử
dụng phỏng vấn trực tuyến "trực tiếp" qua web đã trở nên phổ biến; khoảng 18% ứng viên tham
gia loại phỏng vấn này trong một nghiên cứu.24 Các trung tâm hướng nghiệp đại học và các công
ty tư vấn việc làm sử dụng Hệ thống Phỏng vấn Thực hành Video InterviewStream 360 để cho
sinh viên hoặc người tìm việc ghi lại phỏng vấn cho mục đích phát triển cá nhân và cho nhà tuyển
dụng tiềm năng. InterviewStream, Inc. (www.InterviewStream.com) cung cấp cho khách hàng là
nhà tuyển dụng hệ thống quản lý phỏng vấn video ghi sẵn và trực tiếp để sàng lọc ứng viên và
phỏng vấn nhân tài từ xa. Hoặc, khách hàng và ứng viên có thể sử dụng nền tảng hội nghị video
trực tiếp của InterviewStream cho cuộc phỏng vấn trực tiếp. Các nhà tuyển dụng như Microsoft
sử dụng cộng đồng ảo Second Life để tiến hành phỏng vấn việc làm. Ứng viên tạo avatar để đại
diện cho bản thân. Như đã giải thích trong Chương 6, phần mềm của HireVue phân tích các cuộc
phỏng vấn việc làm video trước đây của khách hàng để tìm kiếm các dấu hiệu như biểu cảm khuôn
mặt và ngữ điệu giọng nói nhằm xác định những yếu tố dự đoán sự phù hợp của ứng viên với công việc.
Hilton Worldwide tuyển dụng tại 94 quốc gia, do đó khoảng cách thường khiến phỏng vấn trực
tiếp trở nên không thực tế. Giờ đây, phỏng vấn video trực tuyến giúp Hilton dễ dàng thực hiện các
cuộc phỏng vấn sàng lọc ban đầu. CEO của một công ty khác tiến hành phỏng vấn sàng lọc ban
đầu qua tin nhắn văn bản hoặc tin nhắn tức thì vì, theo ông, điều này giảm thiểu các yếu tố gây
phân tâm như giới tính, chủng tộc và ngôn ngữ cơ thể.
Phỏng vấn video trực tuyến không yêu cầu nhiều chuẩn bị đặc biệt từ phía nhà tuyển dụng, nhưng
Career FAQs (www.careerfaqs.com.au) liệt kê những điều ứng viên cần lưu ý. Thường là những
điều hiển nhiên mà mọi người dễ bỏ qua (để biết thêm về cách tham gia phỏng vấn, xem Phụ lục
2 của chương này, trang 234):
● Trang phục gọn gàng. Có thể thấy lạ khi ngồi ở nhà trong bộ vest, nhưng điều đó có
thểtạo ấn tượng tốt.
● Dọn dẹp phòng. Đừng để người phỏng vấn thấy đồ đạc lộn xộn.
● Kiểm tra trước. Như Career FAQs đã nói, “Năm phút trước khi phỏng vấn video
khôngphải là thời điểm tốt để phát hiện ra rằng mạng Internet của bạn bị ngắt kết nối . . .”
● Thực hành trước. Ghi lại bản thân trước cuộc phỏng vấn để xem cách bạn thể hiện.
● Thư giãn. Nguyên tắc vàng trong các cuộc phỏng vấn này là đối xử với chúng như
cáccuộc gặp mặt trực tiếp. Cười, trông tự tin và nhiệt tình, duy trì tiếp xúc mắt, và không
la hét, nhưng hãy nói rõ ràng. lOMoAR cPSD| 59452058
Tránh những sai lầm có thể làm giảm hiệu quả của cuộc phỏng vấn
Phỏng vấn có một vị trí đầy nghịch lý trong quá trình tuyển dụng: Mọi người đều sử dụng chúng,
nhưng chúng thường không đặc biệt hiệu quả. Bí quyết là thực hiện chúng một cách đúng đắn.
Nếu làm được điều đó, cuộc phỏng vấn thường là một dự đoán tốt về hiệu suất làm việc và có thể
so sánh với nhiều kỹ thuật tuyển chọn khác. Hãy nhớ ba điều sau: sử dụng phỏng vấn có cấu trúc,
biết hỏi những câu hỏi phù hợp và tránh những sai lầm phổ biến trong phỏng vấn.
Thứ nhất, cấu trúc cuộc phỏng vấn. Phỏng vấn có cấu trúc (đặc biệt là phỏng vấn có cấu trúc sử
dụng câu hỏi tình huống) có độ tin cậy cao hơn phỏng vấn không có cấu trúc trong việc dự đoán
hiệu suất công việc. Chúng có độ tin cậy cao hơn một phần vì chúng nhất quán hơn—ví dụ, cùng
một người phỏng vấn thực hiện cuộc phỏng vấn một cách nhất quán từ ứng viên này sang ứng viên
khác. Phỏng vấn tình huống có cấu trúc cho kết quả độ tin cậy trung bình cao hơn so với phỏng
vấn liên quan đến công việc (hoặc phỏng vấn hành vi), và phỏng vấn hành vi lại có độ tin cậy trung
bình cao hơn so với phỏng vấn “tâm lý” (tập trung nhiều vào động cơ và sở thích).
Thứ hai, phỏng vấn giỏi trong việc tiết lộ một số khía cạnh hơn những khía cạnh khác, vì vậy hãy
biết tập trung vào điều gì. Trong một nghiên cứu, người phỏng vấn có thể đánh giá tính hướng
ngoại và tính thân thiện của ứng viên. Tuy nhiên, họ không thể đánh giá chính xác các đặc điểm
quan trọng như tính cẩn thận và sự ổn định cảm xúc. Các câu hỏi phỏng vấn như "Mô tả môi trường
làm việc hoặc văn hóa nơi bạn cảm thấy hiệu quả và hạnh phúc nhất" có thể giúp phát hiện sự phù
hợp văn hóa. Một kết luận có thể rút ra là, hãy tập trung hơn vào các câu hỏi tình huống và kiến
thức công việc giúp bạn đánh giá cách ứng viên sẽ phản ứng với các tình huống điển hình trong công việc đó.
Thứ ba, dù phỏng vấn diễn ra trực tiếp hay trực tuyến, các nhà phỏng vấn hiệu quả hiểu và tránh
những sai lầm phỏng vấn phổ biến sau đây.
Ấn tượng đầu tiên (Phán đoán nhanh)
Nhà phỏng vấn thường vội vàng đưa ra kết luận – phán đoán nhanh – về ứng viên trong vài phút
đầu tiên của cuộc phỏng vấn (hoặc thậm chí trước khi nó bắt đầu, dựa trên điểm thi hoặc CV). Một
nhà nghiên cứu ước tính rằng trong 85% trường hợp, người phỏng vấn đã đưa ra quyết định trước
khi cuộc phỏng vấn bắt đầu, dựa trên ấn tượng ban đầu từ hồ sơ ứng viên và ngoại hình cá nhân.
Trong một nghiên cứu, việc cung cấp điểm thi của ứng viên cho người phỏng vấn đã làm sai lệch
đánh giá cuối cùng về ứng viên. Trong một nghiên cứu khác, nhà phỏng vấn đánh giá ứng viên
từng được thông báo là từng mắc trầm cảm một cách tiêu cực hơn.42 Ngay cả các cuộc phỏng vấn
có cấu trúc cũng thường được tiền đề bằng một cuộc thảo luận ngắn, và ấn tượng được tạo ra ở
đây có thể làm ô nhiễm kết quả của cả cuộc phỏng vấn có cấu trúc.
Ấn tượng ban đầu đặc biệt gây hại khi thông tin trước đó là tiêu cực. Trong một nghiên cứu, những
người phỏng vấn đã nhận được thư giới thiệu tiêu cực về ứng viên đã đánh giá thấp hơn những
thành công trong quá khứ của ứng viên và quy trách nhiệm nhiều hơn cho những thất bại trong
quá khứ sau cuộc phỏng vấn. Và quyết định cuối cùng của người phỏng vấn (chấp nhận hoặc từ lOMoAR cPSD| 59452058
chối ứng viên) luôn phản ánh những gì họ mong đợi từ ứng viên dựa trên thư giới thiệu, hoàn toàn
tách biệt với hiệu suất phỏng vấn thực tế của ứng viên.
Thêm vào đó là hai thực tế phỏng vấn khác. Thứ nhất, người phỏng vấn bị ảnh hưởng nhiều hơn
bởi thông tin tiêu cực về ứng viên. Thứ hai, ấn tượng của họ có khả năng thay đổi từ tích cực sang
tiêu cực cao hơn nhiều so với từ tiêu cực sang tích cực. Thực tế, nhiều người phỏng vấn chủ yếu
tìm kiếm thông tin tiêu cực, thường không nhận ra điều đó.
Điểm mấu chốt là hầu hết các cuộc phỏng vấn đều bất lợi cho ứng viên. Một người bắt đầu tốt có
thể dễ dàng kết thúc với điểm số thấp vì thông tin tiêu cực chiếm ưu thế.
Và đối với ứng viên bắt đầu phỏng vấn kém, gần như không thể vượt qua ấn tượng xấu ban đầu.
Một nhà tâm lý học đã phỏng vấn CEO của 80 công ty hàng đầu. Cô kết luận rằng bạn “không có
cơ hội mở miệng”. Thay vào đó, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá tư thế, cái bắt tay, nụ cười và “sức
hút” của bạn. Rất khó để vượt qua ấn tượng đầu tiên. Không làm rõ yêu cầu công việc Những
người phỏng vấn không có hình dung chính xác về công việc và loại ứng viên phù hợp thường đưa
ra quyết định dựa trên những định kiến sai lầm về một ứng viên tốt. Họ sau đó sai lầm khi ghép
ứng viên với những định kiến sai lầm đó. Bạn nên làm rõ những đặc điểm mà bạn đang tìm kiếm
và lý do tại sao trước khi bắt đầu phỏng vấn. Một nghiên cứu kinh điển đã tiến hành với 30 nhà
phỏng vấn chuyên nghiệp. Một nửa trong số họ chỉ nhận được mô tả công việc ngắn gọn: “8 ứng
viên dưới đây, được đại diện bởi hồ sơ ứng tuyển của họ, đang ứng tuyển cho vị trí thư ký.” Nhóm
còn lại nhận được thông tin công việc chi tiết hơn, bao gồm khả năng song ngữ, ví dụ. Kiến thức
về công việc càng nhiều, phỏng vấn càng tốt. 15 nhà phỏng vấn có nhiều thông tin về công việc
thường đồng ý với nhau về tiềm năng của từng ứng viên; những người không có thông tin này thì
không. Những người sau cũng không phân biệt ứng viên tốt hơn—họ có xu hướng đánh giá cao
tất cả ứng viên. (Điều mà những người sàng lọc thực sự tìm kiếm là một vấn đề khác. Một nhà
nghiên cứu đã phỏng vấn 120 người ra quyết định tuyển dụng. Cô phát hiện ra rằng phần lớn trong
số họ thực sự đang tìm kiếm “sự hòa hợp cá nhân”, tức là những điểm tương đồng về nền tảng và
sở thích với bản thân họ.)
Lỗi thứ tự ứng viên (so sánh) và áp lực tuyển dụng
Lỗi thứ tự ứng viên (hoặc so sánh) có nghĩa là thứ tự bạn xem các ứng viên ảnh hưởng đến cách
bạn đánh giá họ. Trong một nghiên cứu, các nhà quản lý phải đánh giá một ứng viên "bình thường"
sau khi đã đánh giá một số ứng viên "không tốt". Họ đánh giá ứng viên bình thường cao hơn so
với bình thường vì, so với các ứng viên không tốt, ứng viên bình thường trông tốt hơn so với thực
tế. Hiệu ứng so sánh này có thể rất lớn: Trong một số nghiên cứu ban đầu, các nhà đánh giá chỉ
dựa vào một phần nhỏ của tiềm năng thực tế của ứng viên để đưa ra đánh giá.
Áp lực tuyển dụng làm trầm trọng thêm vấn đề này. Các nhà nghiên cứu đã yêu cầu một nhóm
quản lý giả định rằng họ đang chậm tiến độ trong việc tuyển dụng. Họ thông báo cho nhóm thứ
hai rằng họ đang dẫn trước. Những người "chậm tiến độ" đã đánh giá các ứng viên tương tự cao hơn. lOMoAR cPSD| 59452058
Hành vi phi ngôn ngữ và quản lý ấn tượng
Các nhà nghiên cứu yêu cầu ứng viên trong một nhóm thể hiện ít tiếp xúc mắt, mức năng lượng
thấp và giọng nói ít biến đổi. Nhóm thứ hai thể hiện hành vi ngược lại. 23 trong số 26 chuyên gia
nhân sự đã xem ứng viên có tiếp xúc mắt nhiều và năng lượng cao sẽ mời họ tham gia phỏng vấn
lần hai. Không ai trong số những người xem ứng viên có tiếp xúc mắt ít và năng lượng thấp đề
xuất phỏng vấn lần hai. Vì vậy, ứng viên nên "trông có sức sống".
Hành vi phi ngôn ngữ có lẽ quan trọng đến vậy vì nhà tuyển dụng suy ra tính cách của bạn từ
cách bạn hành xử trong buổi phỏng vấn. Trong một nghiên cứu, 99 sinh viên tốt nghiệp đại học đã
hoàn thành bảng câu hỏi bao gồm các chỉ số về tính cách. Sau đó, họ báo cáo về thành công trong
việc nhận được cuộc phỏng vấn tiếp theo và lời mời làm việc. Tính cách của ứng viên, đặc biệt là
mức độ hướng ngoại, có ảnh hưởng rõ rệt đến việc họ có nhận được cuộc phỏng vấn tiếp theo và
lời mời làm việc hay không. Ngược lại, ứng viên hướng ngoại có xu hướng tự quảng cáo bản thân,
và việc tự quảng cáo có mối liên hệ chặt chẽ với nhận thức của nhà tuyển dụng về sự phù hợp giữa
ứng viên và vị trí công việc. Ngay cả việc cấu trúc phỏng vấn cũng không thể loại bỏ những tác
động này; như một nghiên cứu kết luận: "Dù phỏng vấn được cấu trúc như thế nào, các tín hiệu
phi ngôn ngữ vẫn khiến nhà tuyển dụng đưa ra đánh giá về ứng viên."
Quản lý ấn tượng: Các ứng viên thông minh tận dụng điều này. Một nghiên cứu phát hiện ra rằng
một số người sử dụng sự nịnh nọt để thuyết phục nhà tuyển dụng thích họ. Ví dụ, các ứng viên
khen ngợi nhà tuyển dụng hoặc tỏ ra đồng ý với ý kiến của họ, từ đó cho thấy họ chia sẻ quan điểm
tương tự. Nhận ra rằng sự tương đồng trong quan điểm có thể ảnh hưởng đến cách nhà tuyển dụng
đánh giá họ, một số ứng viên cố gắng nhấn mạnh (hoặc bịa đặt) những điểm tương đồng đó. Những
người khác đưa ra những bình luận tự quảng cáo về thành tích của mình. Tự quảng cáo có nghĩa
là quảng bá kỹ năng và khả năng của bản thân để tạo ấn tượng về sự năng lực. Các nhà tâm lý học
gọi việc sử dụng các kỹ thuật như nịnh bợ và tự quảng cáo là “quản lý ấn tượng”. Hầu hết nhà
tuyển dụng không nhận ra rằng họ đang bị lừa dối. Tự quảng cáo có thể là một chiến thuật hiệu
quả, nhưng việc giả vờ hoặc nói dối thường phản tác dụng.
Ảnh hưởng của đặc điểm cá nhân: Sự hấp dẫn, Giới tính, Chủng tộc
Rất tiếc, các đặc điểm thể chất cũng làm sai lệch đánh giá. Ví dụ, mọi người thường gán cho những
người hấp dẫn những đặc điểm tích cực hơn và kết quả cuộc sống thành công hơn. Tương tự, chủng
tộc có thể đóng vai trò, tùy thuộc vào cách bạn tiến hành phỏng vấn. Trong một nghiên cứu, các
thành viên da trắng trong một ban phỏng vấn cân bằng về chủng tộc đã đánh giá cao hơn các ứng
viên da trắng, trong khi các nhà phỏng vấn da đen đánh giá cao hơn các ứng viên da đen.
Tuy nhiên, trong tất cả các trường hợp, phỏng vấn có cấu trúc tạo ra sự khác biệt ít hơn giữa ứng
viên thiểu số và ứng viên da trắng so với phỏng vấn không có cấu trúc. Một nghiên cứu kết luận:
“. . . phỏng vấn có cấu trúc có thể giảm thiểu hoặc loại bỏ sự thiên vị tiềm ẩn liên quan đến sự
tương đồng về dân số giữa ứng viên và người phỏng vấn.”
Việc sử dụng “người kiểm tra phân biệt đối xử trong tuyển dụng” làm cho việc phỏng vấn không
phân biệt đối xử trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Ủy ban Bình đẳng Việc làm (EEOC) định lOMoAR cPSD| 59452058
nghĩa “người kiểm tra” là “cá nhân nộp đơn xin việc mà họ không có ý định chấp nhận, với mục
đích duy nhất là phát hiện các hành vi tuyển dụng phân biệt đối xử trái pháp luật.” Mặc dù không
thực sự tìm kiếm việc làm, người kiểm tra có quyền pháp lý trước tòa án và EEOC.
Một tổ chức bảo vệ quyền dân sự đã gửi bốn sinh viên đại học—hai người da trắng, hai người da
đen—đến một công ty tuyển dụng, với lý do tìm kiếm việc làm. Tổ chức này đã cung cấp cho bốn
“người kiểm tra” thông tin cá nhân và đào tạo để làm cho trình độ của họ gần như giống hệt nhau.
Các ứng viên da trắng đã được phỏng vấn và nhận lời mời làm việc. Các ứng viên da đen không
được phỏng vấn hoặc nhận lời mời. Phần “Thực hành Nhân sự” (trang 215) giải thích tại sao cần
thận trọng ngay cả ở nước ngoài.
Ứng viên khuyết tật và phỏng vấn tuyển dụng
Nhìn chung, các ứng viên có các đặc điểm và khuyết tật khác nhau (chẳng hạn như nhu cầu chăm
sóc con cái, tình trạng HIV dương tính hoặc bị liệt phải ngồi xe lăn) có ít cơ hội nhận được quyết
định tích cực hơn, ngay cả khi họ thể hiện tốt trong một cuộc phỏng vấn có cấu trúc. Trong một
nghiên cứu, các nhà nghiên cứu đã thao túng ngoại hình của các ứng viên, chẳng hạn như "đặt các
vết sẹo giả trên má của một số ứng viên cho một số cuộc phỏng vấn, nhưng không làm vậy với những người khác."
Kết quả cho thấy các nhà quản lý phỏng vấn ứng viên có ngoại hình bị kỳ thị (so với ứng viên
không bị kỳ thị) “đánh giá ứng viên thấp hơn [và] nhớ ít thông tin hơn về cuộc phỏng vấn” (một
phần, có vẻ như việc nhìn chằm chằm vào “vết sẹo” đã làm phân tâm các nhà phỏng vấn). Tuy
nhiên, một nghiên cứu khác cho thấy các nhà phỏng vấn có xu hướng khoan dung hơn đối với
những người khuyết tật.
Một nghiên cứu khác đã khảo sát 40 người khuyết tật từ các ngành nghề khác nhau. Những người
khuyết tật cho biết rằng các nhà tuyển dụng thường tránh đề cập trực tiếp đến tình trạng khuyết tật
của họ, do đó đưa ra quyết định mà không có đầy đủ thông tin.
Điều mà những người khuyết tật mong muốn là một cuộc thảo luận cho phép nhà tuyển dụng nêu
ra những lo ngại của mình và đưa ra kết luận dựa trên kiến thức. Trong số các câu hỏi mà họ mong
muốn nhà tuyển dụng đặt ra có những câu sau: Có bất kỳ môi trường làm việc hoặc thiết bị đặc
biệt nào có thể giúp quá trình phỏng vấn diễn ra thuận lợi hơn cho bạn không? Có công nghệ cụ
thể nào mà bạn đang sử dụng hoặc đã sử dụng để hỗ trợ công việc của mình không? Bạn đã nhận
được loại hỗ trợ nào trong các công việc trước đây? Có điều gì có thể giúp ích cho bạn không?
Hãy thảo luận về rào cản hoặc khó khăn, nếu có, mà bạn đã gặp phải trong bất kỳ công việc nào
trước đây. Vấn đề đó đã được giải quyết như thế nào? Và, bạn có dự đoán bất kỳ vấn đề nào về
giao thông hoặc lịch trình làm việc với lịch trình công việc của vị trí này không?
Hành vi của người phỏng vấn
Cuối cùng, danh sách các cách mà chính người phỏng vấn có thể làm hỏng cuộc phỏng vấn là vô
tận. Ví dụ, một số người phỏng vấn vô tình tiết lộ câu trả lời mong đợi, như: “Công việc này đòi
hỏi nhiều áp lực. Bạn có thể xử lý được điều đó, phải không?” Ngay cả những tín hiệu tinh tế (như lOMoAR cPSD| 59452058
nụ cười hoặc gật đầu) cũng có thể tiết lộ câu trả lời mong muốn. Một số người phỏng vấn nói quá
nhiều đến mức ứng viên không thể trả lời câu hỏi.
Ở cực đối lập, một số nhà phỏng vấn để ứng viên chiếm ưu thế trong cuộc phỏng vấn. Khi nhà
phỏng vấn có ấn tượng tích cực về ứng viên trước cuộc phỏng vấn, họ có xu hướng hành xử tích
cực hơn với người đó (ví dụ như cười nhiều hơn). Một số nhà phỏng vấn đóng vai thẩm vấn, hào
hứng bám vào những mâu thuẫn. Một số nhà phỏng vấn đóng vai nhà tâm lý học nghiệp dư, đào
sâu một cách thiếu chuyên nghiệp vào những ý nghĩa ẩn sau lời nói của ứng viên. Một số khác đặt
ra những câu hỏi phân biệt đối xử.”
Tóm lại, những sai lầm trong phỏng vấn cần tránh bao gồm:
● Ấn tượng ban đầu (phán đoán vội vàng)
● Không làm rõ công việc yêu cầu và đòi hỏi
● Lỗi thứ tự ứng viên và áp lực tuyển dụng
● Hành vi phi ngôn ngữ và quản lý ấn tượng
● Ảnh hưởng của đặc điểm cá nhân của ứng viên
● Hành vi vô ý của người phỏng vấn
Cách thiết kế và tiến hành một cuộc phỏng vấn hiệu quả
Không có gì nghi ngờ rằng cuộc phỏng vấn tình huống có cấu trúc—một loạt câu hỏi liên quan
đến công việc với câu trả lời đã được xác định trước mà nhà tuyển dụng đặt ra cho tất cả ứng
viên—mang lại kết quả vượt trội. Ý tưởng cơ bản là (1) viết các câu hỏi tình huống (bạn sẽ làm
gì), hành vi (bạn đã làm gì) hoặc kiến thức chuyên môn, và (2) yêu cầu các chuyên gia trong lĩnh
vực (như những người giám sát công việc) viết nhiều câu trả lời cho mỗi câu hỏi, đánh giá các câu
trả lời từ tốt đến kém. (Một câu hỏi kiến thức cho vị trí marketing truyền thông xã hội có thể là:
“Bạn sẽ đo lường thành công của các chiến dịch truyền thông xã hội của mình như thế nào?” Một
câu hỏi tình huống là: “Có một cuộc khủng hoảng trên một trong các kênh truyền thông xã hội của
chúng ta. Bạn sẽ xử lý tình huống đó như thế nào?” Một câu hỏi về hành vi là: “Hãy kể cho tôi
nghe về một chiến dịch truyền thông xã hội thành công mà bạn đã thực hiện.”) Những người phỏng
vấn (thường là một ban giám khảo gồm hai đến ba người) sau đó sử dụng bảng đánh giá có ví dụ
về câu trả lời tốt hoặc xấu để đánh giá câu trả lời của ứng viên.
Thiết kế phỏng vấn tình huống có cấu trúc Quy trình như sau.
Bước 1. Phân tích công việc. Viết mô tả công việc bao gồm: danh sách nhiệm vụ công việc; kiến
thức, kỹ năng và khả năng cần thiết; và các yêu cầu khác đối với nhân viên. lOMoAR cPSD| 59452058
Bước 2. Đánh giá các nhiệm vụ chính của công việc. Đánh giá từng nhiệm vụ công việc, ví dụ từ
1 đến 5, dựa trên mức độ quan trọng của nó đối với công việc.
Bước 3. Tạo câu hỏi phỏng vấn. Tạo câu hỏi phỏng vấn tình huống, hành vi và kiến thức công việc
cho từng nhiệm vụ công việc, với nhiều câu hỏi hơn cho các nhiệm vụ quan trọng. Những người
tạo câu hỏi thường viết chúng dưới dạng sự cố quan trọng. Ví dụ, để đánh giá tính trách nhiệm,
nhà phỏng vấn có thể hỏi câu hỏi tình huống sau: Vợ/chồng và hai con vị thành niên của bạn đang
ốm nằm trên giường. Không có người thân hay bạn bè nào có thể đến thăm họ. Ca làm việc của
bạn bắt đầu trong 3 giờ. Bạn sẽ làm gì?
Bước 4. Xây dựng câu trả lời chuẩn. Tiếp theo, đối với mỗi câu hỏi, phát triển các câu trả lời lý
tưởng (chuẩn) cho các mức độ tốt (điểm 5), trung bình (điểm 3) và kém (điểm 1). Hướng dẫn
phỏng vấn có cấu trúc (trang 231–233) trình bày một ví dụ. Ba câu trả lời chuẩn (từ thấp đến cao)
cho câu hỏi ví dụ ở bước 3 có thể là: “Tôi sẽ ở nhà — vợ/chồng và gia đình là ưu tiên hàng đầu”
(1); “Tôi sẽ gọi cho cấp trên và giải thích tình huống của mình” (3); và “Vì họ chỉ bị cảm lạnh, tôi
sẽ đến làm việc” (5).
Bước 5. Thành lập ban phỏng vấn và tiến hành phỏng vấn. Các nhà tuyển dụng thường tiến hành
phỏng vấn tình huống có cấu trúc bằng cách sử dụng ban phỏng vấn, thay vì phỏng vấn một đối
một. Ban phỏng vấn thường gồm hai hoặc ba thành viên, tốt nhất là những người đã soạn câu hỏi
và câu trả lời. Ban phỏng vấn có thể bao gồm người quản lý hoặc người đang giữ vị trí công việc
và/hoặc đại diện nhân sự. Cùng một ban phỏng vấn sẽ phỏng vấn tất cả ứng viên cho vị trí công việc.
Các thành viên ban phỏng vấn xem xét mô tả công việc, câu hỏi và câu trả lời mẫu trước khi phỏng
vấn. Một thành viên ban phỏng vấn giới thiệu ứng viên và đặt tất cả câu hỏi cho tất cả ứng viên
trong buổi phỏng vấn này và các buổi phỏng vấn tiếp theo (để đảm bảo tính nhất quán). Tuy nhiên,
tất cả thành viên ban phỏng vấn ghi chép và đánh giá câu trả lời của ứng viên trên bảng đánh giá
(như trên trang 232–233), bằng cách chỉ ra vị trí câu trả lời của ứng viên so với câu trả lời chuẩn
(kém, trung bình hoặc tốt). Cuối buổi phỏng vấn, một thành viên trả lời các câu hỏi của ứng viên.
Các chương trình trực tuyến giúp nhà phỏng vấn thiết kế và tổ chức các cuộc phỏng vấn tuyển
chọn dựa trên hành vi. Ví dụ, SelectPro (www.selectpro.net) cho phép nhà phỏng vấn tạo ra các
cuộc phỏng vấn tuyển chọn dựa trên hành vi, hướng dẫn phỏng vấn tùy chỉnh và phỏng vấn trực
tuyến tự động. Dưới đây là tóm tắt cách tiến hành một cuộc phỏng vấn hiệu quả.
CÔNG CỤ NHÂN SỰ CHO QUẢN LÝ TRỰC TIẾP VÀ DOANH NGHIỆP NHỎ
Tóm tắt: Cách tiến hành một cuộc phỏng vấn hiệu quả
Bạn có thể không có thời gian hoặc không muốn tạo ra một cuộc phỏng vấn tình huống có cấu
trúc. Tuy nhiên, vẫn có nhiều điều bạn có thể làm để khiến các cuộc phỏng vấn của mình trở nên hệ thống. lOMoAR cPSD| 59452058
Bước 1: Trước tiên, hãy hiểu rõ công việc. Đừng bắt đầu cuộc phỏng vấn trừ khi bạn hiểu rõ nhiệm
vụ của công việc và kỹ năng con người mà bạn đang tìm kiếm. Nghiên cứu mô tả công việc.
Bước 2: Cấu trúc cuộc phỏng vấn. Bất kỳ cấu trúc nào cũng tốt hơn là không có. Nếu thời gian eo
hẹp, bạn vẫn có thể thực hiện một số việc để đặt câu hỏi nhất quán và liên quan đến công việc mà
không cần phát triển một cuộc phỏng vấn có cấu trúc đầy đủ. Ví dụ:83 • Dựa câu hỏi vào nhiệm
vụ thực tế của công việc. Điều này sẽ giảm thiểu câu hỏi không liên quan. • Sử dụng câu hỏi dựa
trên kiến thức công việc, tình huống hoặc hành vi. Các câu hỏi chỉ yêu cầu ý kiến, thái độ, mục
tiêu, hoặc đánh giá bản thân cho phép ứng viên trình bày bản thân một cách quá tích cực hoặc
tránh tiết lộ điểm yếu. Hình 7-2 minh họa các câu hỏi có cấu trúc. •
Sử dụng cùng một câu hỏi cho tất cả ứng viên. Điều này cải thiện độ tin cậy. Nó
cũnggiảm thiểu thiên vị bằng cách cung cấp cho tất cả ứng viên cơ hội như nhau. •
Đối với mỗi câu hỏi, nếu có thể, hãy chuẩn bị một số câu trả lời lý tưởng và điểm
số chotừng câu. Sau đó, đánh giá câu trả lời của từng ứng viên theo thang điểm này. •
Nếu có thể, sử dụng biểu mẫu phỏng vấn. Các cuộc phỏng vấn dựa trên hướng dẫn
cócấu trúc như trong Hình 7-1 (trang 208–209) hoặc Hình 7A-1, “hướng dẫn phỏng vấn
có cấu trúc” trên trang 232–233, thường mang lại kết quả tốt hơn.85 Ít nhất hãy liệt kê các
câu hỏi trước cuộc phỏng vấn.
Bước 3: Tổ chức phỏng vấn. Tiến hành phỏng vấn tại một nơi riêng tư để giảm thiểu sự gián đoạn.
Trước khi phỏng vấn, hãy xem lại đơn ứng tuyển và CV của ứng viên. Ghi chú những phần không
rõ ràng hoặc có thể cho thấy điểm mạnh hoặc điểm yếu.
Bước 4: Xây dựng mối quan hệ. Mục đích chính của phỏng vấn là tìm hiểu về ứng viên. Bắt đầu
bằng cách tạo cảm giác thoải mái cho người ứng viên. Chào hỏi ứng viên và bắt đầu phỏng vấn
bằng một câu hỏi không gây tranh cãi, chẳng hạn về thời tiết hôm đó.
Bước 5: Đặt câu hỏi. Hãy cố gắng tuân theo các câu hỏi tình huống, hành vi và kiến thức chuyên
môn mà bạn đã chuẩn bị trước (Tuy nhiên, glassdoor.com cho biết “Điểm mạnh của bạn là gì?”
vẫn là câu hỏi phỏng vấn phổ biến nhất [trong 50 câu hỏi]). Hình 7-3 chứa danh sách 50 câu hỏi
mà glassdoor.com tìm thấy là phổ biến nhất (chẳng hạn như “Tại sao bạn muốn rời công ty hiện
tại?”). Và hãy nhớ rằng nhiều bang và thành phố hiện nay cấm hỏi về lịch sử lương của ứng viên.
Ngoài ra, khi đặt câu hỏi:
Đừng gợi ý câu trả lời mong muốn.
Đừng tra hỏi ứng viên như thể họ đang bị xét xử.
Đừng độc chiếm cuộc phỏng vấn, cũng đừng để ứng viên làm điều đó.
Hãy đặt câu hỏi mở.
Hãy khuyến khích ứng viên bày tỏ suy nghĩ một cách đầy đủ. lOMoAR cPSD| 59452058
Hãy khơi gợi ý kiến và cảm xúc của ứng viên bằng cách lặp lại câu trả lời cuối cùng của
họ dưới dạng câu hỏi (ví dụ: “Bạn không thích công việc trước đây của mình?”).
Hãy yêu cầu ví dụ.
Hãy hỏi: “Nếu tôi sắp xếp một cuộc phỏng vấn với sếp của bạn, anh/chị ấy sẽ nói gì về
điểm mạnh, điểm yếu và hiệu quả làm việc tổng thể của bạn?”
Bước 6: Ghi chép ngắn gọn, không gây phiền nhiễu trong quá trình phỏng vấn. Điều này giúp tránh
đưa ra quyết định vội vàng ngay từ đầu và có thể giúp bạn nhớ lại các điểm quan trọng sau khi
phỏng vấn kết thúc. Ghi lại các điểm chính mà ứng viên đã nói.
Bước 7: Kết thúc cuộc phỏng vấn. Dành thời gian để trả lời các câu hỏi của ứng viên và, nếu phù
hợp, giới thiệu công ty của bạn. Cố gắng kết thúc cuộc phỏng vấn với một ấn tượng tích cực.
Thông báo cho ứng viên liệu có sự quan tâm hay không và, nếu có, bước tiếp theo sẽ là gì. Từ chối
một cách lịch sự — “Mặc dù kinh nghiệm của bạn rất ấn tượng, nhưng có những ứng viên khác có
kinh nghiệm phù hợp hơn với yêu cầu của chúng tôi.” Hãy nhớ, như một nhà tuyển dụng từng nói:
“Trải nghiệm phỏng vấn nên để lại ấn tượng tích cực lâu dài về công ty, dù ứng viên có nhận và
chấp nhận lời mời hay không.” Nếu ứng viên vẫn đang được xem xét nhưng bạn chưa thể đưa ra
quyết định ngay, hãy nói rõ điều đó.
Bước 8: Đánh giá phỏng vấn. Sau khi ứng viên ra về, hãy xem lại ghi chép phỏng vấn, chấm điểm
câu trả lời (nếu sử dụng bảng hướng dẫn) và đưa ra quyết định.
Khi từ chối một ứng viên, một câu hỏi thường gặp là liệu có nên cung cấp lý do hay không? Trong
một nghiên cứu, các ứng viên bị từ chối và nhận được lý do cho biết họ cảm thấy quá trình từ chối
công bằng hơn. Tuy nhiên, việc này có thể không thực tế. Hầu hết các nhà tuyển dụng ít khi giải
thích để tránh phản ứng tiêu cực và vấn đề pháp lý. Các mẫu thư từ chối có sẵn từ SHRM và các tổ chức khác.
Khi từ chối một ứng viên, câu hỏi thường gặp là liệu có nên cung cấp lý do hay không? Trong một
nghiên cứu, các ứng viên bị từ chối và nhận được lý do cảm thấy quá trình từ chối công bằng hơn.
Tuy nhiên, việc này có thể không thực tế. Hầu hết nhà tuyển dụng ít nói để tránh phản ứng tiêu
cực và vấn đề pháp lý. Các mẫu thư từ chối có sẵn từ SHRM và các tổ chức khác.
Sự cam kết của nhân viên: Hướng dẫn cho nhà quản lý
Xây dựng sự cam kết: Chương trình tuyển chọn toàn diện
Nhiều nhà tuyển dụng tạo ra một chương trình tuyển chọn toàn diện nhằm chọn ra những ứng viên
có tổng thể các phẩm chất phù hợp nhất với yêu cầu tổng thể của nhà tuyển dụng. Chương trình
tuyển chọn nhân viên cho các vị trí lắp ráp ô tô của Toyota Motor là một ví dụ minh họa.
Toyota tìm kiếm nhiều yếu tố. Công ty mong muốn nhân viên có kỹ năng giao tiếp tốt, do tính chất
công việc đòi hỏi tinh thần đồng đội. Sự nhấn mạnh của Toyota vào kaizen – việc cải tiến quy trình
làm việc thông qua cam kết của nhân viên đối với chất lượng cao – giúp giải thích tại sao công ty lOMoAR cPSD| 59452058
chú trọng vào kỹ năng lập luận và giải quyết vấn đề, cũng như việc tuyển dụng nhân viên thông
minh, có trình độ và nhiệt huyết. Chất lượng là giá trị cốt lõi của Toyota, do đó công ty mong muốn
những ứng viên có lịch sử cam kết với chất lượng. Toyota tổ chức phỏng vấn nhóm. Bằng cách
hỏi ứng viên về điều họ tự hào nhất, Toyota có cái nhìn sâu sắc hơn về giá trị của họ đối với chất
lượng và việc làm đúng đắn. Toyota cũng muốn nhân viên có tinh thần ham học hỏi và sẵn sàng
thử làm theo cách của Toyota hoặc cách của đội ngũ. Hệ thống sản xuất của Toyota dựa trên quyết
định đồng thuận, luân chuyển công việc và con đường sự nghiệp linh hoạt, điều này đòi hỏi những
nhân viên có tư duy mở, linh hoạt và làm việc nhóm, chứ không phải những người cứng nhắc. The Toyota Way
Quy trình tuyển dụng của Toyota nhằm mục đích xác định các ứng viên phù hợp cho vị trí lắp ráp.
Quy trình này kéo dài khoảng 20 giờ và chia thành sáu giai đoạn trong vài ngày:95
Bước 1: Đơn đăng ký trực tuyến chi tiết (20–30 phút)
Bước 2: Đánh giá trên máy tính kéo dài 2–5 giờ
Bước 3: Đánh giá mô phỏng công việc kéo dài 6–8 giờ
Bước 4: Phỏng vấn trực tiếp
Bước 5: Kiểm tra lý lịch, xét nghiệm ma túy và khám sức khỏe
Bước 6: Đề nghị tuyển dụng
Ví dụ, ở bước 1, ứng viên hoàn thành đơn ứng tuyển tóm tắt kinh nghiệm và kỹ năng của mình,
đồng thời thường xem một video giới thiệu môi trường làm việc và hệ thống tuyển dụng của
Toyota. Điều này cung cấp cái nhìn thực tế về công việc và quy mô của quy trình tuyển dụng.
Nhiều ứng viên bỏ cuộc ở giai đoạn này.
Bước 2 đánh giá kiến thức kỹ thuật và tiềm năng của ứng viên. Ở đây, ứng viên tham gia các bài
kiểm tra giúp xác định khả năng giải quyết vấn đề, tiềm năng học tập và sở thích nghề nghiệp. Ứng
viên có kỹ năng nghề nghiệp (ví dụ: thợ máy có kinh nghiệm) cũng tham gia các bài kiểm tra về
công cụ và khuôn mẫu hoặc bảo trì chung. Các nhà cung cấp cung cấp các bài kiểm tra Toyota mẫu.
Trong bước 3, ứng viên tham gia các hoạt động sản xuất mô phỏng thực tế tại trung tâm đánh giá
của Toyota, dưới sự quan sát của các chuyên gia sàng lọc của Toyota. Bài kiểm tra sản xuất (mẫu
công việc) đánh giá mức độ hoàn thành của từng ứng viên trong một nhiệm vụ lắp ráp thực tế.
Ngoài ra, các bài tập thảo luận nhóm giúp thể hiện cách ứng viên tương tác với đồng nghiệp trong
nhóm và giải quyết vấn đề.
Trong một tình huống mô phỏng, ứng viên đóng vai quản lý và công nhân của một công ty sản
xuất mạch điện. Trong một tình huống, nhóm phải quyết định mạch điện nào cần sản xuất và cách
phân bổ nhân lực, vật liệu và kinh phí một cách hiệu quả để sản xuất chúng. Trong một tình huống
khác, các ứng viên đóng vai một nhóm chịu trách nhiệm lựa chọn các tính năng mới cho mẫu xe lOMoAR cPSD| 59452058
năm sau. Các thành viên trong nhóm trước tiên xếp hạng 12 tính năng dựa trên sức hấp dẫn thị
trường và sau đó đề xuất một tính năng không có trong danh sách. Họ phải đạt được sự đồng thuận
về thứ tự xếp hạng tốt nhất. Một ứng viên đã trải qua quá trình này chia sẻ: “Có ba trạm làm việc,
mỗi trạm yêu cầu bạn dành 2 giờ. Sau đó, bạn phải tham gia vào một nhóm và giải quyết một dự
án đặc biệt cùng họ trong khoảng một giờ nữa. Tôi rời nhà lúc 5 giờ sáng và không về đến nhà cho
đến 6 giờ 30 phút tối; đó là một ngày rất dài.”
Thời gian và công sức mà ứng viên phải đầu tư cho các buổi phỏng vấn tại Toyota không phải là
ngẫu nhiên. Toyota tìm kiếm những nhân viên nhiệt huyết, linh hoạt, hướng đến chất lượng và làm
việc nhóm, và những người thiếu những phẩm chất này thường không vượt qua được quá trình
sàng lọc. Sự nghiêm ngặt của quá trình này thường loại bỏ những ứng viên thiếu nhiệt huyết.
Tóm lại, Toyota sử dụng quy trình tuyển dụng toàn diện để xác định và lựa chọn nhân viên nhiệt
huyết. Bốn chủ đề chung nổi bật từ quy trình của Toyota. Thứ nhất, tuyển dụng dựa trên giá trị có
nghĩa là công ty xác định rõ giá trị của mình trước khi bắt đầu chương trình tuyển dụng nhân viên.
Dù dựa trên sự xuất sắc, kaizen/cải tiến liên tục, tính trung thực hay một giá trị khác, tuyển dụng
dựa trên giá trị bắt đầu bằng việc làm rõ giá trị của công ty và những gì công ty mong đợi ở nhân viên.
Thứ hai, các công ty có mức độ cam kết cao như Toyota cam kết dành thời gian và công sức cho
một quy trình sàng lọc kỹ lưỡng. Việc phỏng vấn từ 8 đến 10 giờ ngay cả đối với nhân viên cấp
thấp là điều không hiếm, và các công ty như vậy thường dành 20 giờ hoặc hơn cho một ứng viên
trước khi quyết định tuyển dụng. Nhiều ứng viên bị từ chối.
Thứ ba, quy trình sàng lọc không chỉ đánh giá kiến thức và kỹ năng chuyên môn. Thay vào đó, nó
tìm kiếm những ứng viên có giá trị và kỹ năng phù hợp với nhu cầu của công ty. Tinh thần đồng
đội, kaizen, giải quyết vấn đề, sự cam kết và tính linh hoạt là những giá trị cốt lõi tại Toyota, do
đó kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng giao tiếp và sự cam kết với cam kết về chất lượng của công
ty là những yêu cầu con người quan trọng.
Thứ tư, việc tự chọn lọc là quan trọng. Ở một số công ty, điều này chỉ có nghĩa là cung cấp cái
nhìn thực tế về công việc. Ở những nơi khác, các thực hành như thời gian thử việc dài ở vị trí cấp
thấp giúp loại bỏ những người không phù hợp. Tại Toyota, chính quá trình sàng lọc dài hạn đòi
hỏi sự hy sinh về thời gian và công sức.
XU HƯỚNG ĐỊNH HÌNH NHÂN SỰ: KHOA HỌC TRONG QUẢN LÝ NHÂN TÀI
Một ví dụ khác, Google áp dụng phương pháp khoa học, dựa trên bằng chứng trong các quy trình
tuyển dụng (và các hoạt động nhân sự khác).
Trong quy trình tuyển dụng, Google bắt đầu (như đã giải thích trong Chương 4) với các ứng viên
tiềm năng. Ví dụ, nhóm tuyển dụng nội bộ của Google chủ động xác định ứng viên, thay vì sử
dụng các trang web tuyển dụng để thu hút hồ sơ chưa được sàng lọc.
Các yếu tố chính trong quy trình tuyển chọn của Google bao gồm mẫu công việc, kiểm tra và
phỏng vấn. Hầu hết các nhân viên kỹ thuật của Google đều phải tham gia các bài kiểm tra mẫu lOMoAR cPSD| 59452058
công việc, chẳng hạn như viết thuật toán. Mẫu công việc được kết hợp với kiểm tra khả năng nhận
thức (tương tự như bài kiểm tra IQ) và tính cẩn thận. Trong giai đoạn đầu phát triển, Google yêu
cầu ứng viên tham gia hơn chục cuộc phỏng vấn. Tuy nhiên, phân tích của Google cho thấy sau
bốn cuộc phỏng vấn đầu tiên, lượng thông tin hữu ích thu được là rất ít. Do đó, hiện nay Google
thường đưa ra quyết định tuyển dụng sau cuộc phỏng vấn thứ tư.
Các cuộc phỏng vấn tập trung vào các câu hỏi tình huống và hành vi. Đối với các câu hỏi cụ thể,
Google cung cấp cho các nhà phỏng vấn hệ thống QDroid; hệ thống này gửi email cho từng nhà
phỏng vấn các câu hỏi cụ thể cần hỏi ứng viên cho vị trí cụ thể. Người phỏng vấn của Google từng
nổi tiếng với các câu hỏi hóc búa, nhưng hiện nay trọng tâm là sử dụng các câu hỏi đã được kiểm
chứng (từ hệ thống QDroid). Các câu hỏi nhằm đánh giá khả năng nhận thức của ứng viên, khả
năng lãnh đạo (đặc biệt là sự sẵn sàng dẫn dắt dự án), "Googleyness" (giá trị như yêu thích công
việc và có trách nhiệm) và kiến thức liên quan đến vị trí (như trong khoa học máy tính).
Ai thực sự tiến hành phỏng vấn? Google tin vào "sự khôn ngoan của đám đông": nhóm phỏng vấn
bao gồm không chỉ người quản lý tiềm năng mà còn cả nhân viên cấp dưới tiềm năng và đại diện
từ các bộ phận không liên quan. Google sau đó tính trung bình điểm đánh giá phỏng vấn của tất
cả nhà phỏng vấn đối với một ứng viên để đưa ra điểm số. Cuối cùng, ban tuyển dụng xem xét hồ
sơ, sau đó là một quản lý cấp cao của Google, và cuối cùng là CEO trước khi đưa ra đề nghị tuyển dụng.
Google liên tục phân tích và cải thiện quy trình tuyển chọn. Ví dụ, công ty định kỳ thực hiện các
thí nghiệm để xác định các từ khóa chung nhằm phân tích hồ sơ của nhân viên Google thành công
trong các vị trí cụ thể. Google sau đó tìm kiếm các từ khóa này trong hồ sơ của ứng viên bị từ chối
trong năm qua và đánh giá lại các ứng viên này dựa trên các từ khóa đó, kết quả là nhiều ứng viên
từng bị từ chối được tuyển dụng. Tương tự, các nhà phỏng vấn nhận được bản in cho thấy hiệu
quả của họ trong việc phỏng vấn dựa trên số lượng ứng viên được tuyển dụng hoặc bị từ chối. Quy
trình này do đó mang tính phân tích, dựa trên bằng chứng và khoa học.
Phát triển và mở rộng đề nghị tuyển dụng
Sau tất cả các cuộc phỏng vấn, kiểm tra lý lịch và bài kiểm tra, nhà tuyển dụng quyết định ai sẽ
nhận được đề nghị tuyển dụng, sử dụng một hoặc nhiều phương pháp. Phương pháp đánh giá chủ
quan xem xét tất cả bằng chứng về ứng viên một cách chủ quan. Phương pháp thống kê định lượng
tất cả bằng chứng và có thể sử dụng công thức để dự đoán thành công trong công việc. Phương
pháp kết hợp kết hợp kết quả thống kê với đánh giá chủ quan. Phương pháp thống kê và kết hợp
có tính thuyết phục cao hơn; phương pháp đánh giá chủ quan vẫn tốt hơn là không có gì.
Nhà tuyển dụng sẽ dựa vào các yếu tố như mức độ hấp dẫn của ứng viên như một nhân viên tiềm
năng, cấp bậc của vị trí và mức lương cho các vị trí tương tự để xác định chi tiết của đề nghị thực
tế. Tiếp theo, nhà tuyển dụng đưa ra đề nghị việc làm thực tế cho ứng viên bằng lời nói. Ở đây,
người đại diện của nhà tuyển dụng (có thể là người mà nhân viên mới sẽ báo cáo trực tiếp, hoặc
giám đốc nhân sự, ví dụ) thảo luận về các thông số chính của đề nghị. Những thông số này bao
gồm, ví dụ, mức lương, phúc lợi và nhiệm vụ công việc cụ thể. Có thể có một số thương lượng. lOMoAR cPSD| 59452058
Sau khi đạt được thỏa thuận, nhà tuyển dụng sẽ đưa ra đề nghị việc làm bằng văn bản cho ứng viên.
Có một số vấn đề cần lưu ý với đề nghị bằng văn bản. Có lẽ quan trọng nhất là phân biệt giữa thư
đề nghị việc làm và hợp đồng lao động. Trong thư đề nghị việc làm, nhà tuyển dụng liệt kê thông
tin cơ bản của đề nghị. Thư thường bắt đầu bằng một câu chào mừng. Sau đó, nó bao gồm thông
tin cụ thể về công việc (chẳng hạn như chi tiết về lương và chế độ đãi ngộ), thông tin về phúc lợi,
thông tin về nghỉ phép có lương và các điều khoản làm việc (chẳng hạn như việc hoàn thành thành
công các kiểm tra sức khỏe). Phải có một tuyên bố rõ ràng rằng mối quan hệ lao động là "theo ý
muốn". Sau đó là một câu kết thúc. Câu này một lần nữa chào đón nhân viên, đề cập đến người
liên hệ của nhà tuyển dụng nếu có câu hỏi và hướng dẫn ứng viên ký vào thư đề nghị nếu đồng ý.
Nên có luật sư xem xét đề nghị trước khi gửi.
Đối với nhiều vị trí (như quản lý cấp cao), cần có hợp đồng lao động. Khác với thư đề nghị (luôn
phải là "theo ý muốn"), hợp đồng lao động có thể có thời hạn (ví dụ: 3 năm). Do đó, hợp đồng sẽ
mô tả các lý do chấm dứt hợp đồng hoặc từ chức, và các điều khoản bồi thường. Hợp đồng hầu
như luôn bao gồm các điều khoản về bảo mật, yêu cầu không tiết lộ thông tin và cam kết không
cạnh tranh (một số thư đề nghị cho các vị trí như kỹ sư có thể bao gồm các điều khoản này). Xem
www.shrm.org/template-tools/toolkits để biết thêm thông tin.
Tùy thuộc vào vị trí, hợp đồng lao động (và đôi khi thư mời làm việc) có thể bao gồm điều khoản
về việc chuyển chỗ ở. Điều này quy định số tiền mà nhà tuyển dụng sẵn sàng chi trả cho nhân viên
mới để chuyển chỗ ở, ví dụ như chi phí di chuyển. Luật của từng bang thường quy định việc thi
hành các hợp đồng lao động cá nhân. Mẫu thư mời làm việc và hợp đồng lao động có sẵn trực tuyến.