lOMoARcPSD| 49551302 lOMoARcPSD| 49551302
Định nghĩa ược ộng cơ và giải thích sự khác biệt giữa phần thưởng nội tại và bên ngoài.
Hiểu và mô tả nội dung lý thuyết về ộng lực dựa trên nhu cầu của nhân viên.
Hiểu và giải thích các lý thuyết ộng viên theo quá trình.
Mô tả quan iểm củng cố và lý thuyết học tập xã hội và cách chúng có thể
ược sử dụng ể tạo ộng lực cho nhân viên.
Thảo luận về các cách tiếp cận chính ối với thiết kế công việc và cách
thiết kế công việc ảnh hưởng ến ộng lực.
Giải thích cách trao quyền nâng cao ộng lực của nhân viên.
Xác ịnh ba yếu tố của sự tham gia của nhân viên và mô tả một số cách
mà người quản lý có thể tạo ra một môi trường làm việc thúc ẩy sự tham gia.
Mô tả cách các nhà quản lý mang lại cho mọi người cảm giác ang tiến bộ
hướng tới các mục tiêu có ý nghĩa ể xây dựng một lực lượng lao ộng phát
triển và tạo ra một tổ chức có hiệu suất cao 2
Động cơ thúc ẩy/motivation: Là thuật ngữ chung dùng ể diễn
tả cả nỗ lực bên trong và bên ngoài của một cá nhân tạo lOMoARcPSD| 49551302
ra sự nhiệt tình và sự kiên trì ể theo uổi một cách thức hành ộng ã ược xác ịnh
Mục tiêu nghiên cứu ộng cơ:
Biết ược cái gì thôi thúc con người hành ộng?
Tại sao họ lại kiên trì theo uổi hành ộng nào ó? Động viên
nhân viên theo cách tốt nhất
Động viên nhân viên: Những tác ộng có hướng ích của nhà
quản trị ể khích lệ nhân viên nhằm: Nâng cao thành tích
Giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả
Công việc của nhà quản trị là hướng ộng cơ vào việc hoàn
thành các mục tiêu của tổ chức 3 lOMoARcPSD| 49551302 Thể hiện: lOMoARcPSD| 49551302 lOMoARcPSD| 49551302 (1) Cách tiếp (3) Cách cận tiêucực tiếp cậntích cực -Đe dọa & trừng - Phần thưởng: phạt Cơ hội, tăng lương (2) Cách tiếp cậntiêu cực -Nhấn (4) Cách mạnh vào sự hoài tiếp cậntích cực nghi - Tạo cảm giác tự hào, niềm vui Hình phạt/Sợ hãi Phần thưởng/niềm vui
Cách tiếp cận tiêu cực trong ộng viên: Sử dụng sự sợ hãi ể ộng viên
(1) Sử dụng phương pháp ngoại sinh tiêu cực như e dọa & trừng phạt ể
buộc cá nhân hoàn thành nhiện vụ
(2) Cố gắng ộng viên bằng cách bám vào sự hoài nghi hay mối lo âu
Cách tiếp cận tích cực trong ộng viên: Sử dụng niềm vui ể ộng viên
(3) Nỗ lực gây ảnh hưởng ến hành vi cá nhân thông qua phần thưởng
ngoại sinh ể tạo niềm vui lOMoARcPSD| 49551302
(4) Thúc ẩy nghị lực và tận tụy bền vững qua việc giúp cá nhân nhận ược
phần thưởng nội sinh từ chính công việc của họ
Con người có nhiều nhu cầu khác nhau
Nhu cầu chuyển hóa thành ộng lực bên trong thúc ẩy con
người suy nghĩ và hành ộng
Hiểu ược nhu cầu của nhân viên sẽ giúp nhà quản trị thiết
kế phần thưởng thích hợp ể ộng viên
Các lý thuyết thỏa mãn nhu cầu trong ộng viên
Lý thuyết hệ thống thang bậc nhu cầu của A.Maslow
Lý thuyết ERG của Clayton Aldefer
Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Lý thuyết nhu cầu ạt ược của David McClelland lOMoARcPSD| 49551302
Giáo dục, tôn giáo, sở thích,
Nhóm làm việc, khách hàng,
Thỏa mãn trong công việc lOMoARcPSD| 49551302 Vật chất, không lOMoARcPSD| 49551302
Yếu tố duy trì: Tác nhân làm
Yếu tố thúc ẩy: Tác nhân mang giảm sự bất mãn lại sự ộng viên •Giám sát •Chính sách công ty •Thành tựu
•Mối quan hệ với giám sát viên •Sự công nhận •Điều kiện làm việc •Bản thân công việc •Lương •Tính trách nhiệm
•Mối quan hệ với ồng nghiệp •Sự thăng tiến
•Mối quan hệ với nhân viên •Sự phát triển •Sự an toàn
Hoàn toàn không thỏa mãn Trung lập Hoàn toàn thỏa mãn
Nhân tố duy trì không mang lại thỏa mãn nên chúng không
thúc ẩy nhân viên, mà chỉ làm mất i sự bất bình của họ mà thôi
Nhân tố thúc ẩy mang lại sự thỏa mãn vì vậy chúng có tác dụng
ộng viên nhân viên làm việc tích cực lOMoARcPSD| 49551302 Tình bạn, tránh xung lOMoARcPSD| 49551302 Thuyết công bằng 12 lOMoARcPSD| 49551302
Nhà quản trị có thể gia tăng sự ộng viên và kết quả thực
hiện bằng cách thiết lập mục tiêu cụ thể có tính thử thách
và cung cấp thông tin phản hồi kịp thời cho nhân viên
Các yếu tố cơ bản của lý thuyết:
Tính cụ thể của mục tiêu: Biết rõ những gì cần ạt sẽ tập
trung năng lực ể ạt chúng
Độ khó của mục tiêu (thách thức nhưng có thể): Tạo ý thức
về sự cố gắng và thúc ẩy sự nỗ lực
Mức ộ chấp nhận ược của mục tiêu: Chấp nhận sẽ tập
trung năng lực, tăng cam kết – “ ầu tư trọn vẹn”
Phản hồi: biết ược những gì ang làm là úng hay sai 13 lOMoARcPSD| 49551302 14 lOMoARcPSD| 49551302
Tập trung vào cảm nhận của các cá nhân về mức ộ công bằng mà
họ nhận ược so với người khác ở cùng mức óng góp
Đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự óng góp (nhập lượng
công việc) và những gì nhận ược (xuất lượng từ công việc) của
người này so với người khác trong cùng nhóm làm việc
Khi cá nhân cảm nhận ược sự ãi ngộ công bằng so với người khác
qua phần thưởng nhận ược nhờ vào kết quả công việc. Họ sẽ có ược sự ộng viên - Thời gian - Công nhận Đóng -- Sức lựcTrí tuệ
Nhận -- Cơ hộiTiền lương - Kinh nghiệm góp (I) Công
việc ược (O) - Phúc lợi - Tiền bạc… - …
Công bằng xẩy ra khi tỷ lệ giữa óng góp và kết quả nhận ược
của người này bằng với của người khác
I/O (của A) = I’/O’ (của B): Đã có công bằng lOMoARcPSD| 49551302
Sự không công bằng (bất công) xảy ra khi tỷ lệ giữa ầu vào và kết quả
nhận ược là mất cân bằng so với người khác
I/O (của A) ≠ I’/O’ (của B): Không công bằng
Phương pháp phổ biến ể giảm sự không công bằng
Thay ổi những óng góp (I) khi (O) cố ịnh vd: Tùy trường hợp mà làm
việc tăng lên hoặc giảm i
Làm thay ổi kết quả nhận ược (O) khi (I) cố inh vd: Đòi hỏi tăng
lương, iều kiện làm việc
Thay ổi cảm nhận: Thay ổi cảm nhận của bản thân về sự công
bằng khi cả I & O ều cố ịnh
vd: Bóp méo một cách giả tạo về giá trị của những gì mà người khác nhận ược Rời bỏ công việc lOMoARcPSD| 49551302
Nhu cầu về công việc của cấp dưới lOMoARcPSD| 49551302
Quan iểm: Lý thuyết này cho rằng sự ộng viên tùy thuộc vào
những kỳ vọng của cá nhân ặt vào công việc của họ
Nỗ lực E (Effort) sẽ dẫn ến sự thực hiện P (Performance) ạt kết quả cao: E P
Thực hiện thành công (P) sẽ dẫn ến nhận ược kết quả ầu ra O
(Outcome) mong muốn – phần thưởng: P O
Giá trị của phần thưởng(Valence) – Giá trị hay sức hấp dẫn của những phần thưởng ối với cá nhân. Gợi ý nhà quản trị
Làm tăng kỳ vọng E P và P O
Đưa ra phần thưởng có giá trị cho nhân viên lOMoARcPSD| 49551302 lOMoARcPSD| 49551302