Chương 9 Quản trị và đánh giá kết quả - hiệu suất nhân viên | Môn Quản trị nhân lực - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

CHƯƠNG 9: QUẢN TRỊ VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
Cơ bản về đánh giá hiệu suất
Rất ít việc mà người quản lý thực hiện lại tiềm ẩn nhiều rủi ro như việc đánh giá hiệu suất của
nhân viên cấp dưới. Nhân viên thường có xu hướng đánh giá bản thân quá lạc quan. Và họ biết
rằng mức lương, sự nghiệp và sự ổn định của họ có thể phụ thuộc vào cách bạn đánh giá họ. Như
thể điều đó chưa đủ, ít quy trình đánh giá nào công bằng như những gì nhà quản lý nghĩ.
Nhiều vấn đề rõ ràng và không rõ ràng (chẳng hạn như xu hướng đánh giá mọi người ở mức "trung
bình") làm méo mó quy trình.2 Tuy nhiên, bất chấp những rủi ro đó, đánh giá hiệu suất đóng vai
trò quan trọng trong quản lý nhân sự.
Quy trình đánh giá hiệu suất
Đánh giá hiệu suất có nghĩa là đánh giá hiệu suất hiện tại và/hoặc quá khứ của nhân viên so với
tiêu chuẩn hiệu suất của họ. Bạn có thể coi các biểu mẫu đánh giá như Hình 9-1 là "đánh giá hiệu
suất", nhưng đánh giá không chỉ bao gồm các biểu mẫu. Nó còn yêu cầu thiết lập tiêu chuẩn hiệu
suất và giả định rằng nhân viên đã nhận được đào tạo, phản hồi và động lực cần thiết để khắc phục
những thiếu sót trong hiệu suất. Khi được tinh giản đến mức cơ bản nhất, đánh giá hiệu quả công
việc luôn bao gồm ba bước của quy trình đánh giá hiệu quả công việc: (1) thiết lập tiêu chuẩn công
việc; (2) đánh giá hiệu quả thực tế của nhân viên so với các tiêu chuẩn đó (thường bao gồm một
số biểu mẫu đánh giá); và (3) cung cấp phản hồi cho nhân viên với mục đích giúp họ khắc phục
thiếu sót hoặc tiếp tục đạt hiệu quả cao hơn.
Đánh giá hiệu quả thực sự bắt đầu trước khi tiến hành đánh giá, khi người quản lý xác định công
việc và tiêu chuẩn hiệu suất của nhân viên. Xác định công việc có nghĩa là đảm bảo rằng bạn và
nhân viên cấp dưới của bạn đồng ý về nhiệm vụ, tiêu chuẩn công việc và phương pháp đánh giá
sẽ được sử dụng. Tại sao phải đánh giá hiệu suất? Có năm lý do để đánh giá hiệu suất của nhân viên cấp dưới. ●
Đầu tiên, chúng ta sẽ thấy rằng mặc dù nhiều nhà quản lý đang thay thế hoặc bổ sung các
cuộcđánh giá hàng năm bằng các cuộc thảo luận thường xuyên, không chính thức giữa quản lý và
nhân viên,3 hầu hết các nhà quản lý vẫn dựa vào kết quả đánh giá để đưa ra quyết định về lương,
thăng tiến và giữ chân nhân viên. ●
Đánh giá đóng vai trò trung tâm trong quá trình quản lý hiệu suất của nhà quản lý. Quản
lýhiệu suất có nghĩa là liên tục đảm bảo rằng hiệu suất của từng nhân viên phù hợp với mục tiêu tổng thể của công ty. ●
Đánh giá giúp quản lý và nhân viên phát triển kế hoạch khắc phục điểm yếu và củng cố điểmmạnh. lOMoAR cPSD| 59452058 ●
Đánh giá cung cấp cơ hội để xem xét kế hoạch nghề nghiệp của nhân viên dựa trên điểm
mạnhvà điểm yếu của họ. Chúng tôi sẽ đề cập đến lập kế hoạch nghề nghiệp trong Chương 10. ●
Đánh giá giúp người giám sát xác định xem có nhu cầu đào tạo hay không và loại đào tạo cầnthiết.
Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn hiệu suất của nhân viên
Đánh giá hiệu suất nên so sánh “điều nên làm” với “điều đang làm”. Quản lý sử dụng một hoặc
nhiều trong ba cơ sở – mục tiêu, các khía cạnh công việc hoặc đặc điểm, và hành vi hoặc năng lực
– để xác định trước tiêu chuẩn hiệu suất mà nhân viên cần đạt được. Đầu tiên, nhà quản lý có thể
đánh giá mức độ đạt được các mục tiêu số lượng của nhân viên. Các mục tiêu này nên xuất phát
từ mục tiêu lợi nhuận tổng thể, giảm chi phí hoặc nâng cao hiệu quả của công ty. Ví dụ, mục tiêu
giảm chi phí 10% trên toàn công ty nên được cụ thể hóa thành mục tiêu cho từng nhân viên và/hoặc
nhóm về cách họ sẽ cắt giảm chi phí.
Cách đặt mục tiêu hiệu quả
Các nghiên cứu về khoa học hành vi đề xuất bốn nguyên tắc để đặt mục tiêu hiệu quả: 1.
Đặt mục tiêu cụ thể. Nhân viên được giao mục tiêu cụ thể thường đạt kết quả tốt hơn
nhữngngười không có mục tiêu cụ thể. Đừng chỉ nói “hãy cố gắng hết sức”. 2.
Đặt mục tiêu có thể đo lường được. Đặt mục tiêu bằng các con số cụ thể và bao gồm thời
hạnhoàn thành. Nếu kết quả có thể đo lường không khả thi, thì “hoàn thành tốt” – như “tham gia
đầy đủ khóa đào tạo” – là chấp nhận được. 3.
Đặt mục tiêu thách thức nhưng khả thi. Mục tiêu nên thách thức, nhưng không quá khó
đếnmức trở nên không thực tế. 4.
Khuyến khích sự tham gia. Các nhà quản lý thường gặp câu hỏi: Tôi nên nói cho nhân
viênbiết mục tiêu của họ là gì, hay để họ tham gia cùng tôi trong việc đặt ra mục tiêu? Các nghiên
cứu cho thấy mục tiêu được đặt ra thông qua sự tham gia không nhất quán mang lại hiệu suất cao
hơn so với mục tiêu được giao, cũng như mục tiêu được giao không nhất quán mang lại hiệu suất
cao hơn so với mục tiêu được đặt ra thông qua sự tham gia. Chỉ khi mục tiêu được đặt ra thông
qua sự tham gia cao hơn so với mục tiêu được giao thì mục tiêu được đặt ra thông qua sự tham gia
mới mang lại hiệu suất cao hơn. Bởi vì việc đặt ra tiêu chuẩn cao hơn thường dễ dàng hơn khi
nhân viên tham gia, sự tham gia thường cải thiện hiệu suất.
Một cơ sở thứ hai để đánh giá ai đó là sử dụng một biểu mẫu với các chiều kích công việc cơ bản
hoặc đặc điểm như “giao tiếp” hoặc “làm việc nhóm”. Giả định là “làm việc nhóm tốt” là một tiêu
chuẩn hữu ích cho “điều nên làm”.
Một lựa chọn thứ ba là đánh giá nhân viên dựa trên mức độ thành thạo của họ về các năng lực (kỹ
năng, kiến thức và/hoặc hành vi cá nhân) mà công việc yêu cầu. Ví dụ, trong Chương 4, chúng ta
đã thấy rằng bộ phận thăm dò của BP đánh giá kỹ năng của nhân viên bằng ma trận kỹ năng (xem
Hình 4-11, trang 124). Ma trận này hiển thị các kỹ năng cơ bản cần đánh giá (như “chuyên môn
kỹ thuật”) và mức độ tối thiểu của từng kỹ năng mà công việc yêu cầu. Nhân viên có mức độ kỹ
năng đáp ứng yêu cầu sẽ đủ điều kiện để đảm nhận vị trí đó.
Ai nên thực hiện đánh giá?
Đánh giá do người quản lý trực tiếp thực hiện vẫn là trọng tâm của hầu hết các quá trình đánh giá.
Điều này có lý do. Người quản lý trực tiếp thường ở vị trí tốt nhất để quan sát và đánh giá hiệu
quả công việc của nhân viên cấp dưới, đồng thời chịu trách nhiệm về hiệu quả công việc của người đó.
Phòng nhân sự có vai trò tư vấn. Thông thường, họ cung cấp lời khuyên về công cụ đánh giá nào
nên sử dụng, nhưng để quyết định cuối cùng về quy trình cho các quản lý điều hành. Đội ngũ nhân
sự cũng nên đào tạo cấp trên để nâng cao kỹ năng đánh giá, giám sát hiệu quả của hệ thống đánh
giá và đảm bảo tuân thủ các quy định về bình đẳng trong tuyển dụng (EEO).
Dựa hoàn toàn vào đánh giá của người giám sát không được khuyến khích. Ví dụ, người giám sát
có thể không đánh giá đúng cách mà khách hàng và đồng nghiệp nhìn nhận hiệu suất của nhân
viên. Luôn có nguy cơ thiên vị. Nếu vậy, các nhà quản lý có một số lựa chọn.
ĐÁNH GIÁ CỦA ĐỒNG NGHIỆP
Đánh giá của đồng nghiệp (đánh giá do đồng nghiệp thực hiện) rất phổ biến.
Quân đội Mỹ yêu cầu các tướng và đô đốc phải được đánh giá bởi đồng nghiệp (và cấp dưới).
Facebook yêu cầu nhân viên tổng hợp đánh giá đồng nghiệp mỗi 6 tháng. Nhân viên Google nhận
phản hồi hàng năm từ người quản lý và đồng nghiệp. Tại một công ty phần mềm, nhân viên công
nhận nhau bằng "thành công" và "hoàn thành dự án" trong các cuộc họp video hàng tháng.
Thông thường, nhân viên sắp được đánh giá đồng nghiệp sẽ chọn một chủ tịch đánh giá. Người
này (có thể với sự tham gia của nhân viên) sau đó sẽ chọn một người giám sát và một số đồng
nghiệp để đánh giá công việc của nhân viên.
Đánh giá đồng nghiệp có ích. Đồng nghiệp nhìn thấy những khía cạnh của một người mà sếp có
thể không bao giờ thấy, vì vậy ý kiến của đồng nghiệp có thể hữu ích. Biết rằng đồng nghiệp sẽ
đánh giá mình cũng có thể thay đổi hành vi. Trong một nghiên cứu, việc áp dụng đánh giá đồng
nghiệp đã có "tác động tích cực ngay lập tức đến [cải thiện] nhận thức về giao tiếp mở, động lực
hoàn thành nhiệm vụ, hiện tượng lười biếng trong nhóm, tính khả thi của nhóm, sự gắn kết và sự hài lòng".
Đánh giá của đám đông: Các công cụ truyền thông xã hội cho phép hầu hết mọi người trong công
ty (đám đông, như trong “đánh giá của đám đông”) liên tục đánh giá công việc của đồng nghiệp.
Rypple (thuộc sở hữu của salesforce.com) là một ví dụ về “nền tảng quản lý hiệu suất xã hội”.
Nhân viên và quản lý sử dụng nó để cung cấp phản hồi và công nhận. Ví dụ, nhân viên của
LivingSocial (có trụ sở tại Washington) sử dụng Rypple để bình luận về công việc của nhau. lOMoAR cPSD| 59452058
LivingSocial sau đó sử dụng những bình luận này làm đầu vào cho các đánh giá chính thức về
nhân viên.16 Các nhà tuyển dụng thường kết hợp các đánh giá này với các trang web thưởng như
Globoforce (www.globoforce.com) để tự động hóa việc thưởng và công nhận đồng nghiệp.
Trò chơi ảo: Nhiều nhà tuyển dụng thực hiện đánh giá đồng nghiệp thông qua các trò chơi đánh
giá ảo. Ví dụ, một công ty đã tạo ra một trò chơi ảo giúp nhân viên đánh giá và thưởng cho nhau.
Mỗi nhân viên có một avatar. Họ sử dụng avatar này để cung cấp phản hồi thời gian thực cho nhau,
kèm theo quà tặng ảo và điểm số.
HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ
Hội đồng đánh giá thường bao gồm người quản lý trực tiếp của nhân viên và ba hoặc bốn người
quản lý khác. Sử dụng nhiều người đánh giá có lợi. Điều này giúp loại bỏ các vấn đề như thiên vị
của cá nhân người đánh giá. Nó cũng có thể giúp phát hiện các khía cạnh khác nhau của hiệu suất
làm việc của nhân viên được quan sát bởi các người đánh giá khác nhau. Do đó, việc thu thập đánh
giá từ người giám sát, cấp trên của họ và ít nhất một quản lý khác quen thuộc với công việc của
nhân viên là rất hữu ích. Tối thiểu, yêu cầu cấp trên của người giám sát phải phê duyệt bất kỳ đánh
giá nào do người giám sát thực hiện.
ĐÁNH GIÁ BẢN THÂN
Một số nhà tuyển dụng thu thập đánh giá bản thân của nhân viên, thường kèm theo đánh giá của
người giám sát. Vấn đề, tất nhiên, là nhân viên thường tự đánh giá mình cao hơn so với đánh giá
của cấp trên hoặc đồng nghiệp. Một nghiên cứu cũ cho thấy, khi được yêu cầu đánh giá hiệu suất
công việc của chính mình, 40% nhân viên ở các vị trí công việc khác nhau tự xếp mình vào top
10%, và hầu hết số còn lại tự xếp mình vào top 50%; một số người cho rằng những nhân viên kém
năng lực không thể đánh giá bản thân một cách khách quan. Có lẽ tốt nhất là chỉ yêu cầu nhân viên
cấp dưới liệt kê thành tích của họ trong kỳ đánh giá, trước khi quản lý tiến hành đánh giá.
ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN CẤP DƯỚI
Nhiều nhà tuyển dụng yêu cầu nhân viên cấp dưới đánh giá quản lý của họ, thường với mục đích
phát triển chứ không phải để quyết định lương. Google, ví dụ, yêu cầu nhân viên cấp dưới đánh
giá quản lý của họ hai lần một năm với các câu hỏi như “quản lý của tôi thể hiện sự quan tâm đến
tôi như một con người”. Không ngạc nhiên, tính ẩn danh ảnh hưởng đến phản hồi. Những người
quản lý nhận phản hồi từ cấp dưới tự nhận diện bản thân có cái nhìn tích cực hơn về quá trình phản
hồi từ cấp dưới. Tuy nhiên, cấp dưới tự nhận diện bản thân có xu hướng đánh giá cao hơn thực tế.
Bằng chứng cho thấy phản hồi từ cấp dưới thực sự cải thiện hiệu quả làm việc của người quản lý.
Một nghiên cứu tập trung vào 252 người quản lý trong năm lần thực hiện chương trình phản hồi
từ cấp dưới. Những người quản lý ban đầu được đánh giá kém hoặc trung bình “đã có sự cải thiện
đáng kể trong đánh giá phản hồi từ cấp dưới trong vòng năm năm”. Tất nhiên, nhân viên không
còn cần đến nhà tuyển dụng để đánh giá sếp của mình – các trang web như Glassdoor và ứng dụng
như Memo cho phép nhân viên đăng bình luận ẩn danh.
PHẢN HỒI 360 ĐỘ
Với phản hồi 360 độ, nhà tuyển dụng thu thập thông tin về hiệu suất của nhân viên từ mọi phía –
từ cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp và khách hàng nội bộ hoặc bên ngoài – thường với mục đích
phát triển hơn là đánh giá lương. Quy trình thông thường là yêu cầu tất cả người đánh giá hoàn
thành các bảng khảo sát đánh giá trực tuyến. Hệ thống máy tính sau đó tổng hợp thông tin này
thành các báo cáo cá nhân cho người được đánh giá.
Kết quả là hỗn hợp. Một nghiên cứu cũ cho thấy phản hồi đa nguồn dẫn đến “cải thiện nhỏ” trong
các đánh giá sau đó của cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới. Mặt khác, loại phản hồi này có thể giúp
ai đó nhận ra vấn đề. Một quản lý, ngạc nhiên khi đồng nghiệp và những người khác gọi anh ta là
“Attila the Hun”, đã giảm bớt các hành vi khó chịu của mình. Dù sao đi nữa, hãy đảm bảo rằng
phản hồi mà người nhận được là mang tính xây dựng, khách quan và hướng đến phát triển. Và,
thu thập phản hồi đa nguồn bằng cách sử dụng hệ thống trực tuyến như Sumtotal’s 360 Degree Feedback. lOMoAR cPSD| 59452058
Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp giúp phương pháp xếp hạng trở nên chính xác hơn. Đối với mỗi tiêu chí
(lượng công việc, chất lượng công việc, v.v.), bạn so sánh từng nhân viên với tất cả các nhân viên
khác. Ví dụ, với năm nhân viên cần đánh giá, bạn sử dụng biểu đồ như trong Hình 9-6 (trang 287)
để liệt kê tất cả các cặp nhân viên có thể so sánh cho mỗi tiêu chí. Sau đó, chọn nhân viên nào tốt
hơn trong mỗi cặp. Trong Hình 9-6, Maria được xếp hạng cao nhất (có nhiều dấu + nhất) về chất
lượng công việc, trong khi Art được xếp hạng cao nhất về sự sáng tạo.
Phương pháp phân phối bắt buộc
Phương pháp phân phối bắt buộc tương tự như chấm điểm theo đường cong. Ở đây, người quản lý
phân bổ các phần trăm đã định trước của nhân viên được đánh giá vào các hạng mục hiệu suất. Tại
Lending Tree, 15% nhân viên hàng đầu được xếp hạng “1”, 75% ở giữa là “2”, và 10% cuối cùng
là “3” và “những người đầu tiên bị sa thải”. GE sử dụng 20% hàng đầu, 70% ở giữa và 10% cuối
cùng cho các nhà quản lý, và hầu hết 10% cuối cùng mất việc. (GE hiện không còn tuân thủ nghiêm
ngặt tỷ lệ 20/70/10. Hệ thống hiện tại của họ được cho là linh hoạt hơn và ít gây áp lực hơn.)
Ưu điểm lớn của phân phối bắt buộc là ngăn chặn người giám sát đánh giá tất cả hoặc hầu hết nhân
viên là “đạt yêu cầu” hoặc “xuất sắc”. Nhưng như sinh viên đều biết, với phương pháp này, bạn
hoặc nằm trong top 5% hoặc 10% (và nhận điểm "A"), hoặc không. Hệ thống phân phối bắt buộc
cũng có thể tăng nguy cơ tác động phân biệt đối xử. Một cuộc khảo sát cho thấy 77% nhà tuyển
dụng ít nhất "khá hài lòng" với xếp hạng bắt buộc, trong khi 23% còn lại không hài lòng. Phàn nàn
lớn nhất: 44% cho rằng nó làm suy giảm tinh thần. Phân phối bắt buộc có thể thúc đẩy nỗ lực và
có thể cả hiệu suất, nhưng để lại nhiều nhân viên cảm thấy đánh giá của họ là vô nghĩa. Một số tác
giả gọi nó là "Rank and Yank". Hơn nữa, việc phân biệt giữa nhân viên xuất sắc và kém thường
không phải là vấn đề: "Thách thức là phân biệt có ý nghĩa giữa 80% còn lại". Do đó, một ủy ban
nên xem xét bất kỳ xếp hạng thấp nào của nhân viên.
Trong nhiều năm, Microsoft đánh giá nhân viên so với nhau trong hệ thống mà nhân viên gọi là
“stack”. Hiện nay, công ty sử dụng các đánh giá định tính thường xuyên. lOMoAR cPSD| 59452058
Phương pháp Sự kiện Quan trọng
Với phương pháp sự kiện quan trọng, người giám sát ghi chép các ví dụ tích cực và tiêu cực (sự
cố quan trọng) về hành vi liên quan đến công việc của nhân viên cấp dưới. Mỗi 6 tháng, người
giám sát và nhân viên gặp nhau để thảo luận về hiệu suất của nhân viên, sử dụng các sự kiện làm
ví dụ. Một nghiên cứu bao gồm 112 người giám sát cấp cơ sở. Kết luận của nghiên cứu này và các
nghiên cứu tương tự là việc ghi chép các sự kiện quan trọng khi chúng xảy ra giúp đánh giá cuối
cùng gắn liền với thực tế và do đó cải thiện kết quả đánh giá.
Do đó, việc ghi chép nhật ký về các sự kiện này là điều khuyến khích. Điều này cung cấp các ví
dụ mà người giám sát có thể sử dụng để giải thích mức đánh giá của nhân viên. Nó giúp người
giám sát suy nghĩ về việc đánh giá nhân viên trong suốt cả năm (do đó, mức đánh giá không chỉ
phản ánh hiệu suất gần đây nhất của nhân viên). Nhược điểm là các sự kiện này không cung cấp
các mức đánh giá tương đối cho mục đích tăng lương. lOMoAR cPSD| 59452058
Các dạng văn bản mô tả
Toàn bộ hoặc một phần của bản đánh giá bằng văn bản có thể được trình bày dưới dạng văn bản
mô tả, như trong Hình 9-7. Ở đây, người giám sát đánh giá hiệu quả công việc trong quá khứ của
nhân viên và các lĩnh vực cần cải thiện. Bản đánh giá bằng văn bản của người giám sát giúp nhân
viên hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu trong hiệu quả công việc của mình, cũng như cách để
cải thiện hiệu quả đó.
Thang đánh giá dựa trên hành vi
Thang đánh giá dựa trên hành vi (BARS) là một công cụ đánh giá gắn thang điểm số với các ví dụ
minh họa cụ thể về hiệu suất tốt hoặc kém. Việc phát triển một BARS thường bao gồm năm bước: 1.
Viết các sự kiện quan trọng. Yêu cầu những người thực hiện công việc và/hoặc
ngườigiám sát viết các ví dụ cụ thể (sự kiện quan trọng) về hiệu suất hiệu quả và không
hiệu quả trong công việc. 2.
Phát triển các chiều đánh giá. Yêu cầu những người này phân loại các sự cố vào
nămhoặc mười chiều đánh giá, chẳng hạn như “kỹ năng bán hàng”. 3.
Phân loại lại các sự cố. Để xác minh các nhóm này, hãy yêu cầu một nhóm khác
cũnghiểu rõ công việc phân loại lại các sự cố ban đầu vào nhóm mà họ cho là phù hợp
nhất. Giữ lại sự cố nếu đa số nhóm thứ hai phân loại nó vào cùng nhóm với nhóm đầu tiên. 4.
Đánh giá mức độ của các sự cố. Nhóm thứ hai sau đó đánh giá mức độ hiệu quả
hoặckém hiệu quả của hành vi được mô tả trong sự cố trên thang đo hiệu suất. 5.
Phát triển công cụ cuối cùng. Chọn khoảng sáu hoặc bảy sự cố làm các điểm neo
hànhvi cho chiều hiệu suất. Hình 9-8 minh họa một BARS cho nhân viên bán xe ô tô.
Ba nhà nghiên cứu đã phát triển một BARS cho nhân viên thu ngân siêu thị. Họ thu thập nhiều sự
cố quan trọng của nhân viên thu ngân, sau đó phân nhóm chúng thành tám chiều hiệu suất: Kiến
thức và Phán đoán; Tính cẩn thận; Kỹ năng giao tiếp; Kỹ năng vận hành máy tính tiền; Kỹ năng
đóng gói; Khả năng tổ chức công việc tại quầy thanh toán; Kỹ năng giao dịch tiền mặt; và Khả năng quan sát.
Họ sau đó phát triển các thang đánh giá dựa trên hành vi cho từng chiều này. Mỗi thang bao gồm
một thang dọc (từ 1 đến 9) để đánh giá hiệu suất từ “rất kém” đến “rất tốt.” Sau đó, họ chèn các
sự cố quan trọng cụ thể (ví dụ: “Bằng cách biết giá của các mặt hàng, nhân viên thu ngân được kỳ
vọng sẽ tìm kiếm các mặt hàng được dán nhãn sai hoặc không có nhãn”) để minh họa hoặc làm rõ
từng mức độ hiệu suất.
Phương pháp BARS có nhiều ưu điểm. Đáng chú ý nhất, các sự cố quan trọng trên thang đo minh
họa những gì cần tìm kiếm trong hiệu suất xuất sắc, trung bình và kém. Chúng cũng giúp giải thích
các đánh giá cho người được đánh giá dễ dàng hơn. Hơn nữa, việc nhóm các sự cố quan trọng
tương tự vào các chiều hiệu suất (ví dụ: "kỹ năng bán hàng") giúp các chiều hiệu suất độc lập hơn
với nhau. (Ví dụ: người đánh giá ít có khả năng đánh giá cao một nhân viên trên tất cả các chiều
chỉ vì họ được đánh giá cao ở "kỹ năng bán hàng".) lOMoAR cPSD| 59452058
Quản lý theo mục tiêu
Thuật ngữ "quản lý theo mục tiêu" (MBO) thường đề cập đến một chương trình thiết lập mục tiêu
và đánh giá toàn công ty gồm nhiều bước. MBO yêu cầu người quản lý thiết lập các mục tiêu cụ
thể, có thể đo lường được và phù hợp với tổ chức cho từng nhân viên, sau đó định kỳ thảo luận về
tiến độ đạt được các mục tiêu đó của nhân viên. Các bước thực hiện là: 1.
Xác định mục tiêu của tổ chức. Xây dựng kế hoạch toàn công ty cho năm tới và thiết lập cácmục tiêu. 2.
Đặt mục tiêu cho từng bộ phận. Trưởng bộ phận và cấp trên của họ cùng nhau đặt mục
tiêucho bộ phận của mình. 3.
Thảo luận về mục tiêu của bộ phận. Trưởng bộ phận thảo luận về mục tiêu của bộ phận
vớinhân viên cấp dưới và yêu cầu họ phát triển mục tiêu cá nhân của mình. Họ nên hỏi: “Mỗi nhân
viên có thể đóng góp gì để bộ phận đạt được mục tiêu?” 4.
Xác định kết quả mong đợi (đặt mục tiêu cá nhân). Trưởng bộ phận và nhân viên cấp dưới
đặtra các mục tiêu hiệu suất ngắn hạn cho từng nhân viên. 5.
Thực hiện đánh giá hiệu suất. Sau một khoảng thời gian, trưởng bộ phận so sánh kết quả
thựctế và kết quả mong đợi của từng nhân viên. 6.
Cung cấp phản hồi. Trưởng bộ phận tổ chức các cuộc họp đánh giá hiệu suất định kỳ với
nhânviên cấp dưới. Tại đây, họ thảo luận về hiệu suất của nhân viên và đưa ra kế hoạch để cải
thiện hoặc duy trì hiệu suất của họ.
Các chương trình MBO chính thức yêu cầu nhiều cuộc họp tốn thời gian và việc sử dụng chúng đã
giảm dần. Tuy nhiên, một số công ty vẫn thành công với các phiên bản đơn giản hóa. Ví dụ, CEO
của Google đặt ra các “OKRs” (mục tiêu và kết quả chính) cho toàn công ty hàng quý. Tất cả nhân
viên Google sau đó đảm bảo mục tiêu cá nhân của mình đồng bộ với mục tiêu của CEO. Mục tiêu
của tất cả nhân viên được đăng trên trang web nội bộ của Google bên cạnh tên của họ.51
Đánh giá trong thực tế: Sử dụng biểu mẫu, phần mềm cài đặt hoặc hệ thống dựa trên đám mây
Các nhà tuyển dụng sử dụng biểu mẫu giấy, phần mềm đánh giá cài đặt hoặc hệ thống dựa trên
đám mây để thực hiện đánh giá. Nhiều doanh nghiệp nhỏ sử dụng biểu mẫu giấy, có sẵn từ các nhà
cung cấp như Staples và HR Direct. Biểu mẫu dễ sử dụng nhưng trở nên tốn thời gian khi số lượng nhân viên tăng lên.
Tự động hóa bằng máy tính giúp đẩy nhanh quá trình đánh giá. Ví dụ, với phần mềm Employee
Appraiser, người quản lý sẽ thấy một thang điểm đồ họa kèm ví dụ cụ thể (ví dụ: “trình bày ý
tưởng rõ ràng” và “thiếu cấu trúc”). Người quản lý chọn cụm từ phù hợp, và Employee Appraiser
sẽ tạo ra bản đánh giá kèm văn bản mẫu.
Hầu hết các gói đánh giá bằng máy tính hiện nay (cho dù được cài đặt tại chỗ hay dựa trên đám
mây) đều là các mô-đun – thành phần của hệ thống quản lý nhân tài, bao gồm cả hệ thống theo dõi
ứng viên. Ví dụ, với Bamboo HR (xem www.bamboohr.com), nhà tuyển dụng có thể áp dụng toàn
bộ hệ thống Bamboo HR hoặc chỉ mô-đun đánh giá. Mô-đun này có sẵn dưới dạng dịch vụ đám
mây hoặc cài đặt trên hệ điều hành Mac hoặc Windows.
Theo dõi hiệu suất điện tử
Hệ thống theo dõi hiệu suất điện tử (EPM) cho phép quản lý theo dõi tốc độ, độ chính xác và thời
gian làm việc trực tuyến của nhân viên.
EPM có thể cải thiện năng suất, nhưng cũng dường như làm tăng căng thẳng cho nhân viên. Tuy
nhiên, một nhà nghiên cứu kết luận rằng theo dõi hiệu suất điện tử “đại diện cho tương lai của
phản hồi hiệu suất, nơi người giám sát có thể theo dõi điện tử lượng và chất lượng công việc mà lOMoAR cPSD| 59452058
nhân viên thực hiện và có các chỉ số khách quan về hiệu suất của nhân viên ngay lập tức có sẵn và hiển thị.”
Tương tự, một số nhà tuyển dụng theo dõi hiệu suất của nhân viên thông qua thiết bị đeo. Ví dụ,
nhà bán lẻ Anh Tesco yêu cầu nhân viên kho đeo vòng tay. Những thiết bị này theo dõi loại hàng
hóa cụ thể mà mỗi nhân viên di chuyển và thời gian hoàn thành nhiệm vụ, đồng thời đo lường và
báo cáo các chỉ số như thời gian mỗi nhân viên hoàn thành mỗi đơn hàng.
Ngày trò chuyện
Khi nhân viên tại Juniper Networks Inc. bày tỏ lo ngại về các đánh giá hiệu suất hàng năm và sự
thiếu hụt phản hồi tích cực, Juniper đã thay đổi quy trình. Thay vì đánh giá hiệu suất hàng năm,
công ty nay tổ chức các “ngày trò chuyện” hai lần một năm. Trong các cuộc trò chuyện giữa quản
lý và nhân viên, trọng tâm là vào các lĩnh vực cần cải thiện và phát triển, cũng như đặt ra các mục
tiêu thách thức phù hợp với sở thích nghề nghiệp của nhân viên. Không có đánh giá hiệu suất rõ
ràng. GE cũng đang thử nghiệm việc thay thế các cuộc đánh giá truyền thống bằng các cuộc trò chuyện thường xuyên.
Sử dụng nhiều phương pháp
Nên sử dụng công cụ đánh giá nào? Trên thực tế, hầu hết các công ty sử dụng biểu mẫu đánh giá
kết hợp nhiều phương pháp. Ví dụ, Hình 9-2 (trang 284) có thang đánh giá số liệu được gắn với
các sự kiện hành vi như "Ngay cả khi được hướng dẫn, vẫn không thể...". Tính năng "Bối cảnh
chiến lược" (trang 302) cho thấy cách một doanh nghiệp tạo ra hệ thống đánh giá mới.
XU HƯỚNG ĐỊNH HÌNH NHÂN SỰ: QUẢN LÝ TÀI NĂNG ĐỊNH CHẾ
Thường có một số tùy chỉnh trong đánh giá. Ví dụ, đánh giá nhân viên bán hàng dựa trên việc họ
có đạt được mục tiêu bán hàng hay không giả định rằng họ đã có mục tiêu riêng cần đạt được.
Ngày nay, một số nhà tuyển dụng đang tùy chỉnh hệ thống đánh giá theo cách khác. Ví dụ, một số
công ty điều chỉnh hệ thống đánh giá và thưởng dựa trên mức độ quan trọng của nhân viên đối với
thành công chiến lược của công ty – những “nhân viên then chốt”. Do đó, GE ưu tiên các vị trí
công việc và tập trung vào những gì họ gọi là “nhân viên thay đổi cuộc chơi”. Unilever đưa 15%
nhân viên ở mỗi cấp quản lý vào danh sách tiềm năng cao hàng năm. Shell Trung Quốc bổ nhiệm
"người cố vấn sự nghiệp" để gặp gỡ thường xuyên với "những nhà lãnh đạo tiềm năng". McKinsey
& Co. khuyến nghị giới hạn nhóm "nhân viên tiềm năng cao mà công ty đầu tư mạnh" không quá
10-20% nhân viên quản lý và chuyên môn.
Hình 9-9 minh họa một cách tùy chỉnh đánh giá. Một công ty có thể sử dụng ma trận 3x3 để phân
loại nhân viên theo Hiệu suất (cao, trung bình, thấp) và Giá trị đối với Tổ chức (quan trọng, không
quan trọng, không cần thiết). Hãy xem xét một công ty hóa chất. Ở đây, các kỹ sư có kinh nghiệm
của công ty có thể được coi là "quan trọng", các kỹ sư thực tập, nhân viên bán hàng, kế toán và
nhân sự là "không quan trọng", và các nhân viên có thể thuê ngoài như bảo trì là "không cần thiết".
Công ty này sẽ liên kết lương, phát triển, sa thải và các quyết định nhân sự khác của từng nhân
viên với vị trí của họ trong ma trận, tức là cả đánh giá hiệu suất và mức độ quan trọng của họ đối
với công ty (do đó, không có gì bất hợp lý khi người có kỹ năng quan trọng hơn có thể nhận được
nhiều cơ hội phát triển hơn so với người “không quan trọng”). Nhà tuyển dụng này cũng có thể
thiết kế các chính sách khen thưởng, thăng tiến và tăng lương để hỗ trợ chứ không làm mất động
lực của các kỹ sư quan trọng đối với nhiệm vụ.
Xử lý các vấn đề đánh giá do lỗi của người đánh giá
Trong một thế giới lý tưởng, tất cả các nhà quản lý sẽ sử dụng hệ thống đánh giá hiệu suất với mục
tiêu rõ ràng, đánh giá công bằng, phản hồi nhanh chóng và hướng dẫn hữu ích. Tuy nhiên, điều đó
hiếm khi xảy ra. Các biểu mẫu đánh giá dạng đồ họa đặc biệt dễ gặp phải một số vấn đề "lỗi của
người đánh giá". Đây là những sai sót hệ thống trong quá trình đánh giá khi con người đánh giá
lẫn nhau: tiêu chuẩn không rõ ràng, hiệu ứng hào quang, xu hướng trung bình, sự khoan dung hoặc
nghiêm khắc, và thiên vị. Các vấn đề tiềm ẩn trong đánh giá
TIÊU CHUẨN KHÔNG RÕ RÀNG
Bảng 9-2 minh họa vấn đề tiêu chuẩn không rõ ràng. Thang đánh giá này có vẻ khách quan. Tuy
nhiên, nó có thể dẫn đến đánh giá không công bằng vì các đặc điểm và mức độ ưu điểm không rõ
ràng. Ví dụ, các giám sát viên khác nhau có thể định nghĩa "hiệu suất tốt", "hiệu suất trung bình"
và các mức độ khác nhau. Điều tương tự cũng áp dụng cho các đặc điểm như "chất lượng công việc".
Cách khắc phục vấn đề này là bao gồm các cụm từ mô tả để định nghĩa hoặc minh họa từng đặc
điểm, như trong Hình 9-2. Hình thức này làm rõ ý nghĩa của các tiêu chí như “Mẫu mực” hoặc
“Dưới mức kỳ vọng”. Sự cụ thể này dẫn đến các đánh giá nhất quán hơn và dễ giải thích hơn. lOMoAR cPSD| 59452058
HIỆU ỨNG HALO
Các chuyên gia định nghĩa hiệu ứng halo là "sự ảnh hưởng của ấn tượng chung của người đánh giá
đối với các đánh giá về các đặc điểm cụ thể của người được đánh giá". Ví dụ, các nhà quản lý
thường đánh giá nhân viên không thân thiện thấp hơn trên tất cả các đặc điểm, chứ không chỉ trên
"làm việc tốt với đồng nghiệp". Nhận thức được vấn đề này là bước đầu tiên để tránh nó. Đào tạo
quản lý cũng có thể giảm bớt vấn đề này, cũng như sử dụng hệ thống BARS (trong đó, như đã
nhắc lại, các chiều đo hiệu suất thường độc lập với nhau).
XU HƯỚNG TRUNG TÂM
Xu hướng trung tâm có nghĩa là đánh giá tất cả nhân viên ở mức trung bình. Ví dụ, nếu thang đánh
giá từ 1 đến 7, người đánh giá có xu hướng tránh các mức cao (6 và 7) và thấp (1 và 2), và đánh
giá phần lớn nhân viên ở mức 3 đến 5. Điều này làm méo mó đánh giá, khiến chúng ít hữu ích cho
việc thăng chức, tăng lương hoặc tư vấn.
Xếp hạng nhân viên thay vì sử dụng thang đánh giá đồ họa có thể giảm bớt vấn đề này, vì xếp hạng
có nghĩa là không thể đánh giá tất cả nhân viên ở mức trung bình.
SỰ THOẢI MÁI HAY NGHIÊM KHẮC
Một số giám sát viên có xu hướng đánh giá tất cả cấp dưới của mình ở mức cao (hoặc thấp), giống
như một số giảng viên nổi tiếng là người chấm điểm cao hoặc thấp. Vấn đề nghiêm khắc/thoải mái
này đặc biệt nghiêm trọng với thang đánh giá đồ họa. Xếp hạng buộc giám sát viên phải phân biệt
giữa nhân viên có hiệu suất cao và thấp.
Có các giải pháp khác. Nhà tuyển dụng có thể khuyến nghị các giám sát viên tránh đánh giá tất cả
nhân viên ở mức cao (hoặc thấp). Một giải pháp khác là yêu cầu phân phối điểm – ví dụ, khoảng
10% nhân viên được đánh giá “xuất sắc”, 20% “tốt”, và tiếp tục như vậy. (Nhưng hãy nhớ rằng
điều này có thể không phải là sai lầm, như khi tất cả nhân viên thực sự đều xuất sắc.)
HIỆU ỨNG GẦN ĐÂY
Hiệu ứng gần đây có nghĩa là để những gì nhân viên đã làm gần đây che mờ đánh giá về hiệu suất
của họ trong cả năm. Giải pháp chính là tích lũy các sự cố quan trọng trong suốt cả năm.
Vấn đề về thiên vị
Đánh giá thiên vị (thiên vị có nghĩa là xu hướng để các yếu tố cá nhân như tuổi tác, chủng tộc và
giới tính ảnh hưởng đến điểm đánh giá mà nhân viên nhận được) có nhiều nguyên nhân. Một trong
số đó là tính cách của người đánh giá. Ví dụ, những người đánh giá có điểm cao hơn về "tính cẩn
thận" có xu hướng cho đồng nghiệp điểm thấp hơn - tức là họ nghiêm khắc hơn; những người có
tính cách "dễ chịu" hơn lại cho điểm cao hơn - tức là họ khoan dung hơn. Hơn nữa, “đánh giá hiệu
suất làm nổi bật chất lượng mối quan hệ cá nhân giữa sếp và nhân viên. Mối quan hệ tốt thường
tạo ra trải nghiệm đánh giá tốt, mối quan hệ xấu tạo ra trải nghiệm xấu.”
Thật không may, các đặc điểm dân số của nhân viên cấp dưới (tuổi tác, chủng tộc, giới tính, v.v.)
cũng ảnh hưởng đến điểm số. Ví dụ, người ta thường cho rằng “trần kính” là nguyên nhân chính
giải thích tại sao ít phụ nữ nắm giữ các vị trí quản lý cấp cao. Một nghiên cứu đề xuất một vấn đề đáng lo ngại hơn.
Nghiên cứu kết luận rằng “khi tất cả các yếu tố khác đều như nhau, người đánh giá sẽ đưa ra đánh
giá hiệu suất thấp hơn cho một nhân viên nữ có tín hiệu năng lực mạnh hơn so với một nhân viên
nữ có tín hiệu năng lực yếu hơn.” Nói cách khác, càng giỏi về hiệu suất thực tế và trình độ học
vấn, kinh nghiệm làm việc, thì nhân viên nữ càng có khả năng bị đánh giá thấp hơn.
Điều đó có thể xảy ra không? Rất tiếc, dựa trên nghiên cứu này, câu trả lời là có. Không phải tất
cả người đánh giá đều có xu hướng thiên vị tiêu cực này. Chỉ những "người đánh giá nam có chỉ
số SDO cao (những người có xu hướng thống trị xã hội) và đánh giá một nhân viên nữ có hiệu
suất cao" mới có xu hướng này. Tuy nhiên, nếu các nhà tuyển dụng không đề phòng thiên vị này,
họ có thể vô tình dung túng cho các quyết định thăng tiến và trả lương thiên vị đối với một số nhân
viên có hiệu suất và tiềm năng cao nhất của mình.
Thiên vị là một lý do để sử dụng nhiều người đánh giá, để cấp trên của người đánh giá xem xét lại
đánh giá, và/hoặc tổ chức các cuộc họp "điều chỉnh" nơi các giám sát viên giải thích với nhau về
các đánh giá mà họ đã đưa ra.
Sự Cần Thiết của Công Bằng
Do sự thiếu năng lực của người giám sát hoặc sự bất công vốn có của phương pháp đánh giá, nhiều
đánh giá là không công bằng.
Tiêu chuẩn đánh giá đối với nhân viên phải rõ ràng, nhân viên phải hiểu cơ sở mà bạn sẽ đánh giá
họ, và quá trình đánh giá phải khách quan. Hãy cho nhân viên cơ hội bày tỏ ý kiến của mình.
Trong thực tế, chất lượng mối quan hệ giữa người giám sát và nhân viên sẽ ảnh hưởng đến tác
động của đánh giá. Người giám sát cần được đào tạo cả về kỹ thuật và kỹ năng giao tiếp trong việc
đánh giá nhân viên và cung cấp phản hồi. Họ cần hiểu cách xây dựng niềm tin, tham gia vào các
cuộc trò chuyện về hiệu suất liên tục, chẩn đoán và giải quyết hiệu quả các vấn đề về hiệu suất,
cũng như cung cấp và phản hồi phản hồi một cách xây dựng. Để hỗ trợ điều này, nhà tuyển dụng
nên đánh giá người giám sát một phần dựa trên hiệu quả của họ trong việc quản lý hiệu suất. lOMoAR cPSD| 59452058
Vấn đề pháp lý trong Đánh giá hiệu suất
Đánh giá hiệu suất thường đóng vai trò quan trọng trong các vụ kiện lao động, chẳng hạn khi nhân
viên cho rằng họ bị sa thải do hiệu suất kém vi phạm hợp đồng ngầm, hoặc cho rằng họ bị bôi nhọ
trong quá trình đánh giá hoặc trong bản đánh giá.
Tương tự, tòa án thường xác định rằng hệ thống đánh giá không đầy đủ là nguyên nhân gốc rễ của
các hành vi phân biệt đối xử trái pháp luật, chẳng hạn trong các vụ việc liên quan đến sa thải, chấm
dứt hợp đồng hoặc tiền thưởng theo thành tích. Ví dụ, trong một vụ án điển hình, tòa án đã phán
quyết rằng nhà tuyển dụng vi phạm Đạo luật Title VII khi sa thải một số nhân viên có họ Hispanic
dựa trên đánh giá hiệu suất kém. Tòa án cho rằng hành vi này là bất hợp pháp vì: công ty dựa vào
quan sát chủ quan của người giám sát để đánh giá; không thực hiện và chấm điểm đánh giá theo
cách tiêu chuẩn hóa; và hai trong số ba người giám sát đánh giá không có tiếp xúc hàng ngày với
nhân viên được đánh giá. Các lý do khác mà tòa án sử dụng để tuyên bố quy trình đánh giá là
không công bằng bao gồm: thiên vị cá nhân, đánh giá mọi người quá cao hoặc quá thấp một cách
không hợp lý, và chỉ dựa vào các sự kiện gần đây.
Các bước để đảm bảo đánh giá của bạn có thể bảo vệ được về mặt pháp lý bao gồm:
● Dựa trên phân tích công việc để xác định nhiệm vụ và tiêu chí đánh giá.
● Cung cấp tiêu chuẩn hiệu suất cho nhân viên bằng văn bản.
● Không chỉ đưa ra một đánh giá tổng thể; đánh giá nhiều khía cạnh (chất lượng, sốlượng,
v.v.) và có hệ thống để kết hợp các khía cạnh này.
● Một người đánh giá không bao giờ được có quyền quyết định tuyệt đối về các biệnpháp nhân sự.
● Lưu trữ tất cả tài liệu.
● Đào tạo giám sát viên. Ít nhất phải cung cấp cho người đánh giá hướng dẫn bằng vănbản
về cách sử dụng thang điểm đánh giá.
● Trong các phán quyết của tòa án Hoa Kỳ, các hành động thể hiện sự công bằng và thủtục
hợp lý là quan trọng nhất.
● Cuối cùng, để giảm thiểu tác động phân biệt đối xử của đánh giá hiệu suất, “đối xử
vớimọi người theo cách hoàn toàn giống nhau.”
Quản lý cuộc phỏng vấn đánh giá
Các cuộc đánh giá định kỳ thường kết thúc bằng một cuộc phỏng vấn đánh giá. Trong cuộc phỏng
vấn này, người quản lý và nhân viên cấp dưới sẽ xem xét kết quả đánh giá và lập kế hoạch để khắc
phục điểm yếu và củng cố điểm mạnh. Những cuộc phỏng vấn này thường gây khó chịu. Ít ai thích
nhận—hoặc đưa ra—phản hồi tiêu cực. Sự chuẩn bị đầy đủ và thực hiện hiệu quả là điều cần thiết.
Quản lý phải đối mặt với bốn loại tình huống đánh giá, mỗi loại có mục tiêu riêng: ●
Đạt yêu cầu — Có thể thăng chức là cuộc phỏng vấn dễ dàng nhất: Hiệu suất của nhân viên
đạtyêu cầu và có khả năng thăng chức. Mục tiêu của bạn là phát triển các kế hoạch phát triển cụ thể. ●
Đạt yêu cầu — Không thể thăng chức dành cho nhân viên có hiệu suất đạt yêu cầu
nhưngkhông thể thăng chức. Mục tiêu ở đây là duy trì hiệu suất đạt yêu cầu. Lựa chọn tốt nhất
thường là tìm các biện pháp khuyến khích để duy trì hiệu suất, như thời gian nghỉ thêm, thưởng nhỏ hoặc công nhận. ●
Khi hiệu suất của nhân viên không đạt yêu cầu nhưng có thể cải thiện, mục tiêu của
cuộcphỏng vấn là đề ra kế hoạch hành động/phát triển để khắc phục hiệu suất không đạt yêu cầu. ●
Cuối cùng, cuộc phỏng vấn với nhân viên có hiệu suất không đạt yêu cầu và tình huống
khôngthể khắc phục có thể đặc biệt căng thẳng. Sa thải thường là lựa chọn thông thường.
Cách tiến hành cuộc phỏng vấn đánh giá
Cuộc phỏng vấn hữu ích bắt đầu trước khi phỏng vấn. Trước đó, hãy xem lại mô tả công việc của
nhân viên, so sánh hiệu suất với tiêu chuẩn và xem lại các đánh giá trước đó. Thông báo cho nhân
viên một tuần trước để họ xem lại công việc của mình. Đặt thời gian cho cuộc phỏng vấn. Các
cuộc phỏng vấn với nhân viên cấp dưới như nhân viên văn phòng nên kéo dài dưới một giờ. Cuộc
phỏng vấn với nhân viên quản lý thường kéo dài 1 hoặc 2 giờ. Tiến hành cuộc phỏng vấn riêng tư, không bị gián đoạn.
Một cuộc phỏng vấn hiệu quả đòi hỏi kỹ năng huấn luyện hiệu quả. Huấn luyện không có nghĩa là
nói cho ai đó biết phải làm gì. Thay vào đó, đó là một quá trình. Chuẩn bị có nghĩa là hiểu vấn đề
và nhân viên. Ở đây, người quản lý sẽ quan sát nhân viên làm việc để xem họ đang làm gì, xem
xét dữ liệu năng suất và quan sát quy trình làm việc.
Lập kế hoạch giải pháp là bước tiếp theo. Điều này đòi hỏi phải đạt được sự đồng thuận về vấn đề
và lập kế hoạch thay đổi dưới dạng các bước thực hiện, tiêu chí đánh giá thành công và thời hạn hoàn thành.
Khi đã có kế hoạch, người quản lý có thể bắt đầu quá trình huấn luyện thực tế. Một tác giả cho
biết: “Một người huấn luyện hiệu quả đưa ra ý tưởng và lời khuyên theo cách mà nhân viên có thể
nghe, phản hồi và đánh giá cao giá trị của chúng.” Các hướng dẫn hữu ích bao gồm:
1. Nói bằng dữ liệu công việc khách quan. Sử dụng ví dụ như vắng mặt, trễ giờ và năng suất.
2. Tránh cá nhân hóa. Đừng nói: “Bạn làm báo cáo quá chậm.” Thay vào đó, so sánh hiệu suấtcủa
người đó với tiêu chuẩn. (“Báo cáo này thường phải hoàn thành trong vòng 10 ngày.”) Tương
tự, đừng so sánh hiệu suất của người đó với người khác. (“Anh ấy nhanh hơn bạn.”) lOMoAR cPSD| 59452058
3. Khuyến khích người đó nói. Dừng lại và lắng nghe những gì người đó nói; đặt câu hỏi mở (vídụ:
“Bạn nghĩ chúng ta có thể làm gì để cải thiện tình hình?”). Sử dụng lệnh như “Tiếp tục.” Tóm
tắt lại điểm cuối cùng của người đó dưới dạng câu hỏi, ví dụ: “Bạn không nghĩ mình có thể hoàn thành công việc?”
4. Đạt được sự đồng thuận. Đảm bảo người đó ra về biết rõ những gì mình làm đúng và sai, đồngý
về cách cải thiện và có kế hoạch hành động với mục tiêu và thời hạn.
Hãy biến nó thành một cuộc đối thoại
Sự hài lòng của nhân viên cấp dưới đối với cuộc phỏng vấn đánh giá phụ thuộc vào việc họ không
cảm thấy bị đe dọa, có cơ hội bày tỏ cảm xúc của mình và có thể ảnh hưởng đến diễn biến của cuộc phỏng vấn.
Ví dụ, các nhà nghiên cứu đã ghi âm 48 cuộc phỏng vấn đánh giá hàng năm thực tế. Họ phân tích
những cuộc phỏng vấn này dựa trên giao tiếp diễn ra giữa người quản lý và nhân viên. Một số
người quản lý sử dụng nhiều hành vi hướng đến mối quan hệ trong cuộc phỏng vấn, như “Tôi đồng
ý với điều đó” và “Đó là một ý kiến hay”. Những người quản lý khác thì không. Các nhà nghiên
cứu phát hiện ra rằng những bình luận hướng đến mối quan hệ này kích thích phản hồi tích cực từ
nhân viên, như “Tôi hiểu ý anh/chị, chúng ta có thể làm điều đó không?”. Kết quả cho thấy những
cuộc phỏng vấn đánh giá hiệu quả nhất không phải là những bài phát biểu một chiều trong đó
người quản lý chỉ tuân theo kịch bản về những điều nhân viên làm đúng hay sai. Thay vào đó, như
các nhà nghiên cứu đã tóm tắt, các cuộc phỏng vấn đánh giá hiệu quả nhất là cuộc đối thoại giữa
hai đối tác bình đẳng.
Cách xử lý nhân viên có thái độ phòng thủ
Khi một người giám sát nói với ai đó rằng hiệu suất của họ kém, phản ứng đầu tiên thường là phủ
nhận. Phủ nhận là một cơ chế phòng thủ. Bằng cách phủ nhận lỗi lầm, người đó tránh phải tự nghi
ngờ khả năng của mình.
Do đó, xử lý thái độ phòng thủ là một kỹ năng đánh giá quan trọng. Trong cuốn sách Effective
Psychology for Managers, nhà tâm lý học Mortimer Feinberg đề xuất các bước sau:
1. Nhận thức rằng hành vi phòng thủ là bình thường.
2. Không bao giờ tấn công vào cơ chế phòng thủ của người khác. Đừng cố "giải thích cho
ngườikhác hiểu chính mình" (ví dụ: "Bạn biết lý do bạn dùng lý do đó là vì bạn không chịu được
việc bị đổ lỗi"). Thay vào đó, tập trung vào sự thật ("doanh số giảm").
3. Hoãn hành động. Đôi khi tốt nhất là không làm gì. Nhân viên có thể phản ứng với những đedọa
đột ngột bằng cách ẩn sau các biện pháp phòng thủ của mình. Nếu có đủ thời gian, phản ứng
hợp lý hơn sẽ chiếm ưu thế.
4. Nhận thức về giới hạn của bản thân. Người quản lý (có thể) không phải là nhà tâm lý học.
Việcthể hiện sự thấu hiểu là một chuyện; cố gắng giải quyết các vấn đề tâm lý là chuyện khác.