Chương1-QHLD - QHLD - Môn quản trị học - Đại Học Kinh Tế - Đại học Đà Nẵng
NLĐ, theo quy định tại Khoản 1 Điều 3 Bộ luật Lao động năm 2012 thì NLĐ là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản l{, điều hành của NSDLĐ. Quyền và nghĩa vụ của NLĐ trong QHLĐ được quy định tại Điều 5 Bộ Luật lao động năm 2012. Tài liệu giúp bạn tham khảo ôn tập và đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!
Tài liệu liên quan:
Preview text:
lOMoARcPSD|49426763 Chương1-QHLD - QHLD
Quản Trị Học (Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng) Scan to open on Studocu
Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university
Downloaded by lan mai (hth4@gmail.com) lOMoARcPSD|49426763
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QHLĐ TRONG DOANH NGHIỆP
Qua nghiên cứu chương 1, sẽ nắm một số nội dung cơ bản về QHLĐ trong doanh nghiệp, bao gồm:
Xác định thành phần trong quan hệ lao động (QHLĐ)
Mục tiêu và các yếu tố trong QHLĐ
Chín thách thức chính trong QHLĐ trong giai đoạn hội nhập
Các yếu tố ảnh hưởng đến QHLĐ: yếu tố xã hội, công bằng trong tổ chức, và sự tín nhiệm
Hiểu rõ quản trị QHLĐ trong môi trường cạnh tranh cao
Hiểu về tổ chức công đoàn Việt Nam
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QHLĐ TRONG DOANH NGHIỆP
Các mối QHLĐ được hình thành bất cứ khi nào NSDLĐ và NLĐ làm việc cùng nhau.
Một mối QHLĐ tích cực là cần thiết, trong đó có sự tin tưởng lẫn nhau –là một trạng
thái tồn tại khi người quản l{ và nhân viên phụ thuộc lẫn nhau và cùng có lợi ích từ sự
phụ thuộc này. Mối quan hệ đem lại một nền tảng công việc và chính sách QHLĐ, bao
gồm cả sự phát triển và môi trường làm việc tin cậy lẫn nhau. Nó chi phối những điều
tổ chức nhận thức được trong việc phát triển và ứng dụng quản trị nguồn nhân lực
vào quá trình QHLĐ, cũng như chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực. 1.1.1. QHLĐ là gì?
Theo quy định của Luật lao động sửa đổi Việt Nam (2019) [3], QHLĐ (QHLĐ) là quan
hệ xã hội phát sinh trong việc thuê mướn, sử dụng lao động, trả lương giữa NLĐ và
NSDLĐ”. QHLĐ giữa người la động (NLĐ) hoặc tập thể lao động với người sử dụng lao
động (NSDLĐ) được xác lập qua đối thoại, thương lượng, thoả thuận theo nguyên tắc
tự nguyện, thiện chí, bình đẳng, hợp tác, tôn trọng quyền và lợi ích hợp pháp của nhau.
Theo David Macdonald & Caroline Vardenabeele (1996) [14], QHLĐ là những mối
quan hệ cá nhân và tập thể giữa những NLĐ và những NSDLĐ tại nơi làm việc và nảy
sinh từ công việc, cũng như những mối quan hệ giữa các đại diện của những NLĐ và
NSDLĐ ở cấp ngành, cấp quốc gia, và sự tương tác của những chủ thể này với nhà nước.
Downloaded by lan mai (hth4@gmail.com) lOMoARcPSD|49426763
Đó là mối quan hệ cơ bản về sự đồng thuận tiền công làm việc – thỏa thuận giữa
NSDLĐ và NLĐ trong các cam kết về trả tiền công cho công việc thực hiện theo hợp
đồng. Về cơ bản, NSDLĐ đơn thuần chỉ muốn nhân viên sẽ làm những gì họ yêu cầu
mà không tốn quá nhiều chi phí, trên cơ sở NLĐ muốn tham gia và cam kết. Ngược
lược, nhân viên muốn biết được nhận bao nhiêu, các điều khoản, các điều kiện làm
việc và cách thức thực hiện công việc. Họ muốn có điều kiện làm việc tốt, đảm bảo
công việc, điều kiện làm việc an toàn, các điều kiện về phát triển và giải quyết các yêu
cầu khi khiếu nại. Xung đột lợi ích có thể phát sinh giữa NSDLĐ và NLĐ về những vấn
đề này, và những xung đột này được giải quyết bởi các mối QHLĐ khác nhau, qua
trình này được giới thiệu trong nội dung chương.
Thành phần tham gia vào QHLĐ
Theo David Farnham (2000) [13], QHLĐ phải tương tác với quan hệ việc làm. Nó bao
gồm ba nhóm: NSDLĐ và NLĐ, những người bảo vệ quyền lợi của NLĐ (Ví dụ: tổ chức
công đoàn và hiệp hội NSDLĐ) và bên thứ ba là các cơ quan nhà nước. Ông chỉ ra rằng
trong các tổ chức, QHLĐ là sản phẩm của một số yếu tố, cụ thể là:
- Lợi ích của NSDLĐ và NLĐ.;
- Các hiệp định và quy tắc của tổ chức và đại diện của họ;
- Quá trình được sử dụng trong việc giải quyết xung đột;
- Các ảnh hưởng bên ngoài tác động đến các bên ra quyết định trong mối QHLĐ.
NLĐ, theo quy định tại Khoản 1 Điều 3 Bộ luật Lao động năm 2012 thì NLĐ là người từ
đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả
lương và chịu sự quản l{, điều hành của NSDLĐ. Quyền và nghĩa vụ của NLĐ trong
QHLĐ được quy định tại Điều 5 Bộ Luật lao động năm 2012.
Tổ chức đại diện của NLĐ, Luật Công đoàn năm 2012 [2], đã xác lập vai trò của Công
đoàn trong việc chăm lo và bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp, chính đáng của NLĐ; tham
gia cùng nhà nước thực hiện chức năng quản l{ nhà nước quản l{ xã hội, tuyên
truyền, giáo dục đào tạo nâng cao trình độ đội ngũ công nhân lao động. Đồng thời Bộ
luật Lao động năm 2012 đã quy định nhiệm vụ cụ thể của tổ chức CĐCS, công đoàn
cấp trên trực tiếp cơ sở trong QHLĐ.
Downloaded by lan mai (hth4@gmail.com) lOMoARcPSD|49426763
Theo quy định của pháp luật, NSDLĐ là doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức, hợp tác xã,
hộ gia đình, cá nhân có thuê mướn, sử dụng lao động theo hợp đồng lao động. Quyền
và nghĩa vụ của NSDLĐ được quy định tại Điều 6 Bộ luật Lao động năm 2012.
Hiện nay các tổ chức của NSDLĐ thành lập và hoạt động có rất nhiều đầu mối, cụ thể
ở Trung ương có Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, Liên minh Hợp tác xã
Việt Nam, Hiệp hội doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam, bên cạnh đó còn có một số
hiệp hội doanh nghiệp nước ngoài (Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan), hiệp hội ngành
nghề (Dệt may, Da giầy, Thủy sản, Xây dựng...). Ở các địa phương có các chi nhánh và
văn phòng đại diện của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, Liên minh hợp
tác xã cấp tỉnh, Hiệp hội doanh nghiệp nhỏ và vừa, Hiệp hội doanh nghiệp trẻ, Hội
đồng NSDLĐ... Tuy nhiên, các hội, hiệp hội nêu trên hoạt động chủ yếu về tham vấn
chính sách pháp luật và hỗ trợ xúc tiến thương mại; những vấn đề về QHLĐ chưa
được quan tâm, chú trọng đúng mức.
1.1.2. Mục tiêu và các yếu tố QHLĐ
Mục tiêu của mối QHLĐ
Mục tiêu của mối QHLĐ là cung cấp các thủ tục hữu hiệu và phù hợp để làm nguyên
tắc thực hiện nhất quán và công bằng trong việc đối phó với các vấn đề xảy ra trong
QHLĐ, trong quá trình có thể ảnh hưởng và cải thiện hành vi của NLĐ hoặc các cơ chế
để giải quyết sự khác biệt, tranh chấp lao động. Các kết quả ngày càng khả quan có
thể là kết quả của mối QHLĐ tốt bao gồm tinh thần được cải thiện, ít lời than phiền,
năng suất tăng và chi phí lao động được kiểm soát hơn.
Các yếu tố của QHLĐ
- Chính sách lao động chính thức và không chính thức, áp dụng chính sách lao
động vào trong tổ chức.
- Sự phát triển, đàm phán và ứng dụng của hệ thống chính thức, quy tắc và thủ
tục thương lượng tập thể, xử l{ tranh chấp và quy định việc làm. Điều này
nhằm xác định phần thưởng cho nỗ lực và các điều kiện khác của việc làm, bảo
vệ lợi ích của nhân viên và NSDLĐ, điều chỉnh cách thức mà NSDLĐ đối xử với
nhân viên của họ và giải quyết cách hành xử tại nơi làm việc sau này của NSDLĐ.
- Cơ cấu thương lượng, công nhận và thoả ước lao động tập thể cho phép hệ
thống chính thức hoạt động.
Downloaded by lan mai (hth4@gmail.com) lOMoARcPSD|49426763
- Chính sách về truyền thông của NLĐ và NSDLĐ.
- Cách thức cũng như các quá trình chính thức diễn ra dưới hình thức tương tác
giữa chủ sở hữu và các nhà quản l{, giám sát với đại diện của NLĐ và cá nhân
khác. Điều này có thể xảy ra trong khuôn khổ của thỏa thuận chính thức,
nhưng thường được điều chỉnh tùy vào tình huống.
- Triết l{ và chính sách đối với NLĐ trong các mối quan hệ (chính phủ, nhà quản
l{ và tổ chức công đoàn).
1.1.3. Chín khuynh hướng chính trong QHLĐ
Chúng ta phải đối phó với chín thách thức mà các tổ chức phải đối mặt trong mối QHLĐ mới.
Thách thức đầu tiên: Thay đổi hợp đồng tâm l{
QHLĐ không chỉ bị chi phối bởi hợp đồng lao động mang tính chính thức, bằng văn
bản, mà còn chi phối bởi nhiều yếu tố khác, trong có “hợp đồng tâm l{”, hình thành
bởi niềm tin được cảm nhận về mối quan hệ trong lao động giữa NSDLĐ. Nói cách
khác, hợp đồng lao động nên được hiểu bao gồm phần cứng “Hợp đồng theo luật
hiện hành” và phần mềm “Sự tin tưởng”.
Để đạt được cái nhìn sâu sắc về thay đổi hợp đồng tâm l{ trong công việc, tìm hiểu
cách thức mà nó được hình thành, những điều dẫn đến việc xâm phạm hoặc vi phạm
hợp đồng tâm l{ và mức độ sự thay đổi hợp đồng tâm l{ ảnh hưởng đến quản l{,
chúng ta phải kiểm tra vấn đề xung quanh các hoạt động của hợp đồng tâm l{, sẽ
được trình bày cụ thể ở chương tiếp theo.
Thách thức thứ hai: Sự linh hoạt trong công việc
Xem xét những gì là bản chất của sự linh hoạt trong công việc. Thực sự phải đối mặt
với một mối quan hệ việc làm mới hoặc chúng đã có trước kia? Cần hiểu các mô hình
biến động và thay đổi trong mối quan hệ việc làm. Thực hiện điều này bằng cách trình
bày phân tích về các xu hướng việc làm liên quan với công việc của NLĐ và xác định
những tín hiệu hay dữ liệu thách thức nhà quản l{.
Thách thức thứ ba: Môi trường xã hội
Xem xét liệu có sự tác động của môi trường xã hội đến tổ chức dẫn đến việc quản l{
hợp đồng tâm l{ thay đổi mục tiêu khả thi hay không. Xem xét các yếu tố đầu tiên tạo
ra và sau đó xác định môi trường xã hội mà trong đó mối QHLĐ tồn tại. Liên hệ xã hội
về mối quan hệ việc làm được thành lập mà từ đó các hợp đồng tâm l{ phát triển – l{
do tồn tại. Nhận thức về công l{ và sự tin tưởng, trong số các yếu tố khác, ảnh hưởng
Downloaded by lan mai (hth4@gmail.com) lOMoARcPSD|49426763
đến sức khỏe và hoạt động của hợp đồng tâm l{. NSDLĐ cần phải khám phá những
kinh nghiệm của những nhân viên đã có việc làm ổn định và kiểm tra phản ứng của
các nhân viên làm việc dưới các hình thức mới của chủ nghĩa tư bản phát triển từ
những năm 1980 trở đi. Ai là những người không an toàn? Các khuynh hướng hay
trào lưu xã hội có thể tác đến cung – cầu về việc làm, đến gắn kết lâu dài với công việc.
Thách thức thứ tư: Chuyển đổi công việc và nhận thức nghề nghiệp
Làm sáng tỏ quá trình chuyển đổi công việc và thay đổi nhận thức nghề nghiệp đang
diễn ra. Các quan điểm, hành vi nghề nghiệp mới đang nổi lên là gì, có một nhu cầu
cho các tổ chức đàm phán và k{ hợp đồng với một lực lượng lao động đa dạng hay
không? Các tổ chức trong một số lĩnh vực nhiều thay đổi đã phải đối mặt với những
thách thức, phải tái tham gia vào các phân đoạn lớn của lực lượng lao động của họ.
Những gì liên quan đến điều này và có thể xác định những yếu tố quan trọng trong
quá trình chuyển đổi để họ có thể quản l{ tốt hơn trong tương lai?
Thách thức thứ năm: Sự gia tăng chủ nghĩa cá nhân
Xác định những thách thức được tạo ra cho các tổ chức bởi sự gia tăng chủ nghĩa cá
nhân của mối QHLĐ. Chúng tôi khám phá một số chiến lược quản l{ đã được sử dụng
để đối phó với quá trình chủ nghĩa cá nhân hóa. Điều này sẽ kiểm tra một số trong
những yếu tố quan trọng trong sự nghiệp NLĐ như vai trò của vốn xã hội, những khó
khăn về cạnh tranh trong một cuộc chiến tranh giành tài năng, và những thách thức
của phát triển các chương trình thu hút mang phong cách riêng cho những người tài
năng trong khi vẫn duy trì một môi trường công bằng, và những rủi ro của chủ nghĩa
cá nhân. Làm thế nào, tổ chức đảm bảo công bằng cho hầu hết nhân viên mà vẫn thu
hút và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao, đây là vấn đề nổi trội trong cạnh tranh nguồn nhân lực.
Thách thức thứ sáu: Mối quan hệ việc làm mới
Hiểu xem liệu mối quan hệ việc làm mới có bất kz tác động đáng kể nào theo những
cách nổi bật nhất trong đó các cá nhân và tổ chức được liên kết với nhau. Chúng ta
cần hiểu những thách thức mà các tổ chức phải đối mặt như là những thay đổi tiềm
tàng trong bản chất của cam kết, mà mọi người đã xác định với tổ chức và mọi người
sẽ cảm thấy { nghĩa của quyền sở hữu tâm l{, việc làm và mối quan hệ như thế nào.
Điều này cũng đòi hỏi có cái nhìn sâu sắc vào một số các hành vi mới là cần thiết,
chẳng hạn như xu hướng nghề nghiệp, công việc của một người đối mặt với sự không
Downloaded by lan mai (hth4@gmail.com) lOMoARcPSD|49426763
chắc chắn, cũng như cái nhìn sâu sắc về những vấn đề mà xảy ra với sự đồng nhất hóa
quá mức tại nơi làm việc, chẳng hạn như nghiện làm việc.
Thách thức thứ bảy: Cân bằng cuộc sống và văn hóa làm việc nhiều giờ
Được đánh giá là một trong số những rào cản và giới hạn có thể ảnh hưởng đến sức
khỏe và hạnh phúc của cá nhân, của tổ chức. Qua phân tích chất lượng cuộc sống thì
một số rối loạn chức năng có thể được tạo ra bởi mối quan hệ việc làm của chúng ta
ngày nay. Đặc biệt, chúng ta phải giải quyết các vấn đề của việc cân bằng cuộc sống và
văn hóa làm việc nhiều giờ.
Thách thức thứ tám: Sự khác biệt giữa các thế hệ tại nơi làm việc
Dự đoán và hiểu được tác động của mối quan hệ việc làm mới sẽ có sự khác biệt giữa
các thế hệ tại nơi làm việc. Làm thế nào để ổn định một số hành vi công việc mà
chúng ta thấy ngày nay? Có thực sự khác biệt giữa các thế hệ? Chúng ta phải hiểu bối
cảnh thế hệ mà trong đó hình ảnh của mối QHLĐ được hình thành và mức độ tạo ra
mô hình mới của hành vi.
Thách thức thứ chín: Một số thay đổi thể chế dài hạn
Xem xét một số thay đổi thể chế dài hạn phải đối mặt bởi các cá nhân và tổ chức. Khi
chúng ta sẽ phải đối mặt trong tương lai với một hồ sơ, nhân khẩu học khác nhau
trong mức độ tin tưởng trong các mô hình kinh doanh quốc gia tiếp tục xói mòn, thì
thu hút để NLĐ, NSDLĐ tìm cách giải quyết và tham gia với tổ chức là gì? Điều đáng
quan tâm là quá trình toàn cầu hóa, sự tham gia hay hội nhập vào khu vực hay liên
minh, đòi hỏi các quốc gia cần có sự điều chỉnh thể chế đáp ứng yêu cầu chung từ đó
các tổ chức thực hiện thay đổi hợp đồng tâm l{ cho phù hợp.
1.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QHLĐ
1.2.1. Các yếu tố xã hội
Các yếu tố xã hội là chủ đề bất an từ một góc độ tâm l{, làm nổi bật quan điểm nhận
thức về niềm tin và công l{, kinh nghiệm từ việc tinh giản biên chế, và nguồn gốc của
công việc không an toàn. Từ lâu chúng ta đã nhận ra rằng thái độ tích cực của NLĐ và
đóng góp của họ quan trọng hơn vai trò của họ thực hiện theo quy định và hợp đồng,
điều đó là lợi thế cạnh tranh, cơ sở thúc đẩy thái độ và hành vi tích cực. Vai trò của
các trao đổi xã hội trong mối QHLĐ là dựa trên lòng tin dài hạn, xác định dựa trên
nhận thức về đối xử công bằng. Để có được một trao đổi xã hội, NLĐ phải tin tưởng
người khác để thực hiện nghĩa vụ của họ. Xem xét một loạt các yếu tố hành động như
Downloaded by lan mai (hth4@gmail.com) lOMoARcPSD|49426763
là tiền đề quan trọng để có được một hợp đồng tâm l{ tích cực tại nơi làm việc,
những gì được gọi là các yếu tố môi trường xã hội, cũng như một loạt các kết quả
đáng kể từ nó mà ra - những gì được mô tả như là những mối liên hệ giữa tổ chức và
cá nhân và tập trung vào một số yếu tố môi trường xã hội. Trong chương 5, chúng tôi
sẽ xem xét vai trò của một loạt các mối quan hệ quan trọng giữa cá nhân và tổ chức.
Một số yếu tố thiết lập môi trường xã hội của tổ chức. Điều này quyết định mối quan
hệ trao đổi và gắn kết quan trọng giữa các cá nhân và tổ chức có thể được phát triển
hoặc duy trì. “Mối quan hệ trao đổi xã hội tại nơi làm việc" chủ yếu được kiểm tra liên
quan đến bốn yếu tố làm trung gian chất lượng trao đổi:(1)Nội dung và sự vi phạm
nhận thức trong các hình thức khác nhau của sự công bằng; (2)Sự hỗ trợ nhận được
từ tổ chức, nó mô tả chất lượng của các mối quan hệ nhân viên tổ chức. Nó được
định nghĩa như là một nhận thức chung của các nhân viên về mức độ mà tổ chức này
đánh giá cao sự đóng góp chung của họ và những mối quan tâm của họ về tình trạng
sức khỏe; (3)Sự hỗ trợ nhận được từ mối quan hệ giám sát, nó mô tả chất lượng của
mối quan hệ giữa một người giám sát và một nhân viên; (4)Các mức độ tin tưởng tồn
tại trong mối quan hệ và bản chất thay đổi của niềm tin. Sự tin tưởng trong bối cảnh
này có thể được định nghĩa là sự sẵn lòng của một bên dễ bị tổn thương bởi những
hành động của một bên khác dựa trên những mong đợi rằng bên kia sẽ thực hiện một
hành động nào đó quan trọng đối với những người ủy thác, bất chấp khả năng giám
sát hoặc kiểm soát của bên kia.
Tập trung chủ yếu trong phần này là vai trò của những nhận thức về sự công bằng và
sự tin tưởng. Tuy nhiên, trong phần mở đầu này chúng tôi đề cập ngắn gọn đến "sự
hổ trợ của tổ chức được cảm nhận”. Một cách để đòi hỏi nghiên cứu về hợp đồng
tâm l{ được trình bày trong Chương 2 thực sự cho chúng ta một phương pháp hữu
ích để kiểm tra mối QHLĐ, đó là hỏi xem nó có thể giúp giải thích kỹ về hành vi và kết
quả tổ chức hơn là có thể được thực hiện bằng cách sử dụng các cấu trúc khác hiện
có hay không. Hợp đồng tâm l{ có giải thích thay đổi bổ sung trong những hành vi
đầu ra khi nó được kiểm soát hay không? Theo Coyle-Shapiro và Kessler [10], cho
rằng nó thực sự có giá trị bổ sung so với các cấu trúc khác. Điều này là do hợp đồng
tâm l{ không chỉ quan tâm đến một số cấu trúc cá nhân xem xét trong phần này, như
sự hài lòng, tin tưởng, công bằng và cam kết. Tất nhiên là nó liên quan đến việc đánh
giá “sự công bằng” về việc một người được đối xử như thế nào cũng như mức độ tin
tưởng trong mối quan hệ, nhưng đó là một đánh giá toàn diện của “sự đối xử”. Vì
vậy, cam kết tổ chức có thể được hiểu như là một “đầu vào” đối với sự phấn đấu của
nhân viên, nhưng Mil ward và Brewerton cho rằng hợp đồng tâm l{ có thể được sử
Downloaded by lan mai (hth4@gmail.com) lOMoARcPSD|49426763
dụng để phân tích toàn bộ khuôn khổ của thuật ngữ “trao đổi” được nhận thức từ
quan hệ đến giao dịch. Vì vậy, nhiều học giả cảm thấy rằng khái niệm hợp đồng có thể
được sử dụng để dự đoán cả hành vi của nhân viên và của NSDLĐ, và cũng có thể giúp
đỡ trong việc giải thích các quá trình quan hệ nhân quả liên quan đến sự phát triển và
vi phạm hợp đồng. Nghiên cứu gần đây cho thấy hợp đồng tâm l{ đã cố gắng chỉ ra
rằng việc phá vỡ hợp đồng tâm l{ do nhiều yếu tố liên quan, và sau đó kiểm tra các
mối quan hệ giữa mỗi bên.
Coyle-Shapiro và Kessler [10], chỉ ra rằng nên phân biệt giữa sự hỗ trợ của tổ chức
được cảm nhận và việc thực hiện các nghĩa vụ trong hợp đồng tâm l{. Sự tách ra khỏi
việc thực hiện các nghĩa vụ trong hợp đồng tâm l{, từ nhận thức hỗ trợ tổ chức, là
một sự khác biệt quan trọng để thực hiện về mối QHLĐ mới. Một tổ chức có thể
không có khả năng cung cấp đầy đủ cuộc sống và NLĐ có thể tham gia vào nhiều mối
quan hệ giao dịch, nhưng tổ chức vẫn có thể có khả năng hỗ trợ giải quyết nhiều vấn
đề cho NLĐ. Họ đã xem xét những hậu quả của cả “những hành vi nhân viên của tổ
chức” và "cam kết", và hỏi xem hỗ trợ tổ chức được cảm nhận dàn xếp tác động của
việc thực hiện các nghĩa vụ và hứa hẹn các kết quả quan trọng về tâm l{ hay không.
Việc thực hiện hợp đồng tâm l{ đã thực sự có sự thay đổi độc đáo và bổ sung trong
việc giải thích mức độ cam kết và hành vi nhân viên tổ chức, cho thấy rằng nó là một
cấu trúc hữu ích. Vì vậy, có lẽ không phải là bất ngờ, với việc đã giúp tiết lộ một số
quá trình tâm l{ quan trọng điều chỉnh, hợp pháp hóa và ban hành các mối QHLĐ, các
nhà nghiên cứu tìm thấy chính mình muốn làm ba điều: (1)Để tiếp tục mở ra “hộp
đen” nằm trong cấu trúc của hợp đồng tâm l{ và hiểu cụ thể cách thức mà nó ảnh
hưởng đến các cấu trúc “sâu sắc” khác như cảm xúc và cảm nhận tại nơi làm việc.
Những hậu quả thực sự của sự thay đổi trong hợp đồng tâm l{ tại nơi làm việc là gì?;
(2)Để khám phá những vấn đề tính phù hợp đạo đức và tính toàn vẹn các hành động
của cá nhân trong mối QHLĐ mới (đối xử với người khác như những người khác đối
xử với bạn hay không. Giới hạn mới về hành vi của nhân viên trong một mối quan hệ
làm việc nhiều cá nhân là gì?; (3)Để xem xét không chỉ phía nhân viên của hợp đồng
tâm l{, mà còn để hiểu được điều này trong bối cảnh của những gì đang xảy ra với
bên sử dụng lao động của mối quan hệ. Cách thức nắm bắt tâm l{ riêng của một cá
nhân và tính đồng nhất sẽ ảnh hưởng đến cách xây dựng và đánh giá quan điểm của
NSDLĐ về hợp đồng, và ngược lại?
Khi các nhà nghiên cứu đã chuyển sự chú { của họ về cố gắng để quản l{ các hợp
đồng tâm l{, điều này đã nêu ra một số câu hỏi quan trọng. Coyle-Shapiro [10], nhận
Downloaded by lan mai (hth4@gmail.com) lOMoARcPSD|49426763
định cho dù đã yêu cầu nên định nghĩa hợp đồng tâm l{ như là mối quan hệ hai bên
giữa NLĐ và người quản l{ của họ, hoặc như là một cấu trúc toàn cầu giữa các nhà
quản l{ nói chung (như đại diện NSDLĐ) và đại diện của tổ chức. Một nhà quản l{ hợp
đồng tâm l{ cá nhân có ảnh hưởng như thế nào đến những gì họ cảm nhận và giải
thích nghĩa vụ của NSDLĐ đến NLĐ?
1.2.2. Công bằng trong tổ chức
Một số xu hướng kinh doanh hiện tại được khám phá cho thấy nhận thức của sự bất
công có thể trở nên phổ biến hơn trong QHLĐ ngày hôm nay và của tương lai. Kickul
và các đồng nghiệp tóm tắt tình hình như sau:
... Hạn chế ngân sách đang buộc các tổ chức kz vọng, hoặc kết quả đầu ra cao hơn từ
một lực lượng lao động nhỏ hơn. Những mong đợi này đòi hỏi phải có giờ làm việc
dài hơn cho nhân viên. Giờ làm việc dài hơn có thể tạo ra nhận thức của sự bất công
kể từ khi nhiều nhân viên được đảm bảo đạt được sự cân bằng hơn giữa công việc và
cuộc sống gia đình. Áp lực cạnh tranh tăng và chi phí chăm sóc sức khỏe tăng cũng đã
buộc NSDLĐ phải dựa nhiều hơn vào lực lượng lao động nhóm và một sự miễn cưỡng
để trả phúc lợi đến nhân viên cũng có thể tạo ra cảm giác bất công.
Hơn nữa, tài liệu về nguồn nhân lực bắt đầu từ giả định rằng:
... Những NLĐ có quyền được bực bội và tức giận. Họ đã được mua và bán và đã thấy
bạn bè và các mối quan hệ của họ bị sa thải và sa thải với số lượng lớn. Hầu như
không còn mối liên kết giữa NSDLĐ và NLĐ nữa.
Do đó có rất nhiều sự chú { đến mối quan hệ giữa nhận thức nhân viên về việc đối xử
công bằng hay bất công và hành vi và năng suất làm việc. Điều này đã được thực hiện
theo l{ thuyết công bằng tổ chức và tập trung vào sự nhận thức rằng cá nhân hoặc
một nhóm có sự công bằng trong việc đối xử mà họ đã nhận từ các tổ chức và các
phản ứng hành vi theo những nhận thức này. Công bằng được xem là có ba mức độ chính (xem Bảng 1.1).
Bảng 1.1. Mức độ của công bằng tổ chức
Ba mức độ của công bằng tổ chức
Hầu hết các nhà nghiên cứu tập trung vào ba loại công bằng khác nhau trong các tổ
chức liên quan đến nhận thức của sự trao đổi xã hội:
(1)Phân Phối: Mức độ mà nhân viên nhận thấy sự phân phối ngợi khen, thưởng, khối
lượng công việc hoặc các yêu cầu khác của tổ chức và lợi ích giữa các thành viên để
Downloaded by lan mai (hth4@gmail.com) lOMoARcPSD|49426763
đảm bảo công bằng, tức là sự công bằng nhận thức về các kết quả mà nhân viên nhận được.
(2)Theo thủ tục: Mức độ mà việc áp dụng các quy tắc và thủ tục tổ chức được nhận
thức từ các nhân viên để được công bằng và nhất quán, tức là nhận thức sự công
bằng của các phương tiện được sử dụng để đạt được các kết quả trên. Những mối
quan tâm của cấu trúc và hệ thống. Leventhal đề xuất rằng các thủ tục công bằng
được đặc trưng bởi: tính nhất quán việc thực hiện, không thiên vị, quyết định dựa
trên thông tin chính xác, cơ chế để điều chỉnh các quyết định không phù hợp; cơ hội
tiếng nói, thế lực cho phép các nhân viên có những đóng góp vào các quyết định hoặc
có mối quan tâm của họ tiêu biểu và khả năng tương thích với đạo đức và tiêu chuẩn đạo đức hiện tại.
(3)Tương tác: Mức độ mà một nhân viên có thể công khai liên lạc với quản l{ và tin
tưởng họ, tức là chất lượng đối xử giữa các cá nhân nhận được từ sự quản l{ của
những người đưa ra quyết định. Bies và Moag phân biệt bản chất của thủ tục của tổ
chức chính thức từ cách thức mà chúng được ban hành. Liên quan đến những lo ngại
về đối xử giữa các cá nhân. Hình thức đảm bảo công bằng bao gồm hai yếu tố: cá
nhân có cảm thấy những l{ do cơ bản của việc phân bổ nguồn lực một cách rõ ràng và
giải thích đầy đủ cho họ hay không, và liệu những người chịu trách nhiệm thực hiện
quyết định có đối xử tôn trọng với họ không.
Nguồn Paul R. Sparrow & Cary L. Cooper [20]
Trường hợp cá nhân nhận thức rằng có những thủ tục và đối xử không công bằng (tức
là mức độ thấp của công bằng theo thủ tục và tương tác) thì sẽ dẫn đến sự giận dữ.
Morrison và Robinson dự đoán rằng những cảm giác của hành vi vi phạm và thái độ
tiêu cực của nhân viên liên quan sẽ bị ảnh hưởng bởi sự đánh giá các kết quả (hành vi
vi phạm được nhận thức), những thủ tục được thực hiện (công bằng theo thủ tục), và
chất lượng đối xử giữa các cá nhân nhận được từ các tổ chức và các chủ thể (công bằng tương tác).
Một thách thức quan trọng cho các nhà nghiên cứu là tìm ra các bất công có ảnh
hưởng lớn nhất về hợp đồng tâm l{. Paterson và các đồng nghiệp đã chỉ ra rằng một
trong những vấn đề với nghiên cứu trong lĩnh vực này là sự nhận thức về công bằng
và tầm quan trọng tương đối của mỗi loại được hiển thị trong Bảng 1.1 phụ thuộc rất
nhiều vào ngữ cảnh. Tuy nhiên, nghiên cứu của họ về nhân viên ở Australia hoặc trải
qua sự giới thiệu của doanh nghiệp dựa trên một quá trình thương lượng tập thể
hoặc thu hẹp mạnh mẽ của một tổ chức khu vực công đề nghị mà có bằng chứng cho
Downloaded by lan mai (hth4@gmail.com) lOMoARcPSD|49426763
rằng các biện pháp đáng tin cậy và ổn định hơn về nhận thức của công bằng có thể được phát triển.
Một đánh giá gần đây bởi Brockner và Wiesenfeld [7] cho thấy các phản ứng mạnh
mẽ nhất với bất công xảy ra khi các kết quả - phần thưởng và đóng góp - là không
công bằng, tức là phân phối không công bằng, tiếp theo là thủ tục không công bằng
và đối xử bất công. Vi phạm hợp đồng tâm l{ được coi là một hình thức phân phối bất
công khi lời hứa bị phá vỡ và do đó không được thực hiện tốt. Các cá nhân không
nhận được kết quả mà họ kz vọng. Một mô hình tư lợi được sử dụng để giải thích l{
do tại sao các hình thức thủ tục của sự bất công là một trong những điều tồi tệ nhất
đã nhận được (bất công phân phối là tồi tệ nhất). L{ thuyết này cho thấy rằng với tư
cách cá nhân, tìm cách giành quyền kiểm soát của quá trình ra quyết định, vì vậy có
thể tối đa hóa các kết quả nhận được trong mối quan hệ trao đổi. Tham gia trong các
quy tắc và thủ tục được thiết lập bởi nhóm dựa trên niềm tin rằng họ sẽ đảm bảo
hành vi công bằng và hỗ trợ trong việc đạt được lợi ích cá nhân. Gần đây các nhà
nghiên cứu đã bắt đầu làm sáng tỏ những gì chắc chắn là một tình huống phức tạp
hơn nhiều bằng cách xem xét tác động của từng loại hình công bằng trong phân phối,
thủ tục và tương tác điều này có trong hợp đồng tâm l{.
Một trong những sự định hình ban đầu của công bằng tổ chức mô tả nó như là một
chiều hướng nhận thức của sự hài lòng công việc. Hài lòng công việc được coi là kết
quả không chỉ từ các phản ứng tình cảm mà còn từ một đánh giá và tính toán các giao
dịch công bằng của một tổ chức trong mối QHLĐ và những nỗ lực của họ để duy trì nó
trong trình tự làm việc tốt. Việc đánh giá nhận thức này được ảnh hưởng bởi một số
yếu tố. Lamertz đã thể hiện ấn tượng chiến thuật quản l{ bởi các nhà quản l{, nơi họ
cố gắng trau dồi ấn tượng về sự công bằng trong mắt của người chứng kiến như thế
nào, đóng vai trò quan trọng trong ảnh hưởng đến NLĐ, nhận thức của công bằng tổ
chức. Từ lâu con người đã chấp nhận rằng việc đối xử giữa các cá nhân và bối cảnh
cho sự đối xử bằng phương pháp này tạo ra một cơ sở xã hội, trong đó đánh giá về sự
công bằng là gốc rễ. Nhân viên ngày nay tìm kiếm sự công bằng không chỉ góc độ đối
với các kết quả mà họ nhận được từ mối QHLĐ, nhưng còn về cách họ được đối xử
bởi tổ chức, hệ thống và các chủ thể. Việc phán xét về sự công bằng của họ bị ảnh
hưởng bởi cách mà tổ chức xử l{ các thành viên của mình và sau đó sử dụng đánh giá
như là một quy tắc quyết định, nhờ đó họ đánh giá chất lượng của việc sử dụng toàn
Downloaded by lan mai (hth4@gmail.com) lOMoARcPSD|49426763
bộ mối QHLĐ. Trong một môi trường của sự không chắc chắn, họ tìm kiếm thông tin
về các thủ tục để xác nhận sự tin cậy và tính trung lập của các nhà quản l{ đưa ra
quyết định của tổ chức. Ví dụ, khi có quyết định về tinh giản biên chế được thực hiện
người ta cho rằng nhận thức của công bằng theo thủ tục là quan trọng và ôn hòa mức
độ vi phạm hợp đồng tâm l{, nhưng Lamertz chỉ ra rằng trong thực tế chỉ có ít nhân
viên có quyền truy cập vào thông tin khách quan về l{ do tại sao một quyết định giảm
biên chế đã được thực hiện. Việc đánh giá là nhiều hay ít như thế nào về hành vi công
bằng phải được hiển thị cho các hành động được coi là công bằng thay đổi qua các
văn hóa tổ chức và phụ thuộc vào cách xã hội hóa các nhân viên và những gì họ đã
học được trong quá trình xã hội hóa. Lamertz nghiên cứu 115 người trực tổng đài
điện thoại và nhà thiết kế mạng trong một tổ chức viễn thông thu hẹp cho thấy rằng
các tín hiệu xã hội từ tổ chức trở nên quan trọng trong việc kích hoạt một quá trình
tạo nên { nghĩa giữa các nhân viên. Khi họ cố gắng để hiểu được { nghĩa của các sự
kiện tổ chức, các nhân viên giải thích { nghĩa này bằng cách xem xét các tác động đến
những người trong mối quan hệ gần gũi với mình, những người mà họ tôn trọng, và
những người là các thành viên của các nhóm xã hội được qu{ trọng. Nhận thức về
tính công bằng là yếu tố dự báo mạnh mẽ của sự hài lòng với việc duy trì quản l{ các
mối QHLĐ. Ngoài ra, số lượng giao tiếp vật l{ (mạng xã hội) giữa quản l{ và nhân viên
càng lớn, thì việc định dạng xã hội càng cao và các nhận thức về công bằng tương tác
càng nhiều. Bằng cách tạo ra một cầu nối giữa các nhóm xã hội và nhân viên các tổ
chức có thể làm tăng nhận thức về công bằng, ngay cả khi thực hiện các thay đổi khó khăn và tiêu cực.
1.2.3. Sự tín nhiệm
Nhận thức tích cực về sự công bằng cũng rõ ràng có khả năng xảy ra khi được hỗ trợ
bởi các yếu tố khác. Một trong những điều tra phổ biến nhất là mức độ tin tưởng tồn
tại trong mối quan hệ. Tuy nhiên, nghiên cứu này có xu hướng đã quá tập trung vào
mức độ tín nhiệm với những giám sát viên, trái ngược lại với những người làm khác
trong tổ chức, hoặc thực sự tin tưởng vào chính bản thân tổ chức. Từ góc độ tâm l{,
McAllister lập luận rằng có hai cách trong đó sự tin tưởng là điều hiển nhiên: (1)Một
tính toán hợp l{ rằng bên kia sẽ thực hiện nghĩa vụ của họ phản ánh những đánh giá
về độ tin cậy, và thẩm quyền (được gọi là nhận thức sự tin tưởng); (2)Việc đính kèm
Downloaded by lan mai (hth4@gmail.com) lOMoARcPSD|49426763
cảm xúc bắt nguồn từ một { thức về chăm sóc và quan tâm lẫn nhau giữa các cá nhân
và các bên (gọi là niềm tin cảm tính).
Ta lập luận rằng trước đây loại nhận thức hợp l{ về sự tin tưởng là kết hợp với giao
lưu kinh tế trong mối QHLĐ, trong khi việc đính kèm cảm xúc thứ hai là liên quan đến
trao đổi xã giao trong mối quan hệ. Mặc dù từng là một quan hệ trao đổi tồn tại giữa
các cá nhân và tổ chức, nhưng cá nhân đã có trong một cảm giác cam kết, đã thực
hiện đầu tư một số liên kết cho bên kia, trước khi quyết định liệu bên kia có đáp lại
hay không thì đánh giá sự đáng tin cậy của họ. Do đó niềm tin đi trước cam kết, và là
một tiền đề cần thiết để giao lưu diễn ra trong mối QHLĐ. Điều này cho biết, tiếp tục
trao đổi trong bản thân cam kết củng cố và xây dựng lòng tin.
Tương tác nguồn nhân lực, mức độ công bằng thủ tục và phân phối đã được chứng
minh có liên quan đến đánh giá tiếp theo của sự tin cậy của tổ chức. Thật vậy, khi
nghiên cứu kiểm tra các mối quan hệ giữa các yếu tố môi trường xã hội khác nhau mà
chúng tôi đã thảo luận ở đây - nhận thức về công bằng, nhận thức tổ chức hỗ trợ và
tin tưởng - và kết quả quan trọng, chẳng hạn { định rời khỏi tổ chức, do không hài
lòng hoặc cam kết trong công việc không được thực hiện. Thật khó để chắc chắn về
quan hệ nhân quả dẫn đến hầu hết các nghiên cứu đang bỏ dở đã được cắt ngang.
Tuy nhiên, nó cho thấy xuất hiện rằng nhận thức của công bằng tổ chức tạo ra các cấp
độ cao hơn của sự tin tưởng trong tổ chức hoặc trong quản l{ của mình. Trong nghiên
cứu 179 nhân viên ở Ấn Độ trong một tổ chức khu vực công, Aryee và các đồng
nghiệp [5] cũng thấy rằng sự tin tưởng trong tổ chức là lần lượt liên kết với cấp độ
cao hơn của sự hài lòng công việc và cam kết tổ chức. Hãy tin tưởng vào người quản
l{ hoặc người giám sát có liên quan đến hành vi nhân viên trong tổ chức sẽ tích cực hơn.
Tin tưởng đã được giới thiệu trước đó là đại diện cho một sự sẵn sàng dễ bị tổn
thương. Điều này liên quan đến việc đối phó với một mức độ rủi ro và sự không chắc
chắn trong các hành động của người khác. Clark và Payne [9], xác định sự tin tưởng là
như sự sẵn sàng dựa vào hoặc phụ thuộc vào một số yếu tố bên ngoài như một sự
kiện, quá trình, cá nhân, nhóm hoặc hệ thống. Vì vậy, niềm tin ngụ { rằng khả năng
cung cấp nhiều tính năng của trật tự xã hội, và hy vọng rằng hành động này sẽ có lợi
hơn là có hại. Creed và Miles [11], phân biệt ba khía cạnh khác nhau của sự tin tưởng:
(1)Dựa trên quá trình (kinh nghiệm cá nhân trong các trao đổi định kz tạo ra những kz
vọng, và quy tắc của những nghĩa vụ liên tục về những gì là cảm thấy được đối xử
công bằng); (2)Dựa trên đặc trưng (niềm tin của sự đáng tin cậy từ người khác là kết
quả từ một nhận thức về chuyên môn, { định của họ, những hành động, lời nói và
Downloaded by lan mai (hth4@gmail.com) lOMoARcPSD|49426763
chất lượng nói chung); (3)Dựa trên thể chế (niềm tin vào sự toàn vẹn và thẩm quyền
của các cấu trúc xã hội).
Những căng thẳng xung quanh nhận thức về niềm tin đã trở thành một chủ đề trung
tâm trong nghiên cứu tâm l{ gần đây. Sparrow và Marchington [15], lập luận rằng tất
cả các khía cạnh Creed và Miles [11], nêu trên đã được nghiên cứu, nhưng các giải
pháp quản l{ nguồn nhân lực về vi phạm và xây dựng lại thì mỗi khía cạnh hầu như
chưa được hiểu rõ. Người ta đang chứng minh rằng các nhà quản l{ gặp khó khăn
trong việc thuyết phục nhân viên có niềm tin để thực hiện các quyết định vượt khả
năng trong ngắn hạn. Các hành vi của các nhóm xã hội và các đơn vị đáng tin cậy giữa
chúng, đã bị nhầm lẫn. Các triết l{ quản l{ nguồn nhân lực mới thách thức các bộ
phận lâu đời và đáng tin cậy giữa NSDLĐ và NLĐ hoặc giữa các nhà quản l{ và các
đoàn thể. Nhân viên có nên tin tưởng vào mô hình quản l{ nguồn nhân lực của năm
1980 và 1990 và có nên tin rằng nó sẽ cung cấp những lợi ích lớn hơn so với một sự
phụ thuộc vào 'tiếng nói của nhân viên' đạt được thông qua quan hệ đối tác công
đoàn quản l{ chính thức hay không. Việc theo đuổi sự linh hoạt đã thách thức các mô
hình hành vi của nhà quản l{ cho rằng đặc trưng công nhân toàn thời gian hoặc bán
thời gian, nhân viên nhiều tuổi hơn hoặc nhân viên trẻ, nam hoặc nữ. Thật vậy,
Beardwell lập luận rằng các nhóm xã hội mới của 'nạn nhân', 'đồng lõa' hoặc 'tín đồ {
thức’ đang xuất hiện trong công việc.
Ở cấp độ thấp, rất dễ dàng nhận thấy những mỗi nghi ngờ ngày càng tăng. Mọi người
tin tưởng các chính trị gia hay các thủ đoạn chính trị? Họ tin tưởng các tổ chức lớn
như cảnh sát hay tính độc lập của cơ quan tư pháp của họ? Họ tin tưởng nghề nghiệp
quan trọng như các nhà khoa học thực phẩm hoặc bác sĩ? Họ tin tưởng chất lượng
của thông tin mà họ phải đối phó với tại nơi làm việc, hoặc những gì họ đọc hoặc xem
trên các phương tiện truyền thông như truyền hình hay Internet? Có phải luôn luôn là
sự mất lòng tin trong hợp đồng lao động, một cảm giác của NSDLĐ và NLĐ, nhưng
điều này sẽ có vẻ không tin tưởng đó là rất rõ ràng. Tại sao hợp đồng được hợp pháp
hóa để xem xét rằng có thể có được một sự thay đổi trong bản chất của sự tin tưởng?
Hãy xem xét các dữ liệu trong hình 1.1. Thể hiện những nghiên cứu theo chiều dọc từ
{ kiến trong việc bỏ phiếu công ty MORI [19] dựa trên các mẫu có cấu trúc năm 2000,
được thực hiện mỗi năm từ 1969 đến 2001. Khi được hỏi liệu họ có đồng { rằng lợi
nhuận của các công ty lớn giúp làm cho mọi việc tốt hơn cho tất cả những người sử
dụng sản phẩm và dịch vụ của họ, vào năm 1976 không thì 56% sẽ đồng {. Đến năm
1999 con số này đã giảm xuống đến 28%, và các dữ liệu mới nhất cho năm 2001 giảm
đến 27% - con số thấp nhất được ghi lại trong chuỗi thời gian. Theo như mối QHLĐ là
Downloaded by lan mai (hth4@gmail.com) lOMoARcPSD|49426763
có liên quan, vấn đề liên quan đến nhận thức của các tổ chức như một công dân
doanh nghiệp tốt hay không. MORI tiến hành nghiên cứu ở Anh như là một phần của
một cuộc khảo sát toàn cầu của dư luận – the Millennium Poll - Tháng 5 năm 1999.
Khi được hỏi những thứ quan trọng nhất đối với bạn trong việc hình thành một ấn
tượng của một công ty cụ thể là gì? 56% người lớn (dựa trên một mẫu của 25.000
người lớn ở 23 quốc gia) trả lời một cách tự nhiên rằng Trách nhiệm (nhân viên tự
giác, cam kết cộng đồng, đạo đức và môi trường).
Hình 1.1 Tỷ lệ phần trăm dân số đồng ý rằng "lợi nhuận của các công ty lớn giúp làm
cho mọi việc tốt hơn cho tất cả những người sử dụng sản phẩm của họ và các dịch
vụ”. Nguồn: dữ liệu thăm dò { kiến MORI.
Tính toàn vẹn, đối xử công bằng đối với nhân viên, trách nhiệm đối với môi trường,
và hiệu suất tài chính đã trở thành thước đo quan trọng để đánh giá độ tin cậy một tổ
chức. Tỷ lệ công chúng Anh, tổ chức chịu trách nhiệm xã hội là rất đáng kể khi họ tạo
thành một quyết định về sản phẩm hoặc dịch vụ đã tăng gấp đôi trong vòng bốn năm
qua, từ 24% năm 1997 lên 46% vào năm 2001. Tổ chức cuộc thăm dò { kiến tin rằng:
đã minh chứng cho những thay đổi lớn trong thái độ của công chúng đối với các
doanh nghiệp lớn, và mong đợi của các doanh nghiệp lớn. Những xu hướng đặt ra
câu hỏi cơ bản về giấy phép của doanh nghiệp để hoạt động… khi sự tôn trọng dành
cho các doanh nghiệp lớn - cùng với các tổ chức lớn khác - đã giảm trong những năm
qua, vì vậy doanh nghiệp cần tìm một nền tảng mới của sự tin tưởng.
Các doanh nghiệp khảo sát { kiến quan tâm đến các dữ liệu như vậy liên quan đến
quản l{ thương hiệu và uy tín của công ty, nhưng đối với công việc của các nhà tâm l{
học, họ tạo một phần của các bằng chứng cho thấy rằng có một sự thay đổi trong bản
chất của sự tin tưởng hoặc suy giảm trong mức độ tin tưởng. Vấn đề là các tổ chức
đang yêu cầu nhân viên phải tin tưởng vào quá trình chuyển đổi tại bất cứ thời điểm
nào mà bản chất của sự tin tưởng của nhân viên là chính nó trong quá trình chuyển
đổi. Có nên nghi ngờ khả năng thiết lập lại mức độ tin tưởng cao của các tổ chức?
Tác động của chuyển dịch cơ cấu trong suốt những năm 1990 và những kinh nghiệm
liên quan của tinh giản biên chế có nhiều việc phải làm với việc mất lòng tin này. Thật
Downloaded by lan mai (hth4@gmail.com) lOMoARcPSD|49426763
vậy, nhiều căng thẳng trong hợp đồng lao động xung quanh nhận thức về niềm tin
được dự kiến là có thể tiếp tục. Dữ liệu của Hiệp hội Quản l{ Mỹ cho thấy rằng 80%
của các công ty Mỹ giảm biên chế vẫn còn lợi nhuận tại thời điểm giảm số nhân công,
và rằng vào ngày công bố sự hợp l{ hóa, giá cổ phiếu thường tăng 7%. Để kiểm tra các
đề xuất rằng các nạn nhân bị tinh giản biên chế sẽ ít có khả năng tin tưởng vào NSDLĐ
trong tương lai hơn so với những người đã không bị sa thải, Singh kiểm tra dữ liệu từ
cuộc điều tra năm 1993 về xã hội nói chung, trong đó đánh giá việc bố trí chung, sự
hài lòng, hạnh phúc, thái độ phân biệt chủng tộc và quan điểm chính trị của 500 đến
800 cá nhân đại diện của công chúng Mỹ. Các mẫu liên quan đến niềm tin và tính tư
lợi so với lợi ích của tổ chức được phân tích cho những người làm toàn thời gian và
những người đã có kinh nghiệm bị sa thải. Nạn nhân đại diện cho hơn 6% dân số nói
chung, và trong thực tế độ tin cậy thấp và có thái độ nghiêng nhiều hơn đến lợi ích cá nhân.
Khảo sát thái độ quản l{ cũng chuyển tải một cảm giác khó chịu về hợp đồng lao động
(xem Bảng 1.2). Tuy nhiên, họ cung cấp cho chúng tôi bằng chứng mâu thuẫn so với
mức độ tin tưởng rằng bây giờ tồn tại và những hậu quả có khả năng. Khi cuộc điều
tra đáng tin cậy hơn và điển hình hơn của toàn bộ lực lượng lao động được thực hiện,
bằng chứng cho thấy rằng có những mức độ hạn chế hơn rất nhiều hành vi vi phạm
hợp đồng tâm l{ hoặc tin tưởng hơn mà chúng ta có thể giả định. Tuy nhiên, bức
tranh chung xuất hiện là một trong những điều không chắc chắn và mối đe dọa tiềm
năng hậu quả trong tương lai.
Bảng 1.2: Thái độ và mức độ tin tưởng
Quản lý các cuộc điều tra về thái độ và mức độ tin tưởng
Ba cuộc điều tra ban quản l{ gần đây ở Anh cho thấy rằng thái độ tiêu cực đã trở
thành một thách thức lớn cho các tổ chức. Bằng chứng từ các cuộc điều tra quốc gia
được thực hiện bởi Guest và Conway cho Viện Tổ chức cán bộ và phát triển Anh
(British Chartered Institute Of Personnel and Development (CIPD)) cho thấy sự suy
giảm trong hợp đồng tâm l{ được giới hạn khoảng 25% lực lượng lao động, chủ yếu là
nhân viên ít được đào tạo trong công việc ngoại vi hơn. Trong khi 36% NLĐ cho rằng
NSDLĐ của họ đã không có hoặc ít quan tâm đến hạnh phúc và sự hài lòng trong công
việc thấp, chỉ có khoảng 5% NLĐ sẽ xem xét rằng tổ chức đã không giữ lời hứa đã đưa
ra, và tùy thuộc vào lời hứa cụ thể, từ 62% đến 82% sẽ xem xét rằng tổ chức này đã
lưu giữ đầy đủ lời hứa của mình. Tuy nhiên, công việc không còn là mối quan tâm chủ
đạo và trung tâm trong cuộc sống nữa. Chỉ có 37% đồng { rằng mục tiêu cá nhân của
Downloaded by lan mai (hth4@gmail.com) lOMoARcPSD|49426763
họ chủ yếu liên quan đến công việc. Tuy nhiên, đối với 59%, những gì xảy ra tại nơi
làm việc là vẫn còn quan trọng đối với họ. Đối với khoảng ba phần tư của mẫu, thay
đổi ít rõ rệt hơn so với đề xuất. 82% xem xét lời hứa để cung cấp một công việc hợp l{
an toàn đã được đáp ứng, ví dụ, 78% tin tưởng ông chủ trực tiếp của mình xem xét
một phần nào đó hoặc rất nhiều lợi ích của họ, và 63% cũng cảm thấy như vậy về
quản l{ cấp cao. Thật thú vị, các mục tiêu chuẩn nhân khẩu học như quy mô của
NSDLĐ, loại hình và lĩnh vực công việc, nhiệm kz, trình độ học vấn và thành viên công
đoàn nói chung đã dự đoán mức độ rất thấp của sự thay đổi trong câu trả lời của
người dân đối với các hành vi liên quan đến công việc quan trọng. Các vấn đề liên
quan đến hợp đồng tâm l{ rõ ràng hơn với một trong hai nhà tâm l{ học sẽ gọi những
biến số trong con người, tức là nhân cách, giá trị,… hoặc mô hình của quản l{ nguồn
nhân lực trong tổ chức. Cung cấp quản l{ nguồn nhân lực, hỗ trợ tổ chức và sự tham
gia trực tiếp giải thích khoảng gấp ba lần so với số biến đổi trong trạng thái tâm l{ của
hợp đồng cũng như các yếu tố nhân khẩu học.
Nhà quản l{, trái ngược với lực lượng lao động nói chung, có xu hướng có những thái
độ quan tâm nhiều hơn. Một cuộc khảo sát danh sách của 5000 thành viên của Viện
Quản l{ ở Anh bởi Worrall và Cooper cho thấy rằng 52% các nhà quản l{ lo ngại rằng
công ty của họ đã bị mất các kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết - tăng từ khoảng 45%
số lượng các nhà quản l{ vào năm 1997. 41% của các nhà quản l{ đề cập đến sự yếu
kém của truyền thông và tư vấn về sự thay đổi chiến lược trong tổ chức của họ. Thái
độ đối với giờ làm việc dài hơn là hai chiều; 45% của các nhà quản l{ cấp cao nghĩ
rằng làm việc nhiều giờ có thể chấp nhận được, 22% cán bộ quản l{ cơ sở cảm thấy
không thể chấp nhận được, nhưng không có sự lựa chọn về vấn đề này, 70% các nhà
quản l{ làm việc hơn 40 giờ một tuần, 53% thường xuyên làm việc vào buổi tối, và
34% thường xuyên làm việc cuối tuần. 72% chính xác cảm thấy làm việc nhiều giờ ảnh
hưởng đến mối quan hệ của họ với các đối tác của họ, 55% nhận thấy rằng giờ làm
việc gây thiệt hại cho sức khỏe của họ, 55% cảm thấy nó thực sự làm cho họ ít hiệu
quả và 49% cảm thấy rằng họ bị quá tải thông tin.
Điều tra lớn khác nhưng không có cấu trúc cũng có xu hướng đi lên với một con số từ
20% đến 30% số lượng cá nhân có hậu quả rối loạn chức năng nhận thức cao không
hài lòng với hợp đồng lao động mới.
Ví dụ, khảo sát Management Today/Ceridian về cân bằng giữa công việc và cuộc sống
của gần 2000 nhà quản trị đã kiểm tra thái độ về những gì làm phiền các nhà quản l{
trong hợp đồng lao động mới, những gì họ sẽ muốn thay đổi, và những gì hậu quả
Downloaded by lan mai (hth4@gmail.com) lOMoARcPSD|49426763
nhận thức được. Kết luận là các nhà quản l{ của Anh phải đối mặt với kiệt quệ do
căng thẳng với một tỷ lệ đáng kể các nhà quản l{ cấp cao đã hy sinh trong cuộc sống
cá nhân của họ để theo kịp với cuộc đấu tranh sinh tồn, 49% nhuệ khí trong các tổ
chức của họ thấp, 55% cảm thấy họ phải đối mặt với căng thẳng thường xuyên tại nơi
làm việc, 30% cảm thấy sức khỏe của họ đã kém đi vì điều này, một nửa cảm thấy họ
không có thời gian để xây dựng mối quan hệ công việc, 20% thừa nhận uống rượu để
giảm bớt áp lực công việc, và 8% đã phải thực hiện các liệu pháp điều trị. Bốn mươi
phần trăm đang tìm kiếm một công việc trong 12 tháng tiếp theo (cho dù họ sẽ nhận
được một công việc không thích hợp, họ nghĩ họ dễ biến đổi nhanh). Tuy nhiên, giờ
làm việc dài (12%), áp lực khối lượng công việc (18%) và văn hóa doanh nghiệp (20%)
không phải là các tác nhân chính của việc này. Thay vào đó, là thiếu thách thức (44%),
thiếu công nhận (37%), hoặc thiếu tiền (36%) và cân bằng công việc-cuộc sống yếu
(35%). Tuy nhiên, trong khi 81% trả lời rằng "Tôi rất trung thành với tổ chức của tôi,
thì 71% lại sẽ nghiêm túc xem xét một cách tiếp cận từ một nhà săn đầu người. Lòng trung thành!
Nguồn Paul R. Sparrow & Cary L. Cooper [20]
Các cuộc điều tra ghi nhận trong Bảng 1.2 cho thấy rằng những cảm xúc và tính hợp l{
hiện đang khá rắc rối. Hiện đã thiếu các cuộc kiểm tra về các thay đổi thông qua việc
sử dụng các mẫu có cấu trúc và nhiều việc đã dựa vào bằng chứng, các nghiên cứu
tình huống trong những khu vực kinh doanh thay đổi cao, và các cuộc điều tra không
tiêu biểu. Tuy nhiên, trong khi tất cả các cuộc điều tra là không nhất thiết phải thống
kê đại diện thì chúng lại dường như nắm bắt được tâm trạng và một hiện tượng được xem xét thêm.
Hơn nữa, sẽ luôn có một giới hạn về các cuộc điều tra tiêu biểu như thế nào có thể
cho chúng tôi biết về những thay đổi đang diễn ra trong mối QHLĐ. Khảo sát chỉ đơn
giản là có thể chọn tính chất phác của nhân viên khi phải đối mặt với những hậu quả
to lớn của quá trình chuyển đổi kinh tế và cấu trúc căn bản xảy ra, các cá nhân hành
động như thể nó sẽ xảy ra với những người khác nhưng không phải với họ.
Ví dụ, Hallier và Lyon [17], thấy rằng các nhân viên quản l{ cấp trung, những người
mà chịu trách nhiệm cắt giảm biên chế các cấp thấp hơn trong tổ chức của họ, vẫn
không mong đợi bản thân họ bị dư thừa, nhưng, như chúng ta đã thấy, đây là một
nhóm mục tiêu chính. Hulin và Glomb lưu { rằng đó cũng là vấn đề của những nhà
tâm l{ học gọi là khung cảm giác. Nếu thời điểm khó khăn, chúng ta biết điều chỉnh kz
Downloaded by lan mai (hth4@gmail.com) lOMoARcPSD|49426763
vọng của chúng ta hạ thấp, thì báo cáo rằng có lẽ điều này là không phải là xấu như
những người khác tạo ra. Nếu cơ cấu nhân viên được neo trong một bối cảnh không
có công việc, thì thậm chí làm việc và thu nhập không thường xuyên có thể được xem
một cách tích cực. Vì vậy, một số kết quả khảo sát cho thấy rằng mức độ hài lòng
công việc hoặc tin tưởng thay đổi một chút chỉ có thể được chứng minh thay đổi trong khung cảm xúc.
1.3. QUẢN TRỊ QHLĐ TRONG MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH CAO
1.3.1. Vấn đề môi trường cạnh tranh cao
Tại sao việc xem xét rằng liệu có những thay đổi cơ bản trong mối QHLĐ lại là cần
thiết khi có sự thay đổi từ môi trường cạnh tranh? Chúng tôi sẽ lập luận rằng điều đó
là cần thiết vì hiện tại nhiều tổ chức đang quản l{ trong thời điểm suy thoái. D'Avini
[12] đã đưa ra thuật ngữ hypercompetition (cạnh tranh cao) để mô tả bản chất của
suy thoái, căng thẳng và tính chất không thể tiên đoán được đang đe dọa mô hình tổ
chức hiện đại. Cạnh tranh cao không phải là tác nhân thúc đẩy sự thay đổi, đây là
phản ứng kz vọng về những thay đổi này. Một loạt các chu kz kinh tế sóng dài được
coi là đã tạo ra thời kz hỗn loạn này. Suy thoái được tạo ra tại giao thoa giữa thời
điểm cuối của một chu kz tăng trưởng kinh tế dựa trên nền kinh tế sau chiến tranh,
và thời điểm bắt đầu của một chu kz mới được dựa trên công nghệ điều khiển thông
tin, truyền thông và công nghệ sinh học. Những cơ hội kinh tế là rất lớn và sự gián
đoạn xã hội sẽ rất khó khăn. Các học giả tất nhiên không đồng { quy mô của suy thoái
này, các nhà kinh tế kinh doanh và các nhà nghiên cứu quản trị chiến lược như Porter
cho rằng những thay đổi này thường bị hạn chế chỉ trong các lĩnh vực cụ thể, trong
khi các chuyên gia về hành vi của tổ chức và các nhà phân tích tổ chức như Zohar và
Morgan cho thấy rằng tình trạng hỗn loạn của công ty sẽ là kết quả cuối cùng của các
lực lượng cạnh tranh và kinh tế đã có.
Để giải quyết vấn đề này, một dự án hợp tác ba năm liên quan đến vài trăm chuyên
gia quản trị chiến lược, marketing, quản trị quốc tế và nhà kinh doanh, các nhà khoa
học tổ chức, và các nhà tâm l{ học xã hội đã được tổ chức bởi Viện Quản Trị Hàn Lâm
Hoa Kz và tạp chí Tổ chức khoa học. Trong phần giới thiệu cuốn sách tổng hợp, Ilinitch
[18], Lewin và D'Avini [12] đã chỉ ra rằng:
... Ngôn ngữ và những phép ẩn dụ của các nhà quản trị hiện nay làm cho một luận
điểm sáng tỏ: họ đang nếm mùi những lực lượng mạnh nhất và cạnh tranh phá hoại
nhất sự nghiệp của họ. Thay vì là một trò chơi, kinh doanh đã trở thành một cuộc
Downloaded by lan mai (hth4@gmail.com)