Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Hoạt động đào tạo lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Misa Hà Nội - Marketing trong xây dựng và quản lý đô thị | Trường Đại học Kiến trúc Hà Nội
Dưới sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và sự hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải biết tận dụng và phát huy các nguồn lực của chính mình. Nguồn nhân lực chính là tài sản, nguồn lực lực vốn có quan trọng nhất của doanh nghiệp và là yếu tố quyết định đến sự thành công của một doanh nghiệp. Tài liệu được sưu tầm giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao trong kì thi sắp tới. Mời bạn đọc đón xem !
Môn: Marketing trong xây dựng và quản lý đô thị (HAU) 10 tài liệu
Trường: Đại học Kiến trúc Hà Nội 267 tài liệu
Tác giả:
Preview text:
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA MARKETING -----***----- CHUYÊN ĐỀ
THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI: HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN MISA HÀ NỘI
Giảng viên hướng dẫn : GS.TS Nguyễn Viết Lâm
Họ và tên sinh viên
: Nguyễn Trọng Đức Mã sinh viên 11170891 Lớp
: Quản trị bán hàng 59 HÀ NỘI – 2021 MỤC LỤC
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH , BẢNG BIỂU
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO LLBH CỦA DOANH NGHIỆP ... 4
1.1. Khái quát về hoạt động huấn luyện và đào tạo LLBH ................................... 4
1.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng hoạt động đào tạo LLBH ................................ 4
1.1.2. Quy trình chung của quá trình đào tạo LLBH ............................................... 5
1.1.3. Phân loại chương trình đào tạo LLBH ........................................................... 5
1.2. Những hoạch định chung về đào tạo LLBH .................................................... 6
1.2.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo LLBH. .................................................................. 6
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo LLBH .................................................................. 9
1.3. Thiết kế và thực hiện chương trình đào tạo LLBH ....................................... 10
1.3.1. Thiết kế nội dung chương trình đào tạo ....................................................... 10
1.3.2. Thiết kế phương pháp huấn luyện và đào tạo .............................................. 11
1.3.3. Lựa chọn người huấn luyện đào tạo, quyết định thời gian , địa điểm và xác
định ngân sách đào tạo ........................................................................................... 12
1.4. Công tác đánh giá chương trình đào tạo LLBH ............................................ 12
1.4.1. Ý nghĩa thực hiện đánh giá chương trình đào tạo LLBH ............................. 12
1.4.2. Các phương pháp đánh giá chương trình đào tạo LLBH ............................. 13
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO LLBH TẠI CTCP MISA
HÀ NỘI ..................................................................................................................... 16
2.1 Giới thiệu chung về CTCP Misa Hà Nội ......................................................... 16
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty ............................................. 16
2.1.2 Cơ cấu tổ chức CTCP MISA ......................................................................... 22
2.1.3. Môi trường kinh doanh tại CTCP Misa Hà Nội. .......................................... 23
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh 2019-2020 của CTCP Misa Hà Nội. ........... 27
2.1.4 LLBH của CTCP MISA ................................................................................ 28
2.2. Phân tích thực trạng hoạt động đào tạo LLBH tại CTCP Misa Hà Nội ..... 32
2.2.1. Hoạch định chung về đào tạo lượng bán hàng tại CTCP Misa Hà Nội. ...... 32
2.2.2. Thiết kế và thực hiện chương trình đào tạo.................................................. 34
2.2.3. Thực trạng về công tác đánh giá chương trình đào tạo LLBH tại CTCP MISA.
. .............................................................................................................................. 43
2.3. Đánh giá chung về hoạt động đào tạo LLBH tại CTCP MISA .................... 45
2.3.1. Những thành công trong hoạt động đào tạo LLBH ...................................... 45
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân trong công tác đào tạo LLBH ................... 46
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
LLBH TẠI CTCP MISA ......................................................................................... 50
3.1. Quan điểm định hướng chung về hoạt động đào tạo LLBH tại CTCP Misa
Hà Nội ....................................................................................................................... 50
3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo LLBH đối tại CTCP Misa Hà Nội ..... 50
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo .................................... 50
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện về lực lượng đào tạo, huấn luyện ............................... 52
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo lực lượng lực lượng bán
bán hàng ................................................................................................................. 53
3.2.4. Giải pháp hoàn thiện phương pháp đào tạo lực lượng LLBH ...................... 55
3.2.5. Giải pháp hoàn thiện về địa điểm đào tạo LLBH ........................................ 55
3.2.6. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả của hoạt động đào tạo ...... 56
3.3. Các kiến nghị và giải pháp khác ..................................................................... 57
3.3.1. Kiến nghị hợp tác phát triển ......................................................................... 57
3.3.2. Các giải pháp khác ....................................................................................... 57
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 59
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 60 PHỤ LỤC
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1.1 : Quy trình đào tạo LLBH ........................................................................... 5
Hình 2.1: Hệ sinh thái phần mềm của CTCP MISA ................................................. 17
Hình 2.2: Những thành tựu mà MISA đạt được ........................................................ 18
Hình 2.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại CTCP MISA ...................................................... 22
Hình 2.4: Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược nhân sự của công ty ...................... 26
Bảng 2.5: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2017-2020 .......... 27
Bảng 2.6: Cơ cấu giới tính của LLBH tại CTCP MISA ............................................ 29
Bảng 2.7: Cơ cấu độ tuổi của LLBH tại CTCP MISA .............................................. 29
Bảng 2.8: Trình độ học vấn của LLBH tại CTCP MISA .......................................... 29
Biểu đồ 2.9: Vai trò của mục tiêu chiến lược của công ty khi xác định nhu cầu đào
tạo lực lượng bán hàng ................................................................................ 32
Biểu đồ 2.10: Đánh giá nhu cầu tiếp nhận đào tạo từ LLBH .................................... 33
Bảng 2.11: Lộ trình đào tạo 8 ngày của nhân viên bán hàng mới tại MISA ............. 35
Bảng 2.12: Nội dung chương trình đào tạo LLBH tại MISA .................................... 36
Biểu đồ 2.13: Mức độ hài lòng của nhân viên bán hàng đối với chương trình “Đào tạo
mới” của MISA ........................................................................................... 38
Hình 2.14: Nguyên tắc ứng xử của nhân viên MISA ................................................ 39
Biểu đồ 2.15: Mức độ hài lòng của nhân viên bán hàng đối với nội dung đào tạo của
MISA .......................................................................................................... 39
Biểu đồ 2.16: Mức độ hài lòng đối với phương pháp đào tạo tại MISA ................... 42
Bảng 3.1: Đề xuất quy trình nội dung đào tạo LLBH tại MISA ............................... 53 1 MỞ ĐẦU
1.1. Lý do chọn đề tài
Dưới sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và sự hội nhập quốc tế
ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải biết tận dụng
và phát huy các nguồn lực của chính mình. Nguồn nhân lực chính là tài sản, nguồn
lực lực vốn có quan trọng nhất của doanh nghiệp và là yếu tố quyết định đến sự thành
công của một doanh nghiệp.
Trong quá trình sản xuất và kinh doanh, để có một sản phẩm thành công, tiếp
cận được người tiêu dùng, được người người tiêu dùng chấp nhận thì bán hàng là một
trong những khâu quan trọng và LLBH chính là mắt xích kết nối giữa sản phẩm dịch
vụ và khách hàng. Không những thế, áp lực cạnh tranh đang ngày càng lớn trên một
thị trường đang đà phát triển bởi ngày càng có nhiều công ty kinh doanh sản phẩm và
dịch vụ trong cùng lĩnh vực. Việc thị trường mở rộng không bắt kịp sức cạnh tranh
của đối thủ khiến công việc kinh doanh ngày càng khó khăn hơn. Trong bối cảnh như
vậy, tăng trưởng doanh số và lợi nhuận bán hàng gần như phụ thuộc hoàn toàn vào
trí tuệ, năng lực cũng như tính chuyên nghiệp của LLBH. Họ không chỉ là những
người trực tiếp mang lại doanh số mà còn là hình ảnh, bộ mặt của công ty và có trách
nhiệm truyền tải hình ảnh của công ty cho người tiêu dùng.
Để nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh, doanh nghiệp phải chú trọng đến
công tác quản lý nhân sự nói chung, đào tạo nhân sự nói riêng và đặc biệt việc đào
tạo LLBH là một trong những vấn đề hàng đầu cần ưu tiên trong mọi doanh nghiệp.
Điều này cũng tương tự đối với MISA - một trong những công ty phần mềm
hàng đầu hiện nay, việc xây dựng một LLBH tốt, chuyên nghiệp là thiết yếu. Với các
sản phẩm đặc thù hiện tại của công ty là các sản phẩm phần mềm quản lý kinh doanh,
việc sử dụng các hình thức bán hàng cá nhân là hiệu quả và mang lại doanh số cao
nhất, các nhân viên bán hàng chính là cầu nối giữa khách hàng và sản phẩm. Công
việc đào tạo nguồn nhân lực luôn được quan tâm đặc biệt, lãnh đạo công ty luôn đề
ra những phương pháp đào tạo, những cơ hội học hỏi cách đào tạo và bồi dưỡng tốt
nhất cho đội ngũ nhân viên. Đã có nhiều chương trình đào tạo trực tiếp tại công ty
cũng như kết hợp với một số trường đại học kinh tế để chia sẻ với nhân viên công ty,
nhưng vẫn chưa mang lại kết quả như mong muốn. Đó là lý do tại sao để có thể tạo
đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp và có chất lượng đồng là vấn đề cấp thiết
mà ban lãnh đạo CTCP Misa Hà Nội đặt ra.
Nhận thấy được tầm quan trọng của hoạt động đào tạo LLBH đối với mỗi doanh 2
nghiệp, cụ thể là CTCP Misa Hà Nội, tác giả đã lựa chọn đề tài “Hoạt động đào tạo
LLBH tại CTCP Misa Hà Nội” để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của chuyên đề là:
- Tổng quan cơ sở lý luận về đào tạo LLBH của doanh nghiệp
- Đánh giá thực trạng hoạt động đào tạo LLBH tại CTCP MISA Hà Nội
- Đề xuất quan điểm, giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo LLBH tại CTCP MISA Hà Nội
1.3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đào tạo LLBH - Phạm vi nghiên cứu:
+Về không gian: nghiên cứu tại CTCP MISA Hà Nội
+Về đối tượng khảo sát: Đội ngũ quản lý và LLBH tại CTCP MISA Hà Nội
+Về thời gian: tình hình thực tiễn về hoạt động đào tạo LLBH của Công ty được
phân tích đánh giá trong khoảng thời gian từ năm 2019 đến năm 2020.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Thu thập dữ liệu từ phòng kinh doanh, phòng nhân sự, từ báo cáo kết quả kinh
doanh, chương trình đào tạo, từ trang web của công ty và bảng lương của nhân viên
bán hàng. Từ các dữ liệu khai thác được, tác giả có thể tổng hợp, đánh giá được tình
hình sản xuất kinh doanh cũng như chất lượng đào tạo đội ngũ kinh doanh, phân tích
được điểm hạn chế của các chương trình đào tạo, chính sách đưa ra.
1.4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Thu thập thông qua các câu hỏi phỏng vấn giám đốc bán hàng, các quản lý bán
hàng, điều tra bằng phiếu điều tra, bảng hỏi đối với LLBH các khu vực kinh doanh.
Mục tiêu thu thập các thông tin và ý kiến đánh giá về hoạt động đào tạo LLBH của công ty thời gian qua.
1.4.3. Phương pháp xử lý dữ liệu
1.4.3.1. Xử lý các dữ liệu định tính
Các dữ liệu định tính mà tác giả thu thập được tham khảo và đánh giá mức độ
phù hợp với đề tài trước khi trình bày lại một số dữ liệu dưới dạng bảng chỉ dẫn hoặc
bảng tóm tắt dữ liệu.
1.4.3.2. Xử lý các dữ liệu định lượng
Các dữ liệu định lượng thu thập từ phiếu điều tra và bảng hỏi được thu thập, loại 3
bỏ các mẫu không đạt chuẩn trước khi thống kê dữ liệu và thực hiện phân tích.
1.4.4. Kết cấu chuyên đề
Chuyên đề được kết cấu làm 3 chương riêng biệt như sau:
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO LLBH CỦA DOANH NGHIỆP
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO LLBH CỦA CTCP MISA
CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TRONG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO LLBH TẠI CTCP MISA 4 CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO LLBH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát về hoạt động huấn luyện và đào tạo LLBH
1.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng hoạt động đào tạo LLBH
❖ Khái niệm về hoạt động đào tạo LLBH
Theo Giám đốc điều hành của Hiệp hội Đào tạo LLBH Hoa Kỳ, đào tạo LLBH
là sự hướng dẫn LLBH cách áp dụng hiệu quả các công cụ có sẵn cũng như cách phát
huy tối đa khả năng vốn có trong mỗi nhân viên bán hàng. Dưới quan điểm của
George R. Collins, “Đào tạo bán hàng là một hoạt động có tổ chức bao gồm tìm hiểu
môi trường bán hàng, lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện, thực hành với mục đích phát
triển kỹ năng bán hàng vốn có của LLBH hoặc bổ sung cho LLBH những kỹ năng,
kiến thức và kinh nghiệm mới trong quá trình đào tạo”
❖ Tầm quan trọng của hoạt động đào tạo LLBH
Dung lượng thị trường ngày càng mở rộng, các công ty có nhiều cơ hội bán
hàng,tuy nhiên khách hàng vì vậy cũng có nhiều lựa chọn phù hợp với mình hơn. Có
thể nói, khách hàng và sản phẩm được kết nối bởi sợi dây là LLBH. Mỗi nhân viên
bán hàng lại có một điểm mạnh, điểm yếu khác nhau vì vậy cũng quyết định mức độ
liên kết mạnh hay yếu giữa khách hàng và sản phẩm. Là người trực tiếp tiếp xúc với
khách hàng, nhân viên bán hàng có thể thu thập được nhu cầu, ý kiến, nhận xét của
khách hàng về sản phẩm, đưa đến chân dung chân thực nhất của khách hàng tới đội
ngũ sản xuất cũng như phòng Marketing để hoàn thiện sản phẩm cũng như cách tiếp
cận khách hàng. Có thể nói rằng, nhân viên bán hàng là một phần không thể thiếu của
mọi tổ chức bán hàng khi mang lợi doanh thu cho công ty, giải đáp thắc mắc cũng
như giữ hình ảnh đẹp cho cả công ty khi tiếp xúc.
Bởi lẽ vậy, việc đào tạo LLBH là điều tối quan trọng để giúp mỗi nhân viên sở
hữu kỹ năng, kiến thức và trình độ để bán hàng hiệu quả, chuyên nghiệp nhất. Một
chương trình đào tạo tốt, nhân viên không chỉ khai thác được những kỹ năng, kiến
thức mới mà còn có thể tìm ra những khả năng vốn có chưa được khai phá của mình.
Ngoài những lợi ích cho nhân viên bán hàng, công ty khi thực hiện một chương trình
đào tạo có thể tránh những sai lầm không đáng có trong bán hàng của nhân viên, giữ,
duy trì và phát triển được hình ảnh, thương hiệu của công ty. Xây dựng môi trường
làm việc với nhiều cam kết phát triển bền vững luôn là yếu tố đảm bảo để LLBH yên tâm cống hiến. 5
1.1.2. Quy trình chung của quá trình đào tạo LLBH
Một quy trình đào tạo được phát triển thường được tuân thủ theo mô hình ACCMME
A - Mục tiêu Đào tạo. (Aim of Training)
C - Nội dung đào tạo. (Content of Training)
M - Phương pháp đào tạo. (Method of Training)
E - Thực hiện Huấn luyện. (Execution of Training) E - Đánh giá. (Evaluation)
Đánh giá nhu cầu đào tạo, huấn luyện
của lực lượng bán hàng
Xác định mục tiêu chương trình huấn
luyện, đào tạo lực lượng bán hàng
Thiết kế chương trình huấn luyện,
đào tạo lực lượng bán hàng
Thực hiện chương trình huấn luyện,
đào tạo lực lượng bán hàng
Đánh giá chương trình đào tạo, huấn
luyện của lực lượng bán hàng
Sơ đồ 1.1 : Quy trình đào tạo LLBH
(Nguồn: PGS. TS Vũ Minh Đức & PGS.TS Vũ Huy Thông 2018)
1.1.3. Phân loại chương trình đào tạo LLBH
Có thể phân loại một chương trình đào tạo dựa trên nhiều khía cạnh khác nhau
nhưng nhìn chung, một chương trình đào tạo thường được phân loại dựa trên tiêu chí
hướng tới đối tượng đào là LLBH mới hay nhân viên bán hàng hiện có của doanh nghiệp.
Đào tạo LLBH mới thường được diễn ra trước và ngay sau kỳ tuyển chọn.
LLBH được trang bị kiến thức về sản phẩm, kỹ năng đàm phán cũng như hình thành 6
thái độ tích cực của họ với công việc bán hàng, làm quen với môi trường, đồng nghiệp
và công ty, xác định rõ nhiệm vụ quyền hạn của LLBH trong doanh nghiệp.
Đào tạo LLBH hiện có của doanh nghiệp được thực hiện khi (1) Có những thay
đổi từ khách hàng như đặc điểm, nhu cầu mua,.. mà LLBH không thể thích ứng kịp
thời. (2) Do kỹ năng đàm phán của LLBH không còn đảm bảo. (3) Do sự luân chuyển
về nhân sự. (4) Khi thâm nhập vào một thị trường mới. (5) Doanh nghiệp thi hành
những chính sách bán hàng, thủ tục bán hàng cần giới thiệu cho LLBH. Khi xuất hiện
hoạt động cạnh tranh mới, sản phẩm mới cần được giới thiệu vào thị trường cũng cần
đào tạo lại LLBH (PGS. TS Vũ Minh Đức & PGS.TS Vũ Huy Thông 2018).
1.2. Những hoạch định chung về đào tạo LLBH
1.2.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo LLBH.
Đào tạo bán hàng cung cấp cho LLBH những phương tiện cần thiết để bán hàng
thành công. Thông qua đào tạo, LLBH có thể trau dồi những kỹ năng mới, thái được
thoải mái chia sẻ những ý tưởng, quan điểm, thái độ và thảo luận về phong cách bán
hàng cá nhân của mình. (Honeycutt et al.). Thông thường, nội dung chính của các
chương trình đào tạo LLBH thường hướng tới các kỹ thuật bán hàng, kiến thức sản
phẩm, khách hàng, tình hình cạnh tranh trên thị trường (PGS. TS Vũ Minh Đức & PGS.TS Vũ Huy Thông 2018).
1.2.1.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo LLBH ở cấp doanh nghiệp và LLBH
❖ Chiến lược liên kết thẳng hàng
Chiến lược, định hướng phát triển là đầu tàu phát triển của một tổ chức bất kỳ,
việc điều chỉnh các mục tiêu đào tạo bám sát các mục tiêu của tổ chức là cực kỳ quan
trọng (Rackham 2000). Tuy nhiên, các chương trình đào tạo không phải lúc nào cũng
được xây dựng bởi những người chịu trách nhiệm quản lý bán hàng. (Dubinsky và
Hansen năm 1981; Honeycutt, Howe và Ingram 1993). Các chương trình đào tạo do
đó thường không được xây dựng như một kế hoạch hành động thực sự mà có thể chỉ
là những tình huống rời rạc. (Erffmeyer, Russ, and Hair 1991), mà từ đó dẫn đến xây
dựng các chương trình đào tạo không hiệu quả.
Kaplan và Norton (1996) đã phát triển “Thẻ điểm cân bằng’’ như một khuôn
khổ chuyển chiến lược thành các điều khoản hoạt động và đo lường hiệu quả kinh
doanh. Khung đánh giá này được chỉ định cho các quản lý cấp cao thiết lập tầm nhìn
chiến lược và truyền đạt chiến lược đó với các quản lý bán hàng và LLBH. Các quản
lý bán hàng có trách nhiệm phát triển kế hoạch hành động và nâng cao hiệu quả làm
việc để đạt được mục tiêu chiến lược này. Phản hồi, đánh giá và rút kinh nghiệm từ 7
các kế hoạch hành động được áp dụng để làm rõ và điều chỉnh những mục tiêu chiến
lược và tạo một vòng lặp đi lặp lại. Mặc dù các sáng kiến chiến lược thường được
truyền thông ở cấp độ các giám đốc điều hành bán hàng, phát triển của doanh số bán
hàng lại là sự nỗ lực hợp tác của lực lượng bán với các quản lý bán hàng của lực lượng đó (Rackham 2000).
Các giám đốc bán hàng có trách nhiệm đánh giá khả năng của LLBH và xác
định LLBH có đủ năng lực tối thiểu để thực hiện vai trò bán hàng và đạt được các
mục tiêu chiến lược của tổ chức. Nếu không, các nhà quản lý phải đánh giá kỹ năng,
kiến thức và thái độ nào có thể đạt được thông qua đào tạo. Qua đó, tổ chức các
chương trình đào tạo phù hợp. Do đó, việc triển khai những chương trình đào tạo
chiến lược bán hàng có thể đòi hỏi những thay đổi trong mạng lưới truyền thông, vai
trò, trách nhiệm của ban lãnh đạo và quy trình lập ngân sách đào tạo cho LLBH.
Chúng tôi đề xuất rằng các công ty có thể thích ứng theo cách cung cấp nỗ lực đào
tạo bán hàng phù hợp với tầm nhìn chiến lược của tổ chức hơn là đạt được các mục
tiêu mang lợi thế cạnh tranh cho công ty. (Rackham 2000).
❖ Đánh giá năng lực bán hàng
Năng lực của LLBH dựa trên hiệu suất của nhân viên bán hàng một công việc
hoặc một vai trò bán hàng (Ennis 1998). Phương pháp tiếp cận năng lực này nắm bắt
được bản chất của hiệu suất và sử dụng nó để tạo ra một hệ thống đo lường (Edwards
và Ewen 1996). Trọng tâm là các khả năng mà một nhân viên bán hàng cần để thực
hiện thành công các vai trò được giao như chủ động, lắng nghe khách hàng, am hiểu
sản phẩm, am hiểu đối thủ.
Năng lực của nhân viên bán hàng được chia làm 3 cấp độ chính (Ennis 1998): “Năng
lực tối thiểu” sở hữu những tiêu chí vừa đủ đáp ứng yêu cầu về hiệu suất làm việc.
“Năng lực xử lý” là kỹ năng ứng xử chắc chắn, nghiêm ngặt, tạo hiệu suất làm việc
hiệu quả. Và “Năng lực khác biệt” là cấp độ tách biệt những người có hiệu suất làm
việc vượt trội so với những người khác. “Năng lực khác biệt” cung cấp cái nhìn rộng
hơn bao gồm cả các đặc điểm tâm lý và những phạm trù sâu xa hơn như khái niệm
bản thân, quá trình nhận thức và động lực làm việc. Bởi sự phức tạp của công việc
bán hàng, một người bán hàng mới có thể được trang bị số lượng kiến thức rất nhiều
nhưng dàn trải ở nhiều kiến thức khác nhau như kỹ năng giao tiếp, thấu hiểu sản
phẩm, thấu hiểu đối thủ, quy trình bán hàng,... (Leach, Liu và Johnston 2005). Do
đó, dù ở cấp độ nào, các quản lý bán hàng đều phải quan tâm và thực hiện đánh giá năng lực như nhau. 8
Để xác định năng lực của nhân viên bán hàng, tất cả các công cụ nghiên cứu
khoa học có thể được sử dụng như: khảo sát, nhóm tập trung, tất cả các loại phỏng
vấn, bài kiểm tra cá nhân, brainstorming (Ennis 1998). Hơn nữa, dữ liệu có thể được
thu thập từ các giám đốc bán hàng, quản lý bán hàng, khách hàng cũng như các quan
sát viên. Vì vậy, khi đánh giá năng lực cần thiết của LLBH để tạo điều kiện thay đổi
chiến lược, tốt nhất có thể là xác định những người bán hàng có hiệu suất công việc
cao cũng như liên kết và đáp ứng được những mục tiêu chiến lược của tổ chức , hãy
nghiên cứu họ để tìm ra điều gì khiến họ thành công và sử dụng thông tin này để đào tạo những người khác.
Xác định năng lực có thể bị chỉ trích vì quá tốn thời gian và tốn kém quá nhiều
(Ennis 1998). Càng thu thập nhiều dữ liệu, càng khai thác nhiều quan điểm, càng sử
dụng nhiều phương pháp phân tích thì càng có nhiều khả năng xác định các hành vi
chính và năng lực; tuy nhiên, những nỗ lực này phải được cân bằng với thời gian làm
việc và các chi phí liên quan. Giám đốc bán hàng cũng phải đảm bảo rằng các tiêu
chí đào tạo phải được đánh giá và nhắm mục tiêu đào tạo chính xác để đào tạo có khả
năng cao dẫn đến thành công của tổ chức, đặc biệt là dựa trên tiêu chí liên quan đến
chi phí thực hiện cho nghiên cứu, phát triển và thực hiện các can thiệp đào tạo.
1.2.1.2. Đánh giá nhu cầu đào tạo LLBH ở cấp nhân viên bán hàng.
Có hai đánh giá chính khi lựa chọn nhân viên bán hàng nào hưởng lợi nhất từ
việc đào tạo. Đầu tiên là xác định những nhân viên bán hàng thiếu năng lực mong
muốn. Điều này đòi hỏi một quy trình để đo lường kiến thức, kỹ năng, hành vi và đặc
điểm tính cách của nhân viên bán hàng so với các tiêu chí được xác định trước. Thứ
hai liên quan đến việc đánh giá xem một nhân viên bán hàng có thể được hưởng lợi
từ việc đào tạo tại thời điểm này. Những nhân viên bán hàng có thiếu sót và những
người đang ở giai đoạn sẵn sàng phù hợp, là các mục tiêu để can thiệp đào tạo.
❖ Giai đoạn sẵn sàng đào tạo
Một biến số cá nhân khác biệt thường bị bỏ qua khi phân loại nhu cầu đào tạo
của nhân viên bán hàng có thuộc giai đoạn sẵn sàng tiếp nhận đào tạo. Trong nhiều
trường hợp, một số nhân viên bán hàng dễ tiếp thu đào tạo hơn những người khác.
Điều này có thể là do nhiều lý do mà chủ yếu là khả năng tiếp nhận kiến thức(Leach,
Liu và Johnston 2005) hoặc cấp độ kiến thức ban đầu yêu cầu cao hơn hoặc học viên
không còn đáp ứng cho chương trình đào tạo (Warr, Allan và Birdi 1999). Động cơ
học tập của học viên có thể ảnh hưởng tích cực đến kết quả (Warr và Bunce 1995;
Warr, Allan và Birdi 1999). Tuy nhiên, phát hiện này không nhất quán trong tất cả 9
các nghiên cứu (Mathieu, Tannenbaum và Salas 1992; Tannenbaum và cộng sự
1991). Do đó, một số đánh giá có thể trở nên cụ thể theo ngữ cảnh và phù hợp hơn
cho những nhân viên bán hàng riêng biệt hoặc trong những điều kiện môi trường nhất định.
Khi nhân viên bán hàng không sở hữu kiến thức bán hàng cốt lõi, các can thiệp
đào tạo được thiết kế để phát triển khả năng tự điều chỉnh và khả năng quản lý thời
gian không hiệu quả (Leach, Liu, và Johnston 2005, vấn đề này). Tuy nhiên, khóa
đào tạo này sẽ tăng thêm giá trị cho các học viên bán hàng khi các năng lực cốt lõi đã
được nắm bắt trước đó.
❖ Phân loại nhân viên bán hàng
Lý tưởng nhất là việc đánh giá năng lực và thiếu sót của nhân viên bán hàng sẽ
được tiến hành trên cơ sở cá nhân, từng nhân viên bán hàng tại một thời điểm. Tuy
nhiên, điều này ngày càng trở nên có vấn đề khi quy mô của LLBH ngày càng tăng
và các nhà quản lý bán hàng trở thành người chịu trách nhiệm phát triển số lượng
nhân viên bán hàng lớn hơn. Tương tự, sự độc lập và thiếu tương tác giữa nhân viên
và quản lý bán hàng gây khó khăn trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viên
bán hàng. Do đó, các nhà quản lý bán hàng có thể dựa vào các thước đo hiệu suất (ví
dụ: doanh số bán hàng và số khách hàng hài lòng) và vô số đặc điểm sẵn có để hỗ trợ
các quyết định của họ liên quan đến ai sẽ được đào tạo.
Việc phân loại nhân viên bán hàng để đào tạo tuân thủ các tiêu chí như vị trí địa
lý, đặc điểm thị trường/khách hàng hay những năng lực khác biệt. Ví dụ, nếu mục
tiêu của đào tạo là tăng cường khả năng thâm nhập thị trường ở các khu vực địa lý
mới. Khi đó, mục tiêu đào tạo là các nhân viên bán hàng phụ trách khu vực địa lý lân
cận hoặc gần đây đã gặp khó khăn trong việc nắm bắt hoạt động kinh doanh mới.
Điều quan trọng cần nhớ là đánh giá năng lực và sự thiếu sót của nhân viên bán
hàng rất tốn kém. Công ty One Fortune 100 gần đây đã xác định rằng chi phí đánh
giá năng lực khoảng 1.000 đô la cho mỗi nhân viên. Ngoài ra, người quản lý bán hàng
phải xác định cách thức đánh giá không ảnh hưởng đến tâm lý và sự lo lắng của
LLBH.Vì đào tạo bán hàng có khả năng ảnh hưởng đến hiệu suất trong tương lai,
giám đốc bán hàng phải xem xét sự tuân thủ luật pháp và ý nghĩa đạo đức của các quyết định đào tạo.
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo LLBH
Mục tiêu quan trọng nhất của một chương trình đào tạo LLBH đó là giúp nhân
viên bán hàng đáp ứng được yêu cầu công việc (PGS. TS Vũ Minh Đức & PGS.TS 10
Vũ Huy Thông 2018). Mỗi chương trình đào tạo đều hướng đến những đối tượng đào
tạo cũng như hướng đến những kết quả đào tạo khác nhau, do đó các chương trình
đào tạo thường sẽ có những mục tiêu cụ thể riêng biệt. Nếu một chương trình đào tạo
đặt ra nhiều mục tiêu cần sắp xếp các mục tiêu theo thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu
cần thực hiện trước hoặc các mục tiêu mang tính chiến lược cấp tổ chức. Các mục
tiêu được xác định thông qua các tiêu chí đánh giá chương trình huấn luyện đào tạo.
Thông thường, các chương trình đào tạo sẽ hướng đến các mục tiêu chính sau đây:
(1) Nâng cao kiến thức cho nhân viên bán hàng: Để nắm bắt được quy trình bán
hàng, nhân viên kinh doanh cần được đào tạo và nâng cao các kiến thức chuyên
môn để tư vấn, giải đáp cho khách hàng.
(2) Nâng cao năng suất bán hàng: hướng dẫn các quy trình bán hàng theo định
hướng của công ty, đào tạo, nâng cao kỹ năng mềm phục vụ công việc bán hàng.
(3) Đẩy mạnh tinh thần làm việc: quan tâm đến công việc, nhu cầu của nhân viên,
tạo mối quan hệ tốt với nhân viên cũng như hiểu được nguyện vọng của họ.
(4) Cải thiện mối quan hệ với khách hàng: nhân viên có trách nhiệm hỗ trợ, giúp
đỡ khách hàng hoàn thành công việc của họ, tăng sự hài lòng cũng như xây
dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng.
(5) Cải thiện kỹ năng bán hàng: kỹ năng bán hàng là yếu tố xác định sự khác biệt
giữa năng suất làm việc giữa các nhân viên bán hàng với nhau, nâng cao, cải
thiện kỹ năng bán hàng đồng nghĩa với cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên.
1.3. Thiết kế và thực hiện chương trình đào tạo LLBH
1.3.1. Thiết kế nội dung chương trình đào tạo
Các chương trình đào tạo thường có những mục tiêu đào tạo nhất định. Do đó,
mỗi chương trình đào tạo sẽ cung cấp những nội dung đào tạo khác nhau. Thông
thường, nội dung đào tạo hướng tới hai mảng nội dung chính là kiến thức và kỹ năng.
Về kiến thức
LLBH được đào tạo các kiến thức tổng quan về công ty (lịch sử phát triển và
hình thành, cơ cấu tổ chức, văn hóa, định hướng phát triển, sứ mệnh,...); kiến thức về
khách hàng (tệp khách hàng, thị hiếu của khách hàng,..); kiến thức về thị trường (đối
thủ cạnh tranh, xu hướng thị trường,...) Về kỹ năng
Nội dung chương trình đào tạo cung cấp cho LLBH những kỹ năng về bán hàng, 11
lập kế hoạch, xử lý tình huống, giao tiếp cũng như kỹ năng sử dụng các công cụ trong kinh doanh.
1.3.2. Thiết kế phương pháp huấn luyện và đào tạo
Phương pháp đào tạo được phân loại rất đa dạng. Một công ty phải chọn một
hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo cùng lúc để đạt được hiệu quả đào tạo. Vì
thế, các phương pháp được chọn phải phù hợp với nhu cầu đào tạo và nội dung của
chương trình đào tạo. (Nihamoni S - economicsdiscussion.net)
Các phương pháp đào tạo bán hàng khác nhau có thể được phân thành hai nhóm:
Phương pháp đào tạo nhóm; Phương pháp đào tạo cá nhân.
❖ Một số phương pháp đào tạo nhóm là:
(1) Đào tạo trên lớp học: Nhân viên bán hàng được đào tạo các kiến thức, kỹ năng
thuộc về nội dung đào tạo. Phương pháp đào tạo qua bài giảng có thể áp dụng
cho một nhóm nhiều học viên và thường đào tạo trong thời gian ngắn. Phương
pháp có thể sử dụng các thiết bị hỗ trợ như máy chiếu, thiết bị thực tế ảo,.. để
tăng hiệu quả đào tạo. Phương pháp đào tạo này có điểm mạnh về khả năng
tương tác trực tiếp với giảng viên cũng như giảm thiểu chi phí đào tạo. Tuy
nhiên phương pháp đào tạo này có thể chỉ tạo ra tương tác một chiều mà không
có phản hồi cũng như mang nặng kiến thức lý thuyết.
(2) Phương pháp thảo luận nhóm: Đối với phương pháp này, các nhóm được phân
chia sẵn theo danh sách (15-20 người). Mỗi nhóm sẽ cung cấp những thắc mắc,
vấn đề trong quy trình bán hàng và cùng một quản lý/giám đốc nỗ lực tìm ra
giải pháp giải quyết vấn đề. Trong cuộc thảo luận, mỗi thành viên đều được
quyền trình bày quan điểm. Phương pháp có thể hướng đến một giải pháp tốt
nhất để giải quyết vấn đề cũng như cơ hội học hỏi lẫn nhau nhưng chưa phù
hợp với LLBH chưa có kinh nghiệm.
(3) Phương pháp nhập vai: Trong phần chơi nhập vai, các nhân viên bán hàng (chủ
yếu là LLBH mới) đảm nhận một vai trong một tình huống bán hàng không
biết trước. Các nhân viên bán hàng được giao các vai trò nhất định như người
bán hàng, quản lý giám sát trong khi các giảng viên đóng vai khách hàng hoặc
quản lý kinh doanh. Phương pháp này cung cấp cho LLBH khả năng ứng biến,
kinh nghiệm đàm phán cũng như thái độ bán hàng một cách trực quan nhất.
❖ Một số phương pháp đào tạo cá nhân là:
(1) Phương pháp đào tạo tại chỗ: Nhân viên bán hàng được đào tạo trực tiếp bởi
các nhân viên bán hàng có kinh nghiệm khác trong thời gian làm việc, vừa 12
làm vừa thực hành giúp nhân viên bán hàng nắm bắt kiến thức và kỹ năng
nhanh chóng hơn. Tuy nhiên, nhân viên bán hàng có thể bị ảnh hưởng phong
cách bán hàng nhất định bởi người hướng dẫn cũng như không có quy trình
đào tạo chuẩn cho đào tạo nhân viên bán hàng.
(2) Phương pháp thảo luận cá nhân: Phương pháp này cung cấp cho nhân viên bán
hàng cơ hội thảo luận về các vấn đề trong công việc. Các nhà quản lý đưa ra
lời khuyên và đề xuất trên cơ sở kinh nghiệm vững chắc của mình. Bằng
phương pháp này, nhân viên bán hàng có thể nhận được những lời khuyên hữu
ích cũng như duy trì được mối quan hệ với lãnh đạo. Tuy nhiên, với khối lượng
công việc của các quản lý cấp cao, họ ít có thời gian có thể trao đổi với nhân
viên cũng như đưa ra lời khuyên kịp thời.
1.3.3. Lựa chọn người huấn luyện đào tạo, quyết định thời gian , địa điểm và xác
định ngân sách đào tạo
Công ty là bên xác định ai là người huấn luyện cho chương trình đào tạo. Có
thể là nhân viên trong công ty hoặc chuyên gia bên ngoài nhưng đều phải đảm bảo về
chuyên môn, kỹ năng sư phạm khi đào tạo cũng như phù hợp với đặc thù kinh doanh của công ty.
Địa điểm đào tạo là một yếu tố quan trọng vì nó ảnh hưởng đến chất lượng của
việc đào tạo. Công ty có thể chọn đào tạo tại công ty hoặc tại địa điểm khác. Địa điểm
cũng ảnh hưởng đến tinh thần cũng như cảm nhận của nhân viên, nếu được đào tạo
trong không gian thoải mái thì nhân viên sẽ tiếp thu kiến thức nhanh chóng và hiệu quả hơn.
Dựa vào nhu cầu đào tạo mà công ty đưa thời gian đào tạo phù hợp. Thông
thường, đào tạo được thực hiện trước, trong và ngay sau quá trình tuyển dụng nhân
viên mới. Các nhân viên cũ thường được tổ chức những khóa đào tạo định kỳ hàng năm.
Ngân sách cho đào tạo là một phần không thể thiếu để giúp chương trình đào
tạo hoàn thiện hơn. vì thế công ty cần cân nhắc ngân sách phù hợp và có chính sách rõ ràng.
1.4. Công tác đánh giá chương trình đào tạo LLBH
1.4.1. Ý nghĩa thực hiện đánh giá chương trình đào tạo LLBH
Mỗi chương trình đào tạo LLBH đều có những mục đích đào tạo được đặt ra
trước đó, mức độ LLBH tiếp nhận kiến thức, kỹ năng được đào tạo và ứng dụng
chúng vào công việc bán hàng cần được đánh giá để đảm bảo hiệu quả của chương 13
trình đào tạo. Việc thực hiện đánh giá giúp người huấn luyện có sự điều chỉnh kịp
thời cho chương trình đào tạo trong tương lai để nâng cao năng suất tiếp nhận đào tạo
của LLBH cũng như đánh giá mức độ phù hợp của chương trình đào tạo hiện tại đối với LLBH.
1.4.2. Các phương pháp đánh giá chương trình đào tạo LLBH
1.4.2.1. Đối với LLBH:
Để đảm bảo hiệu quả của chương trình đào tạo, cần tiến hành đánh giá chương
trình đào tạo. Bốn cấp độ sau đây được đề cập có chức năng xác định mức độ ảnh
hưởng của chương trình đào tạo đối với LLBH.
Phản ứng về chương trình đào tạo
Nhân viên bán hàng có những phản ứng khác nhau về chương trình mà họ được
đào tạo, và các phản ứng này được đo lường dễ dàng bởi các phiếu điều tra được thiết
kế (Honeycutt, Harris 1987). Dù vậy, đây cũng là tiêu chí đánh giá gây tranh cãi nhất
vì độ chính xác không cao. Lupton, Weiss và Peterson (1999) cho rằng các đánh giá
có thể bị ảnh hưởng quá mức bởi các yếu tố không liên quan như địa điểm đào tạo (ví
dụ: bãi biển và văn phòng), tính cách của người đào tạo. Tuy vậy, không có nghĩa
điều này phủ nhận mức độ quan trọng của yếu tố cảm xúc. Trong khi cảm xúc tích
chưa chắc đã đem lại thành công cho công ty, các phản ứng tiêu cực có thể có tác
động xấu đến động lực tham gia của học viên trong các chương trình đào tạo tương
lai, cũng như ảnh hưởng tinh thần của bộ phận bán hàng và đào tạo (Alliger et al
1997; Kirkpatrick 1996). Các thông tin này vẫn có thể được thu thập, đánh giá và sử
dụng (Honeycutt và Stevenson 1989). Tuy nhiên, cần thận trọng khi rút ra các kết
luận về hiệu quả của một chương trình đào tạo khi chỉ dựa trên đánh giá về “cảm
nhận”. Nói cách khác, các đánh giá dựa trên “cảm nhận” dường như phù hợp nhất để
chỉnh sửa và cải tiến chất lượng cho các chương trình đào tạo tiếp theo.
Sự tiếp thu nội dung đào tạo
Ở cấp độ này, chương trình đào tạo được đánh giá hiệu quả dựa vào sự tiếp thu,
duy trì kiến thức được đào tạo và sự thay đổi trong thái độ tùy theo mục tiêu của của
chương trình đào tạo (Lupton, Weiss, và Peterson 1999). Các học viên thường được
đánh giá thông qua các bài kiểm tra lý thuyết trên giấy. Khi đào tạo các mục tiêu liên
quan đến kỹ năng bán hàng như xử lý phản đối, chiến thuật đàm phán và quản lý quỹ
thời gian, phương pháp đánh giá có thể kết hợp cả các bài kiểm tra lý thuyết và đánh
giá hành vi như nhập vai. Đánh giá sự tiếp thu và ghi nhớ kiến thức của nhân viên
bán hàng là cách để người đào tạo nắm bắt được liệu học viên học được gì. Giống 14
như “cảm nhận”, đánh giá “sự tiếp thu kiến thức” ngày càng ít quan trọng trong môi
trường kinh doanh ngày nay (Brown 1998). Điều này là do môi trường kinh doanh là
môi trường thực tế, có thể nảy sinh nhiều trường hợp nằm ngoài những nội dung đào tạo có sẵn.
Sự thay đổi hành vi sau chương trình đào tạo
Holton (1996) và Baldwin cho rằng sự thay đổi hành vi (chuyển giao đào tạo)
sau đào tạo là yếu tố quyết định và ảnh hưởng bởi sự tiếp nhận và vận dụng kiến
thức. Lupton, Weiss và Peterson (1999) nêu rõ rằng, để quá trình chuyển giao đào tạo
diễn ra: học viên phải có động lực để áp dụng tài liệu, học viên phải có kiến thức về
công việc đang làm, quản lý bán hàng tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp,
quản lý bán hàng hỗ trợ và giúp đỡ nhân viên bán hàng tham gia các khóa đào tạo và
quản lý bán hàng khen thưởng xứng đáng. Leach và Liu (2003) gợi ý rằng, đối với
các tổ chức bán hàng muốn đánh giá hiệu quả đào tạo, các biện pháp chuyển giao đào
tạo là đánh giá duy nhất có giá trị. Với tầm quan trọng của chuyển giao đào tạo với các
mục tiêu của tổ chức và việc đánh giá kiến thức được đào tạo không có khả năng rõ ràng
để dự đoán hiệu quả chuyển giao đào tạo, tôi đề xuất rằng công ty đánh giá khả năng
chuyển giao đào tạo của học viên cũng như các biến số hỗ trợ khác để đảm bảo việc
chuyển giao đào tạo thuận lợi và đạt hiệu quả. Cụ thể, điều tra bao gồm đánh giá hiệu
quả làm việc sau đào tạo và động lực để chuyển giao đào tạo của nhân viên đó.
Kết quả chuyển giao đào tạo
Chuyển giao đào tạo là mức độ nhân viên ứng dụng một cách có hiệu quả những
gì được đào tạo vào môi trường làm việc (Kirkpatrick 1994). Leach và Liu (2003)
nhận thấy rằng đánh giá chuyển giao đào tạo là loại đánh giá duy nhất phù hợp và
thống nhất với các mục tiêu của tổ chức. Đánh giá chuyển giao đào tạo thường được
đo lường dưới hình thức quan sát trực tiếp của người đào tạo. Những thay đổi trong
hành vi bán hàng của học viện hiếm khi được đánh giá bởi giảng viên ngoài công ty
vì họ không có cơ hội quan sát các cuộc gọi bán hàng của nhân viên bán hàng trong
tương lai. Khi các công ty đánh giá sự thay đổi hành vi, chúng được đo lường bởi (1)
các nhà quản lý bán hàng quan sát các cuộc gọi trong quá trình tư vấn, (2) báo cáo từ
nhân viên bán hàng, hoặc (3) phân tích hình thức, nội dung trao đổi của nhân viên
bán hàng trên phần mềm. Kỹ thuật thứ ba này có thể trở nên phổ biến hơn khi các tổ
chức bán hàng áp dụng các phần mềm CRM để quản lý lịch sử và nội dung làm việc
của nhân viên. Do đó, dữ liệu được thu thập thường mang tính chất định tính hơn là định lượng. 15
1.4.2.2. Đối với công ty
Lợi nhuận đào tạo
Ngày càng có xu hướng tính toán chi phí cho các chương trình đào tạo và đánh
giá lợi nhuận mà chương trình đó mang lại (Gerber et al). Đánh giá tác động của đào
tạo dựa trên lợi nhuận so với chi phí mà nó mang lại. Từ góc độ kinh tế, các nhà
nghiên cứu quản lý bán hàng nhận định rằng đào tạo bán hàng là cách để tiết kiệm
chi phí (Anderson 1993; Dubinsky 1981), để có lãi (Shipp 1980), và đáng để đầu tư
(Caffarella 1988; Phillips 1991).
Đạt được mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược thường được coi là thước đo hữu hình và khách quan nhất
về hiệu quả đào tạo; tuy nhiên, các nhà nghiên cứu coi những đánh giá này là khó đạt
được nhất (Honeycutt và Stevenson 1989; Kirkpatrick năm 1994; Lupton, Weiss và
Peterson 1999). Trong thực tế, khó khăn đo lường được coi là lý do chính cho thiếu
nghiên cứu trong lĩnh vực này (Warr, Allan, và Birdi 1999). Hiệp hội Đào tạo và Phát
triển Hoa Kỳ (ASTD) gần đây báo cáo rằng 78% các tổ chức đánh giá “cảm nhận”,
32% đánh giá hiệu quả của việc học, 9% đánh giá thay đổi hành vi, và 7% đánh giá
kết quả của tổ chức để đánh giá hiệu quả của đào tạo (Van Buren và Erskine 2002). 16 CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO LLBH TẠI CTCP MISA HÀ NỘI
2.1 Giới thiệu chung về CTCP Misa Hà Nội
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty ❖ Giới thiệu chung
- Trụ sở tại tòa nhà Technosoft 8 Duy Tân, Dịch Vọng Hậu, Cầu Giấy, Hà Nội
- Người đại diện: Lữ Thành Long - Mã số thuế: 0101243150
- Website: https://www.misa.vn/ - Logo:
- Sứ mệnh: Sứ m ẹ ̂n h của MISA là phát triển các nền tảng, phần mềm và dịch vụ
công nghệ thông tin để thay đổi ngành kinh tế và giúp khách hàng thực hiện
công việc theo phương thức mới, năng suất và hiệu quả hơn nhằm thúc đẩy sự
phát triển của đất n u ̛ớc và các quốc gia t r e ̂n thế giới.
- Tầm nhìn: Bằng nỗ lực sáng tạo trong khoa học, công nghệ và đổi mới trong
quản trị, MISA mong muốn trở thành công ty có nền tảng, phần mềm và dịch
vụ được sử dụng phổ biến nhất trong nước và quốc tế.
- Giá trị cốt lõi: TIN CẬY – TIỆN ÍCH – TẬN TÌNH TIN CẬY
Các nền tảng, sản phẩm và dịch vụ mà MISA mang lại cho khách hàng đều có
độ tin cậy cao, con người MISA với tri thức và văn hóa cao luôn mang lại cho khách
hàng cảm giác tin cậy trong giao dịch và chuyển giao tri thức, công nghệ. TIỆN ÍCH
Các nền tảng, sản phẩm và dịch vụ MISA luôn thỏa mãn mọi yêu cầu nghiệp vụ
của khách hàng. Khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận và sử dụng nền tảng, sản phẩm,
dịch vụ của MISA bất cứ khi nào, bất cứ nơi nào. Đội ngũ tư vấn, hỗ trợ khách hàng
MISA luôn sẵn sàng phục vụ 365 ngày/năm và 24 giờ/ngày.