Cơ cấu tập đoàn Vingroup - Quản trị kinh doanh | Trường Đại học Tài chính - Ngân hàng Hà Nội

CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN VINGROUP Nhóm: 8
Lớp học phần: D11.11.05 – DQK020905
PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÓM
Ngày làm việc: Thứ bảy, ngày 2 tháng năm 2024
Học phần: Quản trị học Nhóm số: 8
Lớp học phần: D11.11.05 – DQK020905
Đề bài: Lấy ví dụ về cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp của Việt Nam đang hoạt
động hiện nay. Cho biết cơ cấu đó thuộc loại mô hình tổ chức nào đã học, ưu nhược
điểm của mô hình đó là gì? Đề xuất một vài biện pháp khắc phục nhược điểm mô hình đó. Đánh STT Họ và tên
Đánh giá công việc được giao giá điểm
 Tìm hiểu chung về doanh nghiệp Võ Thị Ngọc Hà
và cơ cấu của doanh nghiệp. 1 9 (Nhóm trưởng)
 Tổng hợp, sửa bài và làm word.
Hoàn thành tốt nhiệm vụ. 2 Quách Phương Anh
Không tham gia làm bài tập nhóm 0
 Ưu và nhược điểm của các loại cơ 3 Vũ Thị Hải Huế
cấu tổ chức của doanh nghiệp. 9
Hoàn thành tốt nhiệm vụ
 Tìm sơ đồ cơ cấu doanh nghiệp
và tìm hiểu doanh nghiệp thuộc
loại mô hình nào, ưu và nhược 4 Nguyễn Tuấn Huy 8
điểm chung của cơ cấu đó.
Hoàn thành tương đối tốt nhiệm vụ.
 Đề xuất một vài biện pháp khắc 5 Lê Thị Thu phục nhược điểm. 9
Hoàn thành tốt nhiệm vụ.
 Đề xuất một vài biện pháp khắc 6 Phan Thị Minh Thư phục nhược điểm. 9
Hoàn thành tốt nhiệm vụ.
 Đề xuất một vài biện pháp khắc 7 Lê Thị Thu Trang phục nhược điểm. 9
Hoàn thành tốt nhiệm vụ.
 Ưu và nhược điểm của các loại cơ 8 Hồ Thị Phương Thúy
cấu tổ chức của doanh nghiệp. 9
Hoàn thành tốt nhiệm vụ
 Tìm sơ đồ cơ cấu doanh nghiệp
và tìm hiểu doanh nghiệp thuộc
loại mô hình nào, , ưu và nhược 9 Vũ Anh Tú 8
điểm chung của cơ cấu đó.
Hoàn thành tương đối tốt nhiệm vụ. Bài làm
I. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN VINGROUP.
Công ty cổ phần tập đoàn Vingroup tiền thân là Tập đoàn Technocom, được
thành lập tại Ukraina năm 1993 bởi những người Việt Nam trẻ tuổi, hoạt động ban
đầu trong lĩnh vực thực phẩm và thành công rực rỡ với thương hiệu Mivina. Từ
năm 2000, Technocom – Vingroup trở về Việt Nam đầu tư với ước vọng được góp
phần xây dựng đất nước.
Với tầm nhìn dài hạn và quan điểm phát triển bền vững, Vingroup đã tập
trung đầu tư vào lĩnh vực du lịch và bất động sản (BĐS) với hai thương hiệu chiến
lược ban đầu là Vinpearl và Vincom. Bằng những nỗ lực không ngừng, Vincom đã
trở thành một trong những thương hiệu số 1 Việt Nam về BĐS với hàng loạt các tổ
hợp Trung tâm thương mại (TTTM) – Văn phòng – Căn hộ đẳng cấp tại các thành
phố lớn, dẫn đầu xu thế đô thị thông minh – sinh thái hạng sang tịa Việt Nam. Cùng
Vincom, Vinpearl cũng trở thành cánh chim đầu đàn của ngành Du lịch với chuỗi
khách sạn, khu nghỉ dưỡng, khu biệt thự biển, công viên giải trí, sân golf đẳng cấp
5 sao và trên 5 sao quốc tế.
Năm 2011, sáp nhập 2 tập đoàn Vinpearl và Vincom (bằng cách hoán đổi cổ
phần), một trong những sự kiện sáp nhập doanh nghiệp lớn nhất tại Việt Nam từ
trước đến nay thành lập nên Tập đoàn Vingroup.
Ngoài hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh, tập đoàn Vingroup còn thực hiện
các hoạt động xã hội nhằm nâng cao đời sống người dân Việt Nam và hỗ trợ các tài năng trẻ tuổi.
Với mong muốn đem đến cho thị trưởng những sản phẩm – dịch vụ theo tiêu
chuẩn quốc tế và những trải nghiệm hoàn toàn mới về phong cách sống hiện đại, ở
bất kì lĩnh vực nào, Vingroup cũng chứng tỏ vai trò tiên phong, dẫn dắt sự thay đổi
xu hướng tiêu dùng. Vingroup đã làm nên những điều kỳ diệu để tôn vinh thương
hiệu Việt và tự hào là một trong những tập đoàn kinh tế tư nhân hùng mạnh, có
chiến lược phát triển bền vững và năng động, có tiềm lực hội nhập quốc tế để vươn
lên tầm khu vực và thế giới.
Phạm Nhật Vượng hiện đang là cổ đông lớn nhất đồng thời cũng là người
lãnh đạo của Tập đoàn Vingroup.
II. CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN VINGROUP.
2.1, Cơ cấu tổ chức: 2.1.1, Nhận xét chung:
Đây là cơ cấu tổ chức theo kiểu hỗn hợp, kết hợp giữa mô hình cơ cấu theo
chức năng và theo sản phẩm nhằm phù hợp với tính chất đa ngành của một tập
đoàn như Vingroup. Cơ cấu tổ chức này có kết hợp một cách hợp lý cơ cấu tổ
chức của Vincom và Vinpearl trước khi sáp nhập:
- Đại hội đồng Cổ đông (ĐHĐCĐ) là cơ quan có quyền lực cao nhất của Tập
đoàn. ĐHĐCĐ quyết định tổ chức và giải thể Tập đoàn, quyết định định hướng
phát triển của Tập đoàn, bổ nhiệm, miễn nhiệm thành viên Hội đồng quản trị và
Ban kiểm soát và các quyền khác theo quy định của pháp luật.
- Hội đồng quản trị (HĐĐQ) do ĐHĐCĐ bầu ra và là cơ quan quản trị cao nhất
của tập đoàn, có đầy đủ quyền hạn để thay mặt ĐHĐCĐ quyết định và thực hiện
các vấn đề liên quan tới mục tiêu và lợi ích của Tập đàon, ngoại trừ các vấn đề
thuộc quyền hạn của ĐHĐCĐ. HĐQT của Tập đàon có 9 thành viên trong đó có
3 thành viên độc lập, đảm bảo tính minh bạch theo đúng quy định của pháp luật
Việt Nam hiện hành, cũng như thông lệ quốc tế.
 HĐQT không thành lập các tiểu ban giúp việc vì cấu trúc Tập đoàn hiện nay
đang được tổ chức theo hướng tích hợp các chức năng kiểm soát, quản trị rủi
ro vào chính các phòng, ban chức năng trong Bộ máy Trung ương để có thể
linh hoạt giám sát hoặc tham gia trực tiếp vào ngay hoạt động vận hành của
các công ty con hay dự án
 HĐQT thiết lập các chuẩn mực về đầu tư, thoái vốn, vay mượn với giá trị
giao dịch lớn và phát hành cổ phiếu và trái phiếu. Ngoài các nội dung thuộc
thẩm quyền HĐQT phê duyệt theo Điều lệ Tập đoàn Vingroup – Công ty
CP, thẩm quyền phê duyệt các giao dịch có giá trị nhỏ hơn, hoặc thực hiện
các nhiệm vụ nằm ngoài thẩm quyền của HĐQT được cấp cho Ban Giám đốc.
- Ban kiểm soát (BKS) do ĐHĐCĐ bầu ra, hoạt động độc lập với HĐQT và Ban Giám đốc. - Ban Giám đốc bao
gồm Tổng giám đốc và các Phó Tổng Giám đốc do HĐQT
quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm. Ban Giám đốc tổ chức thực hiện các kế
hoạch và chiến lược mà HĐQT đã vạch ra cho Tập đoàn. Tổng Giám đốc là
người đại diện theo pháp luật của Tập đoàn và là người điều hành cao nhất mọi
hoạt động kih doanh hằng ngày của Tập đoàn.
- Bộ máy Trung ương (BMTW) là bộ máy chuyên nghiệp có chức năng tham
mưu, hỗ trợ cho HĐQT và Ban Giám đốc để đề xuất các định hướng và chiến
lược cho Tập đoàn cũng như hỗ trợ các công ty con hoạt động hiệu quả nhất.
BMTW thực hiện các hoạt động tập trung, có ảnh hưởng sâu rộng tới toàn
Tập đoàn như: quản trị, lập chính sách nhân sự và đào tạo, tư vấn pháp luật,
quản lý hệ thống công nghệ thông tin, phát triển thương hiệu, quan hệ cổ đông,
nhà đầu tư và truyền thông, quản lý vốn, thực hiện các giao dịch huy động vốn
và mua bán, sáp nhập đảm bảo tỷ suất đầu tư hiệu quả và tối đa hóa lợi ịch mang
lại cho cổ đông. Các chức năng quản lý chính sẽ được tập trung tại BMTW như
giám sát hiệu quả hoạt động, quản trị công nghệ thông tin và quản lý dự án.
Ngoài ra, một số phòng, ban trong BMTW thực hiện công tác quản trị và tương
tác với các công ty con để đảm bảo các công ty con hoạt động hiệu quả nhất,
bằng cách kiểm tra, thẩm định và phê duyệt việc thực hiện kế hoạch kinh doanh của mỗi công ty con.
2.1.2, Phân tích ưu và nhược điểm chung: - Ưu điểm:
 Các cổ đông chri chịu trách nhiệm về nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của
công ty trong phạm vi vốn góp nên mức độ rủi ro của các cổ đông không cao.
 Khả năng hoạt động của công ty rất rộng, trong hầu hết các lĩnh vực, ngành nghề.
 Cơ cấu vốn của công ty hết sức linh hoạt, tạo điều kiện nhiều người cũng góp vốn vào công ty.
 Khả năng huy động vốn của công ty rất cao thông qua việc phát hành cổ phiếu ra công chúng.
 Việc chuyển nhượng vốn trong công ty là tương đối dễ dàng, do vậy
phạm vi đối tượng được tham gia công là rất rộng, ngay cả các cán bộ
công chức cũng có quyền mua cổ phiếu của công ty. - Nhược điểm:
 Việc quản lý và điều hành công ty rất phức tạp do số lượng các cổ đông
rất lớn và thạm chí có thể có sự phân hóa thành các nhóm cổ đông đối kháng nhau về lợi ích.
 Việc thành lập và quản lý công ty cũng phức tạp hơn các loại hình công
ty khác do bị ràng buộc chặt chẽ bởi các quy định của pháp luật, đặc biêt
về chế độ tài chính, kế toán.
- Các nguyên tắc quản trị tại Tập đoàn Vingroup:
 Đảm bảo cơ cấu quản trị hợp lý.
 Công khai minh bạch hoạt động của Tập đoàn.
 Đảm bảo đối cử công bằng với cổ đông.
 Đảm bảo quyền lợi của cổ đông và Tập đoàn.
 Đảm bảo hiệu quả hoạt động của HĐQT, BKS.
2.2, Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm: Trong đó:
- Vincom (Bất động sản). Vincom hiện sở hữu hàng loạt các dự án, tổ hợp bất
động sản lớn như Vincom Center Bà Triệu, Vincom Center Thành phố Hồ Chí
Minh, Vincom Village, Times City, Royal City, Vincom Mega Mall, Vincom Ocean Park....
- Vinpearl (Du lịch – giải trí). Vinpearl đang sở hữu những tổ hợp và dự án du
lịch Việt Nam như Vinpearl Nha Trang (Vinpearl Resort Nha Trang, Vinpearl
Land, Vinpearl Luxury Nha Trang, Vinpearl Golf Club); Vinpearl Luxury Đà
Nẵng; Vinpearl Resort Hội An,...
- Vincharm (Chăm sóc sắc đẹp và sức khỏe) với các cơ sở Vincharm Spa Bà
Triệu, Vincharm Spa Nha Trang, Vincharm Spa Đà Nẵng, Vincharm Spa Long
Biên, Vincharm Health Club Thành phố Hồ Chí Minh,...
- Vinmec (Dịch vụ y tế chất lượng cao). Gồm Bệnh viện Đa khoa Quốc tế
Vinmec, tại khu đô thị Times City Hà Nội,...
- Vinschool giáo dục từ mầm non, tiểu học, trung học cơ sở đến trung học phổ thông. * Ưu điểm:
- Nâng cao hiệu quả quản lý, chất lượng sản phẩm do chọn được nhà quản lý có
kinh nghiệm và chuyên môn về loại sản phẩm đó. Tập đoàn Vingroup sau khi
sáp nhập sẽ không làm xáo trộn quá nhiều bộ máy nhân sự cũng như phương
thức hoạt động của các công ty cũ. Các nhân sự có kinh nghiệm sẽ đảm bảo sự
thành công cho mỗi sản phẩm của tập đoàn.
- Nhất quán được chiến lược phát triển 1 dòng sản phẩm nhất định trên tất cả các chi nhánh.
- Nếu sản phẩm kinh doanh không tốt có thể giải thể, ngừng kinh doanh sản
phẩm đó mà không ảnh hưởng nhiều đến sản phẩm khác. *Nhược điểm: - Cần nhiều nhân sự. - Chi phí sẽ lớn.
2.3, Cơ cấu tổ chức theo ma trận: * Ưu điểm:
- Kết hợp được nhiều nhà quản lý và chuyên gia nên hiệu quả công việc có thể cao hơn.
- Khi gặp vấn đề có thể đưa ra được nhiều biện pháp để giải quyết nhanh hơn.
- Các chức năng được chuyên môn hóa để tăng năng suất lao động.
- Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng.
- Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu. *Nhược điểm:
- Hiện tượng song trùng lãnh đạo => khó thống nhất mệnh lệnh.
- Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lặp tạo ra các xung đột.
- Cơ cấu phức tạp không bền vững. - Có thể gây tốn kém.
III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC NHƯỢC ĐIỂM CỦA MÔ HÌNH
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN VINGROUP.
Để khắc phục nhược điểm của mô hình cơ cấu phức tạp, Vingroup có thể
thực hiện các biện pháp như sau:
 Tập trung vào cốt lõi: Tập trung vào các lĩnh vực hoạt động cốt lõi mà
công ty có lợi thế cạnh tranh và tiềm năng phát triển cao nhất. Việc này
giúp giảm bớt sự phân tán nguồn lực và tập trung vào những hoạt động quan trọng nhất.
 Tối ưu hóa quản lý: Cải thiện quá trình quản lý bằng cách áp dụng các
phương pháp hiệu quả như sử dụng công nghệ thông tin để tăng cường
sự liên kết và điều chỉnh hoạt động của các phân khúc kinh doanh.
 Đánh giá và loại bỏ lĩnh vực không hiệu quả: Thực hiện đánh giá định
kỳ về hiệu suất của từng lĩnh vực kinh doanh và từ đó loại bỏ hoặc điều
chỉnh các hoạt động không hiệu quả.
 Tăng cường hợp tác và phối hợp: Tăng cường hợp tác và phối hợp giữa
các đơn vị kinh doanh bằng cách thúc đẩy chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm và tài nguyên.
 Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ: Tập trung vào nâng cao chất
lượng để tăng sự hài lòng của khách hàng và củng cố danh tiếng thương hiệu.
 Đào tạo nhân viên: Đầu tư vào đào tạo nhân viên để cải thiện chất
lượng phục vụ và hiệu suất làm việc, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc tích cực.
 Nghiên cứu và phát triển: Dành nguồn lực cho nghiên cứu và phát triển
để sáng tạo sản phẩm và dịch vụ mới, đồng thời theo đuổi công nghệ tiên tiến.
 Xây dựng mối quan hệ cộng đồng: Thực hiện các hoạt động xã hội và
xây dựng mối quan hệ tích cực với cộng đồng để tăng cường uy tín và lòng tin từ khách hàng
Ngoài ra tập đoàn còn có thể áp dụng một số biện pháp khác như:
 Cải thiện văn hóa doanh nghiệp theo hướng minh bạch. Trong tương lai,
để cạnh tranh với doanh nghiệp lớn tại thị trường quốc tế, Vingroup cần
có một chiến lược cụ thể, phân tích kỹ thị trường mình nhắm tới cũng
như đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp sẽ gặp phải để đầu tư có hiệu
quả, tránh những tổn thất không đáng có.
 Tập trung phát triển toàn diện các lĩnh vực mà Vingroup đang hoạt
động, mỗi ngành cần có một đội ngũ riêng am hiểu về ngành đó cũng
như phân bổ nguồn tài chính phù hợp cho các ngành. Đặc biệt là các
hoạt động thiện nguyện phải ngày được phát huy.
 Vingroup cần đề cao hơn tầm quan trọng của việc gia tăng sức chống đỡ
trước các hoàn cảnh bất lợi (build resilience).Tăng cường hoặc đa dạng
các biện pháp bảo vệ người lao động, đồng thời áp dụng tự động hóa
trong sản xuất để từng bước tiết giảm sự phụ thuộc vào các yếu tố
không hiệu quả, trong đó có chi phí nhân công.
 Mô hình quản trị theo P&L sẽ là nền tảng bền vứng “Hạt nhân hóa” để
Vingroup đẩy mạnh công tác quản trị theo định hướng “chuẩn hóa” các
quy trình, tiêu chuẩn, tiếp tục tinh gọn bộ máy – “đơn giản hóa” để tăng
năng suất, hướng tới mục tiêu “tự động hóa” các công đoạn thực hiện,
tăng cường ứng dụng công nghệ – kỹ thuật nhằm tạo ra những đột phá mới.