Đề cương môn Quản trị chuỗi cung ứng | Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

1.1. Anh/Chị hiểu như thế nào về chuỗi cung ứng? Mô tả các dòng chảy trong

chuỗi cung ứng

• CUU là mạng lưới các tổ chức liên kết với nhau bao gồm nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẻ đến khách hàng để tạo ra, duy trì và phân phối sản phẩm/dịch vụ ra thị trường
• CUU vận hành thông qua 3 dòng chảy chính

- Thông tin: dòng giao/nhận đơn hàng, theo dõi vận đơn, chứng từ người gửi/nhận, sự trao đổi thông tin đa chiều/2 chiều, kết nối nguồn lực tham gia CUU hiệu quả. Đóng vai trò đặc biệt trong thời kỳ kỷ nguyên số, dữ liệu thời gian thực giúp tối ưu hoá quyết định toàn bộ chuỗi

- Vật chất: sự dịch chuyển của nguyên vật liệu, bán thành phẩm, hàng hoá, dịch vụ; đảm bảo đúng và đủ về số và chất lượng

- Tài chính: hoạt động thành toán của khách hàng với nhà cung cấp bao gồm giao dịch tín dụng, quá trình thanh toán và uỷ thác, trao đổi quyền sở hữu hàng hoá/dịch vụ trong CUU

-> Quản lý hiệu quả dòng chảy là yếu tố quan trọng để vận hành trơn tru CUU

1.2. Anh/Chị hiểu như thế nào về quản trị chuỗi cung ứng? Quản trị chuỗi cung

ứng tập trung vào vấn đề gì? Trình bày các cấp độ mục tiêu chiến lược trong

quản trị chuỗi cung ứng?

a. Quản trị CUU là sự phối hợp các hoạt động thiết kế, lập kế hoạch, triển khai 1 cách hiệu quả vào quá trình liên kết giữa các nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẻ để đáp ứng nhu cầu khách hàng (thời điểm, chất lượng, chi phí) và tối đa hoá giá trị toàn chuỗi

b. Quản trị CUU tập trung vào:

- Định hướng quy trình: cách thức chế tạo và dịch chuyển sản phẩm

- Quản lý toàn diện: quản lý nguồn cung, mua hàng, sản xuất, logistics

- Liên kết và cộng tác: liên kết đối tác cùng kênh (nhà cung cấp, trung gian, nhà cung cấp dịch vụ, khách hàng)

- Tích hợp quy trình: kết nối quy trình hoạt động bên trong DN và phối hợp các DN thành mô hình kinh doanh hiệu quả và kết dính

- Quản lý xuyên suốt: điểm cung cấp vật liệu đầu tiên tới điểm tiêu dùng cuối

c. Cấp độ mục tiêu chiến lược

1. Chiến lược: quyết định có tác động dài hạn đến tổ chức như số lượng, vị trí, công suất nhà kho/nhà máy, dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới

2. Chiến thuật: cập nhật bất cứ nơi nào ở thời điểm quý/năm; quyết định thu mua và sản xuất, chính sách tồn kho, chiến lược vận tải, tần suất thăm khách hàng,...

3. Tác nghiệp: quyết định hàng ngày như thời gian biểu cho thu mua/sx, lộ trình vận tải,...

1.3. Hãy trình bày và mô tả cấu trúc chuỗi cung ứng tổng thể? Doanh nghiệp có nên xây dựng mối quan hệ liên kết ở bậc tác nghiệp với tất cả các nhà cung

cấp của mình hay không?

a.

- Hạ tầng cơ sở của CCU: gồm CNTT, mạng lưới sản xuất, kinh doanh

- Quy trình và các ứng dụng: hoạch định, mua hàng, sản xuất, giao hàng, thu hồi và mối liên hệ các quy trình với các ứng dụng và dữ liệu được khai thác từ hệ thống thông tin.

Không nên liên kết chặt chẽ ở bậc tác nghiệp với tất cả nhà cung cấp. Doanh nghiệp nên phân loại các nhà cung cấp theo mức độ quan trọng, tần suất giao dịch và hiệu quả hoạt động để xác định nhóm đối tác chiến lược liên kết chặt chẽ.

- Nhà cung cấp chiến lược (cấp 1): liên kết chặt chẽ ở cấp tác nghiệp để đảm bảo chất lượng và ổn định nguồn cung.

- Nhà cung cấp thông thường (cấp 2–3): chỉ duy trì liên kết ở mức thông tin và hợp đồng.

1.4. Liên kết trong chuỗi cung ứng là gì? Trình bày các loại hình liên kết cơ bản trong chuỗi cung ứng? Trong các mứcđộ liên kết này, mức độ liên kết nào là phù hợp nhất nếu doanh nghiệp muốn thiết lập các mối quan hệ dài hạn?

• Liên kết dọc: giữa các cấp khác nhau (nhà cung cấp–sản xuất–phân phối); tăng chủ động, kiểm soát chất lượng/chi phí.
• Liên kết ngang: giữa các doanh nghiệp cùng cấp (liên minh mua, chia sẻ kho, đồng vận tải) để đạt lợi thế quy mô.
• Liên kết toàn diện/đa bên: nhiều đối tác cùng chia sẻ kế hoạch–dữ liệu–rủi ro.
• Phù hợp cho dài hạn: liên kết dọc có chọn lọc với NCC/khách hàng chiến lược, kèm cơ chế chia sẻ thông tin, KPI chung, hợp đồng khung; bền vững hơn các hợp tác ngắn hạn

1.5. Trình bày mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR), giải thích

các hoạt động của chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR.

(1) Lập kế hoạch: phối hợp các nguồn lực để tối ưu sản xuất, phân phối sản phẩm, thonng tin từ NCC đến khách hàng, cân bằng cung cầu. Kế hoạch cung cầu, thiết lập và truyền đạt kế hoạch cho CUU; quản lý quy tắc, đảm bảo hiệu suất CUU, vận chuyển

(2) Tìm nguồn cung ứng: tìm nguồn cung ứng, lập đơn hàng, đặt mua, xác định và chọn NCC, thoả thuận và thanh toán với NCC, quản lý tồn kho

(3) Sản xuất: phát triển, thiết kế, tạo ra sản phẩm. Nghiên cứu thiết kế Thử nghiệm Kế hoạch sản xuất Sản xuất Đóng gói Chuẩn bị phân phối Quản lý thành phẩm, thiết bị, cơ sở, mạng lưới sản xuất.

(4) Phân phối: liên kết DN tham gia với khách hàng, nhận đơn & giao sản phẩm đến khách. Quản lý đơn hàng, kế hoạch phân phối, kho bãi, giao và lắp đặt, lập hoá đơn, quy trình giao hàng

(5) Thu hồi/Trả hàng: trả lại hàng đã mua cho NCC và nhận hàng hoàn từ khách. Uỷ quyền và lập kế hoạch trả hàng, nhận và xử lý sản phẩm lỗi/thừa, trả hàng, thanh toán và quản lý hàng hoàn tồn kho.

1.6. Trình bày mô hình hoạch định hợp tác, dự báo và bổ sung (CPFR), nêu các

bước hoạch định trong mô hình CPFR. Mô hình này thường áp dụng cho lĩnh

vực nào? Lấy ví dụ minh họa.

a. Mô hình CPFR

(1) Hợp tác hoạch định: thương lượng, thoả thuận ban đầu hướng tới xác định hợp tác, xây dựng liên kết theo cách thức nhất định để đảm bảo đáp ứng cung-cầu

(2) Dự báo: dự báo sản lượng/ doanh thu cho tất cả DN tham gia chuỗi

(3) Hợp tác bổ sung: dự báo đơn hàng cho tất cả DN tham gia. Xem xét trường hợp ngoại lệ không thể đáp ứng nhằm đưa ra kế hoạch sản xuất và phân phối

b. Các bước hoạch định

B1: Hợp tác hoạch định (chiến lược, chính sách, nhiệm vụ và đo lường kết quả)

B2: Dự báo lượng cầu chung

B3: Xác định lượng cầu cho mặt hàng cụ thể

B4: Hợp tác với đối tác tham gia

B5: Dự báo lượng đặt hàng/hàng tồn

B6: Xác định lượng đặt hàng mặt hàng cụ thể

B7: Hợp tác đặt hàng

B8: Đặt hàng và kết thúc

c.

CPFR thường áp dụng trong chuỗi cung ứng bán lẻ, sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng, logistics và vận chuyển

VD: Walmart và P&G hợp tác chặt chẽ, chia sẻ dữ liệu bán hàng theo thời gian thực, thông tin chương trình khuyến mãi, kế hoạch sản phẩm mới. Họ cùng dự báo nhu cầu và lập kế hoạch bổ sung hàng.

1.7. Trình bày và phân tích quy trình tổ chức mua trong chuỗi cung ứng, nêu các tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp.

Quy trình 6 bước:

1. Xác định nhu cầu / quyết định tự làm hay mua ngoài.

2.Tìm kiếm–sơ tuyển NCC theo tiêu chí kỹ thuật–tài chính.

3. Đấu thầu/đàm phán, chốt hợp đồng (giá, chất lượng, giao hàng, bảo hành).

4.Đặt hàng và theo dõi thực hiện.

5.Nhận–kiểm tra chất lượng, nhập kho–thanh toán. 6.Đánh giá hiệu suất NCC định kỳ (chất lượng, giao

hàng, chi phí, linh hoạt, bền vững).

Tiêu chí chọn NCC: chất lượng, độ ổn định giao hàng, chi phí tổng (TCO), linh hoạt, năng lực kỹ thuật, tuân thủ – bền vững.

1.8. Theo Anh/Chị hình thức thuê ngoài là gì? Nêu các hình thức thuê ngoài trong chuỗi cung ứng. Nêu các lợi ích và rủi ro của hoạt động thuê ngoài, lấy ví dụ thực tiễn đối với một hình thức thuê ngoài.

Thuê ngoài là chiến lược sử dụng các nguồn lực bên ngoài để thực hiện các chức năng kinh doanh mà theo truyền thống được thực hiện bởi các nguồn lực và lao động nội bộ

Tập đoàn Samsung Electronics Việt Nam áp dụng hình thức thuê ngoài On-site khi hợp tác với Công ty FPT Software trong công tác bảo trì, quản trị hệ thống mạng nội bộ và hỗ trợ kỹ thuật CNTT tại các nhà máy ở Bắc Ninh và Thái Nguyên. Theo hợp đồng, đội kỹ sư FPT làm việc trực tiếp tại nhà máy Samsung, sử dụng cơ sở hạ tầng, thiết bị và dữ liệu của doanh nghiệp, nhưng chịu sự quản lý chuyên môn của FPT.

1.9. Trình bày đặc điểm của các dạng nguồn cung trong chuỗi cung ứng. Tại sao

cần lựa chọn nhiều nhà cung cấp?

1.10. Anh/Chị hiểu hiệu ứng roi da (Bullwhip) trong chuỗi cung ứng là gì? Hệ quả của Bullwhip? Trình bày nguyên nhân và cách khắc phục của hiệu Bullwhip? Lấy ví dụ

Hiệu ứng Bullwhip là hiện tượng thông tin về nhu cầu thị trường về một sản phẩm bị bóp méo và khuếch đại lên qua các giai đoạn của CCU, biến động nhu cầu lan tỏa rộng về phía những thành viên thượng nguồn CCU => phản ánh không chính xác nhu cầu thị trường dẫn đến dư thừa tồn kho, tăng chi phí và giảm mức độ đáp ứng trong chuỗi.

Hệ quả

- GâylãngphílớnchocácthànhviêntrongCCU

- KémhiệuquảtronghoạtđộngcủaCCU

- Làm tăng sự không ổn định tại các điểm bất kỳ

trong CCU dẫn tới sự thiếu hụt hoặc dư thừa hàng hóa tồn kho

- Tăngchiphí(sảnxuất,laođộng,vốn,logistics,...)của CCU để đáp ứng nhu cầu ảo

1.11.Trình bày khái niệm và vai trò của cộng tác trong chuỗi cung ứng. Theo

Anh/Chị để cộng tác thành công trong chuỗi cung ứng cần có những yêu cầu

gì?

• Các bên cùng chia sẻ thông tin, đồng bộ kế hoạch, phối hợp thực thi và cùng đánh giá.
• Vai trò: giảm roi da, giảm tồn kho, rút ngắn thời gian đáp ứng, nâng mức dịch vụ, tăng tin cậy.
• Yêu cầu thành công: niềm tin và minh bạch dữ liệu, thống nhất KPI chung, hệ thống CNTT tương thích, quy chế bảo mật và cơ chế chia sẻ lợi ích–rủi ro rõ ràng; lãnh đạo cam kết

1.12.Mô hình đo lường theo mô hình BSC/SCOR là gì? Nêu các chỉ số đo lường

trong mô hình BSC/SCOR.

BSC (Thẻ điểm cân bằng): 4 khía cạnh: Tài chính (biên lợi nhuận, vòng quay vốn), Khách hàng (mức hài lòng, tỷ lệ giao đúng), Quy trình nội bộ (thời gian chu kỳ, tỷ lệ lỗi), Học hỏi & phát triển (đào tạo, sáng kiến).

SCOR (nhóm chỉ số chuỗi cung ứng):

- Độ tin cậy: Tỷ lệ đơn hàng hoàn hảo (đúng đủ – đúng hẹn – đúng chất lượng).

- Khảnăngđápứng:Thờigianchukỳđơnhàng.

- Linh hoạt: Khả năng tăng/giảm sản lượng trong thời gian xác định.

- Chiphíchuỗi:Chiphímua–sảnxuất–tồnkho– vậntải–xửlýđơn.

- Hiệuquảtàisản:Vòngquaytồnkho,Sốngàytồn kho, Chu kỳ tiền mặt (cash-to-cash).

1.13.Anh/Chị hiểu rủi ro và quản trị rủi ro trong chuỗi cung ứng là gì? Nêu và phân tích các nguyên nhân dẫn đến rủi ro trong chuỗi cung ứng. Lấy ví dụ minh

họa

Rủi ro là sự kiện bất định ảnh hưởng mục tiêu về chi phí, chất lượng, thời gian, dịch vụ.

Nhóm nguyên nhân:

- Nguồn cung: đứt gãy nguyên liệu, năng lực NCC, chất lượng không ổn định.

- Nhu cầu: mùa vụ, xu hướng, khủng hoảng làm nhu cầu “đổi pha”.

- Logistics: cước vận tải, tắc nghẽn, thiên tai.

- Tài chính – tỷ giá: doanh thu ngoại tệ, lãi suất tăng.

- Công nghệ thông tin: sự cố hệ thống, an ninh dữ liệu.

- Pháp lý – bền vững: rào cản kỹ thuật, giấy phép, chuẩn môi trường.

Ví dụ – Vicostone: rủi ro tỷ giá do xuất khẩu lớn → chốt giá theo kỳ/điều khoản bù trừ; rủi ro phụ gia nhập khẩu → đa nguồn + tồn an toàn; rủi ro vỡ hỏng vận chuyển → chuẩn đóng gói A-frame, KPI hư hỏng.

CÂU HỎI MỞ

2.1. Hãy vẽ mô hình biểu diễn và mô tả cấu trúc dòng chảy của một chuỗi cung

ứng nông sản (cà phê)/ thủy sản

CTCP Vĩnh Hoàn

B2: viện/trung tâm giống, vi sinh/xử lý nước, thức ăn, lõi lạnh/van, sx màng bọc

B1: Trang trại nuôi, NCC thiết bị chế biến, NCC bao bì/thùng carton

Nội bộ DN: 8 nhà máy chế biến

NPP c1: xuất khẩu (35 qg), trong nước (mạng lưới 11 cty thanh viên)

NPP c2: - chuỗi siêu thị toàn cầu

- Kênh bán lẻ (win,cck,..), nhà hàng, quán ăn, ksan, chợ đầu mối sỉ, kênh tmđt

KH/NTD cuối

2.2. Nêu và phân tích các nhân tố tác động và rủi ro đến chuỗi cung ứng. Lấy ví

dụ minh họa thực tiễn

- Toàn cầu hoá tăng do thuê ngoài làm kéo dài CUU, khiến công ty phụ thuộc nhiều NCC ở khu vực khác nhau

- Các quốc gia áp đặt quy định bổ sung làm tăng phức tạp: chính sách thuế, bảo vệ thương mại làm thay đổi chiến lược cung ứng và sản xuất

- Biến động kinh tế và nhu cầu: tạo chênh lệch cung-cầu lớn, dẫn đến thiếu hụt hoặc dư thừa hàng hoá

- Vòng đời sản phẩm ngắn, tốc độ thay đổi công nghệ nhanh: sản phẩm bị lỗi thời, tăng tồn kho và chi phí duy trì sản phẩm cũ

- Áp lực từ khách hàng với yêu cầu giao đúng hạn, tỷ lệ lấp đầy đơn hàng cao tạo áp lực trong duy trì tính linh hoạt và đáp ứng nhu cầu kịp thời

- Năng lực CUU hạn chế: năng lực sản xuất, vận chuyển không đủ, thiếu nguồn lực

- Thiên tai và môi trường gây gián đoạn

- Mạng lưới NCC phức tạp: gián đoạn ở bất kỳ mắt xích nào trong chuỗi cũng có thể tác động lớn toàn hệ thống

- Phân phối không đúng thời hoặc hệ thống tinh gọn: thiếu hàng dự trữ và quyết định tập trung làm giảm tính linh hoạt

2.3. Theo Anh/Chị lý do hình thành chuỗi cung ứng toàn cầu là gì? Hãy trình bày

xu hướng dịch chuyển của chuỗi cung ứng toàn cầu hiện nay.

Lý do hình thành: nhằm tận dụng lợi thế so sánh giữa các quốc gia, giảm chi phí sản xuất và tối ưu hóa nguồn lực.

Do: sự khác biệt về chi phí lao động, tài nguyên, công nghệ, môi trường đầu tư. Doanh nghiệp đa quốc gia mở rộng mạng lưới để tối ưu chi phí và tiếp cận thị trường tiêu thụ.

Xu hướng hiện nay:

• Dịch chuyển sản xuất khỏi Trung Quốc sang Đông Nam Á (Việt Nam, Indonesia).
• Tăng cường “Nearshoring” (sản xuất gần thị trường tiêu thụ).
• Ứng dụng công nghệ số (IoT, Blockchain) để theo dõi chuỗi toàn cầu.

2.4. Theo Anh/Chị các thách thức trong quản trị chuỗi cung ứng trong bối cảnh

hiện nay là gì? Lấy ví dụ minh họa về thách thức với một chuỗi cung ứng cụ

thể.

a. Thách thức

- Cân bằng cung cầu

- Khả năng dự báo chính xác

- Môi trường luôn biến động

- Tối ưu mạng lưới NCC

- Quản lý điểm tiếp xúc với khách hàng

- Biến động mức dự trữ và đặt hàng

b. CUU của Amazon: Thời gian cao điểm như Black Friday hoặc Giáng Sinh, dự báo nhu cầu để rất quan trọng để tranh dư thừa hoặc thiếu hụt hàng. Sự thay đổi nhanh chóng nhu cầu người tiêu dùng khiến cho việc dự báo không còn chính xác

2.5. Anh/Chị tìm hiểu một doanh nghiệp trong ngành sản xuất café/nội thất/ dệt

may. Hãy vẽ mô hình chuỗi cung ứng với các thành viên chính và phân tích

chiến lược mua của doanh nghiệp

(1) chiến lược: vải cao cấp, sợi nhập khẩu, hóa chất nhuộm, thiết bị sản xuất chính.

- Chiến lược mua:

• • Quan hệ đối tác dài hạn với nhà cung cấp lớn: Hyosung, Toray; giảm tỷ trọng TQ
  • Ký hợp đồng dài hạn (6–12 tháng), cam kết chất lượng và tiến độ giao.
  • Ưu tiên NCC đạt chứng chỉ OEKO-TEX, ISO 9001 để đáp ứng yêu cầu xuất khẩu Mỹ/EU.

(2) đòn bẩy: chỉ may, bao bì, thùng carton, phụ kiện.

- Chiến lược mua:

• • Tổ chức đấu thầu cạnh tranh để đạt giá tốt.
  • Ký hợp đồng khung theo năm, tận dụng quy mô mua lớn để đàm phán
  • Mua tập trung nội địa giảm chi phí logistics

(3) đơn giản: Vật tư tiêu hao, văn phòng phẩm, thiết bị bảo hộ, hóa chất vệ sinh.

- Chiến lược mua:

• Phân quyền cho nhà máy mua trực tiếp dưới mức chi phí quy định.
• Ưu tiên tiêu chuẩn 5S & an toàn lao động thay vì chỉ giá thấp.

(4) trở ngại: Linh kiện máy may, mô-tơ, vi mạch điều khiển, thiết bị điện tử công nghiệp.

- Chiến lược mua:

• Duy trì tồn kho linh kiện trọng yếu tại mỗi nhà máy, ưu tiên mua trước kỳ cao điểm sản xuất Q3–Q4.
  • Thiết lập hợp đồng bảo trì – dịch vụ kỹ thuật dài hạn với đại lý (Công ty TNHH Juki Việt Nam).
  • Theo dõi bảo trì trên hệ thống ERP để dự báo nhu cầu linh kiện.
  • Ưu tiên mua trước kỳ cao điểm sản xuất Q3–Q4.

2.6. Anh/Chị hãy phân tích hoạt động quản trị rủi ro chuỗi cung ứng đối với một doanh nghiệp cụ thể trong ngành sản xuất tại Việt Nam, yêu cầu nêu rõ các

loại rủi ro ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng và đưa ra các giải pháp để hạn chế

các rủi ro này.

CTCP MAY SÔNG HỒNG

(1) Rủi ro nguồn cung ứng: phụ thuộc nguồn nguyên liệu vải từ Trung, Hàn; do đó, bất kỳ gián đoạn nào từ NCC, đặc biệt là vải, làm gián đoạn toàn bộ quy trình sản xuất. 2020, covid-19, nhập khẩu vải bị gián đoạn do hạn chế vận chuyển, ảnh hưởng tiến độ sản xuất và giao hàng

Đa dạng hoá nhà cung cấp ( NCC trong nước, Bangladesh, Ấn Độ), xây dựng kế hoạch dự phòng sẵn sàng

(2) Rủi ro nhu cầu: gặp khó khăn trong việc dự báo nhu cầu giai đoạn dịch do người tiêu dùng thay đổi thói quen mua sắm và xu hướng thay đổi dẫn đến thiếu hụt và dư thừa hàng hoá

Ứng dụng công nghẹ dự báo ERP

(3) Rủi ro tài chính: Biến động tỷ giá VND/USD cuối 2018 làm tăng chi phí nguyên liệu đầu vào, giảm lợi nhuận hợp đồng xuất khẩu sang Mỹ và châu Âu

Áp dụng chiến lược hedging thông qua hợp đồng tương lai

(4) Rủi ro CSVC và hạ tầng: tình trạng một số thiết bị sản xuất bị hỏng đột xuất, làm gián đoạn tiến độ sản xuất

Bảo trì chủ động và đầu tư vào tự động hóa

(5) Rủi ro môi trường: đối mặt với 1 số cơn bão, gián đoạn hoạt động sản xuất tại 1 số khu vực, chậm trễ quá trình phân phối và giao hàng

Kế hoạch dự phòng cho thiên tai và dịch bệnh: lượng hàng tồn tối thiểu, phương án vận chuyển thay thế, hợp đồng bảo hiểm

CÂU HỎI BỔ SUNG

1. Một doanh nghiệp sản xuất điện tử tại Việt Nam phụ thuộc 80% linh kiện nhập khẩu từ Trung Quốc. Khi xảy ra gián đoạn do chính sách thương mại hoặc thiên tai, chuỗi cung ứng bị đình trệ.

a) Xác định rủi ro:

- Rủi ro cung ứng: đứt gãy nguồn linh kiện, chậm trễ vận chuyển.

- Rủi ro môi trường và chính trị: lệnh cấm xuất khẩu, chính sách thuế quan, thiên tai tại Trung Quốc.

- Rủi ro sản xuất: nhà máy trong nước thiếu nguyên vật liệu, làm gián đoạn dây chuyền.

b) Biện pháp quản trị:

- Đa dạng hóa nhà cung cấp (multi-sourcing) ở Việt Nam, Hàn Quốc hoặc Nhật.

- Dự trữ an toàn linh kiện thiết yếu tại các kho trong nước.

- Ký hợp đồng dài hạn với điều khoản linh hoạt, cho phép thay đổi nguồn cung khi có rủi ro.

- Ứng dụng công nghệ số (IoT, ERP) để theo dõi chuỗi cung ứng thời gian thực.

2. Anh/Chị hãy phân biệt giữa đánh giá và đo lường trong chuỗi cung ứng. Tại sao

nói “không thể quản lý nếu không đo lường”? Hãy nêu ví dụ minh họa trong thực

tiễn doanh nghiệp

- Đánh giá là quá trình hình thành nhận định, phán đoán về kết quả công việc dựa vào thông tin thu thập được so với mục tiêu.

- Đo lường là công cụ cho phép lượng hóa mức độ thực hiện, là căn cứ để so sánh và đánh giá chính xác.

Vì sao “không thể quản lý nếu không đo lường”? Vì nếu không có chỉ tiêu cụ thể, doanh nghiệp không thể biết hoạt động hiệu quả hay kém. Đo lường là nền tảng của cải tiến liên tục.

3. Trong bối cảnh chuyển đổi số và Cách mạng công nghiệp 4.0, công nghệ thông tin

được xem là yếu tố then chốt giúp nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng.

a) Vai trò vai trò của hệ thống thông tin và công nghệ số

- Tăng tính minh bạch và chia sẻ dữ liệu giữa các bên trong chuỗi.

- Tự động hóa quy trình đặt hàng, tồn kho, vận chuyển.

- Cải thiện khả năng dự báo và giảm lãng phí.

- Cho phép doanh nghiệp giám sát toàn bộ chuỗi theo thời gian thực.

b) Ví dụ thực tiễn: Vinamilk ứng dụng hệ thống ERP SAP và RFID để quản lý nguyên liệu, sản xuất và phân phối sữa. Hệ thống cho phép cập nhật dữ liệu tồn kho tức thời tại hơn 200 điểm phân phối, giúp giảm 25% chi phí lưu kho và tăng hiệu quả giao hàng.

4. Giả sử một doanh nghiệp bán lẻ tại Việt Nam thường xuyên gặp tình trạng tồn kho

cao, dự báo nhu cầu không chính xác và đơn hàng lên xuống thất thường qua các quý.

a) Phân tích hiện tượng này dưới góc nhìn hiệu ứng Bullwhip

Doanh nghiệp dự báo sai lệch, đặt hàng theo lô lớn và không chia sẻ thông tin với nhà cung cấp, dẫn tới dao động lớn trong sản xuất và tồn kho tăng.

b) Giải pháp

- Chia sẻ dữ liệu bán hàng và tồn kho giữa nhà bán lẻ – nhà cung cấp.

- Áp dụng CPFR (Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment) để phối hợp dự báo. - Giảm kích cỡ đơn hàng, áp dụng công nghệ EDI và POS để cập nhật nhu cầu thực.

(Bổ sung ví dụ) Co.opmart Việt Nam triển khai kết nối hệ thống POS giữa siêu thị và nhà cung cấp, giúp dự báo nhu cầu chính xác hơn và giảm tồn kho trung bình 18%.