Đề cương ôn thi kết thúc học phần Quản trị học đại cương | Đại học Thăng Long

lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P
QUẢN TRỊ HỌC ĐẠI CƯƠNG
Câu 1: Quản trị học là gì? Chứng minh quản trị vừa có tính khoa học, vừa có tính nghệ thuật?
− Khái niệm: Quản trị là quá trình làm việc với con người thông qua con người
nhằm ạt ược mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay ổi, trọng tâm
của quá trình này là sử dụng hiệu quả nguồn lực có giới hạn.
− Là môn khoa học vì nó có ối tượng nghiên cứu cụ thể, có phương pháp phân tích
và có lý thuyết xuất phát từ các nghiên cứu. Quản trị học là một ngành khoa học
liên ngành vì nó sử dụng tri thức của nhiều ngành khác như: kinh tế học, tâm lý học, xã hội học,…
− Là một ngành nghệ thuật và người ta xem người quản trị như một nghệ sĩ tài năng vì:
+ Quản trị là quá trình làm việc với con người thông qua con người.
+ Quản trị học thông qua kinh nghiệm thực tiễn, mà kinh nghiệm thực tiễn lại
ược hoàn thành bởi những con người có nghệ thuật truyền thông..
− Là một nghề vì có thể ào tạo ể tham gia các hoạt ộng quản trị, phải lao ộng và sẽ
ược trả thù lao.
Câu 2: Phân tích 10 vai trò của nhà quản trị trong hoạt ộng của tổ chức. Tầm
quan trọng này có thay ổi theo cấp bậc hay không? Trong bối cảnh hiện nay,
theo bạn nhà quản trị nên nhấn mạnh ến vai trò nào?
− 10 vai trò của nhà quản trị trong hoạt ộng của các tổ chức:
Chia làm 3 phần: quan hệ con người, thông tin, quyết ịnh. Vai trò Nội dung
Quan hệ con người
Tham gia các sự kiện khác nhau: Phát biểu, giới thiệu, tượng Đại diện trưng cho tổ chức 1 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P
Xây dựng mối quan hệ với cấp dưới, ộng viên, thúc ẩy nhân Lãnh ạo viên
Duy trì mối quan hệ mạng lưới làm việc nội bộ với bên ngoài Liên lạc
và giúp cung cấp thông tin Thông tin
Thu thập thông tin bên trong và bên ngoài về những vấn ề có Thu thập
thể ảnh hưởng tổ chức Phổ biến
Truyền ạt những thông tin bên trong và bên ngoài cho nội bộ Phát ngôn
Truyền ạt những thông tin của tổ chức ra bên ngoài Quyết ịnh
Hành ộng như người khởi xướng, thiết kế, khuyến khích những
Doanh nhân cải tiến và ổi mới
Giải quyết những Có những hành ộng và kịp thời khi doanh nghiệp ối mặt với những xáo trộn vấn ề quan trọng
Phân phối Chịu trách nhiệm phân phối các nguồn lực: thời gian, ngân quỹ,
tài nguyên phương tiện, nhân sự Đàm phán,
thương thuyết Đại diện cho tổ chức, thương lượng, àm phán
− Tầm quan trọng này có thay ổi theo cấp bậc hay không: có, vì mỗi cấp bậc tổ
chức quản trị ảm nhiệm các vai trò khác nhau.
− Vai trò nên ược nhà quản trị nhấn mạnh: vai trò quyết ịnh, bao gồm: + Vai trò doanh nhân
+ Vai trò giải quyết những xáo trộn
+ Vai trò phân phối tài nguyên
+ Vai trò àm phán, thương thuyết 2 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P
Câu 3: Trình bày nội dung trường phái truyền thống về quản trị và rút ra những
ưu iểm, hạn chế?
Quản trị quan liêu
Quản trị khoa học
Quản trị hành chính - Ít quan tâm ến - Xác ịnh các chức - Đào tạo theo con người. năng quản trị.
các thủ tục và quy tắc - Cơ cấu quyền “Phương pháp tốt - Phân công lao Đặc iểm ộng. hành. nhất” ể hoàn thành công việc. - Sự cam kết suốt - Hệ thống cấp bậc. ời. - Động viên - Quyền hành. bằng vật chất. - Sự hợp lý. - Công bằng. Trọng tâm Toàn bộ tổ chức. Công nhân. Nhà quản trị. Năng suất và hiệu - Cơ cấu rõ ràng. Ưu iểm Ổn ịnh và hiệu quả. quả. - Đảm bảo nguyên tắc. - Tập trung nội bộ. Tính cứng nhắc và tốc Không quan tâm ến Hạn chế ộ ra quyết ịnh nhu cầu xã hội của - Không chú trọng chậm. tính hợp lý trong hành con người.
ộng của nhà quản trị. Điều kiện áp
− Công nghệ ổn ịnh, phương pháp làm việc ít thay ổi. dụng
− Nhu cầu của khách hàng có tốc ộ thay ổi chậm và ổn ịnh.
Câu 4: Năng lực quản trị là gì? Hãy nêu những năng lực quản trị?
− Khái niệm: Năng lực quản trị là tổng hòa các kiến thức, kỹ năng, hành vi, thái ộ
mà một nhà quản trị cần có ể tạo ra hiệu quả trong các hoạt ộng quản trị khác
nhau và ở các tổ chức khác nhau.
− Những năng lực quản trị bao gồm: 3 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P
+ Năng lực truyền thông: Khả năng truyền ạt và trao ổi thông tin với người khác
nhằm thương lượng các vấn ề ạt hiệu quả.
+ Năng lực làm việc nhóm: Hoàn thành công việc thông qua nhóm người có cùng
trách nhiệm và thực hiện công việc mang tính phụ thuộc lẫn nhau.
+ Năng lực hoạch ịnh và iều hành: Quyết ịnh những nhiệm vụ cần thực hiện,
phương thức thực hiện, phân bổ hợp lý các nguồn lực và giám sát tiến trình theo kế hoạch ề ra.
+ Năng lực hành ộng chiến lược: Hiểu rõ sứ mệnh tổng quát và giá trị của tổ
chức ồng thời có sự phân ịnh, phối hợp rõ ràng.
+ Năng lực nhận thức toàn cầu: Phối hợp sử dụng các nguồn lực của tổ chức từ
nhiều quốc gia và áp ứng nhu cầu của thị trường với sự a dạng về văn hóa.
+ Năng lực tự quản: Có trách nhiệm với cuộc sống của mình bên trong cũng như
bên ngoài công việc, tránh ổ lỗi do hoàn cảnh khi thất bại.
Câu 5: Kể tên các yếu tố thuộc môi trường vi mô và vĩ mô. Nhà quản trị thường
sử dụng một vài cách thức nào ể thích ứng với sự thay ổi của môi trường?
− Yếu tố vi mô: + Khách hàng + Nhà cung ứng + Đối thủ cạnh tranh
+ Đối thủ cạnh tranh mới
+ Thị trường lao ộng − Yếu tố vĩ mô: + Môi trường quốc tế + Môi trường kinh tế
+ Môi trường chính trị - pháp luật + Môi trường công nghệ
+ Môi trường văn hóa - xã hội + Môi trường tự nhiên
− Một số cách thức nhà quản trị thường sử dụng ể thích ứng với sự thay ổi của môi trường: 4 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P + Mở rộng phạm vi:
• Mở rộng phạm vi liên kết và phối hợp tổ chức với những yếu tố chính trong môi trường bên ngoài.
• Một trong những lĩnh vực mở rộng phạm phạm vi là tình báo cạnh tranh.
• Ngày nay, các chuyên gia tình báo cạnh tranh sử dụng các website, báo cáo
tài chính, hoạt ộng thị trường, giao dịch cá nhân và những nguồn khác ể rà
soát môi trường nhằm tìm ra những cơ hội và các mối e dọa.
+ Cộng tác giữa các tổ chức:
• Nhằm giảm thiểu ranh giới và gia tăng hợp tác với các tổ chức khác → Xu
thế cùng hợp tác và cùng phát triển.
• Phối hợp cung cấp giải pháp cho khách hàng.
• Chia sẻ thông tin, phát huy iểm mạnh, hạn chế iểm yếu. + Liên kết và liên doanh:
• Nhằm giảm thiểu sự không chắc chắn của môi trường.
• Cùng tham gia và phối hợp thực hiện các dự án lớn.
• Rất nhiều công ty nhỏ liên doanh với các hãng lớn hoặc ối tác quốc tế.
Câu 6: Trình bày hiểu biết của bạn về nhà cung ứng và khách hàng. Tại sao khi
nói về nhà cung ứng và khách hàng người ta hay nói về sức mạnh mặc cả của
nhà cung ứng và sức mạnh mặc cả của khách hàng? Làm thế nào ể doanh
nghiệp vượt qua ược sức mạnh của người bán và người mua? − Nhà cung ứng:
+ Là những cá nhân hay tổ chức cung ứng ầu vào (nguyên liệu, nhiên liệu, tiền
vốn,...) và các dịch vụ cần thiết cho doanh nghiệp.
+ Một sản phẩm có thể ược sản xuất bởi nhiều nhà cung ứng khác nhau. Trong
ó, mỗi nhà cung ứng chỉ sản xuất một hoặc một vài thiết bị cấu thành sản phẩm.
+ Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp lại sử dụng ít nhà cung ứng hơn bằng cách tự
thiết kế và sản xuất sản phẩm cho riêng mình. − Khách hàng:
+ Những cá nhân hay tổ chức trực tiếp sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. 5 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P
+ Người thụ hưởng ầu ra của doanh nghiệp → Quyết ịnh sự tồn tại và thành công của doanh nghiệp.
+ Có quyền òi hỏi chất lượng tốt hơn, giảm giá thành và tự do lựa chọn sản phẩm.
+ Khách hàng có thể trở thành ối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.
− Khi nói về nhà cung ứng và khách hàng người ta hay nói về sức mạnh mặc
cả của nhà cung ứng và sức mạnh mặc cả của khách hàng vì:
+ Sức mạnh mặc cả của nhà cung ứng ề cập ến áp lực mà các nhà cung cấp có
thể gây ra cho doanh nghiệp bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hoặc giảm
sự sẵn có của sản phẩm. Điều này ảnh hưởng trực tiếp ến lợi nhuận của doanh
nghiệp khi phải chi trả nhiều hơn cho ầu vào.
+ Khách hàng có quyền yêu cầu giá thấp hơn hoặc chất lượng sản phẩm cao hơn
từ các nhà sản xuất khi họ có quyền mặc cả mạnh. Giá thấp hơn có nghĩa là
doanh thu thấp hơn, trong khi các sản phẩm chất lượng cao hơn thường làm
tăng chi phí sản xuất. Cả hai kịch bản này ều dẫn ến lợi nhuận thấp hơn cho các doanh nghiệp.
− Để vượt qua sức mạnh của người bán và người mua, doanh nghiệp cần: + Đối với người bán:
• Lựa chọn nhiều nhà cung ứng.
• Thiết lập mối quan hệ tốt ẹp, cùng có lợi với những bạn hàng truyền thống.
• Tự trở thành nhà cung ứng.
+ Đối với người mua: Cần thu thập thông tin của các nhóm khách hàng, mức ộ
mua, sự mong ợi, sự thỏa mãn, lòng trung thành của khách hàng → Đáp ứng
yêu cầu ể tồn tại và phát triển trong tương lai.
Câu 7: Hoạch ịnh là gì? Trình bày những thành tố căn bản của hoạch ịnh chiến
lược. Tại sao có thể nói hoạch ịnh là chức năng quản trị ặc biệt quan trọng trong quản trị?
− Khái niệm: Hoạch ịnh là tiến trình trong ó nhà quản trị xác ịnh và lựa chọn mục
tiêu của tổ chức và vạch ra các hành ộng cần thiết nhằm ạt ược mục tiêu.
− Những thành tố căn bản của hoạch ịnh chiến lược:
Bước 1: Xây dựng sứ mệnh và tầm nhìn.
Bước 2: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài. 6 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P
Bước 3: Hình thành mục tiêu chung.
Bước 4: Tạo lập và chọn lựa các chiến lược.
Bước 5: Phân bổ nguồn lực.
Câu 8: Nêu khái niệm và vai trò của chức năng hoạch ịnh. So sánh hoạch ịnh tác
nghiệp và hoạch ịnh chiến lược. Theo bạn, nhà lập kế hoạch chiến lược cần có
những phẩm chất gì?
− Khái niệm: Hoạch ịnh là tiến trình trong ó nhà quản trị xác ịnh và lựa chọn mục
tiêu của tổ chức và vạch ra các hành ộng cần thiết nhằm ạt ược mục tiêu. − Vai trò:
+ Hoạch ịnh là công cụ ắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong tổ chức.
+ Hoạch ịnh giảm ược sự chồng chéo và những hoạt ộng lãng phí, tạo cơ sở
phân bổ và sử dụng tốt nhất các nguồn lực.
+ Hoạch ịnh cho biết hướng i của doanh nghiệp trong tương lai.
+ Hoạch ịnh giúp tổ chức có thể thích nghi ược với sự thay ổi của môi trường
bên ngoài, do ó có thể ịnh hướng ược số phận của tổ chức.
+ Hoạch ịnh sẽ thiết lập nên hệ thống kiểm tra hiệu quả hơn.
− So sánh hoạch ịnh tác nghiệp và hoạch ịnh chiến lược:
Hoạch ịnh chiến lược
Hoạch ịnh tác nghiệp Giống nhau Bản chất Bản chất Cấp hoạch ịnh Quản trị gia cấp cao
Quản trị gia cấp dưới Thời hạn Vài năm trở lên Hằng ngày, tuần, tháng Khác nhau
Bao quát lĩnh vực rộng và ít Lĩnh vực hẹp và nhiều chi tiết Phạm vi chi tiết xác ịnh xác ịnh Mục tiêu Mục tiêu dài hạn Mục tiêu ngắn hạn hơn
− Nhà lập kế hoạch chiến lược cần có những phẩm chất: 7 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P + Hướng dẫn giỏi
+ Trao quyền cho nhân viên và không ể ý tiểu tiết
+ Tạo môi trường nhóm oàn kết
+ Quan tâm và ịnh hướng công việc cho nhân viên
+ Biết lắng nghe và chia sẻ thông tin
+ Hỗ trợ nhân viên phát triển và thảo luận về hiệu suất
+ Có tầm nhìn/ chiến lược rõ ràng cho nhóm
+ Có kỹ năng tư vấn cho nhóm
+ Ra quyết ịnh mạnh mẽ
Câu 9: Tiến trình ra quyết ịnh là gì? Hãy nêu và phân tích các bước trong tiến
trình ra quyết ịnh. Theo bạn, bước nào là quan trọng nhất ảnh hưởng ến chất
lượng của quyết ịnh? Cho ví dụ minh họa.
− Tiến trình ra quyết ịnh:
+ Bước 1: Xác ịnh vấn ề
• Xác ịnh và kiểm soát các tác ộng từ môi trường bên trong và bên ngoài.
• Đánh giá các nhân tố và xác ịnh các nguyên nhân vấn ề.
• Mối liên hệ giữa hiện tại với mục tiêu mong ợi.
+ Bước 2: Xác ịnh các tiêu chuẩn quyết ịnh và trọng số
• Xác ịnh mục tiêu, tiêu chuẩn cần ạt ược.
• Cụ thể hóa qua các tiêu chuẩn ể o lường, có thể là ịnh tính hoặc ịnh lượng.
+ Bước 3: Xây dựng các phương án 8 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P
• Liệt kê các giải pháp có thể giải quyết vấn ề một cách thành công.
+ Bước 4: Phân tích và lựa chọn các phương án
• Phân tích một cách kỹ lưỡng iểm mạnh và hạn chế của mỗi phương pháp.
• Kết hợp kết quả ã phân tích với các trọng số ể quyết ịnh.
+ Bước 5: Thực thi phương án
• Việc chuyển, truyền tải quyết ịnh ến người liên quan và làm cho mọi người cam kết thực hiện nó.
+ Bước 6: Đánh giá quyết ịnh
• So sánh kết quả ạt ược với mục tiêu ề ra, xem xét hiệu chỉnh phù hợp.
− Bước quan trọng nhất ảnh hưởng ến chất lượng của quyết ịnh là: xác ịnh vấn
ề, vì người ra quyết ịnh không nhận thức về vấn ề và nguyên nhân của chúng
một cách úng ắn, thì không thể ưa ra những quyết ịnh úng ắn.
− Ví dụ minh họa: Một bác sĩ muốn tìm phương án chữa bệnh cho bệnh nhân thì
trước hết phải biết bệnh nhân ó bị bệnh gì, nếu không mọi cố gắng của bác sĩ trở nên vô nghĩa.
Câu 10: Quyền hành là gì? Lợi ích của phân chia quyền hành. Trong những năm
tới xu hướng phân tán hoặc tập trung quyền lực sẽ ngự trị trong các tổ chức? Tại sao?
− Khái niệm: Quyền hành là quyền ưa ra các quyết ịnh và các hành ộng − Lợi ích:
+ Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn cho công việc quan trọng.
+ Phát triển khả năng tự quản lý của quản trị cấp dưới (chuẩn bị cho vị trí cao
hơn, kỹ năng phán quyết tốt hơn, gia tăng trách nhiệm).
+ Khả năng nắm bắt và ưa ra quyết ịnh nhanh của cấp dưới.
+ Nuôi dưỡng một bầu không khí ịnh hướng mục tiêu, lành mạnh trong nhân viên.
− Trong những năm tới xu hướng phân tán quyền lực sẽ ngự trị trong các tổ chức vì: 9 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P
+ Phân tán quyền lực giúp giảm áp lực cho các nhà quản trị cấp cao, giúp họ
dành thời gian cho các công việc quan trọng.
+ Tạo không gian cho cấp dưới: sáng tạo trong việc; phát triển khả năng tư duy,
quản lý; hoàn thiện bản thân.
+ Việc phân tán quyền lực giúp nhân viên trở nên tự tin hơn khi họ ược gia tăng trách nhiệm.
+ Phân tán quyền lực còn làm giảm rủi ro trong việc ưa ra quyết ịnh và iều hành doanh nghiệp.
− Ví dụ: (nên bổ sung ể ược iểm tối a)
Câu 11: Chuyên môn hóa bộ phận trong tổ chức là gì? Trình bày ặc iểm, vẽ sơ ồ
minh họa, ưu và nhược iểm của các dạng chuyên môn hóa bộ phận trong tổ
chức. => Chức năng, ịa lý, sản phẩm và khách hàng.
− Khái niệm: Chuyên môn hóa trong tổ chức là tiến trình xác ịnh những nhiệm vụ
cụ thể và phân chia chúng cho các cá nhân hoặc nhóm ể thực hiện những nhiệm vụ ó.
− Đặc iểm, sơ ồ minh họa, ưu và nhược iểm của các dạng chuyên môn hóa bộ
phận trong tổ chức:
+ Chuyên môn hóa theo chức năng: • Đặc iểm:
o Chuyên môn hóa theo chức năng là sự nhóm các nhân viên theo những
lĩnh vực chuyên môn nghề nghiệp và các nguồn lực ể thực hiện các nhiệm vụ.
o Các bộ phận chức năng ược phân chia theo tính chất tổ chức. Chẳng hạn
các bộ phận chức năng của một bệnh viện ược phân chia khác hẳn so với
các bộ phận trong một công ty sản xuất giấy hoặc công ty thương mại.
o Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp.
o Người thừa hành nhiệm vụ phải nhận mệnh lệnh từ người ứng ầu tổ
chức và cả từ những chuyên gia chức năng khác nhau. Các chuyên gia
lãnh ạo nhân viên theo lĩnh vực chuyên môn mà họ phụ trách.
o Hiệu suất cao, tiết kiệm chi phí, thống nhất quyết ịnh. • Sơ ồ minh họa: 10 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P • Ưu iểm:
o Thúc ẩy chuyên môn hóa các kỹ năng.
o Giảm thiểu các nguồn lực và gia tăng sự hợp tác trong cùng lĩnh vực chức năng.
o Thúc ẩy sự phát triển nghề nghiệp và ào tạo.
o Cho phép các nhà quản trị và cấp dưới chia sẻ kinh nghiệm nghề nghiệp của nhau.
o Thúc ẩy giải vấn ề kỹ thuật cao.
o Ra quyết ịnh tập trung. • Nhược iểm:
o Nhấn mạnh vào những nhiệm vụ thường xuyên. o Hạn chế sự liên kết
giữa các bộ phận trong tổ chức. o Tạo ra xung ột giữa các bộ phận. o Có
thể tạo ra thủ tục liên kết khó khăn.
o Tập trung vào các bộ phận chức năng mà không vì những vấn ề và mục tiêu của tổ chức.
o Phát triển các nhà quản trị chuyên gia trong từng lĩnh vực riêng biệt.
+ Chuyên môn hóa bộ phận theo ịa lý: • Đặc iểm:
o Chuyên môn hóa bộ phận theo ịa lý nhóm gộp tất cả các chức năng trong
một khu vực ịa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị.
o Sử dụng phương pháp bộ phận hóa này cho phép tổ chức có thể tiết kiệm
chi phí và bao phủ thị trường hiệu quả hơn. Tuy nhiên, sự giao tiếp, liên
lạc và phối hợp giữa những bộ phận trong tổ chức có thể kém hiệu quả.
o Nhiều công ty a quốc gia sử dụng hình thức này do tính không ồng
nhất giữa các thị trường. 1 1 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P • Sơ ồ minh họa: • Ưu iểm:
o Các thiết bị sản xuất sản phẩm ược ặt ở một vị trí ịa lý, tiết kiệm thời gian và chi phí.
o Có cơ hội ể ào tạo các nhà quản trị tổng quát. o Nắm bắt ược những vấn ề của khách hàng.
o Phương thức này phù hợp với các tổ chức hạn chế phát triển các tuyến
sản phẩm nhưng mở rộng theo khu vực ịa lý. • Nhược iểm:
o Tất cả các chức năng – kế toán, mua sắm, sản xuất, dịch vụ khách hàng
là nhân ôi trong mỗi khu vực ịa lý
o Có thể gây ra sự xung ột giữa mục tiêu của vị trí ịa lý và mục tiêu của công ty
o Cần những quy tắc và quy ịnh chung ể hợp tác và ảm bảo sự ồng nhất về
chất lượng của các vị trí + Chuyên môn hóa bộ phận theo sản phẩm: • Đặc iểm:
o Chuyên môn hóa theo sản phẩm phân chia tổ chức thành các ơn vị, mà
mỗi ơn vị có khả năng thực hiện, thiết kế, sản xuất, và marketing các sản
phẩm và dịch vụ của chính nó.
o Các tổ chức kinh doing lớn trên thế giới thường sử dụng hình thức phân
chia các bộ phận chuyên môn theo sản phẩm, chẳng hạn như tại các
công ty Procter & Gamble, Novartis, và Samsung… ể phục vụ nhu cầu
của những khách hàng cụ thể. 12 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P • Sơ ồ minh họa: • Ưu iểm:
o Phù hợp với những thay ổi nhanh chóng ối với 1 sản phẩm. o Cho phép
thấy ược cụ thể từng tuyến sản phẩm. o Khuyến khích quan tâm ến nhu cầu của khách hàng.
o Xác ịnh trách nhiệm 1 cách rõ ràng.
o Phát triển những nhà quản trị tổng quát.
• Nhược iểm: o Không thể sử dụng các kỹ năng và các nguồn lực một cách hiệu quả.
o Không tạo sự hợp tác của những tuyến sản phẩm khác nhau. o Phát triển
những chính sách trong phân chia các nguồn lực. o Giới hạn việc giải
quyết vấn ề 1 tuyến sản phẩm ơn nhất.
o Khó iều ộng các nguồn nhân lực thuộc các tuyến sản phẩm.
+ Chuyên môn hóa bộ phận theo khách hàng: • Đặc iểm:
o Chuyên môn hóa theo khách hàng liên quan ến việc nhóm gộp các bộ
phận theo loại khách hàng ược phục vụ. • Sơ ồ minh họa: 1 3 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P • Ưu iểm:
o Cho phép tập trung vào khách hàng.
o Nhận diện ược những khách hàng chủ yếu, thích hợp ể hiểu ược những nhu cầu của khách hàng.
o Phát triển những nhà quản trị ủng hộ khách hàng. • Nhược iểm:
o Không khuyến khích việc liên kết các khách hàng. o Phát triển các chính
sách trong việc phân phối các nguồn lực.
o Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách hàng ể nhận ược những nguồn lực của họ.
o Chỉ giải quyết vấn ề cho từng loại khách hàng riêng biệt.
Câu 12: Trình bày iểm giống và khác nhau giữa chuyên môn hóa theo chức năng
và chuyên môn hóa theo ịa lý. So sánh
Chuyên môn hóa theo chức năng Chuyên môn hóa theo ịa lý
- Tiết kiệm thời gian, chi phí sản xuất và phân phối.
Giống nhau - Khó khăn trong liên kết và phối hợp.
- Tạo ra xung ột giữa các bộ phận. -
Tập trung phát triển nhà quản trị chuyên môn. -
Tập trung phát triển nhà quản trị tổng quát. -
Giảm thiểu nguồn lực, gia
tăng hợp tác trong các lĩnh vực -
Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, Khác nhau
nguồn lực trùng lặp các chức năng. cùng chức năng.
- Tổ chức nhân viên theo khu vực - Tổ chức nhân viên theo
ịa lý dưới sự giám sát của 1 nhà
chuyên môn nghề nghiệp ể thực quản trị. hiện các nhiệm vụ. 14 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P
Câu 13: Trình bày iểm giống và khác nhau giữa chuyên môn hóa theo chức năng
và chuyên môn hóa theo sản phẩm. So sánh
Chuyên môn hóa theo chức năng
Chuyên môn hóa theo sản phẩm
- Khó tạo ược sự liên kết giữa các bộ phận.
Giống - Thúc ẩy sự chuyên môn hóa cao trong từng nhiệm vụ. nhau
- Dễ dàng chia sẻ và ào tạo cho cấp dưới.
- Đều thực hiện những phân oạn nhỏ ể ạt ược mục tiêu của tổ chức. -
Nhóm các nhân viên theo lĩnh -
Phân chia tổ chức thành các ơn
vực chuyên môn nghề nghiệp và các vị có khả năng thực hiện tất cả một nguồn lực. công việc cụ thể. -
Thúc ẩy chuyên môn hóa các -
Thúc ẩy phát triển sản phẩm
kỹ năng trong công việc. nhanh chóng. Khác nhau -
Sử dụng nguồn lực một cách -
Các nguồn lực khó có thể ược sử hiệu quả. dụng hiệu quả. -
Phát triển các nhà quản trị -
Phát triển những nhà quản trị chuyên gia. tổng quát.
Câu 14: Trình bày ặc iểm, ưu và nhược iểm của cấu trúc tổ chức ma trận. Vẽ sơ ồ
minh họa. Theo bạn, cơ cấu này phát huy hiệu quả trong iều kiện nào?
− Đặc iểm, ưu và nhược iểm của cấu trúc tổ chức ma trận:
+ Khái niệm: Tổ chức ma trận là cơ cấu tổ chức trong ó mỗi người lao ộng sẽ
báo cáo cho nhà quản lý bộ phận mà họ là nhân lực cơ hữu và nhà quản lý chương trình, dự án. + Ưu iểm:
• Định hướng các hoạt ộng theo kết quả cuối cùng.
• Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu.
• Kết hợp ược năng lực của nhiều nhà quản lý và chuyên gia.
• Tạo iều kiện áp ứng nhanh chóng với những thay ổi của môi trường. 1 5 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P + Nhược iểm:
• Hiện tượng song trùng lãnh ạo dẫn ến sự không thống nhất mệnh lệnh.
• Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lặp tạo ra các xung ột.
• Cơ cấu phức tạp và không bền vững.
• Có thể gây tốn kém. − Vẽ sơ ồ:
− Cơ cấu này phát huy hiệu quả trong iều kiện:
+ Các nguồn lực ược chia sẻ cho nhiều dự án cũng như trong nội bộ phòng ban chức năng.
+ Các hoạt ộng dự án có nhà quản lí dự án chuyên trách có trách nhiệm iều phối
và phối hợp nhịp nhàng với hoạt ộng của các bộ phận chức năng thật.
+ Các chuyên gia duy trì ược mối liên hệ với ơn vị công tác của mình, thuận tiện
cho việc phân công nhiệm vụ sau khi dự án kết thúc.
+ Nguồn lực và cán bộ chuyên môn trong công ty ược sử dụng linh hoạt.
Câu 15: Tại sao một số nhà quản trị không phân quyền cho cấp dưới? Trong iều
kiện nào nào thì tổ chức nên tập trung và trong iều kiện nào thì tổ chức nên phân quyền.
− Nhà quản trị không phân quyền cho cấp dưới vì: 16 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P
+ Nhân viên thiếu kinh nghiệm.
+ Tốn nhiều thời gian ể giải thích công việc hơn là tự mình làm nó.
+ Lỗi mà nhân viên mắc phải có thể như là một chi phí.
+ Nhân viên ã quá bận rộn.
+ Phân quyền có thể cấp dưới biết nhiều vào công việc của cấp trên, nên làm cho nhà quản trị lo lắng.
− Tổ chức nên tập trung trong iều kiện cần phải:
+ Nhân viên thiếu kinh nghiệm, không ược ào tạo, huấn luyện ể thực hiện công
việc, không ủ năng lực thực hiện công việc và mất ộng lực làm việc.
+ Phải tốn quá nhiều thời gian ể giải thích công việc hơn là tự mình thực hiện công việc.
+ Lo ngại những lỗi mà nhân viên mắc phải có thể gây ra chi phí rất lớn cho tổ chức
+ Lo ngại việc phân quyền có thể làm cho cấp dưới biết nhiều công việc của cấp
trên, nhà quản trị sợ cấp dưới thực hiện công việc theo cách riêng của họ, việc
thực hiện nhiệm vụ của nhân viên quá xuất sắc và nhân viên sẽ là những
người ược ề bạt lên vị trí cao hơn trong tổ chức.
− Tổ chức cần phân quyền trong iều kiện cần phải:
+ Giải phóng một khối lượng công việc lớn cho các nhà quản trị cấp cao, cho 1 7 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P
phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian cho các khối lượng công việc
quan trọng như phát triển chiến lược và các kế hoạch của tổ chức.
+ Phát triển khả năng tự quản lý của quản trị cấp dưới + Tiết kiệm thời gian
+ Nuôi dưỡng một bầu không khí ịnh hướng mục tiêu, lành mạnh trong nhân viên
Câu 16: Phân quyền là gì? Phân quyền dễ hay khó trên thực tế? Vì sao? Làm thế
nào ể phân quyền có hiệu quả.
− Khái Niệm: Phân quyền là tiến trình nhà quản trị phân cho cấp dưới quyền ra
các quyết ịnh tương xứng ể thực hiện nhiệm vụ và hoạt ộng trong một số hoàn cảnh, phạm vi nào ó.
− Phân quyền dễ hay khó trên thực tế: phân quyền không phải là việc làm dễ
dàng. Vì sự phân quyền phải ược tiến hành một cách có ý thức từ cả hai phía. Do
vậy nhà lãnh ạo phải tin cậy vào cấp dưới, sẵn sàng hướng dẫn, chia sẻ và cho
phép cấp dưới có những sai sót ở mức ộ nhất ịnh, ồng thời phải có sự kiểm tra ôn
ốc thường xuyên cấp dưới khi ược phân quyền phải thấy ược trách nhiệm và
những giới hạn trong quyền lực ể không trở thành người lạm quyền gây thiệt hại cho tổ chức.
− Để phân quyền một cách có hiệu quả, nhà quản trị phải xem xét 6 nguyên tắc sau:
+ Nguyên tắc 1: Thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn: cùng cấp dưới thống nhất
mục tiêu và tiêu chuẩn cấp trên mong muốn.
+ Nguyên tắc 2: Xác ịnh quyền hành và trách nhiệm: Cấp dưới nên hiểu rõ việc
ã ược phân công, nhận thức phạm vi quyền hành và chấp nhận trách nhiệm
giải trình về kết quả.
+ Nguyên tắc 3: Quan tâm ến cấp dưới
+ Nguyên tắc 4: Yêu cầu một công việc toàn diện: thông qua yêu cầu cấp dưới
hoàn thành toàn bộ một nhiệm vụ.
+ Nguyên tắc 5: Cung cấp sự huấn luyện + 18 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P
Nguyên tắc 6: Thiết lập sự kiểm tra tương xứng và cung cấp kịp thời ể iều
chỉnh những thiếu sót của cấp dưới.
Câu 17: Quyền hạn trực tuyến là gì? Quyền hạn tham mưu là gì? Có thể mâu
thuẫn hay không giữa 2 loại quan hệ quyền hạn này? Liệu có thể giải quyết
ược không và bằng cách nào?
− Khái niệm Quyền hạn trực tuyến: là quyền hạn cho phép nhà quản trị ra quyết
ịnh và giám sát trực tiếp ối với cấp dưới. Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp
trên và cấp dưới trực tiếp trải dài từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhất trong tổ
chức, tương ứng với chuỗi chỉ huy theo nguyên lý thứ bậc
− Khái niệm Quyền hạn tham mưu: là thực hiện chức năng iều tra, khảo sát,
nghiên cứu, phân tích và ưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản trị
trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao ộng của cán bộ hay
bộ phận tham mưu là những lời khuyên chứ không phải là các quyết ịnh cuối cùng.
− Mâu thuẫn hay không giữa 2 loại quan hệ quyền hạn này: hai loại quyền hạn
này tách biệt chức năng cứng nhắc giữa người tư vấn và người ra quyết ịnh,
không gắn bó chặt chẽ trách nghiệm với kết quả công việc nên mối quan hệ giữa
trực tuyến và tham mưu thường xung ột.
− Liệu có thể giải quyết ược không và bằng cách nào: Mâu thuẫn giữa hai quyền
hạn này có thể giải quyết ược nếu một nhà quản trị hiểu rõ họ ang nắm trong tay
loại quyền hạn gì và có thể ưa ra những quyết ịnh hay việc làm nào ó theo úng
quyền hạn mà mình ược giao.
Câu 18: Lãnh ạo là gì ? Trình bày nội dung và cách thức lãnh ạo theo Thuyết X
và thuyết Y của Douglas McGregor. Bạn thích làm việc với nhà quản trị theo
lý thuyết X hay lý thuyết Y ?
− Khái niệm: Lãnh ạo là 1 trong 4 chức năng quan trọng của quản trị. Lãnh ạo là
sự tác ộng mang tính nghệ thuật, hay một quá trình gây ảnh hưởng ến người
khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn ấu ể ạt ược các mục tiêu của tổ chức
− Nội dung và cách thức lãnh ạo theo Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor: lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P Thuyết X Thuyết Y -
Bản chất con người là lười -
Con người thích làm việc
biếng - Con người thiếu chí tiến thủ,
cũng giống như nghỉ ngơi. trốn tránh trách nhiệm. -
Hăng hái làm việc, tự chịu -
Không quan tâm ến nhu cầu của trách nhiệm về kết quả hoạt ộng
Nội dung tổ chức. của mình. - Ngại có sự thay ổi. - Chấp nhận và mong muốn -
Cần có sự khống chế, giám sát, thách thức trong công việc.
chỉ ạo thì mới ạt ược mục tiêu - Có óc sáng tạo. -
Dựa vào sự iều khiển từ bên -
Rất coi trọng việc nhân
ngoài ối với hành vi của nhân viên, ánh viên tự iều khiển và tự chỉ huy,
giá về con người, tính tự giác của con ánh giá
Cách thức người dưới một giấc ngộ quá tồi. lãnh ạo
và nhìn nhận con người dưới một -
Nhà quản trị coi nhân viên là góc ộ quá vượt trội. những ứa trẻ con. -
Nhà quản trị coi nhân viên
là những người trưởng thành.
− Bạn thích làm việc với nhà quản trị theo lý thuyết X hay lý thuyết Y? (câu
trả lời chỉ mang tính chất tham khảo, sinh viên tự làm theo ý cá nhân): Tôi thích
làm việc theo lý thuyết Y hơn vì thuyết Y luôn ề cao tính dân chủ và bản chất tốt
ẹp trong mỗi con người. Đây ược coi là sự tác ộng từ dưới lên, ít giám sát của
nhà quản lý hơn, khiến cho nhân viên cảm thấy thống nhất giữa mục tiêu cá nhân
và mục tiêu của tổ chức.
Câu 19: Lãnh ạo là gì ? Bạn có thể học ược iều gì ể trở thành một nhà lãnh ạo hiệu quả hơn ?
− Khái niệm: Lãnh ạo là 1 trong 4 chức năng quan trọng của quản trị. Lãnh ạo là
sự tác ộng mang tính nghệ thuật, hay một quá trình gây ảnh hưởng ến người
khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn ấu ể ạt ược các mục tiêu của tổ chức
− Những iều kiện cần thiết ể trở thành một nhà lãnh ạo hiệu quả: Nỗ lực:
Thể hiện mức ộ nỗ lực cao ước muốn ạt ược thành tựu hoài bão và nhất
quán trong hành ộng và thể hiện sáng kiến + 20 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P
+ Sự thật thà và chính trực: xây dựng mối quan hệ tin tưởng với mọi người
bằng sự trung trực, nhất quán giữa lời nói và hành ộng.
+ Sự tin tưởng: tin vào khả năng của mình, dứt khoát và quyết oán + Sự thông
minh: thu thập, tổng hợp và chuyển dịch lớn thông tin và phác thảo viễn
cảnh, giải quyết vấn ề và ra quyết ịnh hiệu chỉnh.
+ Kiến thức liên quan ến công việc: am hiểu về công ty, ngành và các vấn ề liên
quan ến chuyên môn, kỹ thuật, ưa ra các quyết ịnh sâu sắc mang tính khả thi cao.
Câu 20: Kiểm tra là gì ? Kiểm tra hiệu chỉnh gồm những bước nào ? Hãy dự kiến
hậu quả nếu nhà quản trị mắc sai lầm ở những bước trên? − Khái niệm:
+ Là ánh giá công việc có úng quy trình hay không.
+ Là tiến trình ảm bảo hành vi và thành tích tuân theo các tiêu chuẩn của tổ chức.
− Kiểm tra hiệu chỉnh gồm những bước:
− Dự kiến hậu quả nếu nhà quản trị mắc sai lầm ở những bước trên:
+ Nhà quản trị sẽ không ảm bảo cho kế hoạch ược thực hiện với hiệu quả cao
thông qua việc xác ịnh lại các nguồn lực của tổ chức (ở âu, ai sử dụng, sử
dụng như thế nào) ể từ ó sử dụng hiệu quả hơn những nguồn lực này. lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P
+ Không kiểm tra các nhà quản trị sẽ không ánh giá mức ộ thực hiện kế hoạch,
tìm kiếm nguyên nhân và biện pháp khắc phục.
+ Các nhà quản trị sẽ không ưa ra các quyết ịnh cần thiết ể ảm bảo thực thi
quyền lực quản lý và hoàn thành các mục tiêu ã ề ra. Ngoài ra sẽ không giúp
tổ chức theo sát và ứng phó với sự thay ổi của môi trường.
Câu 21: Trong quá trình kiểm tra, cần phải tuân theo những nguyên tắc kiểm tra
nào? Nêu ví dụ minh họa cho việc thực hiện các nguyên tắc ó?
− Thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt ộng của doanh nghiệp và cấp bậc của ối tượng ược kiểm tra.
+ VD: Cách thức kiểm tra của doanh nghiệp nhỏ khác các xí nghiệp lớn.
− Thiết kế theo ặc iểm cá nhân của các nhà quản trị.
+ VD: Sử dụng các thuật ngữ chuyên ngành kỹ thuật ể nhà quản trị thông
thường ọc sẽ không hiểu.
− Thực hiện tại những thời iểm trọng yếu.
+ VD: Nhà quản trị cần phải lưu tâm nếu chi phí về lao ộng trong doanh nghiệp
tăng 5% so với kế hoạch − Khách quan
+ VD: Nhà quản trị thực hiện kiểm tra với những ịnh kiến quá chủ quan sẽ làm
kết quả bị sai lệch và khiến tổ chức gặp phải những tổn thất lớn.
− Phù hợp với bầu không khí của doanh nghiệp.
+ VD: Doanh nghiệp có phong cách lãnh ạo dân chủ, nhân viên ược ộc lập trong
công việc, ược phát huy sự sáng tạo của mình thì việc kiểm tra không nên
thiết lập một cách trực tiếp và quá chặt chẽ.
− Tiết kiệm và ảm bảo tính hiệu quả kinh tế.
+ VD: Các kỹ thuật và cách tiếp cận kiểm tra ược coi là có hiệu quả khi có thể
làm sáng tỏ nguyên nhân, iều chỉnh những sai lệch tiềm tàng và thực tế so với
kế hoạch với mức chi phí nhỏ nhất. Yêu cầu này òi hỏi lợi ích của kiểm tra
phải tương xứng với chi phí cho nó. + 22 lOMoARcPSD| 39099223
QU Ả N TR Ị H Ọ C – UB H Ọ C T Ậ P − Hành ộng.
VD: Nếu tiến hành kiểm tra, nhận ra cái sai lệch mà không thực hiện việc iều
chỉnh, thì việc kiểm tra là hoàn toàn vô ích.