Đề cương Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành | Môn Quản trị doanh nghiệp - Đại học Công Đoàn

lOMoAR cPSD| 61096931
1. Phân tích những yếu tố thuộc đối thủ cạnh tranh hiện tại có ảnh hưởng đến cường độ cạnh
tranh trong ngành. Lấy ví dụ minh họa. Bài làm
Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng cùng loại với công ty. Đối thủ
cạnh tranh chia xẻ thị phần với công ty, có thể vươn lên nếu có lợi thế cạnh tranh cao hơn. Tính chất sự
cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm tùy theo quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng của ngành và mức
độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh.
Số lượng đối thủ cạnh
Tác động Tốc độ tăng trưởng của ngành cùng Các rào cản Tđ chiều cùng chiều Tđ 2 chi ều Cường độ cạnh tranh Tđ Tđ ngư ợ c cùng chi ề u
Sự khác bi ệt sản phẩm và
Slưựợ kì vc kinh doanhọng chiến chiều chi phí chuyển của khách hàng Chi phí cố định và chi phí lưu kho
 Số lượng đối thủ cạnh tranh
- Cạnh tranh ngày càng gay gắt khi số lượng đối thủ cạnh tranh gia tăng, và khi các đối thủ cạnh
tranh ngày càng tương đồng nhau về quy mô và sức mạnh cạnh tranh. Số đối thủ cạnh tranh
càng lớn thì xác suất mà một hoặc nhiều doanh nghiệp áp dụng các biện pháp nhằm nâng cao
vị thế thị trường của mình càng cao, từ đó gia tăng áp lực cạnh tranh đối với các đối thủ khác.
- Ngược lại, số lượng đối thủ cạnh tranh ít sẽ làm giảm cường độ cạnh tranh.
 Tốc độ tăng trưởng của ngành
- Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành với doanh nghiệp hiện tại. lOMoAR cPSD| 61096931
- Tốc độ tăng trưởng của ngành được thể hiện thông qua doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận.
• Tốc độ tăng trưởng của ngành cao có thể tác động cùng chiều hoặc ngược chiều đến
cường độ cạnh tranh của ngành (phụ thuộc vào các rào cản gia nhập)
• Tốc độ tác động của ngành thấp có thể tác động cùng chiều hoặc ngược chiều đến cường
độ cạnh tranh của ngành (phụ thuộc vào các rào cản rút lui) •
 Sự khác biệt của sản phẩm và chi phí chuyển của khách hàng
- Sự khác biệt của sản phẩm được thể hiện: chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã, giá cả, dịch vụ sau
bán, hình thức phân phối, thương hiệu, …
- Cạnh tranh gia tăng khi các doanh nghiệp cung ứng những sản phẩm giống nhau, và
giảm đi khi sản phẩm có mức độ khác biệt cao. Sản phẩm bán ra có sự khác biệt lớn giữa các
đối thủ cạnh tranh sẽ giúp củng cố sự trung thành thương hiệu về phía người mua.
- Chi phí chuyển của khách hàng được hiểu là những chi phí phát sinh khi khách hàng chuyển
sang mua hàng hóa của doanh nghiệp khác.
• Cường độ cạnh tranh tăng lên khi chi phí chuyển của khách hàng giảm đi. Chi phí
chuyển đổi sản phẩm thấp thì khách hàng có thể dễ dàng bị sản phẩm của các đối thủ khác hấp dẫn, lôi kéo.
• Còn khi chi phí chuyển đổi đó cao thì xu hướng chuyển đổi sản phẩm của khách hàng
sẽ giảm đi, mức độ cạnh tranh sẽ giảm đi.
 Chi phí cố định và lưu kho
- Cạnh tranh khốc liệt hơn khi có có tình trạng công suất dư thừa, đặc biệt là nếu sản phẩm của
ngành có chi phí cố định cao hoặc chi phí lưu kho cao. Áp lực chi phí lưu trữ hoặc chi phí cố
định cao có thể đẩy các công ty đối thủ đến nhượng giá, giảm giá đặc biệt, giảm giá và các
chiến lược cạnh tranh thúc đẩy khối lượng khác.
 Sự kì vọng trong chiến lược kinh doanh
- Nếu doanh nghiệp có kì vọng cao, tin tưởng vào chiến lược kinh doanh mà mình đã đề ra thì
cường độ cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ tăng cao và ngược lại. Khi doanh nghiệp không có
quá nhiều kì vọng vào chiến lược kinh doanh thì cường độ cạnh tranh sẽ giảm xuống.
 Các rào cản: Là những khó khăn hoặc trở ngại mà doanh nghiệp có thể gặp phải khi gia nhập
ngành kinh doanh mới hoặc muốn rút lui khỏi ngành kinh doanh hiện tại.
- Cạnh tranh trở nên mạnh hơn khi rào cản rút lui cũng như rào cản gia nhập ngành cao, gây khó
khăn cho các công ty thua lỗ trong việc rời khỏi ngành và các doanh nghiệp muốn gia nhập
ngành và ngược lại. Ví dụ:
Trên thị trường, hiện nay Vinamilk đang đối mặt với sự cạnh tranh trong ngành sữa tương đối cao
với các thương hiệu nội và nhập ngoại.
- Số lượng đối thủ cạnh tranh:
• Áp lực từ đối thủ cạnh tranh của Vinamilk trong ngành phải kể đến số lượng doanh
nghiệp cạnh tranh cực kỳ cao. • Có thể kể đến một số đối thủ đang tạo áp lực cạnh tranh
mạnh mẽ cho Vinamilk như: TH True Milk, Nesle, Mead Jonson, … lOMoAR cPSD| 61096931
- Tốc độ tăng trưởng của ngành
• Trong tương lai, thị trường sữa tiếp tục mở rộng, phát triển kéo theo mức độ cạnh tranh tăng cao.
- Sự khác biệt sản phẩm và chi phí chuyển của khách hàng
• Các sản phẩm của Vinamilk khá đa dạng, ngoài sữa thì còn có đường, phomai, cà phê,
…. Tuy nhiên, những sản phẩm này chưa có nhiều điểm nổi trội, khác biệt vì được sản
xuất sau các ông lớn khác nên tính cạnh tranh không cao.
• Chi phí chuyển đổi của khách hàng thấp ảnh hưởng lớn đến sự cạnh tranh của Vinamilk.
- Chi phí cố định và chi phí lưu kho
• Chi phí cố định bình quân giảm, Vinamilk thực hiện các giải pháp giảm chi phí lưu khó
làm tăng cường độ cạnh tranh của doanh nghiệp mình.
- Sự kì vọng vào chiến lược kinh doanh
• Chiến lược kinh doanh của Vinamilk: Liên tục cải thiện, đổi mới sản phẩm, mở rộng
sản xuất để có thể trở thành 1 trong 50 công ty sữa lớn nhất thế giới.
• Vinamilk đang cố gắng nỗ lực không ngừng để thực hiện chiến lược kinh doanh này,
và đang dần khẳng định vị thế của mình trên thị trường, không ngừng nâng cao cường
độ cạnh tranh của DN.
- Các rào cản: Có 4 rào cản nhập cuộc lớn ảnh hưởng đến sự gia nhập của các hàng trong ngành
sữa Vinamilk, đó là:
• Sự trung thành của nhãn hiệu • Công nghệ cao
• Lợi thế chi phí tuyệt đối
• Quy định của chính phủ
Các rào cản này có ảnh hưởng khá lớn đến cường độ cạnh tranh của doanh nghiệp Vinamilk.
2. Phân tích chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược
phát triển thị trường. Lấy ví dụ minh họa. Bài làm
1. Chiến lược xâm nhập thị trường  Tăng thị phần:
- Tăng sức mua sản phẩm:
• Khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm một cách thường xuyên hơn và mỗi lần
sử dụng sản phẩm với số lượng lớn hơn.
• Khuyến khích số lần sử dụng sản phẩm nhiều hơn trong một khoảng thời gian.
• Khuyến khích khách hàng mua sản phẩm mới khi đến tuổi thọ hay ngày quá hạn.
• Tìm ra những công dụng mới của sản phẩm để tăng lượng khách hàng.
- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: lOMoAR cPSD| 61096931
• Lôi kéo nhà phân phối, địa lý, nhà bán sỉ hay nhà bán lẻ bằng chế đọ hoa hồng, mức
lời, tín dụng, nhãn hiệu sản phẩm, giá, chế độ khuyến mãi, thị phần.
• Lôi kéo người tiêu dùng bằng các chiến lược khuyến mại, quảng cáo, giá cả và phân
tích những lợi ích nổi baatjcuar sản phẩm.
- Mua lại đối thủ cạnh tranh: Công ty có thể mua lại một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp
của mình để xâm nhập thị trường. Các công ty mua lại này phải sản xuất cùng mặt hàng với công ty.
 Tăng quy mô thị trường:
- Thuyết phục những khách hàng trong thị trường mục tiêu từ trước tới nay chưa sử dụng sản
phẩm của công ty bắt đầu sử dụng những sản phẩm này bằng cách phân tích những lợi ích của sản phẩm.
 Các chiến lược bộ phận chức năng hỗ trợ cho chiến lược xâm nhập:
Chiến lược xâm nhập thị trường liên quan đến khách hàng hiện tại và tiềm năng. Vì vậy, phòng
Marketing là bộ phận có trách nhiệm lớn nhất nhằm hỗ trợ cho chiến lược xâm nhập thị trường.
- Trước hết, phòng Marketing cần trả lời các câu hỏi sau đây:
• Vì sao khách hàng lại mua/ không mua sản phẩm của chúng ta.
• Vì sao khách hàng lại mua sản phẩm của đối thủ?
• Khách hàng sử dụng sản phẩm của chúng ta như thế nào?
• Điều gì làm khách hàng ưu chuộng/ không ư chuộng sản phẩm của chúng ta?
• Những phẩm chất bổ sung nào làm khách hàng ưa thích sản phẩm của chúng ta?
- Tiếp đến, phòng Marketing phải xác định chính xác các biện pháp Marketing cụ thể nhằm đặt
mức xâm nhập thị trường lớn hơn. Các biện pháp Marketing chủ yếu khi sản phẩm không thay đổi có thể là:
• Điều chỉnh giá bán hợp lý hơn.
• Thay đổi kênh phân phối, lựa chọn nhà phân phối mới, đại lý mới.
• Thay đổi phương tiện quảng cáo, nội dung quảng cáo.
• Thay đổi hình thức khuyến mãi hấp dẫ khách hàng.
• Đào tạo tuyển dụng hay tăng cường hoạt động của lực lượng bán hàng.
Các bộ phận nhân sự và nghiên cứu thị trường ít có vai trò trong chiến lược xâm nhập thị trường. Bộ
phận sản xuất phải chuẩn bị kế hoạch tăng sản lượng sản xuất, còn bộ phận tài chính chuẩn bị kế hoạch cung cấp vốn.
Ví dụ minh họa: chiến lược xâm nhập thị trường của Starbuck tại Việt Nam
- Mục tiêu: Định vị hình ảnh thương hiệu + Thâm nhập thị trường:
• 90% biết đến thương hiệu
• 60% ưa thích thương hiệu lOMoAR cPSD| 61096931
• 70% sử dụng sản phẩm - Phân khúc thị trường: • Độ tuổi: 17- 35t
• Địa điểm: Hà Nội và Tp. Hồ Chí Minh
• Thu nhập: từ 200- 500$/ tháng
 Thị trường cao cấp - Cách thức xâm nhập:
• Cấp phép hoạt động cho một công ty
• Starbucks thu mua một số cà phê Arabica chất lượng cao tại Việt Nam - Ý tưởng thành lập:
• 6/2012: Đưa ra tin đồn CEO sang VN
• 7/2012: Tuyên bố Starbucks chính thức vào VN + Công bố chính thức trên
website starbucks thế giới. + Pr truyền thông
+ Lập website Starbucks VN, fanpage….
- Cửa hàng Starbucks tại VN: VN có tổng 32 cửa hàng tại VN
- Chiến lược sản phẩm 4P: sản phẩm, chiến lược giá, phân phối, truyền thông.
Starbucks đã xâm nhập thành công vào thị trường VN, có độ nhận diện cao, và trở thành thương
hiệu nổi tiếng được người tiêu dùng ưa thích.
2. Chiến lược phát triển sản phẩm
 Phát triển một sản phẩm riêng biệt: có 4 cách
- Cải tiến kĩ năng của sản phẩm: Tạo ra các sản phẩm mới bằng cách sửa đổi, bổ sung hoặc bố
trí lại tính năng của sản phẩm cũ.
- Đưa ra sản phẩm mới mỗi năm bằng cách cải tiến tính năng để thu hút đại lý, nhà bán lẻ và người tiêu dùng.
- Cải tiền về chất lượng: Để tăng độ tin cậy, độ bền, tuổi thọ khẩu vị,… Công ty cũng có thể
phát triển 1 sản phẩm với chất lượng khác nhau.
- Cải tiến kiểu dáng: Thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kiểu dáng và kích cỡ và kết cấu sản phẩm.
- Thêm mẫu mã mới: Phát triển thêm những sản phẩm có mẫu mã, kích cỡ khác nhau.
Công ty có thể sử dụng 1 trong những cách trên. Tuy nhiên trên thực tế các công ty thường kết hợp 2 hay
nhiều phương pháp trên để phát triển sản phẩm.
 Phát triển cơ cấu mặt hàng
Để phát triển cơ cấu mặt hàng, có thể bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện đang sản xuất.
- Công ty thực hiện kéo dài cơ cấu mặt hàng lOMoAR cPSD| 61096931
• Kéo dãn xuống phía dưới: Khi cơ cấu mặt hàng đang tập trung ở phân khúc phía trên,
công ty có thể tăng thêm các mặt hàng để phục vụ các phân khúc ở phía dưới của thị trường.
+ Ưu điểm: Phủ kín các phân khúc, tránh sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh. +
Nhược điểm: Khách hàng có thể chuyển từ sản phẩm hiện tại sang sản phẩm mới
hay đối thủ cạnh tranh có thể xâm nhập vào phần trên của thị trường.
• Kéo dãn lên trên: Khi cơ cấu mặt hàng đang tập trung ở phân khúc phía dưới, công ty
có thể tăng thêm các mặt hàng để phục vụ các phân khúc ở phía trên của thị trường.
+ Ưu điểm: Phủ kín các phân khúc, tránh sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh. +
Nhược điểm: sản phẩm mới khó thuyết phục khách hàng và có sự cạnh tranh quyết
liệt của của các đối thủ cạnh tranh.
• Kéo dãn về hai phía: Khi cơ cấu mặt hàng đang tập trung ở phân khúc giữa, công ty có
thể tăng thêm các mặt hàng để phục vụ các phân khúc ở phía trên và phía dưới của thị trường.
- Công ty thực hiện lấp kín cơ cấu mặt hàng: Công ty có thể tăng thêm danh mục mặt hàng trong
cơ cấu mặt hàng hiện tại nhằm đảm bảo cho khách hàng nhận thấy sự khác biệt và sẽ mua sản
phẩm mới khi đã có sản phẩm cũ.
- Công ty thực hiện hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: Các công ty hoạt động trong những lĩnh vực
có sựu phát triển nhanh chóng về công nghệ như máy tính, tin học, điện thoại phải liên tục hiện
đại hóa. Cần phải quyết định thay đổi toàn bộ cơ cấu để tránh sự theo kịp của đối thủ.  Các
kế hoạch ở cấp bộ phận chức năng:
- Phòng Marketing: có tách nhiệm thu thập và phân tích các thông tin về khách hàng, về sản
phẩm cạnh tranh và các sản phẩm mới có thể sản xuất và tính khả thi của nó.
- Phòng R&D chịu trách nhiệm xây dựng quan điểm kỹ thuật về đặc điểm, tính năng kỹ thuật của sản phẩm.
- Bộ phận sản xuất thiết lập quy trình sản xuất phù hợp với 1 sản phẩm mới, phân chia sản xuất
thành các công đoạn để dự đoán giá thành chính xác.
- Phòng tài chính có trách nhiệm lập kế hoạch tài chính tổng hợp, phân tích nhu cầu vốn đầu tư,
tìm nguồn để đảm bảo lượng vốn cần thiết.
- Phòng nhân lực có trách nhiệm tuyển dụng thêm công nhân, nhân viên và đề ra các chương
trình huấn luyện chuyên môn phù hợp với sản phẩm mới.
 Quy trình phát triển sản phẩm mới: - Xây dựng ý tưởng - Chọn lọc ý tưởng
- Phát triển quan niệm về sản phẩm
- Đánh giá quan niệm về sản phẩm
- Sản xuất sản phẩm mẫu
- Đánh giá sản phẩm hoàn chỉnh và xây dựng chiến lược Marketing - Hệ thống theo dõi lOMoAR cPSD| 61096931
- Tung sản phẩm ra thị trường
Ví dụ minh họa: Chiến lược phát triển sản phẩm mới của hãng Honda
- Phát triển sản phẩm mới: xe tay ga Wel 125. • Động cơ mới
• Sử dụng hệ thống Phun xăng điện tử PGM-FI với tính năng tiết kiệm nhiên liệu.
• Thiết kế kiểu dáng: thời trang với những cải tiến thuận tiện cho người tiêu dùng: cốp
xe lớn, hệ thống phanh kết hợp,…
- Phát triển cơ cấu mặt hàng: Thị trường xe máy Việt, chủ yếu là phân khúc xe tay ga, vẫn có sự
tăng trưởng mạnh mẽ dù giá xăng tăng cao và kinh tế khó khăn. Với những tính năng tiện
dụng, an toàn lợi ích, hiện đại và kiểu dáng đẹp mắt, xe ga tầm trung là sự lựa chọn không thể tốt hơn.
3. Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường ở cấp đơn vị kinh doanh chiến lược là tìm kiếm các thị trường
mới để tiêu thụ các sản phẩm mới công ty hiện đang sản xuất. Có 3 cách ddeerr thực hiện chiến lược:
 Tìm thị trường trên địa bàn mới
- Công ty thực hiện mở rộng thị trường sang những khu vực địa bàn mới. Để thực hiện chiến
lược này công ty phải tiến hành tìm kiếm nhà phân phối mới, phát triển lực lượng bán hàng
hoặc mở thêm các mạng lưới tiêu thụ mới. Việc tìm thị trường trên địa bàn mới, cũng có thể
thông qua việc hội nhập ngang với một công ty có sẵn hệ thống phân phối.
 Tìm ra thị trường mục tiêu mới công ty tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu
hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại. Công ty có thể thực hiện việc tìm ra thị
trường mục tiêu mới thông qua:
- Mở rộng nhóm đối tượng khách hàng sử dụng sản phẩm, bằng cách nhấn mạnh sản phẩm có
thể sửu dụng cho nhiều nhóm khách hàng cùng lúc.
- Phát triển các kênh tiêu thụ mới hay các phương tiện quảng cáo mới trên địa bàn.
- Đưa ra những model mới của sản phẩm để có thêm các khách hàng mới.
 Tìm ra những giá trị mới của sản phẩm:
- Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà công ty có thể khai thác. Mỗi công dụng có thể tạo ra
một thị trường hoàn toàn mới. trong trường hợp này, sản phẩm phải được chuyển hóa để tạo ứng dụng mới.
- Chiến lược phát triển thị trường tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm khi tìm ra những giá trị
sử dụng mới của nó. Vì vậy, chiến lược này phối hợp cùng chiến lược phát triển sản phẩm.
 Các chiến lược bộ phận chức năng lOMoAR cPSD| 61096931
- Bộ phận Marketing vẫn đóng vai trò hàng đầu khi SBU thực hiện nỗ lực tìm kiếm thị trường ở địa bàn khác.
- Bộ phận R&D có thể có vai trò lớn hơn khi SBU thực hiện việc nghiên cứu các công dụng mới của sản phẩm.
Ví dụ: Chiến lược phát triển thị trường thành công từ Coca Cola
- Đầu tiên, để thâm nhập thị trường, Coca Cola đã truyền thông bằng cách liên kết thương hiệu
của mình với Giáng sinh, giúp tăng doanh số đáng kể mùa lễ hội.
Vào những năm 80 của thế kỷ 20, Coca Cola đã phát triển dòng sản phẩm mới có pha thêm vị
chanh, cherry, vani, ... để thu về lợi nhuận khủng vào thời điểm đó.
Đến 2005, Coca Cola mở rộng thị trường đến đối tượng là nam giới bằng Coke Zero. Trước
đó, công ty đã có một loại thức uống ít đường là Diet Coke, nhưng sản phẩm này lại hướng
chủ yếu đến phụ nữ với thiết kế màu bạc. Thay đổi thiết kế sang vỏ lon màu đen khỏe khoắn,
cùng với chiến dịch marketing tương phản đen-trắng (nam-nữ), Coke Zero đã thu hút thành
công nhiều đối tượng nam giới. Ngoài ra, Coca Cola cũng mở rộng thị trường của mình ra toàn thế giới.
Vào 2007, Coca Cola đã bước sang chiến lược cuối cùng: Đa dạng hóa. Khi khách hàng ngày
càng quan tâm hơn đến sức khỏe, Coca Cola đã mua lại Glaceu để tiến thân vào thị trường đồ
uống lành mạnh. Hãng cùng sản xuất các vật phẩm khác như áo phông, bút, kính, ... để thỏa
mãn các nhu cầu của khách hàng.
4. So sánh các phương pháp định tính trong dự báo nhu cầu:
• lấy ý kiến của KH >< người bán hàng •
pp delphi >< lấy ý kiến hội đồng điều hành.
 So sánh pp lấy ý kiến KH với người bán hàng • Giống:
- Đều là phương pháp dự báo định tính, được dự báo bằng cách phân tích dựa vào suy đoán cảm nhận.
- Phương pháp này có nhược điểm là phụ thuộc nhiều vào trực giác, kinh nghiệm và sự nhạy
cảm của nhà quản trị trong quá trình dự báo, chỉ mang tính phỏng đoán và không định lượng.
- Tuy nhiên, phương pháp dự báo định tính với ưu điểm đơn giản, dễ thực hiện, thời gian nghiên
cứu dự báo nhanh, chi phí dự báo thấp và kết quả dự báo trong nhiều trường hợp rất tin cậy. • Khác: Lấy ý kiến KH
Lấy ý kiến người bán hàng lOMoAR cPSD| 61096931
Đây là phương pháp lấy ý kiến khách hàng Đây cũng là phương pháp được sử dụng phổ biến.
hiện tại và tiềm năng cho kế hoạch của Theo phương pháp này thì nhân viên bán hàng có
doanh nghiệp. Việc nghiên cứu do phòng nhiệm vụ đưa ra con số dự báo về nhu cầu sản
nghiên cứu thị trường thực hiện bằng nhiều phẩm trong giai đoạn tới tại khu vực thị trường
hình thức như tổ chức các cuộc điều tra lấy mình phụ trách. Doanh nghiệp sẽ tiến hành thẩm
ý kiến của khách hàng, phỏng vấn trực tiếp, định tính chính xác của con các con số dự báo, sau
phỏng vấn qua điện thoại, gửi phiếu điều tra đó tổng hợp các số liệu dự báo của tất cả các khu
tới gia đình hoặc cơ sở tiêu dùng…
vực thị trường để hình thành dự báo nhu cầu sản
phẩm của toàn bộ thị trường.
Ưu điểm - Sát với nhu cầu thực tế, khách quan, hiểu •
Thường sát với nhu cầu KH do ý kiến của
được đánh giá của KH về sản phẩm của
nhiều người bán hàng ở nhiều người khác
công ty để cải tiến cho phù hợp
=> dự đoán nhu cầu khác. •
Biết được nhu cầu KH về số lượng, chất lượng, kiểu dáng sp. •
Thu thập được nhiều thông tin từ nhiều phía Nhược - Tốn thời gian • Tốn kém điểm -
Cần có sựu chuẩn bị công phu cho •
Đòi hỏi người tổng hợp ý kiến có khả việc xây dựng câu hỏi
năng đánh giá, tổng hợp
• Kq chịu ảnh hưởng của người bán hàng Phạm vi áp dụng
*So sánh pp delphi và lấy ý kiến hội đồng điều hành • Giống: • Khác: lOMoAR cPSD| 61096931 pp delphi
lấy ý kiến hội đồng điều hành
Đây là phương pháp được sử dụng khá rộng rãi. Theo
phương pháp này, các cán bộ quản lý cấp cao căn cứ
vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong
những giai đoạn trước ở đơn vị mình phụ trách và khả
năng cảm nhận, phân tích và suy đoán của mình để
đưa ra con số dự báo về nhu cầu sản phẩm trong thời
gian tới. Ban lãnh đạo sẽ tổ chức các cuộc thảo luận
để đi đến thống nhất về kết quả dự báo cho toàn doanh nghiệp Ưu điểm •
Tránh được các cá nhân liên hệ
• Phương pháp này đơn giản, ít tốn kém, dễ thực vói nhau
hiệ, chi phí thấp, thường được tiến hành trong •
Không xảy ra va chạm giữa các cuộc họp các chuyên gia •
Ko bị ảnh hưởng bởi ý kiến •
Sử dụng được trí tuệ và kinh nghiệm của của người khác
những cán bộ trực tiếp liên quan đến hoạt động • Mang lại tính chính xác thực tiễn. Nhược •
Khó khăn trong việc soạn •
Mang tính chất cá nhân, mang yếu tố chủ quan điểm bảng câu hỏi
Quan điểm của người có quyền lực, có địa vị • •
Thời gian dự báo kéo dài
cao thường gây ảnh hưởng lớn đến người khác; •
Chi phí cho hoạt động dự báo
thông thường kết quả dự báo nghiêng về quan tương lai cao điểm của lãnh đạo. •
Phức tạp trong quá trình thực hiện •
Đòi hỏi trình độ tổng hợp rất cao của NQT Phạm vi
áp dụng Đối với DN hoạt động trong lĩnh vực
đặc thù: y tế, giáo dục, DN cần dự
báo nhu cầu như là 1 định hướng