ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC I ) Lý thuyết
-KN quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan
đến việc tạo ra , duy trì , phát hiện và sử dụng có hiệu quả yếu tố con
người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. =>
Các hoạt động QTNL có sự tác động qua lại, bổ sung, hỗ trợ nhau và quy định lẫn nhau.
Từ khái niệm này có thể thấy: 
QTNL là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần phải thực
hiện thông qua các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo, kiểm soát một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ. 
QTNL phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh
vực quản trị khác như: QT chiến lược, QT bán hàng, mua hàng, QT
tài chính,... Với phương diện là hoạt động hỗ trợ, QTNL phải phục vụ
cho các hoạt động quản trị tác nghiệp khác, bởi các lĩnh vực quản trị
này sẽ không thực hiện được nếu thiếu quản trị nhân lực, quản trị con người. 
Trách nhiệm của QTNL liên quan đến mọi nhà quản trị trong doanh
nghiệp. Các nhà quản trị, trong phạm vi bộ phận của mình đều phải
triển khai công tác QTNL (quản lý cấp cao, cấp trung, cấp thấp).
Không nên vấp phải sai lầm cho rằng QTNL chỉ là trách nhiệm của
những người đứng đầu DN và bộ phận nhân sự. 
QTNL đòi hỏi tính nghệ thuật cao. Con người - đối tượng của QTNL là
đa dạng và biến đổi theo hoàn cảnh, vì vậy nhà quản trị cần sáng
suốt và quyền biến trong hành động và thực tiễn. Vai trò  Đối với NLĐ  Đối với tổ chức  Đối với xã hội
-KN Phân tích công việc được hiểu là quá trình nghiên cứu nội dung
công việc, sau đó xác định điều kiện thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm,
quyền hạn cùng các phẩm chất, kỹ năng cần có để hoàn thành. Đây là
công cụ QTNL cơ bản nhất.
Vai trò phân tích công việc  Với doanh nghiệp  Với người lao động 
Vai trò trong mối quan hệ với các hoạt động QTNL khác ⇒ Phân tích c ng ô việc là hoạt ng độ
mang tính nền tảng, cơ bản, có ảnh hưởng đến các hoạt ng độ QTNL khác và các hoạt ng độ quản trị chung của t chức. ổ
Quy trình phân tích công việc
B1. Xác định mục tiêu của PTCV
B2. Thu thập thông tin bằng các phương pháp khác nhau
B3. Kiểm tra, xác định tính chính xác của thông tin
B4. Xây dựng bản mô tả công việc (MTCV) và bản tiêu chuẩn công việc (TCCV)
-KN tuyển dụng nhân lực: là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân
lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng
lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
=> Một số đặc điểm của hoạt động tuyển dụng nhân lực: 
Thứ nhất, tuyển dụng nhân lực gồm hai khâu cơ bản, đó là tìm kiếm và lựa chọn nhân lực. 
Thứ hai, tuyển dụng nhân lực cần khoa học bài bản và cũng là một nghệ thuật. 
Thứ ba, mục đích cuối cùng của tuyển dụng nhân lực là tuyển dụng
được đúng người, đáp ứng nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp. 
Thứ tư, tuyển dụng nhân lực là hoạt động mang tính thường xuyên. 
Thứ năm, tuyển dụng nhân lực là trách nhiệm của tất cả các nhà
quản trị trong doanh nghiệp.
gggggggg=> Trách nhiệm của hoạt động tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp thuộc về bộ phận có nhu cầu cần tuyển dụng.
Vai trò của tuyển dụng nhân lực 
Vai trò với người lao động 
Vai trò đối với doanh nghiệp/ tổ chức 
Vai trò đối với xã hội 
Vai trò trong mối quan hệ với các hoạt động QTNL khác
2.2.3. Các bước tuyển dụng nhân lực 
B1. Xác định nhu cầu tuyển dụng 
B2. Lập kế hoạch tuyển dụng 
B3. Tìm kiếm và thu hút ứng viên  B4. Tuyển chọn  B5. Hội nhập
-KN Đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức
hoàn thiện các kỹ năng rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người
lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực
hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai Vai trò:  Đối với NLĐ  Đối với DN  Đối với xã hội 
Đối với các hoạt động QTNL khác
Các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực  Theo đối tượng  ĐT&PT nhân viên  ĐT&PT nhà quản trị  Theo địa điểm 
ĐT&PT bên trong doanh nghiệp 
ĐT&PT bên ngoài doanh nghiệp  Theo cách thức tổ chức  ĐT&PT trực tiếp  ĐT&PT từ xa  ĐT&PT qua internet
Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực
Phương pháp ĐT & PT nhân viên 
Kèm cặp (đào tạo tại chỗ)  Đào tạo nghề 
Sử dụng dụng cụ mô phỏng
Phương pháp ĐT & PT quản lý  Các trò chơi kinh doanh  Nghiên cứu tình huống  Mô hình ứng xử  Nhập vai (đóng kịch) 
Luân phiên công việcgggggggg
Tổ chức công tác đào tạo và phát triển nhân lực 
B1. Xác định nhu cầu đào tạo 
B2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực 
B3. Triển khai hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực 
B4. Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực
-KN Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần
của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp 
Đãi ngộ NL là một quá trình: mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về
đãi ngộ NL từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức
thực hiện công tác đãi ngộ trong doanh nghiệp. 
Đãi ngộ NL phải hướng tới việc thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh
thần của người lao động 
Đãi ngộ NL giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua lao
động có hiệu quả của đội ngũ NL Vai trò 
Đối với người lao động  Đối với doanh nghiệp  Đối với xã hội 
Đối với các hoạt động QTNL khác * Các câu hỏi
1 – Tại sao nói quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật? 
Quản trị nhân sự là khoa học:
- Thứ nhất: Quản trị nhân sự đã được nghiên cứu từ rất lâu, có các khái
niệm, quan điểm, triết lý, học thuyết được đúc kết và đưa ra áp dụng.
- Thứ hai, quản trị nhân sự phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các
quy luật tự nhiên, quy luật xã hội. Điều đó đòi hỏi việc quản trị phải dựa
trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan của tự nhiên và xã hội.
Ví dụ: Khi phân tích cung – cầu nhân sự, nhà quản trị phải có hiểu biết về
quy luật cung cầu nói chung và các kỹ năng liên quan như: dự báo cung
cầu của tổ chức, dự báo nguồn cung cấp nhân lực, điều chỉnh cân đối cung – cầu nhân lực,…
- Thứ ba, quản trị nhân sự phải vận dụng các thành tựu khoa học như triết
học, kinh tế học, toán học, tâm lý học, xã hội học,… vào các công việc như
phân tích công việc, tuyển dụng nhân sự, giải quyết xung đột,… 
Quản trị nhân sự là nghệ thuật:
- Đối tượng của quản trị nhân sự là con người, mỗi người lại có những đặc
điểm tâm lý khác nhau, các tố chất riêng biệt. Các yếu tố về tâm lý này
không chỉ khác nhau mà còn khó nắm bắt, thường xuyên thay đổi. Vì vậy
nhà quản trị nhân sự cần phải nắm bắt được tâm lý, xu hướng hành vi,
điểm mạnh, yếu của nhân viên, từ đó áp dụng những phương pháp, triết lý
phù hợp để quản lý. Nhà quản trị cần biết cách động viên, khuyến khích,
giao quyền để người dưới quyền làm việc hết sức mình cho tổ chức; cần có
sự điềm hòa hợp lý các phong cách quản lý (chuyên quyền, dân chủ, hay
tự do) phù hợp với từng con người, từng tình huống.g
2- tại sao mọi quản trị suy cho cùng đều là con người?
Quản trị là một hoạt động liên quan đến con người, vì con người là
những người tạo ra, thực hiện và hưởng lợi từ các mục tiêu của tổ chức.
Quản trị suy cho cùng là quản trị con người vì:
- Con người là trung tâm của vũ trụ và sự sống, đóng vai trò vô cùng
quan trọng cho sự tồn tại và phát triển.
- Quản trị là quá trình làm việc với con người và thông qua con người để
đạt được nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi.
- Quản trị chính là sự kết hợp mọi nỗ lực của con người trong một tổ
chức nào đó để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng của
mỗi người một cách khôn khéo và hiệu quả nhất.
- Quản trị cần có các kỹ năng quản trị con người để thực hiện hiệu quả
công việc của họ, ảnh hưởng tích cực đến mối quan hệ của người quản lý
và nhân viên, tạo ra sự thống nhất, đồng cảm, giao tiếp hai chiều và phát triển con người.
- Quản trị cần phải thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ
chức để đạt được những mục tiêu chung, và cũng cần phải thích ứng với
sự thay đổi trong tổ chức để nâng cao chất lượng hoạt động, chất lượng
sản phẩm để giữ thế cạnh tranh và phát triển
Vì vậy, mọi quản trị suy cho cùng đều là con người, và con người là yếu tố
then chốt để quản trị thành công
3- tại sao nói Phân tích công việc là công cụ quản trị cơ
bản nhất trong quản trị nhân lực?
Phân tích công việc là công cụ quản trị cơ bản nhất trong quản trị nhân lực
vì nó giúp nhà quản trị hiểu rõ bản chất, nội dung, yêu cầu và điều kiện
của các công việc trong tổ chức.
Nó có nhiều vai trò và ứng dụng quan trọng, như:
- Giúp xác định rõ ràng nội dung, yêu cầu và điều kiện của mỗi công việc,
từ đó tạo ra bản mô tả công việc và tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất cho nhân viên.
- Giúp lập kế hoạch nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, phát triển,
thăng tiến và thưởng phạt nhân viên một cách hợp lý và minh bạch.
- Giúp xây dựng chính sách lương thưởng và phúc lợi phù hợp với giá trị và
đóng góp của mỗi công việc.
- Giúp nâng cao sự hài lòng, gắn bó và cam kết của nhân viên với tổ chức,
giảm thiểu sự xung đột và bất bình đẳng nội bộ.
- Giúp cải thiện quá trình làm việc, tăng cường hiệu quả và năng suất lao động.
Phân tích công việc là nền tảng cho các hoạt động quản trị nguồn nhân
lực khác. Nếu không có phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể biết
được những gì cần thiết để thực hiện một công việc, cũng như không thể
đánh giá được kết quả của công việc.
4- khi tuyển dụng nhà quản trị trong doanh nghiệp
thường ưu tiên nguồn nào? Vì sao?
Khi tuyển nhà quản trị trong doanh nghiệp, có thể có nhiều nguồn tuyển
dụng khác nhau, nhưng thường ưu tiên nguồn nào sẽ phụ thuộc vào yêu
cầu của vị trí, chiến lược của doanh nghiệp và thị trường lao động. Một số
nguồn tuyển dụng phổ biến là:
- Nguồn nội bộ: là những ứng viên đã làm việc trong doanh nghiệp, có kinh
nghiệm và hiểu rõ văn hóa, quy trình, sản phẩm của doanh nghiệp. Ưu
điểm của nguồn này là tiết kiệm chi phí, thời gian tuyển dụng, tăng cường
sự gắn bó và cam kết của nhân viên, khuyến khích sự phát triển và thăng
tiến. Nhược điểm là giới hạn số lượng ứng viên, có thể gây mất cân bằng
trong tổ chức hoặc thiếu sự đổi mới và sáng tạo.
- Nguồn ngoài: là những ứng viên không thuộc doanh nghiệp, có thể được
tìm kiếm qua các kênh như mạng xã hội, website tuyển dụng, trường đại
học, công ty tư vấn nhân sự, giới thiệu của người quen,... Ưu điểm của
nguồn này là mở rộng số lượng và chất lượng ứng viên, mang lại sự đa
dạng và mới mẻ cho doanh nghiệp. Nhược điểm là tốn kém chi phí, thời
gian tuyển dụng, khó đánh giá chính xác năng lực và thái độ của ứng viên.
Do đó, khi tuyển nhà quản trị trong doanh nghiệp, không có một nguồn
nào là tốt nhất hay xấu nhất, mà phải xem xét theo từng hoàn cảnh cụ
thể. Một số yếu tố có thể ảnh hưởng đến việc lựa chọn nguồn tuyển dụng là:
- Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: có muốn duy trì hay đổi mới
hoạt động kinh doanh? Có muốn khuyến khích hay kiềm chế sự cạnh tranh trong tổ chức?
- Yêu cầu của vị trí quản trị: cần có kinh nghiệm hay kiến thức chuyên
môn? Cần có khả năng sáng tạo hay tuân theo quy chuẩn?
- Thị trường lao động: có dễ hay khó tìm kiếm ứng viên phù hợp? Có nhiều
hay ít đối thủ cạnh tranh trong việc thu hút nhân tài?
5. Tại sao các doanh nghiệp VN hiện nay chưa quan tâm
đúng mức đến hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực?
Đây là một số nguyên nhân chính doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay chưa
quan tâm đúng mức đến hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực:
- Doanh nghiệp chưa có phương pháp làm công việc đào tạo và phát triển
nhân lực một cách bài bản, hệ thống, thiếu một tầm nhìn dài hạn xuyên
suốt các hoạt động khác nhau, thiếu hoạch định kế hoạch, thiếu sự đồng
bộ giữa các hoạt động khác nhau.
- Doanh nghiệp chưa xác định được nhu cầu đào tạo cho người lao động
của mình phù hợp với các yêu cầu phát triển của doanh nghiệp, cũng như
với sự phát triển của người lao động.
- Doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tìm kiếm và lựa chọn các cơ sở
đào tạo nghề uy tín, chất lượng, có chương trình đào tạo phù hợp với nhu
cầu của doanh nghiệp và người lao động
- Doanh nghiệp thiếu nguồn lực tài chính để thực hiện các hoạt động đào
tạo và phát triển nhân lực, cũng như thiếu các chính sách hỗ trợ, khuyến
khích cho người lao động tham gia các khóa học nâng cao năng lực.
Đây là một số nguyên nhân doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay chưa quan
tâm đúng mức đến hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực.
6. Đãi ngộ tài chính hay phi tài chính quan trong hơn? Tại sao?
Đây là một câu hỏi không có câu trả lời đúng sai, mà phụ thuộc vào quan
điểm và giá trị của mỗi người. Tuy nhiên, theo tôi, đãi ngộ tài chính và phi
tài chính đều quan trọng và cần được cân bằng trong chính sách của doanh nghiệp. Lý do là:
- Đãi ngộ tài chính là những lợi ích bằng tiền hoặc có thể đo lường bằng
tiền, như lương, thưởng, phụ cấp, bảo hiểm,... Đãi ngộ tài chính giúp nhân
viên thoả mãn nhu cầu về vật chất, đảm bảo cuộc sống và sức khỏe của
bản thân và gia đình. Đãi ngộ tài chính cũng là một phương tiện để công
nhận và khuyến khích những đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp.
- Đãi ngộ phi tài chính là những lợi ích không bằng tiền hoặc không thể đo
lường bằng tiền, như thời gian làm việc linh hoạt, cơ hội phát triển nghề
nghiệp, biểu dương khen thưởng, phần thưởng trải nghiệm,... Đãi ngộ phi
tài chính giúp nhân viên thoả mãn nhu cầu về tinh thần, tăng cường sự
gắn bó và cam kết với doanh nghiệp. Đãi ngộ phi tài chính cũng là một
phương tiện để tạo ra sự đa dạng và mới mẻ cho công việc.
Theo một nghiên cứu của Viện Kế toán Công chứng Hoa Kỳ (AICPA), có
đến 80% nhân viên sẽ lựa chọn công việc có nhiều chế độ đãi ngộ và phúc
lợi so với những công việc tương tự¹. Chính sách đãi ngộ tốt cũng giúp
doanh nghiệp có thể tăng mức độ trung thành lên đến 60% (Aflac), tăng
mức độ tập trung cho nhân viên, giúp họ làm việc năng suất cao hơn¹. Do
đó, đãi ngộ tài chính và phi tài chính đều có vai trò quan trọng trong việc
thu hút và giữ chân nhân tài cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên, không phải ai cũng có cùng sở thích và mong muốn về các hình
thức đãi ngộ. Một số người có thể ưu tiên đãi ngộ tài chính hơn, trong khi
một số khác lại quan tâm đến đãi ngộ phi tài chính hơn. Do đó, doanh
nghiệp cần xem xét các yếu tố như nhu cầu, mong đợi, giá trị và mục tiêu
của nhân viên để xây dựng các chế độ đãi ngộ phù hợp và hiệu quả. TÌNH HUỐNG
TH1: Công ty cổ phần đầu tư tài chính Gia Phát là một doanh
nghiệp trẻ vừa thành lập được 3 năm, nhưng hoạt động của Công ty đã có
ảnh hưởng không nhỏ tới giới đầu tư và kinh doanh ở Hà Nội. Mặc dù chỉ là
một doanh nghiệp trẻ nhưng Công ty đã thu hút được khá đông những
nhân tài được đào tạo bài bản ở nước ngoài.
Phong cách làm việc ở đây là ai biết việc người đó, không biên chế
thành nhiều phòng mà hầu như chỉ có dây công việc. Đầu dây là một giám
đốc điều hành (CEO), người này chịu trách nhiệm trước lãnh đạo công ty
về hiệu quả công việc và trực tiếp hướng cho nhân viên theo dây công tác.
Mới đầu tưởng chừng không làm nổi nhưng qua tìm hiểu thực tế đây là
một cách khoán lương đặc biệt mà hiệu quả. Hội đồng quản trị công ty
họp ra quyết nghị về các mục tiêu, mỗi đầu dây công việc phụ trách một
mục tiêu mà tương ứng là số tiền lương khoán cho dây đó. Từng thành
viên trong Công ty đều được kí mượn Laptop khoảng 10.000.000 VNĐ,
người nào cũng phải tự bảo quản, bảo đảm máy của mình dùng liên tục 3
năm cho công việc, công ty trừ hết khấu hao và từ năm thứ 4 máy tính là
của mình. Ngoài ra công ty còn áp dụng nhiều biện pháp khác tạo điều
kiện thuận lợi nhất cho nhân viên. Hàng tuần đều có phong trào thi đấu
thể dục thể thao hai môn cầu lông và tennis. Từ phong trào này Công ty
đã có hai đội đạt giải vô địch cấp thành phố. Thông qua các hoạt động xã
hội đã có hai cặp tiến đến hôn nhân rất hạnh phúc, không khí ở công ty
lúc nào cũng vui vẻ và nồng ấm. Câu hỏi: Trả lời
1.Chính sách đãi ngộ của Công ty cổ phần đầu tư tài chính Gia Phát bao gồm nhiều
biện pháp khác nhau để tạo điều kiện thuận lợi nhất cho nhân viên. Đầu tiên, mỗi
thành viên trong công ty đều được kí mượn Laptop khoảng 10.000.000 VNĐ, và
phải tự bảo quản, bảo đảm máy của mình dùng liên tục 3 năm cho công việc. Công
ty trừ hết khấu hao và từ năm thứ 4 máy tính là của nhân viên. Hàng tuần, công ty
còn tổ chức phong trào thi đấu thể dục thể thao hai môn cầu lông và tennis. Từ
phong trào này, Công ty đã có hai đội đạt giải vô địch cấp thành phố. Thông qua
các hoạt động xã hội, công ty đã có hai cặp tiến đến hôn nhân rất hạnh phúc.
2.Phong cách làm việc của công ty là ai biết việc người đó, không biên chế thành
nhiều phòng mà hầu như chỉ có dây công việc. Đầu dây là một giám đốc điều hành
(CEO), người này chịu trách nhiệm trước lãnh đạo công ty về hiệu quả công việc
và trực tiếp hướng cho nhân viên theo dây công tác. Mỗi đầu dây công việc phụ
trách một mục tiêu mà tương ứng là số tiền lương khoán cho dây đó.
Theo tôi, doanh nghiệp nhỏ luôn gặp khó khăn trong thu hút người tài vì các doanh
nghiệp này thường không có điều kiện để cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn về
lương và các chế độ đãi ngộ khác. Ngoài ra, các doanh nghiệp nhỏ cũng không có
thể hiện được uy tín và sự ổn định của mình như các doanh nghiệp lớn.
THƯỞNG PHẠT CÔNG MINH, KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN
l l l l llllllllgNhà máy Vạn Hướng Tiết của Hàng Châu nổi tiếng toàn quốc
về mặt nắm chắc chất lượng. Tháng 10 năm 1989 toàn nhà máy đã phát ra hai thông báo:
g g g g ggggggggThông báo thứ nhất đại ý là: Đầu năm nay lãnh đạo nhà máy
kêu gọi toàn thể nhà máy triển khai hoạt động tăng năng suất, tiết kiệm,
đồng thời quyết định trích 10% phần tiết kiệm làm tiền thưởng. Lãnh đạo
và nhân viên của phân xưởng đúc đã hưởng ứng lời kêu gọi, tích cực cố
gắng. Từ tháng 2 đến tháng 6 toàn phân xưởng đã tiết kiệm được khoảng
29,6 tấn sắt, ước chừng 74046 nhân dân tệ. Vì vậy trích thưởng phân
xưởng này là 7405 nhân dân tệ.
g g g g ggggggggNội dung chủ yếu của thông báo thứ hai là: Trong nhà máy mỗi
năm đều triển khai giáo dục cấm đánh bạc mặc dù vậy tháng 6 vẫn xảy ra
hai vụ. Để giữ gìn nghiêm quy định kỷ luật của nhà máy, lãnh đạo nhà
máy đuổi 4 người nhiều lần đánh bạc mà vẫn không chịu hối cải ra khỏi
nhà máy, cho nghỉ 1 năm đồng thời phạt mỗi người 500 nhân dân tệ, tiến
hành xử lý cảnh cáo đối với 3 người khác và phạt mỗi người 500 nhân dân tệ.
g g g g ggggggggHai thông báo này gây chấn động rất lớn trong công nhân và
những phản ứng mạnh mẽ. Vì vậy có thể nói, thông qua xử lý một vài
người, thưởng một phân xưởng đã giáo dục được công nhân toàn nhà máy.
Đồng thời cũng cho thấy chỉ có “Thưởng phạt công minh, khích lệ nhân
viên” mới có thể thực sự khích lệ răn đe được.
(Nguồn: Phạm Vũ Luận (2004),g , NXB gThống Kê, Hà Nội) Câu hỏi:
1. Theo anh (chị) tình huống này đã phản ánh nội dung gì của công
tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
2. Phân biệt những điểm giống và khác nhau trong hai thông báo ở
tình huống quản trị trên.
3. Hãy phân tích tác dụng của hai thông báo đối với nhà máy Vạn
Hướng Tiết trong tình huống quản trị nêu trên. Trả lời
Tình huống này phản ánh một số nội dung của công tác quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp. Cụ thể, thông qua việc thưởng phạt công minh, nhà
máy Vạn Hướng Tiết đã khích lệ răn đe được công nhân toàn nhà máy và giáo dục được họ.
Phân biệt điểm giống và khác nhau trong hai thông báo ở tình huống quản trị trên: 
Giống nhau: Cả hai thông báo đều liên quan đến việc quản lý nhân sự trong doanh nghiệp. 
Khác nhau: Thông báo thứ nhất liên quan đến việc tăng năng suất và tiết
kiệm, trong khi thông báo thứ hai liên quan đến việc giáo dục cấm đánh bạc.
Tác dụng của hai thông báo đối với nhà máy Vạn Hướng Tiết trong tình
huống quản trị nêu trên: 
Thông báo thứ nhất: Đã khích lệ công nhân tích cực cố gắng để tiết kiệm
và tăng năng suất. Đồng thời, việc trích 10% phần tiết kiệm làm tiền
thưởng đã khuyến khích công nhân càng tích cực hơn trong việc tiết kiệm.
TÌNH HUỐNG 3. SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 
Sai lầm lớn nhất của người chủ doanh nghiệp là không muốn thuê
người giỏi hơn mình. Một ông giám đốc dùng những kẻ xu nịnh rồi cứ
thắc mắc tại sao những người này chẳng có sáng kiến gì cả. Cách
tốt hơn cả là nên thuê những người hạng nhất, và phần việc của bạn
với tư cách một nhà quản trị là biết khéo léo khơi dậy nhiệt tình và
năng lực của họ để tổ chức thành một công ty làm ăn khá. 
David Ogilvy, nhà quản trị có tên tuổi ở Mỹ và là chủ tịch Công ty
Ogilvy & Mather đã làm trong một phiên họp Hội đồng giám đốc của
công ty. Ogilvy đặt một con búp bê trước mỗi chiếc ghế của các ông
giám đốc và nói: “Mời các ông mở ra”. Các vị giám đốc mở con búp
bê, thấy một con búp bê nhỏ bên trong, họ lại mở nó ra và thấy một
con nhỏ hơn nữa bên trong, và cứ như thế tiếp tục. Đến con nhỏ
nhất, bên trong đó có tờ giấy của Ogilvy, viết rằng: “Nếu bạn muốn
thuê những người nhỏ hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của
những người lùn, nhưng nếu thuê được những người giỏi hơn bạn,
chúng ta sẽ trở thành công ty của những người khổng lồ”.   Câu hỏi:    TRẢ LỜI
1. Ông David Ogilvy cho rằng, người chủ doanh nghiệp nên thuê những người
giỏi hơn mình để tạo ra sự khác biệt và phát triển công ty. Ông cũng cho
rằng, phần việc của nhà quản trị là khéo léo khơi dậy nhiệt tình và năng lực
của những người giỏi để tổ chức thành một công ty làm ăn khá.
2. Câu nói “Nhà quản trị giỏi là người biết dùng người giỏi hơn mình” đúng
trong bối cảnh hiện tại, khi các doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau để
tìm kiếm sự tồn tại và phát triển. Nhà quản trị giỏi không chỉ có kiến thức
chuyên môn vững vàng, mà còn có khả năng lãnh đạo, quản lý và phát triển
nguồn nhân lực hiệu quả. Họ biết cách tìm kiếm, thu hút và giữ chân những
người giỏi nhất trong công ty, từ đó tạo ra sự khác biệt và phát triển doanh nghiệp.
3. Một quan điểm quản trị nhân lực ở Việt Nam là: “Nhân viên là tài sản quý
giá của doanh nghiệp”. Đây là một quan điểm rất phù hợp với bối cảnh hiện
tại, khi các doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau để tìm kiếm sự tồn tại và
phát triển. Nếu xem nhân viên là tài sản quý giá của doanh nghiệp, các nhà
quản trị sẽ đầu tư vào việc đào tạo, phát triển kỹ năng cho nhân viên để họ
có thể hoàn thành công việc của mình một cách hiệu quả. Đồng thời, các
nhà quản trị cũng sẽ đưa ra các chính sách thưởng và đánh giá công bằng để
khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ và có đóng góp tích cực cho công ty.
TÌNH HUỐNG 4. CÔNG TY TIN HỌC THÀNH CÔNG
Công ty tin học Thành Công được thành lập từ năm 1997, là một doanh
nghiệp tư nhân. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty là sản xuất phần
mềm và lắp đặt hệ thống mạng, máy tính cho các cơ quan, doanh nghiệp.
Trong giai đoạn từ 1997 đến 2005, hoạt động của công ty khá tốt. Công ty
có được rất nhiều hợp đồng trong nước và nước ngoài nhờ vào quan hệ
của giám đốc. Các khách hàng chủ yếu của công ty là các Bộ, ngành, các
trường học, các cơ quan nhà nước. Các hợp đồng này tập trung chủ yếu
vào bán, lắp đặt hệ thống máy tính và mạng nội bộ. Trong giai đoạn này,
công ty đã ký kết và làm đại diện tại Việt Nam cho nhiều hãng máy tính và
thiết bị mạng nổi tiếng của thế giới. Công ty bước đầu cũng đã làm gia
công phần mềm cho một số công ty của Nhật Bản và Hàn Quốc. Các hợp
đồng này chủ yếu có được do khách hàng sang nghiên cứu thị trường Việt
Nam và gặp gỡ ký kết. Quy mô nhân lực gia tăng và đạt con số 400 người
vào năm 2006, được tổ chức thành 6 phòng chuyên trách: phòng Nhân lực
- Hành chính, phòng Kỹ thuật, phòng Nghiên cứu phát triển, phòng Dự án,
phòng Kinh doanh và phòng Bán lẻ.
Bắt đầu từ 2006, công ty đi vào giai đoạn khó khăn. Khả năng trúng thầu
các hợp đồng lớn trong nước giảm sút vì tình hình cạnh tranh mạnh mẽ.
Cách thức dùng quan hệ gây ảnh hưởng trong đấu thầu suy giảm. Với thị
trường nước ngoài, công ty bắt đầu chú trọng phát triển. Nhưng vào giai
đoạn này, giám đốc doanh nghiệp cảm thấy mệt mỏi vì nhân viên và cán
bộ quản lý của mình rất yếu kém. Khả năng thành công trong tìm kiếm
khách hàng và bán hàng của đội ngũ nhân viên thấp. Tính thụ động của
nhân viên thể hiện rõ ràng trong công việc. Giám đốc nhận thấy rằng cần
thay đổi. Một loạt dự án ra đời nhằm phát triển thương hiệu của công ty.
Để làm việc với khách hàng nước ngoài, nhất là thị trường Nhật Bản, công
ty bắt đầu chú trọng đào tạo ngoại ngữ và đào tạo về quản trị kinh doanh
cho nhân viên. Công ty cũng bắt đầu quan tâm chế độ đãi ngộ, đưa vào hệ
thống đánh giá thành tích. Tuy vậy, công tác này tiến hành cũng chưa tốt
vì các cán bộ cấp trung không tích cực tham gia vào quá trình này. Bên
cạnh đó một số nhân viên bắt đầu tìm cách bỏ công ty để ra đi. Câu hỏi:
1. Tại sao những yếu kém về công tác nhân lực của công ty Tin học
Thành Công phải đến năm 2006 mới bộc lộ rõ?
2. Theo anh (chị) những biện pháp mà công ty sử dụng có thể giúp
công ty thực sự thay đổi không? Vì sao? TRẢ LỜI
1. - Một nguyên nhân quan trọng làm cho những yếu kém về công tác
nhân lực của công ty Tin học Thành Công phải đến năm 2006 mới bộc lộ
rõ là **thay đổi môi trường kinh doanh**. Trước năm 2006, công ty có thể
dựa vào quan hệ để trúng thầu các hợp đồng lớn trong nước, nhưng sau
đó, tình hình cạnh tranh mạnh mẽ đã khiến cho cách thức này suy giảm
hiệu quả. Đồng thời, công ty cũng muốn mở rộng thị trường nước ngoài,
nhất là Nhật Bản, nhưng lại gặp phải những khó khăn về ngôn ngữ, văn
hóa và quản trị kinh doanh. Những thay đổi này đã đặt ra những yêu cầu
cao hơn cho nhân viên và cán bộ quản lý của công ty, nhưng họ lại không đáp ứng được.
- Một nguyên nhân khác là **thiếu chế độ đãi ngộ và đánh giá thành tích**
cho nhân viên. Đoạn văn cho biết rằng công ty mới bắt đầu quan tâm đến
việc này vào năm 2006, tức là trước đó, công ty không có những biện
pháp để khuyến khích, thưởng phạt và ghi nhận sự đóng góp của nhân
viên. Điều này có thể dẫn đến sự thiếu hứng thú, thụ động và chán nản
trong công việc của nhân viên, cũng như sự thiếu minh bạch và công bằng trong quản lý.
- Một nguyên nhân nữa là **thiếu sự tham gia của các cán bộ cấp trung**
trong quá trình thay đổi. Đoạn văn cho biết rằng các cán bộ cấp trung
không tích cực tham gia vào các dự án ra đời nhằm phát triển thương hiệu
của công ty, cũng như vào việc đào tạo ngoại ngữ và quản trị kinh doanh
cho nhân viên. Điều này có thể gây ra sự thiếu liên kết, mâu thuẫn và
xung đột giữa các cấp bậc trong công ty, cũng như làm giảm hiệu quả của
các hoạt động nhằm cải thiện công tác nhân lực.
2.Theo tôi, những biện pháp mà công ty sử dụng có thể giúp công ty thực
sự thay đổi, nhưng không phải là đủ. Tôi có một số lý do như sau:
- Mặt tích cực, các biện pháp mà công ty áp dụng nhằm phát triển thương
hiệu, đào tạo ngoại ngữ và quản trị kinh doanh, quan tâm chế độ đãi ngộ
và đánh giá thành tích là những bước đi cần thiết và hợp lý để cải thiện
công tác nhân lực. Những biện pháp này có thể giúp công ty nâng cao
năng lực, chuyên môn và năng suất của nhân viên, cũng như tạo ra sự gắn
kết, động lực và trách nhiệm cho nhân viên. Những biện pháp này cũng có
thể giúp công ty tạo được ấn tượng tốt với khách hàng trong và ngoài
nước, cũng như nâng cao uy tín và vị thế của công ty trên thị trường.
- Tuy nhiên, mặt tiêu cực, các biện pháp mà công ty sử dụng cũng có
những hạn chế và khó khăn. Một số hạn chế và khó khăn là:
- Các biện pháp này được áp dụng quá muộn, khi công ty đã rơi vào giai
đoạn khó khăn và thiếu sự chuẩn bị kỹ lưỡng. Điều này có thể gây ra sự
bất ổn, hoang mang và kháng cự trong nhân viên, cũng như làm giảm
hiệu quả của các biện pháp.
- Các biện pháp này không được thực hiện một cách toàn diện và liên
tục. Đoạn văn cho biết rằng công tác này tiến hành cũng chưa tốt vì các
cán bộ cấp trung không tích cực tham gia vào quá trình này. Điều này có
thể làm gián đoạn, làm loãng và làm mất đi sự thống nhất trong việc triển khai các biện pháp.
- Các biện pháp này không được đi kèm với việc xây dựng và duy trì
một văn hóa doanh nghiệp tích cực và khuyến khích sự sáng tạo, học hỏi
và chia sẻ kiến thức trong nhân viên. Điều này có thể làm cho nhân viên
chỉ tuân theo các quy định và yêu cầu mà không có sự đam mê, tâm
huyết và tự hào với công việc.
Vì vậy, theo tôi, để thực sự thay đổi, công ty Tin học Thành Công cần phải
có một chiến lược nhân lực toàn diện, kịp thời, liên tục và phù hợp với mục
tiêu kinh doanh của công ty. Công ty cũng cần phải có sự cam kết và hỗ
trợ của các cấp quản lý, cũng như sự góp ý và phản hồi của nhân viên
trong việc thiết kế và triển khai các biện pháp nhân lực. Công ty cũng cần
phải tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, hợp tác và cạnh tranh
lành mạnh, nơi mà nhân viên có thể phát huy tối đa tiềm năng và khả năng của mình.