Đề cương Quản trị nhân lực - Quản trị kinh doanh | Trường Đại học Tài chính - Ngân hàng Hà Nội

Đề cương quản trị nguồn nhân lực Chương 1:
1. Trình bày khái niệm , đặc điểm , vai trò , vị trí của quản trị nhân lực .
Lấy ví dụ minh hoạ những nội dung trên ?
* Khái niệm: Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị
liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực
cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ
chức/doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định. * Đặc điểm (5) :
- Quản trị nhân lực là một hoạt động quản trị đặc thù, cũng bao gồm đầy đủ bốn
chức năng của hoạt động quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
- Mục tiêu của quản trị nhân lực là hướng tới thực hiện mục tiêu và chiến lược
đã xác định của tổ chức/doanh nghiệp thông qua việc tạo ra, duy trì, phát triển
và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức/doanh nghiệp'.
- Quản trị nhân lực được thực hiện thông qua các hoạt động chủ yếu như tuyển
dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh
giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực, tổ chức và định mức lao động,...
- Trách nhiệm quản trị nhân lực là trách nhiệm của mọi nhà quản trị trong tổ
chức/doanh nghiệp theo phạm vi chức trách và quyền hạn được giao.
- Bên cạnh tính khoa học, quản trị nhân lực đòi hỏi tính nghệ thuật cao vì đối
tượng của quản trị nhân lực là con người vốn rất đa dạng và phức tạp về tính
cách năng lực quan điểm ở những thởi điểm khác nhau và hoàn cảnh khác nhau. * Vai trò: (6)
- Giúp khai thác tối đa tiềm năng của con người nhằm đạt được hiệu quả, năng
suất cao hơn trong quá trình làm việc.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh về đội ngũ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
- Đóng vai trò thiết yếu trong triển khai và thực thi chiến lực kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp.
- Góp phần tạo ra văn hóa, bầu không khí lành mạnh cho tổ chức/doanh nghiệp.
-Thúc đẩy sự thay đổi, đổi mới và sáng tạo trong tổ chức/doanh nghiệp.
- Góp phần giải quyết các vấn đề xã hội về lao động. * Vị trí:
Mối quan hệ giữa QTNL và các lĩnh vực quản trị khác:
- Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện, đánh
giá các quyết định đan chéo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.
=> Có vị trí định hướng cho quá trình sản xuất, kinh doanh của TCDN.
- Quản trị tác nghiệp là quản trị các hoạt động cụ thể trong quá trình sản xuất
kinh doanh nhằm tạo ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đạt
được mục đích kinh doanh của TC/DN.
=> Hướng đến thực thi chiến lược kinh doanh đã đề ra
- Khi môi trường kinh doanh có nhiều biến động cần tính đến vai trò của quản
trị rủi ro nhằm nhận dạng, kiểm soát, phòng ngừa và giảm thiểu các tổn thất hay
những bất lợi của môi trường đồng thời tìm cách biến rủi ro thành các cơ hội trong kinh doanh.
- QTNL được coi là hoạt động nền tảng, hỗ trợ cho tất cả các hoạt động quản trị khác ở trong TC/DN.
* Ví dụ: Quản trị nhân lực của Samsung
- Công tác đào tạo của SS: tổ chức chương trình đào tạo nội bộ giúp nâng cao chất lượng nhân sự:
+ Vừa đi làm vừa được theo học tại ngành điện tử của trường cao đẳng kinh tế kỹ thuật Công nghiệp
+ Tổ chức liên kết giảng dạy và đào tạo về các ngành nghề liên quan cho công
nhân và nhân viên để đáp ứng về kĩ năng chuyên môn
+ Công nhân đang theo học tại trường cao đẳng với các chuyên ngành tiếng anh,
tiếng hàn, kế toán và điện tử. Tại nhà máy SS Thái Nguyên có tới 400 công
nhân, còn lại nhà máy SS tại Bắc Ninh, đã có khoảng 800 nhân viên tham dự
các chương trình học trên
- Đãi ngộ nhân lực của SS: xây dựng ký túc cho nhân viên, tạo không gian thư
giãn và giải trí cho nhân viên như phòng thể dục, phòng hát karaoke, thư viện
và các hoạt động ngoại khóa khác
- Đánh giá nhân lực: qua cách làm việc, chấp hành nội quy, chuyên cần, kỹ năng
làm việc, mức độ hoàn thành công việc,... - Kiểm soát nhân lực:
+ Giám sát nhân viên làm việc hàng ngày, điều chuyển nhân sự theo yêu cầu,
chấm công, cập nhật thông tin hàng ngày, tuyển dụng nhân viên mới, giám sát
hoạt động sản xuất của các phòng ban,...
+ Lập kế hoạch, mục tiêu hành động cho toàn đội và cho từng nhân viên theo
tháng, ngày dựa trên kế hoạch được phân công
+ Kiểm tra việc thực hiện mục tiêu của từng nhân viên, thường xuyên đánh giá
có kế hoạch điều chỉnh và hỗ trợ nhân viên hoàn thành kế hoạch
2. Tại sao nói a) “Quản trị nhân lực là nền tảng để triển khai thực hiện các hoạt
động quản trị khác trong doanh nghiệp”; b) “Quản trị nhân lực là trách nhiệm
của mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp”? c) “Mọi quản trị suy cho cùng là
quản trị con người”? d) “Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ
thuật”? Lấy ví dụ minh họa những nội dung trên? Trả lời
a) “Quản trị nhân lực là nền tảng để triển khai thực hiện các hoạt động khác
trong doanh nghiệp” vì: đối tượng của QTNL là con người, mà con người
lại có mặt ở tất cả các hoạt động quản trị khác của DN nên quản trị nhân
lực được coi là hoạt động nền tảng, hỗ trợ cho tất cả các hoạt động khác trong tổ chức, DN
VD: Vinfast là thương hiệu ô tô thành công đến từ yếu tố con người, từ lãnh
đạo cấp cao đến lãnh đạo cấp trung, họ cố gắng thu hút những nhân lực tài
năng. VinFast là cái tên luôn gây ra những bất ngờ lớn với hàng loạt chiến
lược táo bạo. Từ việc gây dựng thương hiệu, chính sách bán hàng, VinFast
nhiều lần tạo ra những điều chưa từng có trong tiền lệ thị trường Việt Nam,
thậm chí cả quốc tế. Sự táo bạo đó nằm ở việc VinFast luôn tìm những nhân
sự tốt nhất, giỏi nhất ở tầm quốc tế cho các vị trí lãnh đạo chủ chốt để đưa
thương hiệu này tiến nhanh đến các mục tiêu của mình. Đây đều là những
nhân sự "có name" với hàng chục năm giữ vai trò lãnh đạo chủ chốt tại các
hãng xe hàng đầu thế giới.
b) “Quản trị nhân lực là trách nhiệm của mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp” vì:
- Các nhà quản trị trong một tổ chức/DN gồm nhà quản trị cấp cao chịu
trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức, nhà quản trị cấp trung
gian thì giám sát, kiểm tra các nhà quản trị cấp cơ sở, còn nhà quản trị
cấp cơ sở chịu trách nhiệm về việc sử dụng trực tiếp các nguồn lực dành
cho họ. Các nhà quản trị đóng vai trò hết sức to lớn trong mọi hoạt động của công ty, DN
- Nhà quản trị cấp cao có nhiệm vụ đưa ra các chỉ dẫn, phương hướng
mang tính chiến lược trong sự cân nhắc nguồn lực của tổ chức, cơ hội và
nguy cơ từ môi trường bên ngoài tổ chức
- Nhà quản trị cấp trung gian là đưa ra các quyết định chiến thuật, thực
hiện các chiến lược và các chính sách của tổ chức, phối hợp hoạt động,
các công việc để hoàn thành mục tiêu chung
- Nhà quản trị cấp cơ sở thì phân công nhiệm vụ cụ thể cho nhân viên thừa
hành và đảm bảo công việc được thực hiện theo kế hoạch đã đề ra
Vì vậy, quản trị nhân lực là trách nhiệm, nhiệm vụ của các nhà quản trị
VD: công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk
- Nhà quản trị cấp cao bao gồm Tổng giám đốc: Tạo cơ hội cho các thành
viên bày tỏ quan điểm của mình về vấn đề đang thảo luận. Phó tổng giám
đốc hành chính - nhân sự: chủ động xây dựng và đề xuất với hội đồng
quản trị kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý cấp cao,..
- Nhà quản trị cấp trung bao gồm Trưởng ban hành chính - nhân sự: Chịu
trách nhiệm quản lý hành chính, quản lý nhân sự, tuyển dụng lao động theo kế hoạch
- Nhà quản trị cấp cơ sở bao gồm Trưởng nhóm bán hàng: Trực tiếp huấn
luyện PG, giám sát tình hình làm việc và thái độ của PG, phải đảm bảo đi
đúng điểm theo đúng lịch/tần suất đã quy định trực tiếp, thực hiện báo
cáo định kì cho Giám đốc bán hàng
c) “Mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con người” vì:
- Con người là nguồn nhân lực đặc biệt quan trọng. Nguồn nhân lực đảm
bảo nguồn sáng tạo trong tổ chức. Con người thiết kế ra sản phẩm, hàng
hóa, dịch vụ, kiểm tra chất lượng đưa sản phẩm ra bán trên thị trường,
phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và mục tiêu cho
tổ chức đó. Không có những con người làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức
đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình
- Như vậy có thể thấy tất cả các quyết định của các nhà quản trị đều dựa
trên mối quan hệ giữa tổ chức với nhân viên của mình, hay nói cách khác
“mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con người”, quản trị con người mà
tốt thì các hoạt động quản trị khác cũng đạt hiệu quả, suy cho cùng con
người là yếu tố then chốt quyết định sự thành công hay thất bại của DN
VD: Apple dưới thời lãnh đạo của Steve Job. Ông luôn quan tâm đúng mực
đến nguồn nhân lực và có những hoạt động tích cực cho việc xây dựng và
phát triển nguồn nhân lực; tạo ra môi trường làm việc tốt để nhân viên có thể
gắn bó lâu dài và cống hiến cho công ty. Đây cũng là chiến lược để thu hút
và giữ chân nhân tài, góp phần tạo nên thành công rực rỡ của Apple như ngày nay
d) “Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật” vì:
- Là khoa học: QTNL đã được nghiên cứu từ rất lâu, được đúc kết thành
các quan điểm, triết lí, học thuyết, được đưa ra áp dụng, trải nghiệm thực.
Bên cạnh đó, QTNL còn ứng dụng thành tựu của nhiều môn khoa học
như tâm lý học, xã hội học, sinh lí lao động, nhân trắc học,… áp dụng
trong phân công việc, giải quyết xung đột,tuyển dụng nhân lực. Toán học,
kinh tế học áp dụng để cân đối cung cầu nhân lực, thiết lập và thực thi hệ
thống thù lao, phúc lợi lao động. - Là nghệ thuật:
+ Đối tượng quản trị nhân lực là con người, mà mỗi con người lại có đặc
điểm tâm lý khác nhau, khó đo lường, nắm bắt hay thay đổi thường xuyên.
+ Nhà quản trị phải hiểu mỗi người, hiểu nhóm người và hiểu cả tổ chức;
cần phải nắm bắt, tiên đoán hành vi của cá nhân, nhóm hay tập thể, để dự
đoán phương án bù trừ, bổ trợ khả năng, sở trường giữa các cá nhân trong
nhóm, trong tập thể. Cần kịp thời điều hòa và giải quyết xung đột, cần có
cách xử lí khác nhau với các cá thể khác nhau, nhóm khác nhau. Cần có
sự điều hòa hợp lí phong cách quản lí qua từng thời điểm, phù hợp với
từng con nhiều, từng tình huống.
Người làm công tác QTNL cần vận dụng linh hoạt các yếu tố khoa học
và nghệ thuật của công tác để đáp ứng được yêu cầu của tổ chức đề ra
VD: DN A, Anh Thành đặt yêu cầu trong tuyển dụng là ưu tiên những người
đã làm việc trong lĩnh vực B nào đó tối thiểu 1 năm. Nhưng khi trực tiếp
phỏng vấn, với những sinh viên mới ra trường, chưa có kinh nghiệm làm
việc tại DN nào khác trước đó nhưng lại có tiềm năng và có năng lực thì vẫn
cho các bạn ấy một cơ hội để thử việc, nếu họ hoàn thành tốt công việc thì có
thể cân nhắc bổ nhiệm họ vào những vị trí quan trọng, thậm chí là có cấp bậc
cao hơn so với những người đã có kinh nghiệm đã được tuyển trước đó
3. Trình bày các nội dung của trường phái Đức trị, Pháp trị. Liên hệ thực tế
tại các tổ chức/doanh nghiệp
* Trường phái Đức trị - Về tuyển chọn:
+ Chọn người có trí, có tài chứ không dựa vào giai cấp, huyết thống không
được quá cầu toàn, cần phân biệt từng hạng người để đặt đúng chỗ, giao việc
đúng người, trọng hiền đi liền với trừ ác.
+ Cần hiểu biết người, đề bạt người chính trực lên trên người cong queo. Khi
đã trao quyền cho ai thì cần tin tưởng vào người đó.
- Về đào tạo phát triển:
+ Coi trọng giáo dục - đào tạo, ông cho rằng nếu chú trọng đến pháp luật chỉ
làm thay đổi bên ngoài, nên nếu pháp luật không chặt chẽ con người rất dễ vi phạm.
+ Nhà Quản trị cần biết làm gương để người dưới học tập.
+ Nhà quản trị phải luôn nắm giữ vai trò năng động, cách mạng, phải hướng
đến đáp ứng nguyện vọng của nhân viên
- Về đãi ngộ nguồn nhân lực:
+ Phải có chính sách đối với quan lại, vua phải biết tiết kiệm, cái gì có lợi
cho dân mới làm, phân phối quân bình là quan trọng nhất.
+ Ông đề cao tinh thần trách nhiệm cá nhân và gương mẫu của nhà quản trị,
trong thưởng phạt phải công tâm, không để tình cảm cá nhân chi phối
VD: Google và 45 chế độ đãi ngộ “trong mơ” dành cho nhân viên. Nhắc đến
ông lớn google ngoài việc tuyển dụng nhân viên và là nơi tập hợp các bộ óc
tài ba nhất thì google cũng nổi tiếng bởi các chế độ đãi ngộ tuyệt vời dành
cho nhân viên của họ. Suy cho cùng cái “Đức trị” ở đây được thể hiện đó là
cách đối nhân xử thế của nhà quản trị Google dành cho nhân viên của họ, bởi
khối lượng công việc lớn và áp lực hơn bao giờ hết nên nhân viên của họ
xứng đáng có những phút giây thư giãn, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc
* Trường phái “Pháp trị”
- Về giải pháp quản trị, Hàn Phi đề cấp tới Pháp, Thế, Thuật.
+ Pháp là hiệu lệnh, quy định được công bố công khai và mọi người phải
tuân thủ. Muốn quản trị được con người thì phải có pháp luật với các quy định rõ ràng.
+ Thế là quyền thế và địa vị của nhà quản trị để thực thi và bảo vệ pháp. Có
thể hiểu là: Để quản lý được con người thì nhà quản trị phải được trao quyền.
+ Thuật là cách thức, nghệ thuật quản trị của nhà quản trị là cách thức để
dùng Pháp và Thế. Theo ông Thuật bao gồm có kĩ thuật là cách thức tuyển
dụng, kiểm tra năng lực và cách thức không cho người khác biết tâm ý của
mình mới có thể dùng được người
+ Hàn Phi đề cao chính sách dùng người theo thuyết hình danh tức việc làm
phải phù hợp với danh chức công việc, nhiệm vụ khác nhau đòi hỏi năng lực
khác nhau, phải phát huy được sức lực và trí lực của người khác.
+ Đánh giá nhân lực: Hàn Phi nêu rõ khi giao việc phải kiểm tra kết quả
công việc và nhấn mạnh nhà quản trị phải có phương pháp để nghe lời cấp
dưới nói, xem lời nói của họ có giá trị không, phải đánh giá nhiều mặt để
biết tâm địa của họ, từ đó mà tin tưởng giao nhiệm vụ, và thông qua thực tế
để đánh giá năng lực thực sự của họ.
+ Trong đãi ngộ: thưởng thì phải “tín” tức là xác thực, tin tưởng và trọng
hậu. Phạt thì phải “tất” tức cương quyết và phải nặng. Thưởng Phạt phải
công bằng theo đúng quy định: khách quan và rõ ràng.
* LIÊN HỆ CÁC HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC PHƯƠNG ĐÔNG Ở CÔNG TY TOYOTA
- Nguyên tắc: “Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù
phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn”. Toyota coi con người là
trung tâm của mọi quyết định và không đặt lợi nhuận ngắn hạn lên hàng đầu.
- Nguyên tắc: “Tiêu chuẩn hóa công việc là nền tảng cho việc cải tiến liên
tục và khuyến khích nhân viên”. Toyota tập trung vào việc chuẩn hóa các
quy trình và tiêu chuẩn làm việc để đảm bảo tính thống nhất và hiệu quả
trong sản xuất và quản lý. Việc này cung cấp một cơ sở cho việc cải tiến liên
tục, sáng tạo và phát triển chất lượng.
- Nguyên tắc: “Phát triển các nhà lãnh đạo hiểu sâu sắc công việc, cuộc sống
triết lý của bạn và truyền đạt nó cho người khác” Sử dụng người phù hợp:
Toyota áp dụng nguyên tắc "sử dân dĩ thời" nghĩa là sử dụng người phù hợp
cho các vị trí và nhiệm vụ. Họ đào tạo những người này bằng cách làm
gương hoặc dạy dỗ, chú trọng đào tạo bằng cách làm việc thực tế và thực
hành. Nguyên tắc này đảm bảo rằng người mới sẽ nắm vững công việc và triết lý của công ty.
- Nguyên tắc “Tự mình kiểm chứng để hiểu rõ hoàn toàn một vấn đề”.
Toyota cũng đã áp dụng một trong những tư tưởng xuyên suốt học thuyết
Pháp trị, đó là tính thực tế: việc phải theo thời, mà biện pháp phải thích ứng,
dùng việc xét người. Đó là nguyên tắc: “Tự mình kiểm chứng để hiểu rõ hoàn toàn một vấn đề
- Nguyên tắc: “Ra quyết định phải chậm sau khi cân nhắc mọi khả năng và
có sự đồng tâm; thực hiện nó một cách nhanh chóng”.
4. Trình bày các nội dung của học thuyết X, học thuyết Y, học thuyết Z . Liên
hệ thực tế tại tổ chức/ doanh nghiệp? * Học thuyết X
- Tác giả là Douglas McGregor.
- Đưa ra giả thuyết là nhà quản trị có quan niệm về bản chất con người:
+ Lười biếng vốn là bản tính bẩm sinh của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.
+ Con người bình thường thì thiếu chí tiến thủ, không đam gánh vác trách
nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo.
+ Từ lúc sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không chú ý đến nhu cầu của tổ chức.
+ Bản thân con người luôn chống lại sự đổi mới
+ Họ không lanh lợi dễ bị những kẻ có dã tâm lừa đảo.
-Học thuyết X cung cấp các biện pháp quản trị cụ thể bao gồm:
+ Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức mọi hoạt động trong tổ
chức/doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu.
+ Phải chỉ huy kiểm tra, giám sát chặt chẽ để điều chỉnh hành vi của cấp
dưới và người lao động đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
+ Phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện.
+ Áp dụng biện pháp thuyết phục, chế độ khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc.
=> Theo học thuyết X, quan niệm về bản chất con người của các nhà quản trị
là mang thiên hướng tiêu cực, do đó các biện pháp quản trị được sử dụng chủ
yếu là các biện pháp tác động ngoại lực, đánh vào lợi ích kinh tế của người
lao động, ở thời điểm đầu được ứng dụng, các biện pháp mà học thuyết X đề
cập đã có tác dụng rất lớn khi tập trung thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu của người lao động. - Liên hệ thực tế:
Các công nhân tại các nhà máy ở Việt Nam sẽ không được tính công làm
việc khi họ quên chấm công, bị phạt trừ tiền lương nếu vi phạm các lỗi như
đi làm muộn, mang điện thoại, đồ dùng cá nhân vào xưởng sản xuất,.. * Học thuyết Y + Tác giả: Douglas McGregor
+ Đưa ra giả thuyết là nhà quản trị có quan niệm về con người như sau:
Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người. Lao động trí
óc,lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng mang
tính chất đặc trưng của con người.
Điều khiển và đe dọa trừng phạt không phải là biện pháp duy nhất có tác
dụng thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách
nhiệm và tự khẳng định mình. Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu họ đạt
được sự thỏa mãn các nhu cầu này.
Trong quá trình giải quyết khó khăn của tổ chức, đại đa số thành viên của
tổ chức có khả năng suy nghĩ, tinh thần và năng lực sáng tạo, chỉ có một sổ ít
người không có những khả năng ấy.
Tài năng của con người luôn ở dạng tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi
dậy những tiềm năng đó.
+ Các giải pháp quản trị của học thuyết Y:
Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân.
Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng
mang lại “thu hoạch nội tại” hay các “phần thưởng bên trong”.
Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn
của các thành viên tổ chức.
Khuyến Khích các nhân và tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện
mục tiêu của họ.Tạo điều kiện cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
Phải xây dựng mối quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên nhằm tăng
cường sự hiểu biết và cảm thông.
=> Theo học thuyết Y xây dựng môi trường phù hợp giúp người lao động
phát huy một cách tốt nhất sự tự nguyện, tự giác, tận dụng khai thác những
tiềm năng của người lao động. Tuy nhiên cũng có mặt hạn chế là dễ dẫn đến
tình trạng buông lỏng quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng - Liên hệ thực tế
Google đã vận dụng học thuyết Y vào đào tạo và phát triển về chuyên môn –
kĩ thuật. Theo học thuyết Y về con người thì tài năng con người luôn tiềm ẩn
vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó. Do đó Google luôn
chú trọng đào tạo nhân viên của mình bằng nhiều phương thức khác nhau
nhằm đạt được hiệu quả cao nhất. Hàng năm trung bình nhân viên có 100 giờ
được đào tạo các kĩ năng công việc và các lĩnh vực khác bao gồm các khóa
đào tạo kĩ năng chuyên ngành, các buổi nói chuyện với các giáo sư hàng đầu
của các đại học danh tiếng, các buổi diễn thuyết của các ứng cử viên tổng
thống. Quá trình đào tạo trên giúp nhân viên của Google không những có
kiến thức kỹ thuật chuyên sâu mà cả khả năng tư duy, cách suy nghĩ, làm
việc của những người tài giỏi từ đó tạo ra nhiều sản phẩm mới mang tính cách mạng cho thế giới * Học thuyết Z - Tác giả: William G.Ouchi.
- Học thuyết Z chú trọng đến yếu tố con người lao động trong tổ chức doanh nghiệp và cho rằng:
+ Người lao động thỏa mãn là chìa khóa dẫn tới tăng năng suất lao động.
+ Con người có khả năng thích nghi, tính tập thể và khả năng phối hợp tốt.
+ Con người nếu được tin tưởng, cư xử tế nhị và được kết hợp chặt chẽ trong
tập thể thì họ sẽ nỗ lực thực hiện tốt công việc.
- Các biện pháp của học thuyết Z:
+ Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp
dưới một cách đầy đủ. Phải tạo điều kiện cho nhân viên tham gia quyết định,
kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biệt là trước khi đưa ra một
quyết định quan trọng. Phải khuyến khích nhân viên đưa ra những lời đề
nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định.
+ Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở,
lại phải có năng lực điều hòa, phối hợp tư tưởng và quan điểm của nhân
viên, phát huy tính tích cực của mọi người, khuyến khích họ động não, đưa
ra những phương án, đề nghị của mình.
+ Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư
tưởng, thống nhất chính lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp
thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
+ Doanh nghiệp phải thuê, đùng nhân viên lâu dài để họ có thể yên tâm và
tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và
khó khăn, gắn bó của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.
+ Nhà quản lí phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của nhân viên, tìm
cách để nhân viên cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không
cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới
+ Nhà quản lí không thể chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà
còn phải làm cho nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, không đơn điệu.
+ Phải chú ý đào tạo nhân viên, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi mặt của họ
+ Việc quan sát biểu hiện của nhân viên không chỉ đóng khung trong một số
ít mặt mà phải quan sát một cách toàn diện, trong một thời gian dài để căn cứ chính xác.
=> Học thuyết Z là sự hòa hợp giữa 3 yếu tố: năng suất lao động, sự tin cậy,
và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người đã đem lại thành công
cho những doanh nghiệp áp dụng. Nhưng cũng có mặt hạn chế như đôi khi
vẫn tạo ra tính ý cho nhân viên, khiến họ trông chờ, ỷ lại không tích cực - Liên hệ thực tế
+ Vận dụng học thuyết Z, đối với Unilever Việt Nam, có thể nhận thấy được
việc vận dụng học thuyết Z của W. Ouchi cụ thể trong tuyển dụng nhân lực
chính là sự tuyển dụng nhân viên lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh
thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó
vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp
• Unilever luôn tạo môi trường thân thiện, cởi mở, đồng cảm giữa những
nhân viên với nhau. Đây là nơi nhân viên được cảm thấy tin tưởng và chia sẻ.
• Thay vì những mục tiêu ngắn hạn, ngay từ khi nhân viên bắt đầu gia nhập
môi trường làm việc, Unilever đã vạch ra những kế hoạch, chiến lược lâu
dài. Công ty mong muốn tạo được niềm tin cho nhân viên để họ có thể yên
tâm phát triển năng lực và cống hiến cho công ty.
+ Theo học thuyết Z của W.ouchi, việc quan sát biểu hiện của nhân viên
không nên chỉ đóng khung trong một số ít mặt mà phải quan sát một cách
toàn diện, trong một thời gian dài để có căn cứ chính xác Unilever Việt Nam
đã vận dụng nó trong việc đánh giá nhân lực
• Unilever đã sử dụng một phần mềm thông minh cho phép quản lý, đánh
giá nhân lực một cách hiệu quả đó là HiStaff. Hỗ trợ đánh giá một cách có hệ
thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết quả công
việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến
công việc làm cơ sở để đưa ra những quyết định khen thưởng/ kỷ luật hay đề
bạt/ thuyên chuyển nhân viên kịp thời và hợp lý
• Cho phép nhân viên đăng ký chỉ tiêu và thỏa thuận đánh giá
• Đưa ra lộ trình phát triển sự nghiệp tiếp theo của mỗi nhân viên
• Cung cấp các báo cáo thống kê cho cá nhân và mỗi kỳ đánh giá
Việc vận dụng học thuyết Z trong quản trị nhân lực đã góp phần không nhỏ
vào sự thành công trong chiến lược nguồn nhân lực của Unilever Chương 2:
1. Trình bày khái niệm, vai trò hoạch định nhân lực
* Khái niệm: Hoạch định nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên
chiến lược nguồn nhân lực, đưa ra chính sách và các kế hoạch hoạt động đáp
ứng nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ
việc phân tích môi trường quản trị nhân lực và dự báo cung - cầu nhân lực.
* Vai trò: HĐNL có vị trí trung tâm trong QTNL
- Mang đến quan điểm hệ thống và có tầm nhìn về nhân lực – với tư cách là
nguồn vốn đặc biệt của tổ chức /doanh nghiệp
- Tạo động lực để tìm kiếm và thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao
- Là mảnh đất phát huy được tính sáng tạo và chủ động của quản trị nhân lực
- Tạo cơ hội phát triển nhân lực cấp cao (tầm nhìn , tính tổng quát,…)
- Hoạch định nhân lực góp phần tiết kiệm chi phí sử dụng nhân lực
- Tác động đến việc cải thiện kết quả , hiệu quả hoạt động kinh doanh của TC/DN
Hoạch định nhân lực giúp tổ chức trở nên “hợp lý” hơn, nó giúp tổ chức/DN
dễ dàng hơn trong hoạt động kiểm soát. Nó là yếu tố gia tăng lợi nhuận, tăng
cường tính hợp tác, là công cụ để động viên, là cơ sở để đề ra quyết định tối
ưu, giúp tổ chức/doanh nghiệp trở nên năng động hơn, cho phép tổ
chức/doanh nghiệp chủ động trước thay đổi của môi trường
2. Nêu nội dung của hoạch định nhân lực. Liên hệ thực tiễn
* Nội dung của HĐNL
- Hoạch định chiến lược nhân lực:
+ Phân tích môi trường quản trị nhân lực
• Phân tích môi trường bên ngoài: môi trường quốc tế, môi trường vĩ mô, môi trường ngành
• Phân tích môi trường bên trong: chiến lược kinh doanh, hiện trạng nguồn nhân
lực, văn hóa DN, trình độ công nghệ, năng lực tài chính,...
+ Xây dựng các phương án chiến lược nhân lực
+ Đánh giá và lựa chọn phương án + Thiết lập CL nhân lực
- Hoạch định chiến thuật nhân lực: xây dựng chính sách nhân lực
+ Yêu cầu với chính sách nhân lực: • Công bằng • Rõ ràng, dễ hiểu • Có lí, có tình • Kịp thời • Công khai + Nội dung:
• Xác định căn cứ xây dựng chính sách nhân lực
• Xác định đối tượng, phạm vi của CSNL
• Xây dựng nội dung CSNL
• Ra quyết định ban hành CSNL
-Hoạch định tác nghiệp nhân lực
+ Dự báo nhu cầu nhân lực
+ Dự báo khả năng cung ứng nhân lực
+ Phân tích tương quan cung cầu nhân lực
+ Xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực
VD: Một công ty kinh doanh có cơ sở ở Hà Nội và đang mở thêm cơ sở ở các
thành phố lớn như Hải Phòng, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh. Giám đốc quyết định
điều hành 10 nhân viên ở Hà Nội vào Hải Phòng, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh và
tuyển thêm 5 nhân viên nữa để phát triển công ty
3.Nêu các yêu cầu của hoạch định chính sách nhân lực. Phân tích và lấy ví dụ về
yêu cầu và căn cứ của hoạch định chiến lược nhân lực và liên hệ thực tế
* Các yêu cầu của hoạch định CSNL - Công bằng - Rõ ràng, dễ hiểu - Có lí, có tình - Kịp thời - Công khai
* Phân tích và lấy ví dụ về căn cứ của hoạch định chiến lược nhân lực và liên hệ thực tế
- Quan điểm của lãnh đạo cấp cao
+ Nhà quản trị với khả năng nhận thức, năng lực, phẩm chất đặc biệt là hệ thống
quản trị. Quan điểm của họ có ảnh hưởng chi phối đến chiến lược cũng như
chính sách, hoạt động quản trị nhân lực tùy thuộc vào phạm vi, chức năng nhiệm vụ.
+ Các nhà quản trị cấp cơ sở là người am hiểu nhân lực, cung cấp các thông tin
nhân lực; các nhà quản trị cấp trung là người đề xuất, tham mưu và tham gia ra
quyết định; các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quyết định đến các quyết định
quản trị nhân lực tổ chức/doanh nghiệp.
+ Quan điểm lãnh đạo cấp cao là quan điểm của những người có vai trò quyết
định trong sự lựa chọn định hướng chiến lược, các quyết định đó có thể thể
hiệnở các góc độ: quyết định kĩ thuật, kinh phí và nguồn nhân lực...cho hoạch định nhân lực.
- Chiến lược của tổ chức doanh nghiệp
+ Chỉ ra những gì mà tổ chức/doanh nghiệp hi vọng hoàn thành để đạt được
bước phát triển về chất, là một kế hoạch đặc biệt phải tương thích với các nguồn
lực sẵn có, nguồn lực có thể đạt được.
+ Giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực có mối quan hệ hai chiều.
+ Trước hết sứ mệnh và chiến lược của doanh nghiệp đặt ra các nhu cầu/yêu cầu
về nguồn nhân lực, bao gồm kiến thức, kĩ năng, thái độ làm việc cần đáp ứng.
Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lượng cốt lõi thì đến lượt nó sẽ là
động lực để nhà quản trị chiến lược hoạch định ra các chiến lược mới theo đuổi
các mục tiêu có tính thách thức cao hơn.
+ Tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược cạnh tranh của tổ chức/doanh nghiệp cần
lựa chọn giải pháp trọng tâm phù hợp, lý thuyết của Michael Porter chỉ ra 3 mô
hình chiến lược cạnh tranh tổng thể: Mô hình chiến lược dẫn đầu về chi phí, mô
hình chiến lược cạnh tranh về sự khác biệt, mô hình chiến lược tập trung.
- Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp
+ Là bức tranh tổng thể và chi tiết về nhân lực doanh nghiệp với các chỉ tiêu số
lượng cơ cấu, năng lực, phẩm chất, mong muốn, nhu cầu của người lao động, tỉ lệ dịch chuyển...
+ Đây là căn cứ quan trọng mà doanh nghiệp cần xem xét khi tuân thủ nguyên
tắc “thực tế” trong hoạch định.
+ Trong các chi tiêu phản ánh cấu trúc nhân lực (cơ cấu nhân lực theo trình độ,
lửa tuổi, chất lượng, giới tính, tính chất lao động...) phù hợp hay không phù hợp
với loại hình tổ chức, quy mô hoạt động, có ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả
quản trị nhân lực của tổ chức doanh nghiệp
- Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh
+ Tạo ra sức ép không nhỏ tới hoạt động của doanh nghiệp và tất yếu ảnh hưởng
tới các quyết định quản trị nhân lực ở cả tầm chiến lược, chiến thuật và tác nghiệp.
+ Các lực lượng đó theo quan điểm của Michael Porter bao gồm khách hàng,
nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và đối thủ cạnh tranh trực tiếp
- Sự thay đổi môi trường mĩ vô
+ Bao gồm các yếu tố: các yếu tố nằm bên ngoài và tác động chung đến các DN
trong phạm vi quốc gia, chúng không chỉ định hướng và có ảnh hưởng trực tiếp
đến các hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp, mà còn ảnh hưởng tới
môi trưởng ngành và môi trường nội bộ của doanh nghiệp
+ Các yếu tố môi trường vĩ mô, đó là: chính trị, kinh tế, văn hóa – xã hội, công
nghệ. Mặc dù sự thay đổi của môi trường vĩ mô không mạnh về tốc độ nhưng
lại mạnh về cường độ, có nghĩa là sự thay đổi về chính sách kinh tế, văn hóa, xã
hội...thường là kết quả của sự chuẩn bị lâu dài nhưng khi đã có hiệu lực thì buộc
các doanh nghiệp điều chỉnh quyết định tầm chiến lược nhân lực phù hợp - Xu hướng toàn cầu hóa
+ Sự cạnh tranh toàn cầu là vấn đề quan trọng và lan tỏa khắp nơi. Toàn cầu hóa
là tự nhiên và sẽ ảnh hưởng đến mọi thứ, trong đó có các quyết định chiến lược
nhân lực, yếu tố con người có thể tạo ra thay đổi lớn, các doanh nghiệp muốn
tăng cường sự hiện diện, vai trò đóng góp và vị trí của mình trong thị trường nội
địa và toàn cầu thì phải biết sử dụng nguồn nhân lực toàn cầu của họ để duy trì lợi thế cạnh tranh
+ Trong một công ty toàn cầu, các vị trí nhân lực quản lý và kỹ thuật chủ chốt
có thể lựa chọn từ các nguồn lao động đa dạng: công nhân bản địa, công nhân
của nước có trụ sở chính, công nhân từ nước khác.
+ Với sự đa dạng văn hóa, sắc tộc đó là tất yếu tồn tại những xung đột tiềm ẩn
thách thức các quyết định quản trị nhân lực
Nền tảng 3R cho các quyết định nhân lực toàn cầu là: nhận thức – tôn trọng – hài hòa
VD: Công ty Elentec Việt Nam, với lượng công việc vào các tháng mùa hè tăng
cao. Để đáp ứng đầy đủ mục tiêu về sản lượng mà công ty đề ra. Với hiện trạng
nhân lực tại doanh nghiệp không đủ, và có nhiều phụ nữ mang thai, không thể
tiến hành tăng ca đêm được. Chính vậy, công ty Elentec Việt Nam đã liên tục
tuyển dụng thêm nhân viên thời vụ từ độ tuổi 18-32 để tăng cường làm việc,
phân bổ ca, từ đó đẩy nhanh tiến độ làm việc kịp mục tiêu đã quy định Chương 3:
1.Trình bày khái niệm phân tích công việc. Các trường hợp nào cần phân tích
công việc? Lấy ví dụ minh họa?
* Khái niệm phân tích công việc: PTCV là quá trình thu thập thông tin về
công việc nhằm xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn và các mối quan hệ thực hiện,
mức độ phức tạp của công việc, các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành và
các năng lực tối thiểu cần có để thực hiện nhiệm vụ ấy
* Các trường hợp cần PTCV:
- Tổ chức doanh nghiệp mới thành lập và chương trình phân tích được thực hiện đầu tiên.
- Tổ chức doanh nghiệp thay đổi chiến lược kinh doanh.
- Tổ chức doanh nghiệp có thêm một số công việc mới. - Công việc thay đổi.
- Khi nhận thấy các dấu hiệu cần tiến hành phân tích công việc - Rà soát định kì
VD: Shopee lần đầu tham gia vào thị trường Việt Nam. Shopee cần phân tích
công việc để có thể chiếm lĩnh và phát triển ở thị trường Việt Nam. Và họ nhận
thấy Việt Nam ưa chuộng người nổi tiếng. Chính vậy, Shopee đã tận dụng và
chia nguồn nhân lực cũng như phân tích công việc để tiếp cận và dùng đối
tượng là người nổi tiếng để quảng bá cho sản phẩm của họ.
2.Trình bày mối quan hệ giữa phân tích công việc với tuyển dụng nhân lực; với
đào tạo và phát triển nhân lực; đánh giá thực hiện công việc; đãi ngộ nhân lực.
Lấy ví dụ minh họa các nội dung trên?
* Mối quan hệ giữa phân tích công việc với tuyển dụng nhân lực
Phân tích công việc giúp tổ chức/doanh nghiệp có thể tuyển dụng và lựa chọn
người phù hợp với công việc. Giúp người tuyển dụng biết rõ được mình cần
nhân viên như thế nào, người nhận việc biết chính xác minh phải làm gì và
người quản lí mong đợi gì từ họ...
* Mối quan hệ của phân tích công việc với đào tạo và phát triển nhân lực
Từ việc phân tích công việc, DN có thể xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và
lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo hợp lý cho nhân viên. Phân tích công
việc rõ ràng, chặt chẽ và logic sẽ giúp hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực
chính xác, đây là hoạt động nòng cốt của DN cung cấp cho DN nguồn vốn nhân
sự chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là
một vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các
đối thủ, góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của quốc gia.
* Mối quan hệ của phân tích công việc với đánh giá thực hiện công việc
Phân tích công việc giúp DN đánh giá hiệu quả là việc của nhân viên tốt hơn.
Bản mô tả công việc sẽ là tài liệu quan trọng đính kèm Hợp đồng Lao động, thể
hiện sự cam kết cụ thể của hai bên về trách nhiệm, mục tiêu công việc, điều mà
hợp đồng lao động chưa làm rõ được
* Mối quan hệ giữa phân tích công việc với đãi ngộ nhân lực
Phân tích công việc giúp DN xây dựng một chế độ lương, thưởng công bằng
hơn. Căn cứ vào trách nhiệm và khối lượng công việc, mức độ phức tạp, cường
độ, điều kiện và môi trường làm việc,... đã được mô tả để đánh giá, so sánh và
phân nhóm lao động. Những chức danh có cùng giá trị công việc được xếp vào
cùng một nhóm lương. Mọi thay đổi về trách nhiệm, khối lượng công việc đều
được cập nhật và đánh giá lại theo đúng thực tế, đảm bảo sự công bằng và
khách quan trong việc trả lương
VD: Một công ty về truyền thông, họ tiến hành phân tích công việc và từ đó
thấy được cần tuyển dụng thêm các content và editor.
3.Khái niệm và nội dung bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và khái
niệm bố trí sử dụng nhân lực
* Khái niệm và nội dung bản mô tả công việc
- Khái niệm: Bản mô tả CV là một tài liệu mô tả các công việc, nhiệm vụ, trách
nhiệm mà một người khi đảm nhiệm vị trí công việc đó phải thực hiện - Nội dung:
+ Thông tin chung liên quan đến cv + Mục đích của cv + Nhiệm vụ chính
+ Quyền hạn của công việc + Điều kiện làm việc + Tiêu chuẩn cv
* Khái niệm và nội dung bản tiêu chuẩn cv
- Khái niệm: là văn bản liệt kê các yêu cầu mà ứng viên phải đáp ứng để được
nhận vào làm việc tại DN - Nội dung: + Trình độ học vấn + Trình độ chuyên môn
+ Các kỹ năng mềm cần thiết + Kinh nghiệm + Trình độ ngoại ngữ
+ Trình độ tin học văn phòng + Phẩm chất cá nhân
* Khái niệm bố trí sử dụng nhân lực: Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình
bố trí, sắp đặt nhân lực vào các vị trí và khai thác, phát huy tối đa năng lực làm
việc của nhân lực nhằm thực hiện có hiệu quả chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp Chương 4 5 6 7:
1. Trình bày khái niệm của tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực,
đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực. Liên hệ thực tế tại doanh nghiệp * Khái niệm:
- Tuyển dụng nhân lực: là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực phù
hợp để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: là hoạt động có tổ chức, được thực hiện
trong một khoảng thời gian nhất định. Hoạt động này nhằm nâng cao kỹ năng
nghề nghiệp của đội ngũ nhân viên, khắc phục những thiếu sót để cải thiện năng suất làm việc.
- Đánh giá thực hiện công việc: là quá trình đánh giá có hệ thống dựa theo
những tiêu chuẩn nhất định về tình hình làm việc, mức độ hiệu quả và năng suất
lao động của một cá nhân, phòng ban hay toàn bộ doanh nghiệp.
- Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người
lao động. Từ đó, họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, góp phần tích
cực cho quá trình phát triển của doanh nghiệp.
2. Trình bày quy trình tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh
giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực. Liên hệ thực tế tại doanh nghiệp.
* Quy trình tuyển dụng nhân lực: •
Xác định nhu cầu tuyển dụng • Tuyển mộ nhân lực • Tuyển chọn nhân lực • Hội nhập nhân lực mới •
Đánh giá tuyển dụng nhân lực
VD: Hiện tại, doanh nghiệp có hơn 1000 nhân viên trong tương lai dự tính tăng
lên 8000 nhân viên để đảm bảo mức tăng trưởng bình quân mỗi năm là 30%.
Với nguồn nhân lực hiện tại của công ty không thể đủ khả năng đáp ứng nhu
cầu phát triển của công ty do đó công ty cần Tuyển dụng nhân viên: vào các vị
trí nhân viên bán hàng trực thuộc phòng kinh doanh (20 người), nhân kế toán (3
người), công nhân dệt may (số lượng không hạn chế). Sắp xếp lại nhân sự các
phòng ban: công ty sẽ sắp xếp lại nhân sự tại các phòng ban sao cho phù hợp
nhất với nhu cầu phát triển và tuyển dụng của công ty trong thời gian tới, để
đảm bảo chỉ tiêu tăng trưởng 30%/năm của công ty.
* Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực:
B1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực B2: Phân tích tổ chức DN
B3: Xây dựng kế hoạch đào tạo và PT nhân lực
B4: Triển khai thực hiện đào tạo và PT nhân lực
B5: Đánh giá kết quả đào tạo và PT nhân lực
VD: FPT Telecom là một môi trường làm việc năng động, trẻ trung, chú trọng
tính sáng tạo và tư duy cao. Công nghệ đòi hỏi sự thay đổi và sáng tạo không
ngừng, để làm được điều đó FPT đã xác định phương hướng ngay từ đầu, không
ngừng chú trọng về cả tinh thần lẫn phẩm chất trong công việc. Ngoài những
kiến thức chuyên môn cao, FPT chú trọng đào đạo theo hướng văn hóa của công
ty “Tôn đổi đồng - Chí gương sáng”, nhằm tạo lên một môi trường làm việc
lành mạnh, tốt cho nhân viên. Từ đó xây đắp nên các thế hệ nhân viên không
ngừng học hỏi và phấn đấu đưa FPT đến hết thành công này đến thành công khác
* Quy trình đánh giá thực hiện công việc:
Bước 1: Thiết lập bộ tiêu chuẩn đánh giá công việc
Bước 2: Truyền đạt tiêu chuẩn với tất cả nhân viên
Bước 3: Xác định hiệu suất thực tế của nhân viên
Bước 4: So sánh với bộ tiêu chuẩn công việc
Bước 5: Thảo luận về kết quả
Bước 6: Đưa ra quyết định
Ví dụ: Dựa trên mức độ hoàn thiện công việc, cũng như sáng tạo mà các nhà
quản lý có thể xem xét và tiến hành tăng lương, khen thưởng cho các cán bộ
quản lý. Hay trong các chuỗi siêu thị bán lẻ như vinmart hay cửa hàng tiện lợi
circle K, cửa hàng trưởng, nhân viên luôn được thưởng thêm % nếu doanh thu bán hàng tăng cao
* Quy trình đãi ngộ nhân lực:
Bước 1: Phân tích mục tiêu và cơ sở để xây dựng chính sách đãi ngộ
Bước 2: Lựa chọn và phác thảo chính sách đãi ngộ
Bước 3: Lấy ý kiến, hoàn thành chính sách đãi ngộ
Bước 4: Điều chỉnh công tác đãi ngộ nhân lực