Đề ôn quản trị cuối kì - Khái niệm và giải quyết vấn đề môn Quản trị học | Học viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông

lOMoAR cPSD| 58800262
QUẢN TRỊ HỌC
1. Khái niệm, vai trò, chức năng của tổ chức trong quá trình lập kế hoạch.
Khái niệm của tổ chức:
Tổ chức: là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp cho mọi
người có thể thực hiện các kế hoạch đã đề ra và thỏa mãn các mục tiêu của tổ chức.
Vai trò của tổ chức:
+ Xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý cùng với cơ chế vận hành, phối
hợp giữa các bộ phận. Từ đó có thể nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm tối đa
sự lãng phí trong việc vận hành hoạt động của bộ máy tổ chức
Phát huy cao nhất các tiềm năng và khả năng của từng thành viên. Phối hợp các
sức mạnh riêng lẻ thành một hợp lực.
+ Tổ chức tạo ra sự thống nhất, sự hợp tác (bộ phận, cá nhân với nhau, giữa
các nguồn lực, các mục tiêu) tạo nên tính trội của hệ thống. Nhờ có công tác
tổ chức mà các hoạt động của các bộ phận khác nhau không bị chồng chéo lên
nhau, và xác định được mỗi liên hệ và kết hợp giữa các bộ phận đó trong quá
trình thực hiện mục tiêu.
+ Thông qua chức năng tổ chức, chủ thể quản lý sẽ liên kết hoạt động của
các cá nhân, bộ phận và các hoạt động thành một thể thống nhất nhằm thực
hiện mục tiêu chung của tổ chức hiệu quả hơn.
+ Thông qua quá trình phân công công việc và xác định mối quan hệ trong
công việc giữa các bộ phận sẽ làm cho hiệu lực của các quyết định quản lý được nâng cao.
Chức năng của tổ chức:
Chức năng tổ chức: là hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các vị
trí trong mỗi cá nhân và bộ phận, sao cho cho các cá nhân, bộ phận có thể phối
hợp với nhau một cách tốt nhất nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.
2. Khái niệm về xung đột, giải quyết xung đột trong quản trị.
• Khái niệm xung đột: lOMoAR cPSD| 58800262
Xung đột là quá trình mà một bên nhận ra quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc
bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác.
Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào
bản chất và mức độ của xung đột và vào cách giải quyết xung đột.
• Giải quyết xung đột trong quản trị:
Giao tiếp cởi mở: Khuyến khích các thành viên trao đổi ý kiến một cách thẳng thắn và tôn trọng.
Lắng nghe tích cực: Đảm bảo mọi người cảm thấy được lắng nghe và tôn trọng ý kiến của nhau.
Xác định nguyên nhân xung đột: Phân tích rõ ràng nguyên nhân gốc rễ của
xung đột để có thể giải quyết một cách hiệu quả.
3. Phân tích, giải thích tính nghệ thuật và tính khoa học trong quản trị. Tính khoa học:
• Phân tích, giải thích:
Quản trị phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các quy luật khách
quan. Quản trị doanh nghiệp cần phải dựa trên sự vận động cũng như là sự
hiểu biết sâu sắc về những quy luật chung và riêng của tự nhiên và xã hội. Đây
là một quy luật chung, nếu như đi ngược lại với những quy luật này thì doanh
nghiệp sẽ khó có thể phát triển và cạnh tranh được trên thị trường, thậm chí có
thể dẫn đến phá sản.
Quản trị cần sử dụng các phương pháp và kỹ thuật quản trị. Để có thể đưa
ra được những quyết định chính xác thì nhà quản trị cần phải sử dụng các phương
pháp và kỹ thuật khác nhau để đưa ra được những suy luận khoa học và thực tế.
Ví dụ như: kỹ thuật kiểm tra, giám sát, kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng quản lý
nhân sự, kỹ năng làm việc nhóm,…
Quản trị phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ chức
trong từng giai đoạn cụ thể. Quản trị doanh nghiệp không phải là một công
việc lặp đi lặp lại, mà nó đòi hỏi nhà quản lý phải luôn luôn thay đổi, cập nhật lOMoAR cPSD| 58800262
và đổi mới. Chính vì vậy mà họ cần phải cân bằng giữa việc duy trì mục tiêu,
nguyên tắc của doanh nghiệp, vừa phải thay đổi và đổi mới các phương pháp
quản lý để phù hợp hơn với thị trường.
Ví dụ: Phạm Nhật Vượng thiết lập quy trình quản trị khoa học với chỉ tiêu cụ thể
cho mọi cấp bậc, đồng thời vạch sẵn lộ trình thăng tiến để khơi dậy tinh thần học
hỏi và cống hiến. Cấp trên luôn theo sát, hỗ trợ và khuyến khích nhân viên, giúp
Vingroup dẫn đầu về chất lượng nhân sự và trở thành nơi làm việc mơ ước. Tính nghệ thuật:
Phân tích, giải thích:
Nghệ thuật dùng người:
Khổng Tử đã có dạy: “Dụng nhân như dụng mộc”. Mỗi con người đều có
những ưu – nhược điểm khác nhau, nếu biết sử dụng thì người nào cũng đều có
ích, họ sẽ cống hiến nhiều nhất cho xã hội, cho cộng đồng mà họ đang sinh
sống. Điều đó, đòi hỏi nhà quản trị phải am hiểu các đặc điểm tâm lý của từng
người, nên sử dụng học vào việc gì, ở đâu là phù hợp nhất. Có như vậy, mỗi cá
nhân mới có điều kiện, cơ hội phát huy hết khả năng của mình, cống hiến nhiều nhất cho tập thể.
Nghệ thuật giáo dục con người.
Để giáo dục con người, thông thường người ta sử dụng các hình thức: khen,
chê, thuyết phục, tự phê bình và phê bình, khen thưởng và kỷ luật ... Nhưng
không phải lúc nào cũng có tác dụng tích cực.Với ai, nên áp dụng hình thức
nào, biện pháp gì, mức độ cao hay thấp, và nó được tiến hành trong không gian
và thời gian nào ? đều là những vấn đề mang tính nghệ thuật. Bởi mỗi quyết
định khác nhau sẽ cho ra các kết quả không giống nhau. Sự không phù hợp
chẳng những không giúp cho con người ta phát triển theo chiều hương tích cực
mà trái lại sẽ làm tăng thêm tính tiêu cực trong tư tưởng lẫn hành vi của họ.
Nghệ thuật ứng xử trong giao tiếp: lOMoAR cPSD| 58800262
Sự lựa chọn lời nói, cách nói và thái độ phù hợp với người nghe là nghệ thuật
ứng xử trong giao tiếp. Ca dao Việt Nam có câu: “Lời nói chẳng mất tiền mua,
lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau” đó là tư tưởng cơ bản của thuật lựa lời trong
giao tiếp. Cách nói thẳng, nói tình thái, nói gợi ý, nói triết lý, nói hàm ngôn là
những cách nói cần lựa chọn cho phù hợp với từng trình độ, tâm lý của người
nghe. Thái độ tôn trọng, thành ý, khiêm tốn, vui vẽ, hoà nhã, tự tin, điềm đạm,
linh hoạt,... ứng xử là nghệ thuật giao tiếp không thể thiếu trong quá trình giao tiếp.
Ví dụ: Nghệ thuật quản trị của tỷ phú Phạm Nhật Vượng: -
Nghệ thuật sử dụng người (đội ngũ trong kinh doanh): Tạo ra môi trường có văn
hóachuyên nghiệp, giúp nhân viên có điều kiện phát triển, phát huy hết năng lực của mình. -
Nghệ thuật giáo dục con người: Ông trao thưởng xứng đáng cho những nhân
viênlàm việc chất lượng, hiệu quả luôn quan tâm, đôn đốc nhân viên của mình thuộc lòng
khẩu hiệu:” Tốc độ , sang tạo và hiệu quả trong từng việc làm, từng hành động.’’ -
Nghệ thuật giao tiếp đối ngoại: Thông qua nhiều nỗ lực đàm phán, Tập
đoànVingroup đã ký kết thành công đơn hàng 500.000 lọ Remdesivir do Công ty dược
phẩm Cipla, Ấn Độ sản xuất, dưới sự cho phép Gilead Sciences, Hoa Kỳ.
4. Khái niệm về quản trị, các vai trò, các cấp độ phân loại nhà quản trị.
Khái niệm quản trị:
Peter Drucker: "cha đẻ của quản trị học hiện đại", nhấn mạnh rằng quản trị là
về việc làm cho người khác hiệu quả, qua đó đạt được mục tiêu của tổ chức. lOMoAR cPSD| 58800262
Henry Fayol: một trong những người tiên phong trong lĩnh vực quản trị học,
đã định nghĩa quản trị là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát.
Max Weber: nhà xã hội học nổi tiếng, đưa ra khái niệm về "quản trị biên chế",
nhấn mạnh việc quản trị dựa trên nguyên tắc chính quy, quy tắc và quy trình rõ ràng.
Quản trị là quá trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt
được mục đích trong một môi trường luôn luôn thay đổi. Quản trị không chỉ là
việc thực hiện các quy trình hay tuân thủ các quy tắc, quản trị là một nghệ thuật
và khoa học trong việc đưa ra quyết định, làm cho mọi thứ diễn ra và đạt được
mục tiêu thông qua việc sử dụng hiệu quả nguồn lực có sẵn. Quản trị đòi hỏi
phải có tầm nhìn chiến lược, khả năng phân tích và đánh giá, cùng với kỹ năng
giao tiếp và lãnh đạo hiệu quả.
Vai trò quản trị:
Vai trò đại diện:
Quản trị có vai trò đại diện và là tiếng nói của tổ chức. Do đó, bộ phận quản trị
cần phải luôn nhận thức được rằng, ngay cả ý kiến cá nhân cũng sẽ phản ánh
(tốt hoặc xấu) cho một doanh nghiệp. Vai trò lãnh đạo:
Cần có khả năng truyền đạt tầm nhìn và truyền cảm hứng cho mọi người trong
tổ chức thực hiện tầm nhìn đó. Quản trị cần điều khiển và kiểm soát mọi quá
trình hoạt động của các phòng ban, nhằm đảm bảo xây dựng một hệ thống liền
mạch, quy trình điều chuyển hợp lý với nguồn lực, chi phí tối thiểu nhất có thể.
Vai trò giao tiếp, kết nối:
Quản trị đóng vai trò giao tiếp, kết nối giữa các cá nhân trong một tổ chức, cung
cấp thông tin chi tiết cho những người ở cấp cao hơn và hướng dẫn cho những lOMoAR cPSD| 58800262
người ở cấp thấp hơn. Đồng thời, vai trò này cũng có thể truyền đạt thông tin
bên ngoài từ khách hàng, đối tác, các tổ chức, mối quan hệ hợp tác bên ngoài.
Đây được xem là một trong những vai trò then chốt trong quản trị.
Vai trò ra quyết định:
Quản trị đóng vai trò thông qua, phê duyệt và ra quyết định trong một tổ chức.
Các quyết định này cần sáng suốt và đủ thuyết phục để mọi người tuân theo, tạo
nên sự đồng nhất và liên tục trong quá trình vận hành.
Vai trò giải quyết vấn đề:
Giải quyết vấn đề được xem là bản chất của công việc quản trị. Quản trị có thể
không thực hiện những công việc như thiết lập chính sách, nhưng cần thực hiện
những hoạt động khắc phục khi kế hoạch không như mong đợi. Quản trị đồng
thời cũng đóng vai trò đàm phán như bộ phận nhân sự nếu có vấn đề nảy sinh
giữa các thành viên trong tổ chức.
Cấp độ phân loại nhà quản trị:
Nhà quản trị cấp cao: là những người quản trị ở cấp bậc cao nhất trong doanh
nghiệp, họ là người chịu trách nhiệm về mọi kết quả của tổ chức.
Nhà quản trị cấp cao là những vị trí như: chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ
tịch, ủy viên hội đồng quản trị, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc,…
Công việc của nhà quản trị cấp cao bao gồm:
+ Hoạch định chiến lược phát triển tổ chức.
+ Xây dựng các kế hoạch, chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing dài hạn.
+ Tiến hành điều phối các hoạt động trong tổ chức.
+ Giám sát, đánh giá thành tích của các bộ phận trong tổ chức. lOMoAR cPSD| 58800262
+ Lựa chọn giải pháp để giải quyết vấn đề nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
Nhà quản trị cấp trung gian: hoạt động ở dưới các nhà quản trị cấp cao và là
cấp trên của nhà quản trị cấp cơ sở. Họ có vai trò đưa ra chiến thuật, đồng thời
tiến hành triển khai kế hoạch và thực hiện các chính sách, vừa quản trị các nhân
viên cấp dưới nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Nhà quản trị cấp trung gian là những vị trí như: trưởng phòng, phó phòng,
trưởng ban, cửa hàng trưởng, quản đốc, trưởng khoa,…
Công việc của nhà quản trị cấp trung gian bao gồm:
+ Xây dựng kế hoạch trung hạn, đồng thời chuẩn bị các kế hoạch dài hạn để cấp
trên phê duyệt dựa trên chiến lược của công ty.
+ Thiết lập chính sách cho các bộ phận, phòng ban.
+ Rà soát, đánh giá các báo cáo về hoạt động sản xuất, bán hàng, nhân sự,...
+ Đánh giá thành tích nhân viên cấp dưới để có chế độ khen thưởng, thăng tiến phù hợp.
+ Tham gia tuyển dụng và lựa chọn nhân tài cho tổ chức.
Nhà quản trị cấp cơ sở: hoạt động ở cấp bậc thấp nhất trong hệ thống phân cấp
nhà quản trị trong một tổ chức. Họ có nhiệm vụ đưa ra các quyết định để thúc
đẩy, điều khiển, hướng dẫn nhân viên cấp dưới của mình trong từng phạm vi
công việc phụ trách như: sản xuất, bán hàng, hành chính, nhân sự, kế toán,...
nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Nhà quản trị cấp cơ sở là những vị trí như: tổ trưởng, trưởng ca, đốc công,
trưởng nhóm bán hàng, trưởng nhóm sản xuất,… lOMoAR cPSD| 58800262
Công việc của nhà quản trị cấp cơ sở bao gồm:
+ Xây dựng kế hoạch ngắn hạn và chi tiết cho tổ chức.
+ Phân bổ công việc cụ thể, rõ ràng cho nhân viên.
+ Theo dõi, giám sát các hoạt động và đánh giá thành tích của nhân viên cấp dưới.
+ Tạo động lực, truyền cảm hứng, đồng thời hỗ trợ, hướng dẫn cho nhân viên
hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao.
5. Các học thuyết thường sử dụng trong quản trị ( Học thuyết , học
thuyết công bằng để giải quyết các tình huống ở trong quản trị: đưa ra
kn, sử dụng trong mục đích gì?, phân tích một tình huống) Học thuyết: • Khái niệm: • Mục đích: • Tình huống:
Học thuyết công bằng: • Khái niệm:
John Stacy Adams phát biểu về học thuyết này rằng:
“Một người lao động luôn có xu hướng so sánh những gì họ đầu tư cho công
việc (input – đầu vào) với những gì được nhận khi hoàn tất công việc đó
(output – đầu ra) và họ sẽ so sánh tỉ lệ này với người khác.
Học thuyết công bằng của Adams là một thuyết nói về xu hướng muốn được
đối xử công bằng của con người trong công việc. Theo đó, nhân viên luôn đánh
giá về công sức của họ bỏ ra và những lợi ích mà họ nhận được cũng như so sánh
với các nhân viên khác về tỉ lệ đó.
Việc so sánh này có thể căn cứ vào các yếu tố sau:
+ Thù lao: Tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi từ công ty,… + Công sức họ bỏ ra:
năng lực, kiến thức, thái độ, thời gian,… • Mục đích: lOMoAR cPSD| 58800262
+ G iải thích và phân tích cảm giác công bằng hoặc bất công trong mối quan
hệ trao đổi giữa người lao động và tổ chức.
+ Xây dựng môi trường làm việc công bằng.
+ Dự đoán và giải quyết các vấn đề phát sinh.
+ Nâng cao sự hài lòng và hiệu quả công việc.
+ Khuyến khích cải thiện hiệu suất công việc. • Tình huống:
Giả sử, trong một công ty sản xuất, có hai nhân viên A và B cùng làm việc tại
bộ phận sản xuất, với công việc và yêu cầu công việc tương tự nhau. Cả hai đều
có 5 năm kinh nghiệm trong công việc và đóng góp đáng kể vào hiệu quả công
ty. Tuy nhiên, A phát hiện ra rằng B được nhận mức lương cao hơn, mặc dù công
sức và năng lực của A không hề kém B. A bắt đầu cảm thấy bất mãn và lo lắng
về sự công bằng trong công ty.
Phân tích tình huống:
Inputs (công sức) : A và B đều có cùng 5 năm kinh nghiệm, trình độ và đóng
góp tương đương trong công việc. A cảm thấy rằng mình bỏ ra công sức, thời
gian, và năng lực không thua kém gì B.
Outputs (phần thưởng) : A nhận thấy rằng mặc dù hai người có cùng công
sức, nhưng mức lương của B lại cao hơn mình, điều này làm A cảm thấy không
công bằng. Theo lý thuyết công bằng của Adams, A sẽ bắt đầu so sánh giữa
công sức của mình và phần thưởng mình nhận được với công sức và phần thưởng của B.
Phản ứng của A :
+ Giảm nỗ lực: A có thể cảm thấy rằng công sức của mình không được đền đáp
xứng đáng, A có thể giảm bớt nỗ lực làm việc để điều chỉnh lại sự công bằng.
Nếu công sức không được đánh giá đúng, tại sao A phải tiếp tục bỏ ra nhiều công sức?
+ Tố cáo hoặc yêu cầu điều chỉnh: A có thể quyết định bày tỏ ý kiến của mình
với cấp trên, yêu cầu giải thích về sự chênh lệch tiền lương giữa mình và B, lOMoAR cPSD| 58800262
hoặc thậm chí yêu cầu được điều chỉnh lương cho phù hợp với công sức mà mình bỏ ra.
+ Tự điều chỉnh nhận thức: A sẽ tự thuyết phục mình rằng B có thể có những
yếu tố nào đó mà A không biết, như thỏa thuận riêng về lương hoặc B có những
yếu tố đóng góp mà A không nhận thấy. Điều này giúp A giảm cảm giác bất
công và duy trì sự ổn định tâm lý.
Để giải quyết tình huống này, công ty có thể áp dụng một số biện pháp sau:
+ Đánh giá lại chế độ đãi ngộ: Công ty cần kiểm tra lại mức lương và các phần
thưởng cho các nhân viên để đảm bảo sự công bằng trong phân phối, tránh sự bất mãn.
+ Tăng cường giao tiếp và giải thích rõ ràng: Công ty nên tổ chức các cuộc
trao đổi giữa quản lý và nhân viên để giải thích rõ về các yếu tố quyết định mức
lương, chẳng hạn như các yếu tố ngoại lệ, các thành tích nổi bật, hay thỏa thuận
riêng biệt với từng cá nhân.
+ Khuyến khích công nhận đóng góp: Công ty cũng có thể đưa ra các chính
sách khen thưởng khác để khích lệ các nhân viên như thưởng cho kết quả công
việc, thăng tiến, hoặc các phần thưởng phi vật chất (ví dụ: đào tạo, cơ hội phát triển nghề nghiệp).
6. Khái niệm, nguyên tắc của kiểm soát, các bước thực hiện kiểm soát trong
quản trị, bước nào quan trọng nhất? Tại sao?
Khái niệm kiểm soát:
Robert J. Mockler: Kiểm soát là một nỗ lực có hệ thống trong quản trị kinh
doanh để so sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn, kế hoạch, các mục tiêu đã đề
ra. Từ đó xác định sự phù hợp và thực hiện bất kỳ hành động khắc phục cần thiết
để chứng minh các nguồn lực doanh nghiệp đang được sử dụng có hiệu lực và
hiệu quả khi đạt các mục tiêu.
Kiểm soát là quá trình thiết lập các tiêu chuẩn đo lường kết quả thực hiện, so
sánh kết quả với các tiêu chuẩn, phát hiện sai lệch và nguyên nhân, tiến hành các lOMoAR cPSD| 58800262
điều chỉnh nhằm làm cho kết quả cuối cùng phù hợp với mục tiêu đã được xác định.
Kiểm soát là những hoạt động của nhà quản trị nhằm làm cho mọi việc xảy ra đúng như mong muốn . Vai trò:
- Bảo đảm sự hiệu quả và hiệu suất: Giúp tổ chức đạt được mục tiêu một cách hiệu quả
và sử dụng tài nguyên một cách tiết kiệm.
- Bảo vệ tài sản: Ngăn chặn và phát hiện các hành vi gian lận, sai sót và lãng phí.
- Tuân thủ quy định: Bảo đảm tổ chức tuân thủ các quy định pháp luật, quy tắc và chuẩn mực hiện hành.
- Cung cấp thông tin đáng tin cậy: Bảo đảm thông tin tài chính và quản lý được cung cấp
được chính xác và kịp thời. Bản chất:
- Phòng ngừa: Kiểm soát quản trị là hệ thống phòng ngừa để ngăn chặn các rủi ro và sai sót xảy ra.
- Phát hiện: Hệ thống kiểm soát có khả năng phát hiện các vấn đề và rủi ro tiềm ẩn. -
Chỉnh sửa: Khi phát hiện ra vấn đề, hệ thống kiểm soát cần có các biện pháp chỉnh sửa và cải thiện.
- Tương thích: Kiểm soát quản trị phải phù hợp với văn hóa, cấu trúc và quy mô của tổ chức.
Nguyên tắc kiểm soát:
Thứ nhất: phải dựa trên cơ sở, chiến lược của tổ chức, đồng thời phải phù hợp
với cấp bậc của đối tượng được kiểm soát.
Thứ hai: phải được thiết kế theo yêu cầu của nhà quản trị. Kiểm soát nhằm mục
đích là làm cho nhà quản trị nắm bắt được những vấn đề đang xảy ra mà họ quan
tâm. Do đó, việc kiểm soát phải xuất phát từ những nhu cầu riêng của mỗi nhà
quản trị để cung cấp cho họ những thông tin đúng và phù hợp. Thứ ba: phải
được thực hiện tại những điểm trọng yếu. Những yếu tố có ý nghĩa đối với hoạt
động của tổ chức là các điểm phản ánh rõ nhất mục tiêu và tình trạng không đạt
mục tiêu, đo lường tốt nhất sự sai lệch, biết được ai là người chịu trách nhiệm về
sự thất bại, ít tốn kém nhất và là tiêu chuẩn kiểm tra hiệu quả nhất. lOMoAR cPSD| 58800262
Thứ tư: phải đảm bảo luôn luôn khách quan. Nếu việc kiểm soát được thực hiện
với những định kiến, thiên vị, bất bình đẳng thì sẽ cho ra kết quả không đúng và
sai lệch với những chuẩn mực.
Thứ năm: phải phù hợp với văn hóa, với bầu không khí của tổ chức. Để tránh
gây ra không khí căng thẳng, những mâu thuẫn không đáng có.
Thứ sáu: phải tiết kiệm. Hoạt động kiểm soát luôn đòi hỏi những chi phí nhất
định, trong một số trường hợp còn gây ra những tốn kém cho tổ chức. Do vậy,
cần phải tính toán phù hợp để hoạt động kiểm soát được tiết kiệm nhất. Thứ
bảy: phải đưa đến các hành động. Việc kiểm soát chỉ có hiệu quả khi những sai
lệch được sửa sai, điều chỉnh, nếu không thì việc kiểm soát sẽ trở nên vô nghĩa.
Các bước thực hiện kiểm soát:
Bước 1: Xác định các tiêu chuẩn kiểm soát
Tiêu chuẩn kiểm soát: là những chỉ tiêu thực hiện nhiệm vụ mà dựa vào đó có
thể đo lường và đánh giá kết quả thực tế của hoạt động.
Nguyên tắc xác định tiêu chuẩn: + Tiêu chuẩn gắn với mục tiêu;
+ Tiêu chuẩn gắn với trách nhiệm.
Bước 2: Đo lường kết quả hoạt động
Căn cứ vào những tiêu chuẩn đã được xác định, tiến hành đo (với những hoạt
động đang xảy ra hoặc đã xảy ra và kết thúc), hoặc lường trước (đối với hoạt
động sắp sửa ra) nhằm phát hiện sai lệch và nguy cơ sai lệch với những mục tiêu được xác định.
Yêu cầu đối với kết quả đo lường: + Hữu ích + Có độ tin cậy cao + Không lạc hậu + Tiết kiệm
Phương pháp đo lường kết quả:
+ Quan sát các dữ liệu: dựa vào số liệu thống kê, tài chính, kế toán để đo lường kết quả thực hiện lOMoAR cPSD| 58800262
+ Sử dụng dấu hiệu báo trước: sử dụng “triệu chứng” báo hiệu những vấn đề
liên quan đến kết quả thực hiện
+ Quan sát trực tiếp: nắm bắt tình hình thực hiện công việc trực tiếp từ đối tượng kiểm soát
+ Dự tính: dựa trên nhận định, phán đoán về kết quả thực hiện
+ Điều tra: xây dựng phiếu điều tra để thăm dò ý kiến của các đối tượng có liên quan.
So sánh với tiêu chuẩn kiểm soát: Căn cứ vào kết quả đo lường, tiến hành so
sánh kết quả hoạt động với tiêu chuẩn đã được xác định, từ đó phát hiện ra sai
lệch kết quả với tiêu chuẩn, tìm nguyên nhân của sự sai lệch đó.
Tiến hành thông báo:
+ Đối tượng thông báo: các nhà quản trị cấp trên có liên quan, các bộ phận, cơ
quan chức năng có liên quan, đối tượng bị kiểm soát.
Nội dung thông báo:
+ Kết quả kiểm soát : bao gồm các số liệu, kết quả phân tích, tình hình thực hiện công việc;
+ Chất lượng giữa kết quả với tiêu chuẩn và nguyên nhân
+ Dự kiến các biện pháp điều chỉnh nếu có sai lệch giữa kết quả với tiêu chuẩn
Yêu cầu khi thông báo: kịp thời, đầy đủ, chính xác, đúng đối tượng.
Bước 3: Tiến hành điều chỉnh Các hoạt động điều chỉnh:
+ Mục tiêu dự kiến: không hợp lý, cao quá hay thấp quá thì sẽ phải điều chỉnh;
+ Chương trình hành động: điều chỉnh biện pháp, phân bổ nguồn lực cho hợp đồng.
+ Dự phòng: điều chỉnh cho kỳ sau/tương lai (công việc kiểm soát đã thực hiện xong).
Bước nào quan trọng nhất? Tại sao?
Bước 1: Xác định các tiêu chuẩn kiểm soát có thể được coi là bước quan trọng nhất. Lý do là: lOMoAR cPSD| 58800262
Cơ sở cho toàn bộ quá trình kiểm soát: Việc xác định các tiêu chuẩn kiểm soát
chính xác và rõ ràng là bước nền tảng cho tất cả các bước tiếp theo. Các tiêu
chuẩn này giúp định hướng các mục tiêu và yêu cầu cần đạt được. Nếu các tiêu
chuẩn không rõ ràng hoặc không hợp lý, mọi quá trình đo lường kết quả và điều
chỉnh sẽ không có cơ sở chính xác để thực hiện.
Đảm bảo mục tiêu rõ ràng: Tiêu chuẩn kiểm soát là những chỉ tiêu cụ thể, giúp
tổ chức hoặc cá nhân biết được mình cần đạt được điều gì. Nếu không xác định
được tiêu chuẩn, không thể biết được kết quả hoạt động cần đo lường như thế
nào và có cần điều chỉnh gì hay không.
Hướng dẫn các bước tiếp theo: Tiêu chuẩn kiểm soát định nghĩa phạm vi và
giới hạn trong đó các hoạt động và kết quả sẽ được đánh giá. Các bước đo lường
và điều chỉnh sau này sẽ dựa trên tiêu chuẩn này để đảm bảo sự chính xác và hợp lý.
7. Quyết định trong quản trị, quy trình các bước ra quyết định trong quản
trị, bước nào quan trọng nhất? Tại sao? (câu 6 trong trong lớp mess)
Khái niệm quyết định:
Quyết định quản trị là quá trình lựa chọn phương án hành động tối ưu từ nhiều
lựa chọn khác nhau nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Trong quá trình này,
nhà quản trị phải xem xét nhiều yếu tố như nguồn lực, môi trường, mục tiêu dài
hạn, và tác động của quyết định lên các bên liên quan.
Nhà quản trị có vai trò gì trong việc đưa ra các quyết định quản trị?
Ra quyết định: Là nhiệm vụ quan trọng nhất, bao gồm cả chiến lược dài hạn và vận hành hàng ngày.
Đảm bảo hiệu quả: Quyết định của nhà quản trị ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả và sự
tồn tại của tổ chức.
Tạo giá trị: Chất lượng quyết định phản ánh năng lực, góp phần khẳng định giá trị của nhà quản trị. lOMoAR cPSD| 58800262
Chịu trách nhiệm: Thành công hay thất bại của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào quyết định của họ.
Kết nối lợi ích: Biết cân bằng giữa mục tiêu tổ chức và lợi ích các bên liên quan, hướng
đến phát triển bền vững
Đặc điểm của quyết định quản trị (rút gọn):
Sản phẩm của tư duy hệ thống: Được hình thành qua phân tích và lựa chọn phương án
tối ưu, mang tính sáng tạo
Dựa trên cơ sở khoa học và thông tin: Quyết định đúng đắn nhờ hiểu biết quy luật
khách quan và xử lý thông tin chính xác.
Giải quyết vấn đề chín muồi: Được đưa ra đúng thời điểm, khi vấn đề cần thiết phải giải quyết.
Tác động đến toàn bộ hoạt động của tổ chức:
+ Mọi quyết định, dù lớn hay nhỏ, đều ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả hoạt động của tổ chức.
+ Có thể tác động đến các vấn đề quan trọng như sự sống còn của tổ chức hoặc các vấn
đề nhỏ như chế độ lương bổng.
Thể hiện tính hiệu quả và giá trị của nhà quản trị
+ Chất lượng của các quyết định phản ánh năng lực, hiệu quả, và giá trị của nhà quản trị đối với tổ chức.
+ Nhà quản trị được đánh giá và khen thưởng dựa trên ý thức trách nhiệm, số lượng và
kết quả của các quyết định.
Mang tính trách nhiệm cao: Là thước đo cam kết và trách nhiệm của nhà quản trị với tổ chức.
Phân loại quyết định quản trị (rút gọn):
Theo loại vấn đề và giải pháp: -
Quyết định hàng ngày: là những lựa chọn được đưa ra với những vấn đề và giải pháp đãbiết rõ.
Ví dụ: Quản lý cửa hàng quyết định đặt thêm hàng khi thấy lượng tồn kho giảm xuống dưới mức tối thiểu. lOMoAR cPSD| 58800262 -
Quyết định thích nghi: là sự lựa chọn đưa ra nhằm đáp ứng những vấn đề và giải
pháp thuộc loại có mức độ khác thường, vừa phải và chỉ biết rõ một phần.
Ví dụ: Quyết định nhằm hợp lý hoá quá trình sản xuất. -
Quyết định đổi mới: là quyết định dựa trên sự khám phá, phát hiện và chuẩn đoán
về những vấn đề mơ hồ, khác thường và đưa ra những giải pháp sáng tạo độc đáo.
Ví dụ: Một doanh nghiệp khởi nghiệp quyết định phát triển một ứng dụng mới giúp cá nhân
hoá trải nghiệm mua sắm bằng AI. Theo thời gian:
Ngắn hạn: là các quyết định tập trung vào các vấn đề cấp bách, mang tính tạm thời hoặc
liên quan đến các hoạt động hàng ngày của tổ chức
Ví dụ: Trong doanh nghiệp sản xuất: Quyết định tăng ca sản xuất để đáp ứng đơn hàng gấp.
Dài hạn: Quyết định dài hạn là các quyết định chiến lược, liên quan đến mục tiêu dài hạn
và định hướng phát triển của tổ chức trong tương lai
Ví dụ: Trong doanh nghiệp sản xuất: Quyết định đầu tư vào công nghệ tự động hóa để cải
thiện hiệu suất sản xuất trong 5 năm tới.
Theo cách thức phản ứng:
Quyết định trực giác: là những quyết định xuất phát từ trực giác của người ra quyết định
mà không cần tới sự can thiệp của lý trí hay sự phân tích (dễ phạm sai lầm).
Ví dụ: Một doanh nhân gặp một đối tác lần đầu và ngay lập tức cảm thấy tin tưởng, nên
quyết định hợp tác mà không cần nghiên cứu kỹ hồ sơ năng lực.
- Quyết định dựa trên cơ sở lý giải vấn đề: là quyết định dựa trên sự nghiên cứu và phân
tích có hệ thống một vấn đề, các sự việc được nêu ra các giải pháp khác nhau được đem
so sánh để đi đến quyết định hoàn hảo nhất.
Ví dụ: Một công ty muốn mở rộng thị trường sang nước khác, họ tiến hành nghiên cứu thị
trường, phân tích chi phí, rủi ro và lợi ích trước khi quyết định đầu tư.
Quy trình ra quyết định:
Bước 1: Xác định vấn đề lOMoAR cPSD| 58800262
Là bước đầu tiên quan trọng trong tiến trình ra quyết định. Nếu vấn đề được nhận
dạng hay xác định sai, thì mọi quyết định đưa ra đều nhằm giải quyết vấn đề sai đó.
Các loại vấn đề: thường có 3 loại là cơ hội, khủng hoảng và thường lệ. Những
vấn đề khủng hoảng và thường lệ tự nó bộc lộ ra và yêu cầu nhà quản trị phải
chú tâm đến, ngược lại, những cơ hội thì phải được phát hiện ra.
Những tín hiệu cảnh báo các vấn đề cần nhận diện:
+ Sự sai lệch so với thành tích cũ.
+ Sự sai lệch so với kế hoạch.
+ Sự phê phán từ bên ngoài.
Bước 2: Xác định tiêu chuẩn của quyết định
Là những căn cứ được xem xét để đi đến sự chọn lựa quyết định
Những tiêu chuẩn này phản ánh những điều nhà quản trị nghĩ là liên quan trong quyết định của họ.
Việc xác định không đầy đủ những tiêu chuẩn cũng sẽ có thể dẫn đến tính kém
hiệu quả của quyết định.
Mục tiêu: là kết quả cần đạt được và nó định hướng cho quyết định và hành
động. Trên cơ sở mục tiêu đã thiết lập, người ra quyết định cần phải xác định
những tiêu chuẩn đánh giá.
Bước 3: Lượng hóa các tiêu chuẩn
Đo lường mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn này để có thứ tự ưu tiên chính
xác khi chọn lựa quyết định. Tuỳ thuộc vào mục tiêu cần đạt được mà ấn định
trọng số cho từng tiêu chuẩn đánh giá. lOMoAR cPSD| 58800262
Cách lượng hóa tiêu chuẩn đơn giản: là cho tiêu chuẩn quan trọng nhất trong
số 10 và sau đó lần lượt cho các tiêu chuẩn khác dựa trên tiêu chuẩn trên. Vì vậy
đối với tiêu chuẩn mà cho điểm trong số 5 thì nó có tầm quan trọng chỉ một nửa
so với tiêu chuẩn quan trọng nhất.
Bước 4: Xây dựng các phương án
Vấn đề đã được xác định, thì cần phải xem xét những phương án khả thi cho
vấn đề đó và hậu quả tiềm ẩn của từng phương án. Nhà quản trị phải đưa ra được
các phương án có thể giải quyết được vấn đề.
Quá trình tìm kiếm này bao gồm: việc khảo sát các môi trường bên trong và
bên ngoài của tổ chức để cung cấp thông tin có thể phát triển lên thành những phương án khả dĩ.
Một quyết định quản trị chỉ có thể có hiệu quả cao khi nhà quản trị dành nhiều
nỗ lực để tìm kiếm nhiều phương án khác nhau. Việc không xây dựng được
những phương án đủ chi tiết và khác nhau trong thực tế có thể dẫn đến phải trả
giá bằng cả thời gian lẫn các tài nguyên.
Bước 5: Đánh giá các phương án
Xây dựng xong các phương án thì cần phải đánh giá và so sánh chúng.Những
phương án tạo được đề xuất ở bước trên cần được phân tích thận trọng. Những
điểm mạnh và điểm yếu của từng phương án sẽ được đánh giá dựa trên các tiêu
chuẩn đã được xây dựng ở bước 2. Trong mỗi tình huống, mục tiêu khi ra một
quyết định là lựa chọn ra được những kết quả thuận lợi nhất và tránh được những
kết quả bất lợi nhất.
Bước 6: Lựa chọn phương án tối ưu
Mục đích của việc lựa chọn một phương án là đạt được mục tiêu định trước bằng
cách giải quyết vấn đề. Đây là một điểm quan trọng. Có nghĩa là quyết định lOMoAR cPSD| 58800262
không phải là mục đích cuối cùng, mà chỉ là phương tiện để đạt đến mục đích cuối cùng đó.
Tuy nhiên, trong thực tiễn quản trị, việc chọn lựa giải pháp tối ưu là khá khó
khăn vì không phải mọi phương án đều có thể định lượng được. Bên cạnh đó, rất
hiếm có những tình huống mà một phương án đạt được mục tiêu mong muốn mà
không ảnh hưởng tốt hay xấu đến mục tiêu khác. Nếu mục tiêu này được tối ưu
hóa thì mục tiêu kia lại không.
Bước 7: Tổ chức thực hiện quyết định
Một quyết định đúng được chọn lựa vẫn có thể không đạt được kết quả tốt nếu
việc tổ chức thực hiện kém. Một quyết định tốt hoàn toàn có thể bị làm hỏng do
thực hiện. Việc thực hiện có thể quan trọng hơn phương án đó.
Mặc dù một quyết định có thể đúng đắn về mặt kỹ thuật nhưng có thể dễ dàng
bị làm tổn hại bởi những người dưới quyền hay các đối tác có cách nhìn sự vật
hoàn toàn khác. Chính vì vậy một quyết định phải được thực hiện một cách có
hiệu quả để đạt cho được mục tiêu mà vì đó nó được đưa ra.
Để thực hiện quyết định cần phải lập kế hoạch nêu rõ: + Ai thực hiện?
+ Bao giờ bắt đầu? Bao giờ kết thúc? Tiến độ thể hiện như thế nào?
+ Thực hiện bằng phương tiện nào?
Bước 8: Đánh giá tính hiệu quả của quyết định
Khi đánh giá kết quả thực hiện quyết định cần phải cẩn thận về các mặt như:
+ Kết quả thực hiện mục tiêu của quyết định.
+ Các sai lệch và nguyên nhân của các sai lệch.
+ Các tiềm năng chưa được sử dụng trong quá trình thực hiện quyết định.
+ Các kinh nghiệm và bài học thu được. lOMoAR cPSD| 58800262
Bước nào quan trọng nhất? Tại sao?
Trong các bước ra quyết định, Bước 1: Xác định vấn đề là bước quan trọng nhất.
Cơ sở của mọi quyết định: Nếu không xác định đúng vấn đề ngay từ đầu, ta có
thể sẽ đi sai hướng trong suốt quá trình ra quyết định. Nếu vấn đề bị hiểu sai
hoặc không được nhận diện đầy đủ, tất cả các bước sau sẽ không thể đạt được kết quả hiệu quả.
Tập trung vào mục tiêu đúng đắn: Xác định đúng vấn đề giúp ta biết chính
xác những gì cần giải quyết, từ đó đưa ra các tiêu chí đánh giá phù hợp và chọn lựa phương án tối ưu.
Tránh lãng phí tài nguyên: Nếu vấn đề không được xác định chính xác, các nỗ
lực, thời gian và nguồn lực có thể bị lãng phí vào việc giải quyết vấn đề không
phải là ưu tiên hoặc không quan trọng.
8. Khái niệm về vấn đề, quy trình giải quyết vấn đề.
• Khái niệm vấn đề:
Vấn đề xuất hiện khi kết quả thực tế không đúng với kết quả mong muốn. Mỗi
quy trình, hành động đều tạo ra một kết quả mong đợi. Nhưng khi kết quả đầu
ra không giống như ta mong đợi thì đó là vấn đề.
• Quy trình giải quyết vấn đề:
Bước 1: Xác định vấn đề:
+ Phân biệt giữa sự thật và quan điểm cá nhân.
+ Chỉ ra cụ thể các nguyên nhân cốt lõi
+ Lấy thông tin từ các bên
+ Xác định những tiêu chuẩn nào đang bị vi phạm
+ Xác định các vấn đề cụ thể là gì