BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA SEN KHOA LOGISTICS & TMQT  BÁO CÁO NHÓM Đề tài:
HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC Môn học :
Quản trị học & Đạo đức kinh doanh Mã môn : BA108DV01 Mã lớp : 3656 Giảng viên : Ths. Nguyễn Thanh Vân
Sinh viên thực hiện : Nhóm 10 1. Dương Hiển Vinh 22301587
2. Huỳnh Ngọc Phương Uyên 22301628
3. Nguyễn Quang Tiến 22303997
TP.Hồ Chí Minh, Tháng 10 Năm 2023 P a g e
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI
HỌC HOA SEN KHOA LOGISTICS & TMQT  BÁO CÁO NHÓM Đề tài:
HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC Môn học :
Quản trị học & Đạo đức kinh doanh Mã môn : BA108DV01 Mã lớp : 3656 Giảng viên : Ths. Nguyễn Thanh Vân
Sinh viên thực hiện : Nhóm 10 4. Dương Hiển Vinh 22301587
5. Huỳnh Ngọc Phương Uyên 22301628
6. Nguyễn Quang Tiến 22303997
TP.Hồ Chí Minh, Tháng 10 Năm 2023 P a g e TRÍCH YẾU
Thực trạng các nhân viên lao động ở các công ty doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
luôn không ngừng có những đột phá, đổi mới sáng tạo, nâng cao cả về chất lượng, trình
độ chuyên môn. Nhưng cái khó của các công ty hiện nay là khó giữ chân cao hoặc chưa
thu hút được các nhân viên giỏi có trình độ cao. Qua đó, ta thấy được tình trạng “chảy
máu chất xám” ở Việt Nam hiện nay. Vậy nên, qua bài viết của tác giả “Stephen P.
Robbins, Mary A. Coulter and David A. De Cenzo” về những nguyên tắc cơ bản của
quản lý “Fundamentals of Management” ta thấy được tầm quan trọng của việc tạo động
lực và khen thưởng cho nhân viên không chỉ giữ chân được những người tài giỏi mà còn
nâng cao giá trị của công ty. P a g e MỤC LỤC
CHƯƠNG 11: Động viên và đãi ngộ, khen thưởng cho nhân viên.............................5
11-1 Giải nghĩa và giải thích động lực......................................................5
11-2 So sánh và đối chiếu các lý thuyết ban đầu về động lực...................7
11-3 So sánh và đối chiếu các giả thuyết đương thời về động lực..........12
11-4 Thảo luận về các vấn đề về động lực của nhân viên hiện tại..........24
CASE #1..................................................................................................35 P a g e
CHƯƠNG 11: Động viên và đãi ngộ, khen thưởng cho nhân viên
Có lẽ sai lầm lớn nhất về động lực là mọi người đều được thúc đẩy bởi tiền. Các
nhà quản lý thiếu hiệu quả hoặc chưa có kinh nghiệm đều nghĩ rằng tiền chính là nguồn
động viên chính. Khi đó, họ bỏ qua hết những hành vi và các phần thưởng khác mà họ
kiểm soát cũng quan trọng như “tiền”, nếu không muốn nói là còn hơn thế. Như bạn đã
thấy, một kích thước không thể phù hợp với tất cả, và bí quyết để tạo nên động lực có
hiệu quả là hiểu sở thích riêng, tính cách riêng của mỗi cá nhân.
Các nhà quản lý giỏi cần hiểu rằng để thúc đẩy các cá nhân cần phải có ít hoặc
không ảnh hưởng đến người khác. Chỉ vì bạn được thúc đẩy bởi việc được kết nạp vào
nhóm có tính đoàn kết cao, đừng cho rằng tất cả những thành viên khác đều như vậy.
Hoặc bạn được động viên bởi tính chất công việc nặng nề không có nghĩa là tất cả mọi
người đều nghĩ như vậy. Hoặc nhân viên có phúc lợi được dùng các món ăn không tốn
phí, mát xa không tốn phí, giặt ủi không tốn phí và M&Ms không tốn phí không có
nghĩa là những phúc lợi đó đủ để ngăn họ tìm kiếm công việc ở một công ty khác có
phúc lợi tốt hơn. Các nhà quản trị nhân sự giỏi luôn có cách để nhân viên đạt hiệu suất
tốt biết cách làm và nguyên nhân tại sao những nhân viên đó có động lực và chấn chỉnh
các cách làm tạo động lực để đáp ứng được tốt nhu cầu và mong muốn của họ. Tạo
động lực và khen thưởng cho nhân viên là một trong số những vấn đề nan giải và đầy
thách thức nhất đối với người quản trị. Để khiến cho nhân viên nỗ lực, đạt hiệu suất làm
việc tốt, các nhà quản lý cần biết nhu cầu của người lao động và lý do tại sao họ có động lực. Kết quả đầu ra
11-1 Định nghĩa và giải thích động lực.
11-2 So sánh và đối chiếu các thuyết ban đầu về động lực.
11-3 So sánh và đối chiếu các thuyết đương thời về động lực.
11-4 Thảo luận về các vấn đề ở văn phòng trong việc thúc đẩy nhân viên. Động viên là gì? P a g e
11-1 Giải nghĩa và giải thích động lực.
Một số CEO đã tham dự một cuộc họp với chủ đề là "Nhân viên muốn gì?". Mỗi
Tổng Giám Đốc thay phiên nhau mô tả những phúc lợi mà từng người trong số họ có
thể đem lại và cách họ phát M&Ms không tốn phí vào mỗi buổi thứ Tư và đưa ra quyền
mua cổ phiếu dành cho nhân viên và chỗ đỗ xe miễn phí. Tuy nhiên, chủ sự kiện chính
của cuộc họp đã đưa ra nhận định rằng "nhân viên không cần M&Ms; họ muốn có niềm
đam mê về những gì họ làm". Một nửa khán giả trong khán phòng đã cười, người MC
cảm thấy khá thú vị khi lần lượt từng người lãnh đạo đứng lên để tán thành. Các người
lãnh đạo đều nhận ra rằng "giá trị trong công ty đến từ những nhân viên có đang được
thúc đẩy để tiếp tục đồng hành cùng công ty".
Các lãnh đạo đều hiểu tầm quan trọng của việc tạo sự thúc đẩy cho nhân viên .
Giống như họ, tất cả các sếp cần biết cách để động viên nhân viên của họ, Vậy cần phải
hiểu động viên là gì. Nên chỉ ra đầu tiên là cái gì không phải là động viên. Tại sao? Bởi
vì có nhiều người xem sự động viên là một cách nói đặc điểm của cá nhân một cách
không chính xác; Đó là, họ nghĩ rằng một số người có cái gọi là động lực và những
người khác thì không. Sự hiểu biết của mọi người về động lực cho ta hiểu rằng không
thể tự nhiên gán sự động lực vào vào con người vì mỗi người có cách nhìn khác nhau,
tính cách khác nhau, suy nghĩ khác nhau. Ví dụ, trong lớp sẽ có một vài bạn học tập
chăm chỉ hơn những bạn khác.
78% các nhà lãnh đạo nói rằng họ giao việc một cách công bằng để thúc đẩy động lực cho nhân viên của họ.
21% nhân viên thấy là nên được thúc đẩy bằng cách quản lý một con người.
Có vẻ như các nhà lãnh đạo có thể không làm tốt công việc thúc đẩy như họ tin
tưởng. Động lực được hiểu là quá trình mà những cố gắng của một người được thêm
năng lượng, định hướng, duy trì nó trong một thời gian để đạt được mục tiêu. Định
nghĩa này có ba yếu tố chính: năng lượng, phương hướng và ổn định.
Yếu tố năng lượng là thước đo cường độ hoặc sự thúc đẩy. Một người có niềm đam
mê thì dù ở đâu luôn nỗ lực làm việc chăm chỉ. Tuy nhiên, điểm mấu chốt của sự nỗ lực
phải được xem xét tùy thuộc vào mức độ của nó. Phấn đấu cao không dẫn đến hiệu suất
công việc tốt trừ khi sự nỗ lực được chuyển theo hướng có lợi cho công ty. Nỗ lực vươn
lên và nhất quán với các mục tiêu của công ty là cái mà các doanh nghiệp muốn từ
nhân viên. Cuối cùng, động lực bao gồm cả một góc nhìn của sự nỗ lực không ngừng P a g e
nghỉ. Chúng tôi muốn người nhân viên dù ở vị trí nào vẫn kiên trì, nỗ lực, tích cực để
đạt được những mục tiêu đó.
Thúc đẩy nhân viên để đạt được mức độ hiệu suất cao là một mối quan tâm quan
trọng của một doanh nghiệp và các nhà quản lý luôn cố gắng tìm kiếm câu trả lời. Một
ví dụ cụ thể, một cuộc thăm dò gần đây của Gallup cho thấy hầu hết nhân viên Mỹ từ
64% không có hứng thú với công việc của họ. Mức độ thảnh thơi này đã được các nhà
tuyển dụng mô tả: "Những nhân viên này về cơ bản đã bị 'kiểm tra'. Họ đang mộng du
trong cả ngày làm việc của họ, dành thời gian chứ không phải sức lực hay niềm đam mê
nào vào công việc của họ”. Do đó, không có gì ngạc nhiên khi các doanh nghiệp muốn
các cấp dưới của mình hiểu về động lực.
Khởi điểm bằng một số giả thuyết ban đầu về động lực.
4 thuyết đầu tiên về động lực (những năm 1950 & 1960)
11-2 So sánh và đối chiếu các lý thuyết ban đầu về động lực.
Biết những lý thuyết ban đầu này bởi vì: 1) Đại diện cho nền tảng mà từ đó các
thuyết khởi đầu này phát triển, và 2) Vẫn được sử dụng để các quản trị thực tập và truyền tải cho nhân viên
1: Tháp hệ thống cấp bậc về nhu cầu Maslow
(có khi là giả thuyết động lực phổ biến nhất)
Abraham Maslow-một nhà tâm lý học đã đề xuất rằng trong mỗi cá thể là một hệ thống
phân cấp gồm năm nhu cầu:
Hình 11-1: Tháp nhu cầu Maslow P a g e 
Mỗi cấp độ phải được thỏa mãn đáng kể trước khi nhu cầu kế tiếp chiếu lợi thế;
một cá nhân sẽ được nâng từ cấp bậc này sang bậc tiếp theo. 
Bậc thấp được thỏa mãn phần lớn là từ bên ngoài và nhu cầu bậc cao được thỏa mãn trong nội bộ. 
Các nhà quản lý sẽ làm mọi thứ để đáp ứng nhu cầu cần thiết cho nhân viên. 
Hãy nhớ rằng: Một khi người lao động đã nhận được cái mình cần, họ sẽ không
cần phải được thúc đẩy nữa. 
Phổ biến rộng rãi trong số các doanh nghiệp đang làm việc có lẽ vì nó dễ tiếp
nhận và có cái nhìn trực quan hơn. TUY NHIÊN... 
Không có sự hỗ trợ thực nghiệm được cung cấp cho các thuyết; Các đề tài khác
không được công nhân có giá trị.
2: Giả thuyết X và Giả thuyết Y từ McGregor. 
Dựa trên hai giả định về tính chất cá nhân.
 Giả thuyết X: Có những người lại không có cái nhìn tích cực về người nhân
viên làm việc thiếu hiệu quả, muốn trốn tránh trách nhiệm và cần được theo
dõi chặt chẽ để làm việc đạt hiệu quả. P a g e
 Giả thuyết Y: một quan điểm khác lại cho rằng nhân viên có tính tích cực lại
yêu thích công việc, có niềm đam mê, tìm kiếm và có tính trách nhiệm cao,
và tự định hướng được mình muốn gì. 
Để nâng động lực cho nhân viên lên mức tối đa, vận dụng thực tiễn Lý thuyết Y
để nhân viên tham gia trực tiếp vào các quyết định, tạo ra các công việc có trách
nhiệm và đầy thách thức và duy trì mối quan hệ trong hội nhóm làm việc tốt. 
Không có bằng chứng để xác nhận một trong hai tập hợp các giả định hoặc trở
thành người quản trị Giả thuyết Y là con đường duy nhất để tạo động lực cho nhân viên.
3:Giả thuyết hai yếu tố của Herzberg 
Giả Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: cho rằng yếu tố liên quan đến sự
hài lòng trong công việc đều nằm ở bên trong, trong khi các yếu tố bên ngoài có
liên quan đến sự không hài lòng trong công việc.
 Được đón nhận từ những năm 1960 đến đầu những năm 1980
 Chịu sự chỉ trích vì thiếu sáng tạo.
 Ảnh hưởng đến cách nhìn tiếp cận ngày nay đối với thiết kế công việc. Giả thuyết X Giả thuyết Y Thuyết hai nhân tố
Giả định rằng nhân viên không Giả định rằng nhân viên sáng Thuyết động lực của Herzberg,
thích làm việc, lười biếng, trốn tạo, thích công việc, tìm kiếm trong đó đề xuất rằng các yếu tố
tránh trách nhiệm và phải bị ép trách nhiệm và có thể tự định nội tại có liên quan đến sự hài buộc làm việc hướng.
lòng và động lực trong công
việc, trong khi các yếu tố bên
ngoài có liên quan đến sự không hài lòng trong công việc 
Trọng tâm nghiên cứu: Khi mọi người cảm thấy đặc biệt tốt (xem phía tay trái
hình 11-2 nếu bạn thấy hài lòng) hoặc tệ (còn không thì xem phía tay phải của
hình) về những việc làm của họ. 
Những phản hồi cho thấy đây là hai nhân tố khác nhau!
 Khi người dân thấy tốt về việc làm của họ, họ có xu hướng trích các đặc điểm
bên trong phát sinh từ ý nghĩa của công việc (bản thân công việc), chẳng hạn
như thành tích, sự công nhận và trách nhiệm. P a g e
 Khi người ta không hài lòng, họ có xu hướng trích các yếu tố bên ngoài xảy
ra từ bối cảnh công việc, chẳng
hạn như chính sách doanh nghiệp, tầm nhìn
chiến lược lâu dài, tăng các mối quan hệ trong công ty, và điều kiện làm việc.
Hình 11-2: Giả thuyết hai yếu tố của Herzberg
Những phản hồi cũng cho ta cái nhìn khác về hài lòng so với không hài lòng (xem Hình11-3).
Hình 11-3: Quan điểm trái ngược nhau về hài lòng và không hài lòng
 Herzberg có kết luận rằng: quan điểm từ quá khứ trái ngược với hài lòng là
không hài lòng là không chính xác.
 Ông tin rằng các yếu tố dẫn đến sự hài lòng trong công việc là riêng biệt và
sự khác biệt dẫn đến sự bất mãn trong công việc. Yếu tố duy trì Những động lực Giả thuyết ba nhu cầu
Các yếu tố mà đã diệt trừ sự bất Các yếu tố làm tăng sự hài lòng Lý thuyết của McClelland, nói
mãn trong công việc nhưng và động lực trong công việc
rằng ba người có được (không không thúc đẩy
phải bẩm sinh) cần thành tích,
quyền lực và liên kết là những P a g e
động lực chính trong công việc
 Gạt bỏ các đặc điểm không hài lòng trong đầu không hẳn là làm cho việc làm
đó đỡ nhọc nhằn hơn (hoặc thúc đẩy); đơn giản là làm cho bản thân "ít" hài lòng hơn.
 Đề xuất một liên kết kép: Trái ngược với "sự hài lòng" là "không hài lòng" và
ngược lại với "không hài lòng" là “hài lòng".
Tạo động lực cho nhân viên:
1/ Khi các yếu tố cá nhân đầy đủ, những người khác sẽ không bất mãn, nhưng họ cũng không có động lực.
2/ Để thúc đẩy mọi người, hãy tạo động lực cho họ.
4: Thuyết ba nhu cầu của McClelland
David-McClelland và các đồng nghiệp của ông đã đề xuất thuyết ba nhu cầu, trong đó
chỉ rằng ba nhu cầu có được (không phải tự nhiên) là ý nghĩa chính trong công việc, gồm có: 1/ Cần thành tích (nAch),
2/ Cần năng lượng (nPow), 3/ Cần liên kết (nAff),
đó là động lực để thành công và đó là nhu cầu làm cho người đó là ý muốn cho các mối quan
vượt trội liên quan đến một bộ khác cư xử theo cách mà họ sẽ hệ giữa các cá nhân thân thiện tiêu chuẩn không cư xử ngược lại và gần gũi 
nAch được mang ra tìm hiểu nhiều nhất
 Những người có nAch tốt đang cố gắng phấn đấu cho thành tích cá nhân hơn
là cho những cạm bẫy và được tưởng thưởng cho sự thành công.
 Họ có mong muốn làm điều gì đó tốt hơn hoặc hiệu quả hơn so với quá khứ.
 Họ ưa thích những công việc mà phải tự tìm hiểu để giải quyết vấn đề, thu
nhận phản hồi nhanh chóng và không mập mờ về cách trình bày của họ để họ
biết họ cần cải thiện điều gì, và chọn mục tiêu cho vừa sức mình hơn.
 Những người hoàn thành tốt công việc thường tránh những đề tài quá dễ hoặc rất khó khăn.
 NAch cao không nhất thiết phải trở thành một người sếp giỏi, đặc biệt là
trong các doanh nghiệp lớn. Tại sao? Bởi vì những người giỏi luôn chú tâm
vào công việc, trong khi người sếp tốt thì tích cực giúp đỡ những thành viên khác. P a g e
 Để được nAch cao
nhân viên sẽ được huấn luyện mà họ phải làm trực tiếp, tự
chịu trách nhiệm, đưa ra phản hồi và rủi ro vừa phải. 
Các nhà quản lý giỏi nhất có chỉ số cao trong nPow và thấp trong nAff.
11-3 So sánh và đối chiếu các giả thuyết đương thời về động lực.
LÀM SAO ĐỂ GIẢI THÍCH NHỮNG GIẢ THUYẾT ĐƯƠNG THỜI VỀ ĐỘNG LỰC?
Tại công ty Electronic Art (EA), một trong những công ty sản xuất đồ chơi lớn nhất
thế giới, các đội ngũ thiết kế đã dành hàng giờ đồng hồ mệt mỏi để phát triển trò
chơi.Tuy nhiên, EA cũng hỗ trợ cho những người phát triển trò chơi bằng cách cung cấp
cho họ những giải đấu thể thao nội bộ trong ngày làm việc, trò chơi pinpall, các lớp thể
dục và một lời mở cho thú cưng tại nơi làm việc.Với hơn 8.800 nhân viên tại hơn 20
quốc gia, các nhà quản lý của EA cần phải nắm bắt được động lực của nhân viên.
Các lý thuyết chúng ta xem xét trong phần này là thiết lập mục tiêu, thiết kế công
việc, sự công bằng,và kì vọng-đại diện cho những giảng giải về động lực của nhân
viên.Mặc dù có thể không được biết đến như những gì chúng ta vừa thảo luận, những
thứ này được ủng hộ bởi các nhà nghiên cứu.
LÝ THUYẾT THIẾT LẬP MỤC TIÊU LÀ GÌ?
Mục tiêu CÓ THỂ LÀ ĐỘNG LỰC MẠNH MẼ
Trước khi thực hiện một dự án lớn của lớp, có giảng viên nào đã từng khuyến khích
bạn “Cứ cố gắng hết sức mình” chưa? Câu khuyến khích mơ hồ “Hãy cố gắng hết sức
mình” có nghĩa là gì? Hiệu suất của bạn trong một dự án có lớn hơn nếu như giảng viên
đó nói rằng bạn phải đặt 93% để giữ được điểm A trong lớp? Nghiên cứu về lý thuyết
thiết lập mục tiêu giải quyết những vấn đề này, và những kết quả nghiên cứu này, rồi
bạn sẽ thấy rất ấn tượng xét về mặt tác động của mục tiêu cụ thể, thách thức và kết quả đối với hiệu suất.
Hỗ trợ nghiên cứu đã được thành lập dành cho thuyết thiết lập mục tiêu, nghiên cứu
cho rằng những mục tiêu tăng và cả mục tiêu khó, khi đã được thừa nhận thì kết quả
mang lại cho thấy mang lại kết quả tốt hơn là các công việc dễ làm. Lý thuyết thiết lập
mục tiêu cho ta nhận ra điều gì?
a) Làm việc phải đạt được mục tiêu là nguồn động lực chủ yếu trong công việc.
Các tìm hiều về thiết lập mục tiêu đã chứng tỏ rằng các mục tiêu trọng tâm, đầy thách P a g e
thức là động lực thúc đẩy vượt trội. Những mục tiêu như vậy mang lại kết quả cao hơn
là những mục tiêu chung là “Cố gắng hết sức.” bản thân tính đặc thù của mục tiêu đóng
vai trò như một tác nhân kích thích ý chí bên trong. Ví dụ, khi một công ty bán hàng
cam kết thực hiện tám cuộc gọi bán hàng mỗi ngày, quyết tâm này sẽ mang lại cho anh
ta một mục tiêu cụ thể để cố gắng đạt được.
b) Liệu người nhân viên có cố gắng hơn nữa khi tự thiết lập mục tiêu cho bản thân?
Không phải ai cũng vậy. Trong một vài tình huống, tự đặt ra mục tiêu sẽ tạo ra các hiệu
suất vượt trội. Một số khác, các cá nhân có thể làm một cách tốt nhất khi người sếp của
họ giao các hạn nộp dự án cụ thể. Tuy nhiên tự đặt ra các mục tiêu được ưu chuộng hơn
là được giao mục tiêu khi nhân viên có thể không sẵn sang trước những mục tiêu khó khăn
c) Chúng tôi biết rằng mọi người sẽ làm tròn trách nhiệm hơn nếu họ nhận được sự
phản hồi về mức độ tiến triển đạt được mục tiêu của mình vì phản hồi của các quản lý
sẽ giúp định hướng sự khác biệt giữa những gì họ đã làm với những gì họ muốn làm.
Nhưng tất cả các phản hồi đều không hiệu quả như nhau. Kết quả được tạo ra từ bản
thân trong đó nhân viên tự theo sát sự tiến bộ của chính mình đã được công nhận là sự
vươn lên mạnh mẽ hơn so với phản hồi đến từ người khác.Có ba yếu tố ngẫu nhiên khác
ngoài những phản hồi ảnh hưởng mối quan hệ thực hiện mục tiêu: cam kết mục tiêu,
năng lực của bản thân và văn hóa quốc gia.
1) Đầu tiên, Thuyết thiết lập mục tiêu cho rằng một con người cam kết với mục
tiêu. cam kết được hiểu là khi những mục tiên đặt ra cho cộng đồng, các cá nhân tự đặt
ra mục tiêu thay vì các mục tiêu được kiểm soát nội bộ.
2) Tiếp theo năng lực cá nhân dựa vào niềm tin của bản thân thì người đó có khả
năng thực hiện các nhiệm vụ. Tự tin vào năng lực bản thân càng cao bạn càng tự tin vào
khả năng thành công trong công việc. Vì vậy trong các trường hợp khó khăn, chúng tôi
nhận thấy rằng người có sự tự tin thấp thường ít nỗ lực hoặc hoàn toàn bỏ cuộc, trong
khi những người có năng lực cao luôn cố gắng nhiều hơn để vượt qua thử thách. Ngoài
ra những cá nhân có mức độ tự tin vào khả năng bản thân cao dường như phản ứng với
những lời trách móc không có tính xây dựng bằng những nỗ lực và tiếp thêm động lực
nhiều hơn, trong khi những người có mức độ tự tin vào năng lực bản thân thấp có xu
hướng không nỗ lực hết mình khi bị đưa ra phản hồi tiêu cực. P a g e
3) Cuối cùng giá trị của thuyết thiết lập mục tiêu phụ thuộc vào văn hóa quốc gia.
Điều này nó được áp dụng nhiều ở các nước Bắc Mỹ vì nó hợp lý với các ý chính với
nền văn hóa đó.Nó cho rằng cấp dưới sẽ có tính độc lập hợp lý(khoảng cách quyền lực
không cao) mọi người sẽ tìm kiếm những mục tiêu đầy thách thức (mức độ không kiên
định thấp) và hiệu suất đó được cả người quản lý và cấp dưới xem là quan trọng(có tính
quyết đoán cao).Đừng mong đợi việc thiết lập mục tiêu sẽ mang lại hiệu suất làm việc
cao hơn cho nhân viên ở những quốc gia có văn hóa khác.
Hình 11-4 tóm lượt mối liên hệ giữa mục tiêu, động lực và hiệu quả làm việc. Kết
luận của chúng tôi: Chủ tâm làm việc hướng tới những mục tiêu khó khăn và cụ thể là
động lực thúc đẩy mạnh mẽ. Trong điều kiện thích hợp nó có thể dẫn đến hiệu quả làm
việc tốt hơn. Tuy nhiên, chưa có bằng chứng nào cho thấy những mục tiêu đó có khiến
cho công việc đó tốt hơn không.
PHÁC THẢO CÔNG VIỆC ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC RA SAO?
Phải-Bạn có thể PHÁC THẢO NHỮNG CÔNG VIỆC mang lại động lực.
Bởi vì các sếp muốn động viên các cá nhân trong công việc nên ta cần phác thảo
cách để tạo động lực trong công việc. Nếu xét kĩ doanh nghiệp là gì và nó hoạt động ra
sao, bạn sẽ thấy các dự án tồn đọng rất nhiều. Những dự án này được gộp lại thành công
việc. Không có cái gọi là may mắn trong một doanh nghiệp. Người sếp nên giao công
việc một cách thận trọng và chu đáo để kịp phản ứng với sự thay đổi nhu cầu của môi
trường.Công nghệ của tổ chức, kỹ năng, khả năng của nhân viên và ưu đãi.Khi công
việc được thiết kế như vậy nhân viên sẽ có động lực làm việc chăm chỉ hơn.Cách mà
các nhà quản lý thiết kế công việc tạo đông lực là gì? Đáp án là mô hình đặc điểm công
việc(Job Characteristics Model) được phát triển bởi J.Richard Hackman và Greg R. Oldham. P a g e
Hình 11-4: Giả thuyết thiết lập-mục tiêu
Những quan niệm kinh điển ở nơi làm việc ngày nay
Nhiệm vụ có tác dụng quyết định trong công việc từ lâu đã là mối quan tâm của các
nhà quản lý. Từ những nỗ lực của ban quản lý khoa học nhằm tìm ra “cách tốt nhất” để
thực hiện công việc cho đến nghiên cứu Hawthorne, các nhà nghiên cứu đã quan tâm
đến cách tiếp cận lý tưởng để thiết kế công việc nhằm mục đích khám phá các mô hình
hành vi của con người tại nơi làm việc. Vào những năm 1950, Frederic Herzberg và các
cộng sự của ông bắt đầu nghiên cứu nhằm “khám phá tầm quan trọng của thái độ đối
với công việc và những trải nghiệm, cả tốt lẫn xấu, mà người lao động đã báo cáo”. Anh
ấy muốn biết những điều gì khiến mọi người ở nơi làm việc vui vẻ và hài lòng hoặc
không vui và không hài lòng. Những phát hiện của anh ấy đã thay đổi quan điểm của
chúng tôi về thiết kế công việc. Một phát hiện quan trọng là sự không hài lòng trong
công việc và sự hài lòng trong công việc là kết quả của nhiều yếu tố khác nhau liên
quan đến môi trường làm việc của một người. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg đã
giúp các nhà quản lý thực hành hiểu rõ hơn về bối cảnh và nội dung công việc. P a g e
Ngoài ra, tốt hơn hết bạn nên tập trung nhiều hơn vào nội dung công việc (động
lực) hơn là bối cảnh công việc (các yếu tố duy trì). Ngoài ra, theo sự hiểu biết của
Herzberg, sự quan tâm đến thiết kế công việc đã tăng lên. Vì vậy, những phát hiện của
Herzberg-đặc biệt là quyền tự chủ-đã dẫn đến mô hình đặc tả công việc. Nghiên cứu của
Herzberg về thời điểm mọi người cảm thấy tốt và tồi tệ trong công việc vẫn đang được
thực hiện trong khi các nhà quản lý và công ty tiếp tục tìm kiếm những thiết kế công
việc sẽ tăng cường năng lượng và gắn kết nhân viên. Câu hỏi thảo luận:
1. Tại sao bạn cho rằng công việc phải được "thiết kế"?
2. Nhân viên có thể được thúc đẩy như thế nào bởi thiết kế công việc? Trả lời:
1) Các nhà quản lý muốn thúc đẩy những người tham gia dự án. Hiệu suất và kết
quả làm việc bị ảnh hưởng bởi thiết kế công việc.Thiết kế công việc sẽ tiếp thêm năng
lượng và gắn kết nhân viên.Khi công việc được thiết kế thì nhân viên làm việc chăm
chỉ hơn.Mô hình thiết kế công việc và động lực cho nhân viên có mối quan hệ mật thiết
với nhau, thiết kế công việc ảnh hưởng đến tâm lý thỏa mãn cá nhân trong công việc và
từ đó tác động đến kết quả làm việc rõ ràng hơn.
2) Khi hàng nghìn nhiệm vụ được gộp lại thành một công việc hoàn chỉnh nhờ
người quản lý thiết kế công việc thân trọng và chu đáo sẽ tạo động lực cho nhân viên
chăm chỉ và chủ động hơn.Bên cạnh đó khi thiết kế công việc thì nhân viên có sự thỏa
mãn cá nhân trong công việc vì các nhiệm vụ giờ đây dễ kiểm soát và xác định được
nhờ đó họ sẽ cảm thấy hài lòng và thoải mái đối với công việc họ được giao.Từ đó tạo
động lực làm việc và họ sẽ cống hiến hết mình và đóng góp nhiều hơn cho công ty.
Theo Hackman và Oldham, bất kỳ công việc nào cũng có thể được mô tả theo
năm khía cạnh công việc cốt lõi sau:
1. Sự đa dạng kỹ năng: mức độ mà một dự án đòi hỏi nhiều hoạt động khác nhau từ nhân viên.
2. Nhận dạng nhiệm vụ: Mức độ mà dự án cần hoàn thành toàn bộ nhiệm vụ.
3. Quyền tự chủ: Mức độ mà công việc cho phép một người tự do, độc lập và
quyền tự quyết về cách họ sắp xếp công việc của mình. P a g e
4. Nhận xét: Công việc phải được cấp trên phản hồi kịp thời,ghi nhận thành
tích,góp ý hay phê bình để giúp nhân viên nhận biết năng lực bản thân rõ rangf hơn từ công việc.
Hình 11-5 trình bày mô hình. Chú ý cách ba khía cạnh đầu tiên sự đa dạng về kỹ
năng, nhận dạng công việc và ý nghĩa của chúng để tạo ra công việc có ý nghĩa. Chúng
tôi muốn nói là nếu một công việc có ba đặc điểm này, chúng tôi có thể dự đoán rằng
công việc đó sẽ được coi là quan trọng, giá trị và đáng giá. Ngoài ra, lưu ý rằng các
công việc tự chủ cung cấp cho nhân viên cảm giác trách nhiệm cá nhân đối với kết quả
và nếu công việc cung cấp phản hồi, nhân viên sẽ biết mình đang làm tốt như thế nào.
Hình 11-5: Mô hình đặc điểm công việc P a g e
Từ quan điểm động lực, JCM gợi ý rằng phần thưởng nội bộ có được khi một nhân
viên học được (kiến thức về kết quả thông qua phản hồi) mà cá nhân họ (trải nghiệm
trách nhiệm thông qua tự chủ công việc) đã thực hiện tốt nhiệm vụ mà họ quan tâm (trải
nghiệm ý nghĩa thông qua sự đa dạng kỹ năng, nhận dạng nhiệm vụ và / hoặc ý nghĩa
nhiệm vụ). Ba điều kiện này càng đặc trưng cho một công việc, động lực, hiệu suất và
sự hài lòng của nhân viên càng lớn và sự vắng mặt của họ và tỷ lệ từ chức giảm. Như
mô hình cho thấy, các liên kết giữa các khía cạnh công việc và kết quả được kiểm duyệt
bởi sức mạnh của nhu cầu phát triển của cá nhân (mong muốn của người đó về lòng tự
trọng và hiện thực hóa bản thân). Hơn những người có nhu cầu tăng trưởng thấp, những
người có nhiều khả năng trải nghiệm các trạng thái tâm lý quan trọng và phản ứng tích
cực hơn. Sự khác biệt này có thể giải thích kết quả hỗn hợp với làm giàu công việc
(tăng khả năng lập kế hoạch và đánh giá theo chiều dọc của một công việc): Những
người không có nhu cầu phát triển cao thường không đạt được hiệu suất cao hoặc hài
lòng với công việc của họ.
Hướng dẫn quan trọng để thiết kế công việc cá nhân và nhóm được cung cấp bởi
JCM cho các nhà quản lý. Hình 11-6, dựa trên JCM, mô tả các loại thay đổi công việc
có nhiều khả năng cải thiện từng khía cạnh công việc cốt lõi.
Hình 11-6: Hướng dẫn liên quan đến việc sắp xếp lại công việc Thuyết công bằng là gì?
Bạn đã bao giờ suy nghĩ về những điểm mà người ngồi cạnh bạn đạt được trong bài
kiểm tra? hoặc bài tập chính trên lớp chưa? Bạn chắc chắn có hầu hết chúng ta! Là con
người, chúng ta có xu hướng so sánh bản thân với những người xung quanh chúng ta.
Nếu ai đó đề nghị bạn công việc đầu tiên của mình sau khi tốt nghiệp đại học với mức
lương 55.000 đô la mỗi năm, bạn có thể sẽ nhảy vào lời đề nghị và báo cáo để bạn làm P a g e
việc nhiệt tình, sẵn sàng làm bất cứ điều gì cần phải làm và chắc chắn. Tuy nhiên, bạn sẽ
phản ứng thế nào nếu bạn phát hiện ra một tháng làm việc mà một đồng nghiệp mới tốt
nghiệp, bằng tuổi bạn, với điểm số tương đương từ một trường tương đương và có kinh
nghiệm làm việc tương đương đã nhận được 60.000 đô la một năm? Bạn có thể sẽ khó
chịu! Mặc dù về mặt tuyệt đối, 55.000 đô la là rất nhiều tiền để một sinh viên mới tốt
nghiệp kiếm được (và bạn biết điều đó!), điều đó đột ngột không còn là một vấn đề.
Điều này cho thấy vấn đề là những gì bạn cho là công bằng. Thuật ngữ "công bằng" liên
quan đến việc đối xử và cư xử công bằng với những người khác. Bằng chứng cho thấy
sự bất bình đẳng ảnh hưởng đến mức độ nỗ lực của nhân viên.
Theo thuyết công bằng do J. Stacey Adams phát triển, nhân viên thường so sánh
đầu vào và kết quả của một dự án (kết quả) với nhau và sau đó so sánh tỷ lệ đầu vào-kết
quả của họ với tỷ lệ đầu vào-kết quả của những người khác có liên quan (Hình 11-7).
Nếu một nhân viên nhận thấy tỷ lệ của mình là công bằng so với những người khác có
liên quan, thì không có vấn đề gì. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này không công bằng, cô ấy tự
coi mình là người bị thưởng thấp hoặc được khen thưởng quá mức. Khi tình trạng thiếu
công bằng xảy ra, nhân viên sẽ phải làm gì đó để giải quyết vấn đề này. Kết quả là xảy
đến tình trạng năng suất làm việc thấp hơn hoặc cao hơn, cải thiện hoặc giảm chất lượng
đầu ra, tăng tình trạng vắng mặt hoặc tự nguyện từ chức.
Trong lý thuyết công bằng, một yếu tố quan trọng là người giới thiệu những người,
hệ thống hoặc bản thân khác mà các cá nhân so sánh với nhau để đánh giá công bằng.
Mỗi loại trong số ba loại giới thiệu đều quan trọng. Danh mục "người" bao gồm các cá
nhân khác có công việc giống nhau trong cùng một doanh nghiệp nhưng cũng bao gồm
bạn bè, hàng xóm hoặc cộng sự chuyên nghiệp. Dựa trên những gì họ nghe được tại nơi
làm việc hoặc đọc trên báo hoặc tạp chí thương mại, nhân viên đi so sánh mức lương
trung bình của họ với những nhân viên khác. Danh mục "hệ thống" bao gồm các quy
định, quy trình và phân bổ lương của một doanh nghiệp. Danh mục "bản thân" mô tả tỷ
lệ đầu vào-kết quả của một cá nhân. Nó phản ánh các liên hệ và kinh nghiệm cá nhân
trong quá khứ và bị ảnh hưởng bởi các tiêu chuẩn, chẳng hạn như công việc trong quá
khứ hoặc mối quan hệ gia đình.
Công bằng phân phối, hoặc sự công bằng nhận thức về cách tiền tệ được phân bổ
giữa các cá nhân, là chủ đề chính của thuyết công bằng. Nhiều nghiên cứu gần đây đã
tập trung vào việc xem xét các vấn đề về công lý theo thủ tục, đó là sự công bằng nhận
thức của quá trình được sử dụng để quyết định cách phân phối phần thưởng. Nghiên cứu P a g e
này có ảnh hưởng lớn hơn đến sự hài lòng của nhân viên so với công lý theo thủ tục,
trong khi công lý theo thủ tục có xu hướng ảnh hưởng đến cam kết tổ chức của nhân
viên, niềm tin vào sếp của họ và ý định nghỉ việc. Điều gì sẽ xảy ra với các quản lý? Họ
nên suy nghĩ về việc chia sẻ thông tin về việc đưa ra quyết định phân bổ, tuân thủ các
thủ tục, không thiên vị và tham gia vào các hoạt động tương tự để tăng cường ý thức về
tính công bằng trong chính sách của công ty. Bằng cách tăng nhận thức về sự công bằng
trong chính sách của công ty, nhân viên có thể tin tưởng vào sếp và tổ chức của họ, ngay
cả khi họ không hài lòng với các kết quả cá nhân như thăng chức hoặc lương.
Hình 11-7: Mối quan hệ lý thuyết vốn chủ sở hữu
SO SÁNH TỶ LỆ CẢM NHẬN*
ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN Kết quả A Kết quả B
Bất bình đẳng (Hầu như không có khen = thưởng Đầu vào A Đầu vào B ) Kết quả A Kết quả B Công bằng = Đầu vào A Đầu vào B Kết quả A Kết quả B
Bất bình đẳng (được khen thưởng quá 7 mức) Đầu vào A Đầu vào B
* Người A là nhân viên, và Người B là người khác hoặc người giới thiệu có liên quan.
Hình 11-8: Mô hình kỳ vọng Thuyết kỳ vọng giải thích động lực như thế nào? 
Tôi phải làm việc chăm chỉ ra sao để đạt được một mức hiệu suất tối đa? 
Tôi thực sự có thể làm được vấn đề đó không? 
Tôi sẽ nhận phần thưởng nào khi đạt được nó? 
Mức thưởng mong muốn của tôi là bao nhiêu? P a g e