Đề xuất mô hình văn hóa doanh nghiệp mới cho Viettel | Đại học Văn Lang

lOMoARcPSD| 60380256 I. Mở đầu
Văn hóa doanh nghiệp, trong bản chất sâu xa của nó, không chỉ là các giá trị,
chuẩn mực hay biểu tượng được tổ chức tôn vinh. Đó là hệ gen vô hình, nhưng
có sức mạnh định đoạt toàn bộ hành vi, niềm tin và bản lĩnh của một tổ chức trong
suốt quá trình hình thành và phát triển. Không phải ngẫu nhiên mà Peter Drucker
từng nói: “Culture eats strategy for breakfast” – Văn hóa có thể nuốt chửng mọi
chiến lược nếu chiến lược ấy không được đặt trên một nền tảng văn hóa đúng đắn.
Viettel, trong suốt gần ba thập kỷ hoạt động, đã xây dựng nên một mô hình văn
hóa rất riêng, bắt nguồn từ môi trường quân đội: kỷ luật, tốc độ, quyết đoán, phục
vụ và trách nhiệm. Những giá trị đó đã tạo nên một “hiện tượng Viettel” – từ một
đơn vị công nghệ – viễn thông non trẻ trở thành một trong những tập đoàn công
nghệ lớn nhất Việt Nam và có mặt ở nhiều quốc gia. Tuy nhiên, bước ngoặt
chuyển mình thành “Tập đoàn công nghiệp – công nghệ toàn cầu” đã đặt Viettel
vào một thời đoạn mới: nơi những giá trị truyền thống cần được làm mới, bổ sung
và thích nghi để không trở thành lực cản trên con đường hội nhập và sáng tạo.
II. Cơ sở đề xuất mô hình văn hóa mới
1. Sự dịch chuyển không thể đảo ngược của bối cảnh phát triển
Chúng ta đang sống trong một thời đại mà công nghệ không còn là phương tiện
bổ trợ, mà trở thành bản chất của mọi lĩnh vực sản xuất, dịch vụ và đời sống. Cách
mạng công nghiệp lần thứ tư với trí tuệ nhân tạo, dữ liệu lớn, Internet vạn vật,
chuỗi khối và điện toán đám mây đã khiến cấu trúc kinh tế – xã hội thay đổi một cách căn bản.
Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp không thể tiếp tục vận hành theo cách cũ. Không
gian cạnh tranh không còn nằm trong phạm vi lãnh thổ, mà là cuộc chiến về tốc
độ, trí tuệ và khả năng thích nghi. Nếu không có một nền văn hóa doanh nghiệp lOMoARcPSD| 60380256
cho phép đổi mới liên tục, lắng nghe từ gốc rễ và nuôi dưỡng tư duy vượt khuôn
mẫu, thì mọi chiến lược chuyển đổi số hay đầu tư công nghệ đều chỉ là những lớp sơn ngoài.
2. Những giới hạn đang lộ diện trong mô hình văn hóa hiện tại của Viettel
Viettel là một doanh nghiệp được tôi luyện từ tinh thần quân đội. Sự quyết liệt,
kỷ luật, tốc độ triển khai và tinh thần phụng sự tổ quốc đã đưa Viettel chạm đến
những cột mốc mà nhiều doanh nghiệp tư nhân không thể mơ tới. Tuy nhiên, khi
bước sang lĩnh vực công nghệ sáng tạo, các yếu tố “mềm” như linh hoạt, mở rộng
không gian thử nghiệm, đa dạng góc nhìn và niềm tin vào thế hệ kế tiếp bắt đầu trở nên cấp thiết.
Một số biểu hiện cho thấy văn hóa hiện tại của Viettel cần được điều chỉnh:
● Mô hình quản trị theo chiều dọc khiến thông tin bị tắc nghẽn ở cấp trung gian.
● Tính tuân thủ cao làm thui chột sự thử nghiệm và sáng tạo ở cấp nhân viên.
● Môi trường khuyến khích thành tích hơn là học hỏi từ sai lầm.
● Các giá trị “truyền thống” đôi khi trở thành rào cản cho sự đa dạng và phản biện tích cực.
III. Những thách thức và yêu cầu đặt ra trong tương lai
1. Chuyển đổi số không còn là lựa chọn, mà là định mệnh
Với mục tiêu trở thành tập đoàn công nghiệp – công nghệ hàng đầu, Viettel không
chỉ cung cấp hạ tầng mạng hay thiết bị điện tử, mà phải trở thành trung tâm sản
xuất tri thức. Từ phát triển công nghệ lõi, nghiên cứu AI, đến xây dựng hệ sinh
thái số cho Chính phủ, giáo dục, y tế, tài chính và đời sống thường nhật. lOMoARcPSD| 60380256
Để thực hiện mục tiêu ấy, một nền văn hóa linh hoạt, đổi mới và dám chấp nhận
rủi ro trở thành điều kiện tiên quyết. Đó là thứ văn hóa khuyến khích các nhà khoa
học trẻ đặt câu hỏi ngược, để kỹ sư chấp nhận thất bại trong thử nghiệm, và để
người lãnh đạo biết lùi lại để người khác bước lên.
2. Sự thay đổi của thế hệ nhân sự mới
Một lực lượng lao động trẻ – năng động, cá nhân hóa, và đề cao ý nghĩa công việc
đang gia nhập tổ chức. Nếu Viettel tiếp tục duy trì hệ thống giao – nhận công việc
theo kiểu mệnh lệnh hành chính, tổ chức sẽ mất đi lợi thế lớn nhất: sự dấn thân
và sáng tạo đến từ nội tại mỗi cá nhân.
Thế hệ Z không tìm kiếm “sự ổn định”. Họ tìm kiếm “cơ hội phát triển” và “cảm
giác thuộc về”. Tổ chức nào đáp ứng được điều đó, tổ chức ấy sẽ giữ được người giỏi.
3. Khách hàng không còn chấp nhận vai trò bị động
Khách hàng hiện đại không còn chỉ “mua sản phẩm”. Họ kỳ vọng được lắng nghe,
được đồng thiết kế sản phẩm và trải nghiệm một hệ sinh thái dịch vụ phản ánh
đúng nhu cầu, thói quen và giá trị cá nhân. Điều đó đòi hỏi Viettel không thể giữ
mãi tư duy “sản phẩm làm xong rồi mới bán”, mà phải thay đổi cách xây dựng
giải pháp từ sự tham gia của người dùng.
IV. Mô hình văn hóa đề xuất: SÁNG TẠO – ĐỒNG HÀNH – NHÂN VĂN
1. Sáng tạo như một “bản năng tổ chức”
Thay vì coi sáng tạo là nhiệm vụ của riêng khối R&D, mô hình văn hóa mới đặt
sáng tạo là hành vi phổ biến trong mọi đơn vị. Từ phòng nhân sự đến chăm sóc
khách hàng, mỗi cá nhân cần được xem như một “tác giả tiềm năng” của đổi mới. lOMoARcPSD| 60380256
Cần thiết lập không gian thử nghiệm nội bộ, nơi ý tưởng có thể được đưa vào
thực hành nhanh chóng, học từ thất bại và nhân rộng thành công.
2. Đồng hành: Từ lãnh đạo đến đồng nghiệp
Mô hình quản trị của Viettel cần chuyển từ kiểu “lãnh đạo – người thừa hành”
sang “người đồng hành – người dẫn dắt”. Nhà quản lý không chỉ là người ra lệnh,
mà phải là người gỡ rối, lắng nghe và kiến tạo môi trường để cấp dưới phát triển.
Giữa các phòng ban, cần thúc đẩy văn hóa học hỏi lẫn nhau, giảm cạnh tranh nội
bộ, tăng tính phối hợp và đồng kiến tạo.
3. Nhân văn: Gắn kết giá trị con người với tầm nhìn tổ chức
Văn hóa nhân văn không phải là từ thiện hay đãi ngộ. Đó là cách tổ chức thể hiện
sự trân trọng con người, từ việc thấu hiểu nhu cầu cá nhân, tạo ra cơ hội phát triển
nghề nghiệp, đến việc cho phép mỗi người được là chính họ trong môi trường
làm việc. Chỉ khi người lao động cảm thấy được tôn trọng, họ mới có thể tôn
trọng khách hàng và cộng đồng.
V. Câu chuyện minh họa: “Từ dự án nhỏ đến mô hình quốc gia”
Năm 2021, một nhóm kỹ sư trẻ của Viettel đề xuất phát triển nền tảng quản lý
học liệu số cho giáo viên vùng sâu. Đề xuất ban đầu không được phê duyệt vì
chưa nằm trong chiến lược phát triển ngắn hạn. Tuy nhiên, nhờ sự ủng hộ từ một
vị quản lý cấp trung – người chọn cách đồng hành hơn là ra lệnh – nhóm đã được
thử nghiệm trên quy mô một tỉnh.
Sau sáu tháng, nền tảng không chỉ vận hành hiệu quả, mà còn được Bộ GD&ĐT
lựa chọn làm mô hình thử nghiệm quốc gia. Câu chuyện đó không chỉ là minh
chứng cho khả năng đổi mới nội tại của Viettel, mà còn là minh họa sống động
cho sức mạnh của một nền văn hóa cho phép sáng tạo – đồng hành – nhân văn cùng hiện diện. lOMoARcPSD| 60380256 VI. Kết luận
Văn hóa doanh nghiệp không phải là một khẩu hiệu treo tường, mà là năng lực
sống còn của tổ chức trong thời đại bất định. Đối với Viettel, nếu muốn tiếp tục
vươn xa trên bản đồ công nghệ thế giới, không thể chỉ dựa vào công nghệ, tài
chính hay đội ngũ kỹ sư giỏi. Thứ cần được đầu tư mạnh mẽ nhất lúc này là văn
hóa – một mô hình văn hóa mới, đủ bản lĩnh để kế thừa tinh thần quân đội, đủ mở
để nuôi dưỡng đổi mới, và đủ nhân văn để giữ chân người tài.
Chỉ khi đó, Viettel mới thực sự trở thành một “đại diện của trí tuệ Việt Nam trên
trường quốc tế” – như đúng sứ mệnh mà tổ chức đã xác lập.
1. Peter Drucker – “Culture eats strategy for breakfast” o Nguồn gốc: Câu
nói nổi tiếng được gán cho Peter Drucker, dù không xuất hiện trong sách
chính thức nào của ông.
o Nguồn tham khảo gợi ý: Forbes Harvard Business Review
2. Sứ mệnh Viettel – “Đại diện cho trí tuệ Việt Nam trên trường quốc tế” o Nguồn tham khảo:
Trang chính thức của Viettel Group: https://viettel.com.vn/
Báo cáo thường niên Viettel hoặc các phát ngôn của Chủ tịch Lê
Đăng Dũng / Nguyễn Mạnh Hùng (Bộ trưởng TT&TT, nguyên CEO Viettel)
📎 Gợi ý cách ghi nguồn (nếu cần trích trong bài học / luận văn): •
Drucker, P. (n.d.). Culture eats strategy for breakfast. (Trích dẫn phổ biến,
không có sách cụ thể. Có thể ghi chú: Trích dẫn phổ biến trên các diễn đàn quản trị.) •
Viettel Group. (2024). Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị cốt lõi. Truy cập tại: https://viettel.com.vn/ I. Trích dẫn nổi bật
“Culture eats strategy for breakfast.” — Peter Drucker lOMoARcPSD| 60380256
(Được sử dụng để mở đầu, nhấn mạnh vai trò quyết định của văn hóa đối với
chiến lược doanh nghiệp.) II.
Trích dẫn từ nội dung nội sinh của bài (trích dẫn gián tiếp – quan điểm, lập luận quan trọng)
“Văn hóa doanh nghiệp… là hệ gen vô hình, nhưng có sức mạnh định đoạt toàn
bộ hành vi, niềm tin và bản lĩnh của một tổ chức.”
(Khẳng định vai trò cốt lõi và xuyên suốt của văn hóa trong sự sống còn của doanh nghiệp.)
“Nếu không có một nền văn hóa doanh nghiệp cho phép đổi mới liên tục… thì
mọi chiến lược chuyển đổi số hay đầu tư công nghệ đều chỉ là những lớp sơn ngoài.”
(Cho thấy vai trò tiên quyết của văn hóa trong bối cảnh chuyển đổi số.)
“Một số biểu hiện cho thấy văn hóa hiện tại của Viettel cần được điều chỉnh…”
(Dẫn chứng cụ thể về các giới hạn của mô hình văn hóa cũ như quản trị dọc,
tính tuân thủ cao, hạn chế sáng tạo.)
“Tổ chức nào đáp ứng được điều đó (ý nghĩa công việc và cảm giác thuộc về), tổ
chức ấy sẽ giữ được người giỏi.”
(Trích luận điểm về thế hệ nhân sự mới và nhu cầu thay đổi văn hóa để giữ chân nhân tài.)
“Chỉ khi người lao động cảm thấy được tôn trọng, họ mới có thể tôn trọng khách hàng và cộng đồng.”
(Một kết luận then chốt cho luận điểm về văn hóa nhân văn.)
“Không thể chỉ dựa vào công nghệ, tài chính hay đội ngũ kỹ sư giỏi. Thứ cần
được đầu tư mạnh mẽ nhất lúc này là văn hóa.”
(Một trong những câu kết luận mang tính chiến lược nhất toàn bài.)
“Viettel mới thực sự trở thành một ‘đại diện của trí tuệ Việt Nam trên trường quốc
tế’ – như đúng sứ mệnh mà tổ chức đã xác lập.”
(Trích dẫn sứ mệnh của Viettel, gắn kết với đề xuất thay đổi văn hóa doanh nghiệp.)
III. Trích dẫn minh họa từ câu chuyện thực tế
“Từ một dự án bị từ chối, nhờ tinh thần đồng hành, nhóm kỹ sư trẻ đã biến nó
thành mô hình quốc gia.” lOMoARcPSD| 60380256
(Câu chuyện minh họa cho đề xuất văn hóa “Sáng tạo – Đồng hành – Nhân văn”.)