Đồ án tốt nghiệp Logictics | Đại học Giao thông vận tải

Đồ án tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị Logictics của Trường Đại học giao thông vận tải giúp bạn tham khảo và hoàn thành tốt bài tập của mình đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!

158 79 lượt tải Tải xuống

Chia sẻ Báo cáo tài liệu

TRƯNG ĐI HC GIAO THÔNG VN TI

KHOA VN TI - KINH T

B MÔN QUY HOCH V QUN L GTVT

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP

Đề tài : Giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ giao nhận

hàng hóa xuất nhập khẩu tại công ty TNHH GMTRANS

H Ni, tháng 5 năm 2019

TRƯNG ĐI HC GIAO THÔNG VN TI

KHOA: VN TI - KINH T

B MÔN: QUY HOCH V QUN L GTVT

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP

Giáo viên hướng dẫn: TS. Đinh Thị Thanh Bình

Sinh viên thực hiện: Nguyễn Hải Đăng

Đề ti: Giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ giao nhận hàng

hóa xuất nhập khẩu tại công ty TNHH GMTRANS.

Lớp: Quản trị logistics K56

H Ni, tháng 5 năm 2019

Lời cảm ơn

Việc hoàn thành đồ án này không thể thiếu sự hướng dẫn cũng như những kiến thức em

nhận được từ thầy cô. Em xin gi lời cảm ơn đến các thầy cô b môn Quy hoạch và Quản l

GTVT – khoa Vận tải Kinh tế – Trường Đại hc Giao thông Vận tải đ truyền đạt những kiến

thức quí báu và dìu dắt chúng em trong suốt những năm qua để chúng em có thêm kiến thức về

chuyên ngành mình theo hc và vững bước đi sâu hơn vào chuyên ngành của mình trong tương

lai.

Em xin cảm ơn anh các anh chị cán b đang công tác tại công ty TNHH GMTRANS đ

cho php và tạo điều kiện thuận lợi để em thực tập tại công ty để có thể hoàn thành đồ án này.

Chúc các thầy cô b môn Quy hoạch và Quản l GTVT và toàn thể anh chị cán b nhân

viên công ty GMTRANS có thật nhiều sức khỏe và thành công để ngày càng có thêm đng lực

phát triển sự nghiệp của mình.

Với điều kiện thời gian cũng như kinh nghiệm còn hạn chế của bản thân, đồ án này

không thể tránh được những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp  kiến của

các thầy cô để em có điều kiện bổ sung, nâng cao kiến thức của mình, phục vụ tốt hơn công tác

thực tế sau này.

Em xin chân thành cảm ơn!

 
 
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56  Trang i 
 
MỤC LỤC 
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................................... iii 
DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................................... iv 
DANH MỤC HÌNH VẼ.................................................................................................................. 5 
MỞ ĐẦU ........................................................................................................................................ 1 
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ GIAO NHẬN HÀNG HÓA 
XUẤT NHẬP KHẨU ..................................................................................................................... 4 
1.1  Tổng quan về logistics và dịch vụ logistics ......................................................... 4 
1.1.1  Khái niệm logistics .............................................................................................. 4 
1.1.2  Phân loại logistics ................................................................................................ 4 
1.1.3  Dịch vụ ................................................................................................................ 7 
1.1.4  Dịch vụ logistics .................................................................................................. 9 
1.2  Chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa ............................................................ 11 
1.2.1  Dịch vụ giao nhận .............................................................................................. 11 
1.2.2  Chất lượng dịch vụ giao nhận ............................................................................ 12 
1.3  Đánh giá chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa ............................................. 15 
1.3.1  Sự hài lòng của khách hàng ............................................................................... 15 
1.3.2  Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ theo sự hài lòng của khách hàng. .......... 17 
1.3.3  Mt số chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ giao nhận ..................................... 19 
CHƯƠNG 2.  THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ GIAO NHẬN HÀNG HÓA 
XNK TẠI CÔNG TY TNHH GMTRANS ................................................................................... 22 
2.1  Tổng quan về Công ty TNHH GMTRANS ....................................................... 22 
2.1.1  Giới thiệu công ty .............................................................................................. 22 
2.2  Cơ cấu tổ chức ................................................................................................... 24 
2.2.1  Mô hình tổ chức ................................................................................................. 24 
2.2.2  Chức năng và nhiệm vụ mt số phòng ban ....................................................... 25 
2.3  Hiện trạng tài sản và cơ sở vật chất kỹ thuật, nhân lực của công ty .................. 27 
2.3.1  Tài sản ............................................................................................................... 27 
2.3.2  Cơ sở vật chất kỹ thuật ...................................................................................... 28 
2.3.3  Nhân lực ............................................................................................................ 29 
2.4  Kết quả sản xuất kinh doanh ............................................................................. 29 
2.4.1  Cơ cấu thị trường ............................................................................................... 29 

 
 
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56  Trang ii 
 
2.4.2  Doanh thu .......................................................................................................... 30 
2.4.3  Chi phí ............................................................................................................... 32 
2.4.4  Lợi nhuận ........................................................................................................... 32 
2.5  Định hướng phát triển Công ty .......................................................................... 33 
2.6  Đánh giá chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa của GMTRANS .................. 34 
2.6.1  Tính an toàn của hàng hóa vận chuyển ............................................................. 34 
2.6.2  Thời gian giao nhận ........................................................................................... 35 
2.6.3  Các chỉ tiêu đánh giá dựa trên quan điểm khách hàng ...................................... 38 
2.6.4  Phân tích lựa chn các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK 
cần tập trung cải thiện ............................................................................................................ 47 
2.6.5  Các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp .......................................................... 48 
2.6.6  Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ................................................................... 50 
2.7  Phân tích SWOT về dịch vụ giao nhận tại công ty TNHH GMTRANS: .......... 52 
CHƯƠNG 3.  GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ GIAO NHẬN HÀNG 
HÓA XNK CỦA CÔNG TY TNHH GMTRANS ...................................................................... 55 
3.1  Mục đích xây dựng giải pháp ............................................................................ 55 
3.2  Mt số giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại 
công ty TNHH GMTRANS ...................................................................................................... 55 
3.2.1  Nhóm giải pháp áp dụng công nghệ thông tin ................................................... 55 
3.2.2  Nhóm giải pháp nâng cao cơ sở vật chất ........................................................... 57 
3.2.3  Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ...................................... 58 
3.2.4  Nhóm giải pháp tăng cường hoạt đng marketing ............................................ 60 
KẾT LUẬN ................................................................................................................................... 62 
TI LIU THAM KHẢO ............................................................................................................ 63 
PHỤ LỤC 1................................................................................................................................... 64 
PHỤ LỤC 2................................................................................................................................... 69 
PHỤ LỤC 3................................................................................................................................... 74 

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIT TẮT

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

TMS : Transport manage system

WMS: warehouse management system

CSVC: Cơ sở vật chất

CP: Chi phí

DV: Dịch vụ

XNK: Xuất nhập khẩu

DT: Doanh thu

LN: Lợi nhuận

QLDN: Quản l doanh nghiệp

TSCĐ: Tài sản cố định

CLDV: Chất lượng dịch vụ

1PL Logistics bên thứ nhất ( First Party Logistics)

2PL Logistics bên thứ hai (Second Party Logistics)

3PL Logistics bên thứ ba (Third Party Logistics)

4PL Logistics bên thứ tư (Fourth Party Logistics )

5PL Logistics bên thứ năm (Fifth Party Logistics)

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang iv

DANH MỤC BNG BIỂU

Bảng 2.1 Khái quát tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty

Bảng 2.2 Cơ cấu tài sản

Bảng 2.3 Số lượng phương tiện vận tải và cơ giới

Bảng 2.4 Trang thiết bị văn phòng Hà Ni

Bảng 2.5 Cơ cấu lao đng của công ty

Bảng 2.6 Bảng doanh thu của công ty giai đoạn 2015 – 2017

Bảng 2.7 Doanh thu của từng phương thức giao nhận

Bảng 2.8 : Chi phí của công ty giai đoạn 2015 – 2017

Bảng 2.9 Kết quả hoạt đng kinh doanh 2015-2017

Bảng 2.10 Số lượng hàng hóa thất thoát từ 2015- 2017

Bảng 2.11 Thời gian giao nhận trung bình tại các vị trí khai thác chính

Bảng 2.12 Thời gian giao nhận trung bình tại các vị trí khai thác chính

Bảng 2.13 Số đơn hàng bị giao chậm qua các năm

Bảng 2.14 Thang đo nhóm yếu tố sự tin cậy : Alpha = 0.675

Bảng 2.15 Thang đo nhóm yếu tố sự tin cậy lần 2, Alpha = 0.880

Bảng 2.16 Thang đo nhóm yếu tố đ linh hoạt, Alpha = 0.834

Bảng 2.17 Thang đo nhóm yếu tố CSVC, Alpha = 0.811

Bảng 2.18 Thang đo nhóm yếu tố NHANVIEN, Alpha = 0.884

Bảng 2.19 Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Bảng 2.20 Tổng phương sai trích

Bảng 2.21 Ma trận xoay sau khi sắp xếp

Bảng 2.22 Kết quả phân tích tính tương quan

Bảng 2.23 Kết quả phân tích hồi quy

Bảng 2.24 Trng số beta của các biến đc lập

Bảng 2.25 Kết quả kiểm định ANOVA

Bảng 2.26 Phân tích ANOVA thời gian s dụng dịch vụ với biến HAILONG

Bảng 2.27 Phân tích T-Test và ANOVA loại dịch vụ s dụng với sự HAILONG

Bảng 2.28 Phân tích SWOT về dịch vụ logistics công ty GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 5

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1 B máy tổ chức trong công ty

Hình 2.2 Cơ cấu thị trường công ty GMTRANS

Hình 2.3 Mức đ an toàn hàng hóa

Hình 2.4 Tỉ lệ giao hàng đúng hạn

Hình 2.5 Ý kiến khách hàng về đ tin cậy

Hình 2.6 Ý kiến khách hàng về đ linh hoạt

Hình 2.7 Ý kiến của khách hàng về CSVC

Hình 2.8 Ý kiến của khách hàng về CSVC

Hình 3.1 Cách thức hoạt đng của EcoTruck

Hình 3.2 Mt vài tiện ích mà Ecotruck mang lại

Chương mở đầu

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài:

Việt Nam đang từng bước tiến sâu hơn tới thời buổi cách mạng công nghiệp 4.0. Với sự

phát triển mạnh mẽ của ngành Logistics trong thời gian gần đây và sự bùng nổ của thương mại

điện t,nhu cầu vận tải đang tăng cao hơn bao giờ hết, chính vì vật các doanh nghiệp logistics đ

không ngừng mc lên để phục vụ cho nhu cầu ngày càng tăng này, làm cho môi trường cạnh

tranh ngày càng khốc liệt hơn. Doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường, muốn sản phẩm

dịch vụ của mình được khách hàng ưu chung phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ

(CLDV) của doanh nghiệp đó và mở rng thêm thị trường đồng thời phải giữ cho giá thành dịch

vụ ở mức cạnh tranh.

Thị trường ngày càng mở rng về quy mô, mở ra nhiều cơ hi kinh doanh mới cho các

doanh nghiệp nói chung và các công ty kinh doanh dịch vụ logistics nói riêng nhưng cũng đồng

thời chứa đựng nhiều khó khăn và th thách. Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa

các ngành, các lĩnh vực, các doanh nghiệp diễn ra hết sức gay gắt, ngành logistics cũng không

tránh khỏi quy luật chung đó. Cũng như các doanh nghiệp khác, giá cả và CLDV là hai yếu tố

quan trng nhất quyết định sự thành bại của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics. Trước

bối cảnh đó, các công ty logistics cần lựa chn cho mình mt con đường đúng đắn để có thể

đứng vũng trong môi trường cạnh tranh như vậy.

Tuy nhiên, thực trạng là các công ty logistics ở Việt Nam thường coi trng giá cả và dùng

nó để thu hút khách hàng, trong khi h vẫn chưa có sự đầu tư và quan tâm đúng mức về CLDV.

Hơn nữa, Việt Nam ngày càng hi nhập sâu vào quốc tế, nhu cầu xuất nhập khẩu ngày càng tăng,

khách hàng càng có nhiều sự lựa chn càng cân nhắc sâu sắc hơn với quyết định mua và đòi hỏi

cao hơn với CLDV. Vì thế, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì việc nâng cao chất

lượng dịch vụ cung cấp được xem là biện pháp hữu hiệu hơn cả và công ty GMTRANS cũng

không phải ngoại lệ.

GMTRANS – Mt trong những doanh nghiệp nhỏ và vừa trong lĩnh vực giao nhận vận

tải hàng hóa. Được thành lập năm 2008, với mạng lưới vận chuyển được phân bố ở miền Bắc và

miền Nam Việt Nam cùng đi ngũ nhân viên trẻ và nhiệt tình sẵn sang cống hiến. Nhưng cũng

giống như nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, việc ứng dụng khoa hc công nghệ vào

hoạt đng sản xuất kinh doanh của công ty đang gặp nhiều yếu km, gây khó khăn trong việc

phát triển các mảng kinh doanh của mình đặc biệt là mảng vận tải. Điều này gây tốn thời gian và

giảm năng suất công việc do tính thủ công còn cao, nguy hiểm hơn là làm giảm chất lượng dịch

vụ và sự hài lòng của khách hàng gây ảnh hưởng đến uy tín của công ty đồng thời không giữ

chân được những khách hàng quan trng. Ko theo đó là giá cước dịch vụ còn cao do chưa tăng

được sản lượng chuyến xe vì thời gian thực hiện mt vòng xe còn cao, tuyến đường chưa được

tối ưu hóa tối đa dẫn đến số chuyến xe khai thác được thấp hơn kì vng, khiến cho việc giảm giá

cước khó khăn vì sẽ gây thua lỗ. Vì vậy, mong muốn của doanh nghiệp khai là khai thác và phát

triển tối đa mảng vận tải của mình hơn để có thể làm tăng tính cạnh tranh, thu hút thêm khách

hàng mới đảm bảo sự phát triển dài lâu của công ty.

Trước sự cấp thiết trên em xin kiến nghị xây dựng đề tài:” Giải pháp cải thiện chất

lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu tại công ty TNHH GMTRANS”, với mục

đích phân tích thực trạng về chất lượng dịch vụ giao nhận của công ty GMTRANS từ đó kiến

nghị ra những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch của công ty để có thể cạnh tranh được

trong bối cảnh hiện tại.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Đồ án đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận tại mt doanh nghiệp

giao nhận cụ thể. Các mục tiêu cụ thể như sau:

Chương mở đầu

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 2

(1) Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ logistics nói chung và

dịch vụ giao nhận hàng hóa nói riêng

(2) Đánh giá chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa và phân tích các yếu tố

đầu vào các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến chất lượng dịch

vụ giao nhận tại công ty TNHH GMTRANS.

(3) Đề xuất giải pháp nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ giao nhận tại công ty.

3. Phương pháp nghiên cứu:

Đồ án s dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản như:

 Phương pháp thu thập dữ liệu:

- Dựa vào số liệu thực tế của công ty cung cấp để phân tích, đánh giá chất lượng dịch vụ

giao nhận của công ty.

- Tìm hiểu, tham khảo các tài liệu sẵn có về kiến thức logistics, chất lượng dịch vụ, các

mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ.

- Tiến hành khảo sát khách hàng qua email bằng bảng hỏi.

- Phỏng vấn trực tiếp nhân viên công ty.

 X lý và phân tích số liệu:

- So sánh doanh thu của công ty qua các năm từ đó nhận ra sự biến đng trong hoạt đng

kinh doanh dịch vụ giao nhận là tốt hay xấu sau đó tìm ra giải pháp thích hợp trong kì kinh

doanh tiếp theo.

- S dụng tỉ lệ phần trăm khi so sánh để thấy rõ hơn sự biến đng.

- Tìm ra nhân tố quan trng nhất ảnh hưởng tới sự hài lòng của khách hàng về CLDV

giao nhận.

- S dụng phần mềm Microft excel, Microft word để vẽ biểu đồ và viết báo cáo

-S dụng phần mềm SPSS để phân tích dữ liệu thu được từ khảo sát khách hàng.

4. Phạm vi v đối tượng nghiên cứu

 Phạm vi nghiên cứu:

 Về không gian:

Các hoạt đng tại phòng kinh doanh và xuất nhập khẩu GMTRANS

 Về thời gian:

Tập trung nghiên cứu những năm gần nhất (2015-2017)

 Quan điểm đánh giá chất lượng dịch vụ giao nhận là đánh giá dựa trên quan điểm của

khách hàng.

 Đối tượng nghiên cứu:

Các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK

Các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong công ty.

Các khách hàng đ và đang s dụng dịch vụ giao nhận của công ty GMTRANS

5. Kết cấu của đồ án:

Lời mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK

Chương mở đầu

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 3

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH

GMTRANS.

Chương 3: Giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty

TNHH GMTRANS.

Kết luận và kiến nghị.

Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 4

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ GIAO

NHN HÀNG HÓA XUẤT NHP KHẨU

1.1 Tổng quan về logistics và dịch vụ logistics

1.1.1 Khái niệm logistics

Logistics là mt thuật ngữ quân sự đ có từ nhiều năm trước, thuật ngữ này đầu tiên được

s dụng trong quân đi và mang nghĩa là “ hậu cần” hoặc “ tiếp vận”. Cùng với sự phát triển

kinh tế và xã hi, nhiều thập kỷ qua, logistics được nghiên cứu sâu và áp dụng sang các lĩnh vực

khác nhau như sản xuất , kinh doanh. Thuật ngữ logistics ngày nay được hiểu với nghĩa quản lý

(Management) hệ thống phân phối vật chất của các đơn vị sản xuất kinh doanh trong xã hi.

Nhưng cho đến nay, trên thế giới chưa có mt định nghĩa nào đầy đủ về logistics hay hệ thống

logistics.

Theo hi đồng quản trị logistics Mỹ (The Council of Logistics Management CLM in the

USA - CLM) - 1998: “ Logistics là quá trình lên kế hoạch, thực hiện và kiểm soát hiệu quả, tiết

kiệm chi phí của dòng lưu chuyển và lưu trữ nguyên vật liệu, hàng tồn, thành phẩm và các thông

tin liên quan từ điểm xuất xứ đến điểm tiêu thụ , nhằm mục đích thỏa mãn những yêu cầu của

khách hàng”.

Mục đích của logistics là giảm chi phí phát sinh hoặc sẽ phát sinh với mt thời gian ngắn

nhất trong quá trình vận đng của nguyên vật liệu phục vụ sản xuất cũng như phân phối hàng

hóa mt cách kịp thời. Tóm lại, logistics là nghệ thuật tổ chức sự vận đng của hàng hóa, nguyên

vật liệu từ khi mua sắm, qua các quá trình lưu kho, sản xuất, phân phối cho đến khi đưa đến tay

người tiêu dùng.

 Mt số khái niệm khác về logistics:

 Dưới góc đ sản xuất:

Logistics là mt chuỗi các hoạt đng nhằm đảm bảo nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị

các dịch vụ cho hoạt đng của tổ chức được tiến hành liên tục, nhịp nhàng, hiệu quả.

 Dưới góc đ chuỗi cung ứng:

Logistics là quá trình tối ưu hóa về vị trí, lưu trữ và chu chuyển các tài nguyên hoặc yếu

tố đầu vào từ điểm xuất phát đầu tiên là nhà cung cấp, qua nhà sản xuất, người bán buôn, bán lẻ,

đến tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua hàng loạt các hoạt đng kinh tế.

 Logistics là hệ thống các công việc được thực hiện mt cách hiệu quả, có kế

hoạch nhằm quản lý nguyên vật liệu dịch vụ, thông tin và dòng vốn,…

1.1.2 Phân loại logistics

1.1.2.1 Phân loại theo lĩnh vực hoạt động:

Theo lĩnh vực hoạt đng, người ta chia Logistics thành:

- Logistics trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh (Business Logistics) là mt phần của chuỗi

cung ứng, nhằm hoạch định, thực thi và kiểm soát mt cách hiệu quả các dòng vận đng và dự

Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 5

trữ sản phẩm, dịch vụ và thông tin có liên quan, đảm bảo sự sẳn sàng, chính xác và hiệu quả cho

các hoạt đng này.

- Logistics sự kiện (Event Logistics) là tập hợp các hoạt đng, các phương tiện vật chất

kỹ thuật và con người cần thiết để tổ chức, sắp xếp lịch trình, nhằm triển khai các nguồn lực cho

mt sự kiện được diễn ra hiệu quả và kết thúc tốt đẹp.

- Logistics dịch vụ (Service Logistics) bao gồm các hoạt đng thu nhận, lập chương trình

và quản trị các điều kiện cơ sở vật chất/tài sản, con người và vật liệu nhằm hỗ trợ và duy trì cho

các quá trình dịch vụ hoặc các hoạt đng kinh doanh.

1.1.2.2 Phân loại theo phương thức khai thác hoạt động Logistics:

Hiện nay, Logistics đang tồn tại dưới các hình thức sau:

- Logistics bên thứ nhất ( First Party Logistisc 1PL): người chủ sở hữu hàng hóa tự mình

tổ chức và thực hiện các hoạt đng logistics để đáp ứng nhu cầu của bản thân. Theo hình thức

này, chủ hàng phải đầu tư các phương tiện vận tải, kho chứa hàng, hệ thống thông tin, nhân công

để quản lý và vận hành hoạt đng logistics. Logistics bên thứ nhất làm phình to quy mô của

doanh nghiệp và thường làm giảm hiệu quả kinh doanh, vì doanh nghiệp không có đủ quy mô

cần thiết, kinh nghiệm và kỹ năng chuyên môn để quản lý và vận hành hoạt đng logistics.

- Logistics bên thứ hai (Second Party Logistics - 2PL): người cung cấp dịch vụ logistics

bên thứ hai là người cung cấp dịch vụ cho hoạt đng đơn lẻ trong chuỗi các hoạt đng logistics

(vận tải, kho bãi, thủ tục hải quan, thanh toán…) để đáp ứng nhu cầu của chủ hàng, chưa tích

hợp hoạt đng logistics. Loại hình này bao gồm : các hãng vận tải đường biển, đường b, đường

sông, đường hàng không, các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ kho bãi, kê khai hải quan, trung

gian thanh toán… L do của phương thức này là để cắt giảm chi phí hoặc vốn đầu tư.

- Logistics bên thứ ba (Third Party Logistics - 3PL) hay còn được gi là Logistics theo

hợp đồng: Phương thức này có nghĩa là s dụng các công ty bên ngoài để thực hiện các hoạt

đng Logistics, có thể là toàn b quá trình quản lý Logistics hoặc chỉ mt số hoạt đng có chn

lc. Cách giải thích khác của 3PL là các hoạt đng do mt công ty cung cấp dịch vụ Logistics

thực hiện trên danh nghĩa khách hàng của h, tối thiểu bao gồm việc quản lý và thực hiện hoạt

đng vận tải và kho vận ít nhất 1 năm có hoặc không có hợp đồng hợp tác. Đây được coi như

mt liên minh chặt chẽ giữa mt công ty và nhà cung cấp dịch vụ Logistics, nó không chỉ nhằm

thực hiện các hoạt đng Logistics mà còn chia sẻ thông tin, rủi ro và các lợi ích theo mt hợp

đồng dài hạn.

- Logistics bên thứ tư (Fourth Party Logistics - 4PL) hay còn gi Logistics chuỗi phân

phối, là người tích hợp, gắn kết các nguồn lực tiềm năng và cơ sở vật chất, khoa hc kỹ thuật của

mình với các tổ chức khác để thiết kế, xây dựng và vận hành các giải pháp chuỗi logistics.

Logistics bên thứ tư chịu trách nhiệm quản l dòng lưu chuyển logistics, cung cấp các

giải pháp dây chuyền cung ứng, hoạch định, tư vấn logistics, quản trị vận tải…logistics bên thứ

tư hướng đến quản trị cả quá trình logistics, như nhận hàng từ nơi sản xuất, làm thủ tục xuất

nhập khẩu, đưa hàng đến nơi tiêu thụ cuối cùng. - Những năm gần đây, người ta thường nhắc đến

Logistics bên thứ năm (Fifth Party Logistics). Đây là hình thức phát triển cao hơn của logistics

bên thứ tư đi cùng với sự phát triển của thương mại điện t.

1.1.2.3 Phân loại theo tính chuyên môn hóa của các doanh nghiệp Logistics:

- Các công ty cung cấp dịch vụ vận tải:

Bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 6

(1) Các công ty cung cấp dịch vụ vận tải đơn phương thức: Là những công ty chỉ cung

cấp mt loại phương tiện vận tải. Ví dụ: Công ty cung cấp dịch vụ vận tải đường b, đường sắt,

đường hàng không, đường biển.

(2) Các công ty cung cấp dịch vụ vận tải đa phương thức: Là những công ty cung cấp từ

hai phương tiện vận tải khác nhau trở lên trong cả quá trình vận chuyển

(3) Các công ty cung cấp dịch vụ khai thác cảng

(4) Các công ty môi giới vận tải.

- Các công ty cung cấp dịch vụ phân phối: Bao gồm các công ty cung cấp dịch vụ kho

bãi; Các công ty cung cấp dịch vụ phân phối.

- Các công ty cung cấp dịch vụ hàng hóa: Bao gồm các công ty môi giới khai thuê hải

quan; Các công ty giao nhận, gom hàng lẻ; Các công ty chuyên ngành hàng nguy hiểm; Các công

ty dịch vụ đóng gói vận chuyển.

- Các công ty cung cấp dịch vụ Logistics chuyên ngành:

1.1.2.4 Phân loại theo khả năng tài chính của các công ty cung cấp dịch vụ

Logistics:

- Các công ty sở hữu tài sản thực sự, có riêng đi vận tải, nhà kho... và s dụng chúng để

quản lý tất cả hay mt phần các hoạt đng Logistics cho khách hàng của mình.

- Các công ty Logistics không sở hữu tài sản thì hoạt đng như mt người hợp nhất các

dịch vụ logistics và phần lớn các dịch vụ là đi thuê ngoài. H có thể phải đi thuê phương tiện vận

tải, nhà kho, bến bãi... Việc thuê ngoài đ nhanh chóng phát triển trong những năm gần đây.

Ngày nay có rất nhiều loại hình dịch vụ logistics nhằm đáp ứng yêu cầu đa dạng khác nhau của

các ngành hàng khác nhau. Khác với trước đây, không chỉ các dịch vụ logistics cơ bản như vận

tải và kho vận mà các loại dịch vụ phức tạp và đa dạng khác cũng đ xuất hiện. Việc thuê ngoài

các dịch vụ Logistics gi theo thuật ngữ chuyên ngành là Logistics Outsourcing.

1.1.2.5 Phân loại Logistics theo quá trình thực hiện:

- Logistics đầu vào (Inbound Logistics): bao gồm các hoạt đng nhằm đảm bảo cung ứng

mt cách tối ưu (cả về vị trí, thời gian và chi phí) các đầu vào (nguyên vật liệu, vốn, thông tin...)

cho hoạt đng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Logistics đầu ra (Outbound Logistics): bao gồm các hoạt đng đảm bảo cung ứng thành

phẩm đến tay khách hàng mt cách tối ưu cả về vị trí, thời gian và chi phí nhằm đáp ứng các mục

tiêu của doanh nghiệp.

- Logistics ngược (Reverse Logistics): quá trình thu hồi các phế liệu, phế phẩm, phụ

phẩm và tất cả các yếu tố khác phát sinh từ quá trình sản xuất, phân phối và tiêu dùng có thể ảnh

hưởng đến môi trường để x lý hoặc tái chế.

1.1.2.6 Phân loại Logistics theo đối tượng hàng hóa:

- Logistics hàng tiêu dùng có thời hạn s dụng ngắn:

Là loại hình Logistics áp dụng đối với những mặt hàng có thời hạn s dụng ngắn như

thực phẩm, quần áo, giày dp. Đối với những mặt hàng này thì yêu cầu quan trng nhất là đảm

bảo thời gian giao hàng.

- Logistics ngành ô tô (Automotive Logistics): Đảm bảo sự liên kết, phối hợp nhịp nhàng

giữa các nhà máy, b phận sản xuất, các chi tiết, phụ tùng riêng lẻ sao cho thời điểm cuối của

Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 7

công đoạn này là thời điểm đầu của công đoạn tiếp theo. Mt khâu đặc biệt quan trng trong loại

hình Logistics này là việc dự trữ và phân phối phụ tùng thay thế.

- Ngoài ra, còn có Logistics của nhiều ngành khác như Logistics ngành hóa chất

(Chemical Logistics); Logistics hàng điện t (Electronic Logistics); Logistics ngành dầu khí

(Petroleum Logistics); Logistics hàng tư liệu sản xuất; Logistics hàng nông sản phẩm; Logistics

hàng công nghiệp tiêu dùng... Ngoài các tiêu thức phân loại nói trên, người ta còn có thể phân

chia Logistics thành Logistics toàn cầu (Global Logistics), Logistics quốc gia (National

Logistics) và Logistics thành phố (City Logistics) dựa vào phạm vi không gian; Logistics tổng

thể và Logistics chuyên ngành hẹp căn cứ vào phạm vi hoạt đng kinh tế.

1.1.3 Dịch vụ

1.1.3.1 Khái niệm

Trong thực tế đời sống hàng ngày, các hoạt đng dịch vụ luôn diễn ra rất đa dạng ở khắp

mi nơi và không ai có thể phủ nhận vai trò quan trng của dịch vụ trong đời sống xã hi.

Có rất nhiều khái niệm định nghĩa khác nhau về dịch vụ, cụ thể như mt số khái niệm

như sau: Theo Philip Kotler : Dịch vụ là 1 hoạt đng hoặc 1 lợi ích mà 1 bên có thể cung cấp cho

ben kia mà về cơ bản là vô hình và không đem lại sự sở hữu bất kỳ thứ gì. Theo các nhà nghiên

cứu vè dịch vụ: Dịch vụ là những hành đng, quy trình hay sự thực hiện. Nó bao gồm các nhân

tố vô hình để giải quyết mối quan hệ khách hàng và/ hoặc tài tài sản mà khách hàng sở hữu với

người cung cấp mà không có sự chuyển giao sở hữu.

Mt định nghĩa khác về dịch vụ là: dịch vụ là mt hoạt đng hay lợi ích cung ứng nhằm

để trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu. Việc thực hiện dịch

vụ có thể gắn liền hay không gắn liền với sản phẩm vật chất.

Có lẽ định nghĩa mang tính khoa hc và phản ánh đúng nhất bản chất của hoạt đng dịch

vụ là như sau "Dịch vụ là mt hoạt đng kinh tế tăng thêm giá trị, hoặc trực tiếp vào mt hoạt

đng kinh tế khác, hoặc vào mt hàng hóa thuc mt hoạt đng kinh tế khác".

Như vậy có thể định nghĩa mt cách chung nhất: Dịch vụ là những hoạt đng lao đng

mang tính xã hi, tạo ra các sản phẩm hàng hóa không tồn tại dưới hình thái vật thể, không dẫn

đến việc chuyển quyền sở hữu nhằm thoả mãn kịp thời các nhu cầu sản xuất và đời sống sinh

hoạt của con người.

Việc quan niệm theo nghĩa rng hẹp khác nhau về dịch vụ, mt mặt tùy thuc vào trình

đ phát triển kinh tế của mỗi quốc gia trong mt thời kỳ lịch s cụ thể; mặt khác, còn tùy thuc

vào phương pháp luận kinh tế của từng quốc gia. Những quan niệm khác nhau sẽ có ảnh hưởng

khác nhau đến chất lượng dịch vụ, đến qui mô, tốc đ phát triển cũng như tốc đ tăng trưởng và

phát triển kinh tế của mỗi quốc gia.

Trong phạm vi đề tài này, dịch vụ được xem là mt lĩnh vực hoạt đng của nền kinh tế

quốc dân bao hàm tất cả những hoạt đng phục vụ sản xuất và đời sống dân cư. Theo nghĩa này,

hoạt đng dịch vụ bao hàm cả hoạt đng thương mại. Thông thường, do có vị trí đặc biệt quan

trng và những đặc thù riêng nên hoạt đng thương mại thường được tách riêng khỏi phạm trù

dịch vụ và được xem là mt vế ngang bằng với hoạt đng dịch vụ. Nhưng trong đề tài này, dịch

vụ giao nhận được xem xét với tư cách mt ngành kinh tế thực hiện quá trình lưư thông trao đổi

hàng hóa và thực hiện các công việc phục vụ tiêu dùng của sản xuất và dân cư trên thị trường.

1.1.3.2 Đặc điểm dịch vụ

1. Tính không mất đi:

Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 8

Kỹ năng dịch vụ không mất đi sau khi đ cung ứng. Người ca sĩ không hề mất đi ging

hát sau mt buổi trình diễn thành công, sau mt ca phẫu thuật thành công, bác sĩ không hề mất đi

khả năng kỹ thuật của mình.

2. Tính vô hình, phi vật chất:

C.Mác chỉ rõ: "Trong những trường hợp mà tiền được trực tiếp trao đổi lấy mt lao đng

không sản xuất ra tư bản, tức là trao đổi lấy mt lao đng không sản xuất, thì lao đng đó được

mua với tư cách là mt sự phục vụ.lao đng đó cung cấp những sự phục vụ không phải với tư

cách là mt đồ vật, mà với tư cách là mt sự hoạt đng.

Dịch vụ chỉ có thể nhận thức được bằng tư duy hay giác quan chứ ta không thể "sờ mó"

sản phẩm dịch vụ được, dịch vụ cũng không thể đo lường được bằng các phương pháp đo lường

thông thường về thể tích, trng lượng. Bệnh nhân không thể biết trước kết quả khám bệnh trước

khi đi khám bệnh, khách du lịch không biết trước tác đng của những dịch vụ được cung cấp

trước khi chúng được cung ứng và tiếp nhận.

Mt hình thức tồn tại đặc biệt của dịch vụ ngày càng phổ biến đó là thông tin, đặc biệt

trong những ngành dịch vụ mang tính hiện đại như tư vấn, pháp lý, dịch vụ nghe nhìn, viễn

thông, máy tính...Quá trình sản xuất và tiêu thụ gằn với các hoạt đng dịch vụ này có thể diễn ra

không đồng thời như thường thấy ở những dịch vụ thông thường khác như phân phối, y tế, vận

tải hay du lịch...mà vốn đòi hỏi sự tiếp xúc trực tiếp giữa người cung cấp dịch vụ và người tiêu

dùng.

3. Tính không ổn định, khó xác định chất lượng:

Chất lượng dịch vụ thường dao đng trong mt biên đ rất rng, tùy thuc vào hoàn

cảnh tạo ra dịch vụ (ví dụ, người cung ứng, thời gian, địa điểm cung ứng phục vụ).

4. Tính không thể phân chia:

Quá trình sản xuất và tiêu thụ dịch vụ diễn ra đồng thời. Khác với sản xuất vật chất, sản

xuất dịch vụ không thể làm sẵn để lưu kho sau đó mới đem tiêu thụ. Dịch vụ không thể tách rời

khỏi nguồn gốc của nó, trong khi hàng hóa vật chất tồn tại không phụ thuc vào sự có mặt hay

vắng mặt nguồ gốc của nó. Tính không lưu trữ được Dịch vụ không thể lưu giữ được. Không thể

mua v xem bóng đá trận này để xem trận khác được. Tính không lưu giữ được của dịch vụ

không phải là vấn đề quá lớn nếu như cầu cầu là ổn định và có thể dự đoán truớc. Nhưng thực

tiễn nhu cầu dịch vụ thường không ổn định, luôn dao đng thì công ty cung ứng dịch vụ sẽ gặp

những vấn đề trở ngại về vấn đề s dụng nhân lực và cơ sở vật chất kỹ thuật.

5. Hàm lượng tri thức trong trong dịch vụ chiếm tỷ lệ lớn:

Người ta không cần các nguyên vật liệu đầu vào hữu hình như dây chuyền sản xuất hay

nhà máy để sản xuất ra dịch vụ, mà giữ vai trò quan trng nhất trong hoạt đng dịch vụ là yếu tố

con người, thể hiện qua quá trình s dụng chất xám và các kỹ năng chuyên biệt với sự hỗ trợ của

các dụng cụ, trang thiết bị chứ không phải ở sức mạnh cơ bắp hay các hoạt đng gắn liền với các

dây chuyền sản xuất đồ s. Ðối với những ngành dịch vụ có tính truyền thống như phân phối,

vận tải hay du lịch thì tầm quan trng của cơ sở vật chất kỹ thuật cũng rất đáng kể, tuy thế, vai

trò của tri thức vẫn là chủ yếu và không thể thiếu được.

6. Sự nhạy cảm của dịch vụ đối với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ:

Ðây là đặc điểm nổi bật và quan trng nhất của dịch vụ, thể hiện ở chất lượng dịch vụ

không ngừng được tinh vi hoá, chuyên nghiệp hóa và quan trng hơn là sự xuất hiện liên tục

những dịch vụ mới. Thể hiện rõ nét nhất ở dịch vụ điện thoại di đng, từ thế hệ thứ nhất theo kỹ

thuật anolog sang đầu thập niên 90 đ chuyển sang thế hệ thứ hai là kỹ thuật số, hiện nay trong

Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 9

những năm đầu của thế kỷ 21 người ta đang nói đến thế hệ điện thoại di đng thứ ba có thể truy

cập internet hết sức dễ dàng, mi lúc mi nơi.

1.1.4 Dịch vụ logistics

1.1.4.1 Khái niệm dịch vụ logistics

Luật thương mại Việt Nam 2005 đưa ra khái niệm dịch vụ logistics như sau: Dịch vụ

logistics là hoạt đng thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện mt hoặc nhiều nhiệm

vụ bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ

khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi kí m hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có

liên quan đến hàng hóa theo thỏa thuận với khách hàng để được hưởng lợi nhuận ( Điều 233-

Luật thương mại Việt Nam 2005)

1.1.4.2 Vai trò của dịch vụ logistics

a) Logistics là công cụ liên kết các hoạt đng kinh tế quốc tế như cung cấp, sản xuất, lưu

thông, phân phối và mở rng thị trường cho các hoạt đng kinh tế:

Khi thị trường toàn cầu phát triển với các tiến b công nghệ, đặc biệt là việc mở ca thị

trường ở các nước đang và chậm phát triển, logistics được các nhà quản l coi như là công cụ,

mt phương tiện liên kết các lĩnh vực khác nhau của chiến lược doanh nghiệp. Logistisc tạo ra sự

hữu dụng về thời gian và địa điểm cho các hoạt đng của doanh nghiệp. Thế giới ngày nay được

nhìn nhận như các nền kinh tế liên kết, trong đó các doanh nghiệp mở rng biên giới quốc gia,

hoà nhập vào thị trường chung quốc tế. Logistics có vai trò quan trng trong việc tối ưu hóa chu

trình lưu chuyển của sản xuất kinh doanh từ khâu đầu vào nguyên vật liệu, phụ kiện… tới sản

phẩm cuối cùng đến tay khách hàng s dụng. Lưu thông phân phối hàng hoá, trao đổi giao lưu

thương mại giữa các vùng trong nước với nhau và với nước ngoài là hoạt đng thiết yếu của nền

kinh tế quốc dân. Nếu những hoạt đng này thông suốt, có hiệu quả, thì sẽ đẩy nhanh quá trình

phát triển của sản phẩm nói riêng và ngành sản xuất nói chung ; nếu những hoạt đng này bị

ngưng trệ thì hàng hoá đứng trên thị trường ít mà đứng trong kho bãi nhiều sẽ tác đng xấu đến

toàn b sản xuất và đời sống.

Hệ thống Logistics góp phần vào việc giải quyết những vấn đề nảy sinh từ sự phân công

lao đng quốc tế, do quá trình toàn cầu hoá tạo ra. Các công ty xuyên quốc gia có các chi nhánh,

các cơ sở sản xuất, cung ứng và dịch vụ đặt ở nhiều nơi, ở nhiều quốc gia khác nhau, do đó các

công ty này đ áp dụng “hệ thống logistics toàn cầu” để đảm bảo hoạt đng SXKD đạt hiệu quả

cao, khắc phục ảnh hưởng của các yếu tố cự ly, thời gian và chi phí sản xuất.

Hệ thống Logistics góp phần vào việc phân bố các ngành sản xuất mt cách hợp l để

đảm bảo sự cân đối và tăng trưởng của toàn b nền kinh tế quốc dân. Mỗi mt vùng địa lý có

những đặc điểm về địa hình khác nhau, nguồn tài nguyên khoáng sản khác nhau và có phương

thức lao đng, tập quán khác nhau, do đó cần phải có sự phân bố, sắp xếp các ngành sản xuất,

các khu công nghiệp, các trung tâm kinh tế sao cho phù hợp với những điều kiện riêng và tổng

thể nhằm phát huy được các nguồn lực mt cách hiệu quả nhất.

b) Logistics đóng vai trò hỗ trợ nhà quản lý ra quyết định chính xác trong hoạt đng sản

xuất kinh doanh:

Mục đích sản xuất kinh doanh là lợi nhuận. Muốn đạt được lợi nhuận như mong muốn

phải đưa ra được phương án sản xuất kinh doanh tối ưu. Nhưng quá trình thực hiện, người sản

xuất kinh doanh còn phải đối mặt với nhiều yếu tố khách quan cũng như chủ quan để giải quyết

được phải có cơ sở cho việc đưa ra những quyết định chính xác. Nguồn nguyên liệu cung ứng ở

đâu, thời gian nào, phương tiện vận tải nào sẽ được lựa chn để vận chuyển, địa điểm kho chứa

Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 10

nguyên liệu, hàng hóa… tất cả những vấn đề này muốn giải quyết có hiệu quả không thể thiếu

vai trò của logistics. Logistics cho phép nhà quản lý kiểm soát và ra quyết định chính xác những

vấn đề như vật liệu cung ứng, phương thức vận chuyển…để giảm tối đa chi phí phát sinh đảm

bảo hiệu quả trong sản xuất kinh doanh.

c) Logistics đóng vai trò quan trng trong việc hoàn thiện dịch vụ giao nhận vận tải, đảm

bảo yếu tố đúng thời gian- địa điểm:

Quá trình toàn cầu hóa kinh tế đ làm cho hàng hóa và sự vận đng của chúng phong phú

và phức tạp hơn, đòi hỏi sự quản lý chặt chẽ, đặt ra yêu cầu mới đối với dịch vụ vận tải giao

nhận. Đồng thời để tránh đng vốn, các doanh nghiệp tìm cách duy trì mt lượng hàng trong kho

nhỏ nhất. Kết quả là hoạt đng vận tải giao nhận nói riêng và lưu thông phân phối nói chung,

mt mặt phải đảm bảo yêu cầu giao hàng kịp thời đúng lúc (JIT), mặt khác phải tăng cường vận

chuyển thực hiện mục tiêu không để hàng tồn kho.

Để đáp ứng yêu cầu này, giao nhận vận tải phải nhanh, thông tin kịp thời chính xác và sự

ăn khớp giữa các quá trình trong vận chuyển giao nhận. Mặt khác, sự phát triển mạnh mẽ của tin

hc cho phép kết hợp chặt chẽ các quá trình cung ứng, sản xuất, lưu kho hàng hóa, tiêu thụ với

hoạt đng vận tải giao nhận có hiệu quả hơn, nhanh chóng hơn và đồng thời phức tạp hơn. Nó

cho php người giao nhận vận tải nâng cao chất lượng dịch vụ đối với khách hàng. Phát triển các

dịch vụ truyền thống càng cao bao nhiêu, người vận tải giao nhận càng có khả năng đáp ứng yêu

cầu thị trường và mở rng thị trường bấy nhiêu.

d) Logistics cho phép các nhà kinh doanh vận tải giao nhận cung cấp các dịch vụ đa dạng,

phong phú hơn ngoài dịch vụ giao nhận vận tải đơn thuần:

Logistics là sự phối hợp, gắn kết các hoạt đng, các khâu trong dòng lưu chuyển hàng

hóa qua các giao đoạn cung ứng- sản xuất- lưu thông phân phối. Vì vậy lúc này người kinh

doanh dịch vụ vận tải giao nhận không chỉ đơn thuần là người giao nhận vận chuyển nữa, mà

thực tế h đ tham gia cùng với người sản xuất đảm nhận thêm các khâu liên quan đến quá trình

sản xuất và lưu thông.

e) Dịch vụ Logistics góp phần nâng cao hiệu quả quản lý:

Trong quá trình sản xuất nhà quản lý phải ra quyết định cho doanh nghiệp mình từ khâu

chế biến sản xuất đến khâu bán hàng.Dịch vụ logistics đ thay cho doanh nghiệp tính toán chi

phí vận chuyển lưu kho giúp giảm thiểu chi phí trong quá trình sản xuất,tăng cường sức cạnh

tranh cho doanh nghiệp,tiết kiệm và giảm chi phí trong hoạt đng lưu thông phân phối,gia tăng

giá trị kinh doanh.Mở rng thị trường,giảm chi phí hoàn thiện và tiêu chuẩn hoá chứng từ trong

kinh doanh.

Đối với doanh nghiệp, logistics không chỉ giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh

nghiệp mt cách hiệu quả thông qua khả năng thay đổi các nguồn tài nguyên đầu vào hoặc làm

cho quá trình lưu thông, phân phối được thông suốt, chuẩn xác và an toàn, mà còn giảm được chi

phí vận tải, tối ưu hoá quá trình chu chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ giúp giảm chi phí,

tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Từ đó, đối với nền kinh tế nói chung,

thông qua hoạt đng logistics mà hàng hoá được đưa đến thị trường mt cách nhanh chóng kịp

thời. Người tiêu dùng sẽ mua được hàng hoá mt cách thuận tiện, linh hoạt, thỏa mãn nhu cầu

của mình. Người mua có thể chỉ cần ở tại nhà, đặt mua hàng bằng cách gi điện thoại, gi fax,

gi e-mail hoặc giao dịch qua Internet…cho người bán hàng, thậm chí cho hãng sản xuất hàng

hoá là có thể nhanh chóng nhận được thứ hàng cần mua, được vận chuyển đến tận nhà. Giúp cho

việc kinh doanh nói chung đạt hiệu quả cao, mang lại nhiều lợi ích cho việc phát triển kinh tế.

Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 11

1.2 Chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa

1.2.1 Dịch vụ giao nhận

1.2.1.1 Khái niệm

Giao nhận vận tải là những họa động nằm trong khâu lưu thông phân phối, một khâu

quan trọng nối liền sản xuất với tiêu thụ, hai mặt chủ yếu của chu trình tái sản xuất xã hội.

Giao nhận vận tải thực hiện chức năng đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ,

hoàn thành mặt thứ hai của lưu thông phân phối là phân phối vật chất, khi mặt thứ nhất là thủ tục

thương mại đ hình thành.

Giao nhận vận tải gắn liền và song hành với quá trình vận tải. Thông qua giao nhận các

tác nghiệp vận tải được tiến hành: tập kết hàng hóa, vận chuyển, xếp dỡ, lưu kho, chuyển tải,

đóng gói, thủ tục, chứng từ... Với ni hàm rng như vậy, nên có rất nhiều định nghĩa về dịch vụ

giao nhận.

Theo qui tắc mẫu của Liên đoàn các hiệp hi giao nhận quốc tế (FIATA), dịch vụ giao

nhận được định nghĩa là “bất kỳ loại dịch vụ nào liên quan đến vận chuyển, gom hàng, lưu kho,

bốc xếp, đóng gói hay phân phối hàng hoá cũng như các dịch vụ tư vấn hay có liên quan đến các

dịch vụ trên, kể cả các vấn đề hải quan, tài chính, mua bảo hiểm, thanh toán, thu thập chứng từ

liên quan đến hàng hoá”.

Theo luật Thương Mại Việt Nam thì dịch vụ giao nhận hàng hóa là hành vi thương mại,

theo đó người làm dịch vụ giao nhận hàng hóa nhận hàng từ người gửi, tổ chức vận chuyển, lưu

kho, lưu bãi, làm các thủ tục, giấy tờ và các dịch vụ khác có liên quan để giao hàng cho người

nhận theo sự uỷ thác của chủ hàng, của người vận tải hoặc của người giao nhận khác.

Như vậy, nói mt cách ngắn gn: Dịch vụ giao nhận là mt dịch vụ liên quan đến quá

trình vận tải nhằm tổ chức việc vận chuyển hàng hoá từ nơi nhận hàng đến nơi giao hàng.

1.2.1.2 Vai trò

Vai trò của dịch vụ giao nhận ngày càng được thể hiện rõ trong xu thế toàn cầu hóa như

hiện nay.Thông qua:

- Dịch vụ giao nhận tạo điều kiện cho hàng hóa lưu thông nhanh chóng, an toàn và

tiết kiệm mà không cần có sự tham gia của người gi cũng như người tác nghiệp.

- Dịch vụ giao nhận giúp con người chuyên chở đẩy nhanh tố đ quay vòng của

phương tiện vận tải cũng như các phương tiện khác.

- Dịch vụ giao nhận giúp giảm giá thành các hàng háo xuất nhập khẩu do giúp xuất

nhập khẩu giảm bớt chi phí như: Chi phí đi lại, chi phí đào tạo nhân công, chi phí cơ hi.

- Do cũng là mt loại hình dịch vụ nên dịch vụ giao nhận vận tải cũng mang những

đặc điểm chung của dịch vụ, đó là nó là hàng hóa vô hình nên không có tiêu chuẩn đánh giá chất

lượng đồng nhất, không thể cất giữ trong kho, sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, chất

lượng của dịch vụ phụ thuc vào cảm nhận của người được phục vụ.

1.2.1.3 Đặc điểm

- Dịch vụ giao nhận vận tải không tạo ra sản phẩm vật chất, nó chỉ làm cho đối

tượng thay đổi vị trí về mặt không gian chứ không tác đng về mặt kỹ thuật làm thay đổi các đối

tượng đó.

Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 12

- Mang tính thụ đng: Đó là do dịch vụ này phụ thuc rất nhiều vào nhu cầu của

khách hàng, các qui định của người vận chuyển, các ràng buc về luật pháp, thể chế của chính

phủ (nước xuất khẩu, nước nhập khẩu, nước thứ ba).

- Mang tính thời vụ: Dịch vụ giao nhận là dịch vụ phục vụ cho hoạt đng xuất nhập

khẩu nên nó phụ thuc rất lớn vào lượng hàng hóa xuất nhập khẩu. Hoạt đng xuất nhập khẩu

mang tính chất thời vụ nên hoạt đng giao nhận cũng chịu ảnh hưởng của tính thời vụ.

- Sản phẩm giao nhận vận tải không tồn tại đc lập ngoài quá trình sản xuất ra nó.

Sản phẩm này không có mt khoảng cách về thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng. Khi quá trình

sản xuất trong ngành giao nhận vận tải kết thúc thì đồng thời sản phẩm giao nhận vận tải được

tiêu dùng ngay.

- Sản xuất trong ngành giao nhận vận tải không thể dự trữ được.

1.2.1.4 Phạm vi

Theo những chỉ dẫn của người gi hàng người giao nhận sẽ:

 Chn tuyến đường, phương thức vận tải và người chuyên chở thích hợp và lưu

cước với người chuyên chở đ chn lc .

 Nhận hàng và cấp chứng từ thích hợp như :giấy chứng nhận hàng của người giao

nhận, giấy chứng nhận chuyên chở của người giao nhận …

 Nghiên cứu những điều khoản trong tín dụng thư và tất cả những luật lệ của chinh

phủ áp dụng cho việc giao hàng ở nước xuất khẩu, nước nhập khẩu cũng như ở

bất cứ nước quá cảnh nào và chuẩn bị những chứng từ cần thiết.

 Đóng gói hàng hoá (trừ phi việc này do người gi hàng làm trước khi giao nhận)

có tính đến tuyến đường, phương thức vận tải, bản chất của hàng hoá và những

luật lệ áp dụng nếu có, ở nước xuất khẩu, nước quá cảnh và nước gi hàng đến.

 Lo liệu việc lưu kho hàng hoá nếu cần.

 Cân đo hàng hoá.

 Lưu  người gi hàng cần phải mua bảo hiểm và nếu người gi hàng yêu cầu thì

mua bảo hiểm cho hàng.

 Vận chuyển hàng hoá đến cảng, lo liệu khai báo hải quan, lo các thủ tục chứng từ

liên quan và giao hàng cho người chuyên chở.

 Lo việc giao dịch ngoại hối (nếu có).

 Thanh toán phí và những phí khác bao gồm cả tiền cước.

 Nhận vận đơn đ k của người chuyên chở, giao cho người gi hàng.

 Thu xếp việc chuyển tải trên đường (nếu cần).

 Giám sát việc vận chuyển hàng hoá trên đường đưa tới người nhận hàng thông

qua nhưng mối liên hệ người chuyên chở và đại lý của người giao nhận ở nước

ngoài.

1.2.2 Chất lượng dịch vụ giao nhận

1.2.2.1 Khái niệm

Chất lượng dịch vụ giao nhận có nhiều khái niện khác nhau, tùy vào góc đ nhìn khác

nhau mà có những định nghĩ về chất lượng dịch vụ giao nhận.

Theo quan điểm hướng về khách hàng chất lượng DV giao nhận đồng nghĩa với việc

công ty giao nhận đáp ứng mong đợi của khách hàng( hàng hóa được giao đúng hạn, an toàn

,…), thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Do vậy, chất lượng dịch vụ giao nhận được xác định bởi

Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 13

khách hàng, theo khách hàng mong muốn. Do nhu cầu của khách hàng thì đa dạng, cho nên chất

lượng dịch vụ giao nhận cũng sẽ có nhiều cấp đ tuỳ theo đối tượng khách hàng.

Đối với ngành DV giao nhận, chất lượng phụ thuc nhiều vào nhân viên cung cấp DV

(năng lực chuyên môn, cơ sở vật chất (như đi xe, hệ thống kho,..) do vậy khó đảm bảo tính ổn

định. Đồng thời, chất lượng dich vụ mà khách hàng cảm nhận phụ thuc nhiều vào yếu tố ngoại

vi: Môi trường, phương tiện thiết bị phục vụ, thái đ của nhân viên phục vụ.

Nói mt cách ngắn gn thì chất lượng dịch vụ giao nhận: đó là khoảng cách sự mong đợi

của các khách hàng có nhu cầu đối với dịch vụ giao nhận của nhà Forwarder và những lợi ích

mà dịch vụ giao nhận đó mang lại cho h .

1.2.2.2 Đặc điểm

 Tính vượt tri

Đối với khách hàng, dịch vụ giao nhận có chất lượng là dịch vụ thể hiện được tính vượt

tri “ưu việt” (innate excellence) của mình so với những sản phẩm khác. Chính tính ưu việt này

làm cho chất lượng dịch vụ trở thành thế mạnh cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch vụ, ví dụ

như ở tuyến VN –HKK các công ty khác giá là 450USD/Shipment, và chri đi được qua chuyển

tải thì công ty A lại có thể cung cấp được với giá 380USD/ shipmet và đi được tuyến thẳng trực

tiếp, như vậy hàng hóa của khách hàng vừa được giảm bớt chi phí, vừa được rút ngắn thời gian

vận chuyển. Cũng phải nói thêm rằng sự đánh giá về tính vượt tri của chất lượng dịch vụ chịu

ảnh hưởng rất lớn bởi sự cảm nhận từ phía người tiếp nhận dịch vụ.Quan hệ này có  nghĩa rất

lớn đối với việc đánh giá chất lượng dịch vụ từ phía khách hàng trong các hoạt đng marketing

và nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng.

 Tính cung ứng

Chất lượng dịch vụ giao nhận gắn liền với quá trình thực hiện/chuyển giao dịch vụ đến

khách hàng như quá trình thực hiện vận chuyển, thông quan, hun trùng,… Do đó, việc triển khai

dịch vụ, phong thái phục vụ, và cách cung ứng dịch vụ sẽ quyết định chất lượng dịch vụ giao

nhận tốt hay xấu. Đây là yếu tố bên trong phụ thuc vào sự biểu hiện của nhà cung cấp dịch vụ

giao nhận.Chính vì thế, để nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận, nhà cung cấp dịch vụ trước

tiên cần phải biết cải thiện yếu tố ni tại này để tạo thành thế mạnh lâu dài của chính mình trong

hoạt đng cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

 Tính thỏa mãn nhu cầu

Dịch vụ tạo ra nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Do đó, chất lượng dịch vụ nhất thiết

phải thỏa mãn nhu cầu khách hàng như nhu cầu vận chuyển hàng hóa, nhu cầu thông quan hàng

hóa, mua bảo hiểm cho hàng hóa,…và lấy yêu cầu của khách hàng làm căn cứ để cải thiện chất

lượng dịch vụ. Nếu khách hàng cảm thấy dịch vụ không đáp ứng được nhu cầu của mình thì h

sẽ không hài lòng với chất lượng dịch vụ mà h nhận được.Cũng phải nói thêm rằng trong môi

trường kinh doanh DV giao nhận hiện đại thì đặc điểm này càng trở nên quan trng hơn bao giờ

hết vì các nhà cung cấp dịch vụ phải luôn hướng đến nhu cầu khách hàng (customer-centric) và

cố gắng hết mình để đáp ứng các nhu cầu đó.Sẽ là vô ích và không có chất lượng nếu cung cấp

các dịch vụ mà khách hàng đánh giá là không có giá trị. Xét trên phương diện “phục vụ khách

hàng”, “tính thỏa mãn nhu cầu” đ bao hàm cả  nghĩa của “tính cung ứng”. Sở dĩ như vậy vì tuy

chất lượng dịch vụ giao nhận bắt đầu từ khi doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu giao nhận của khách

hàng đến khi tiến hành triển khai dịch vụ nhưng chính trong quá trình thực hiện cung ứng dịch

vụ mà khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng không và từ đó cảm nhận chất lượng dịch giao nhận vụ

tốt hay xấu

 Tính tạo ra giá trị

Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 14

Rõ ràng, chất lượng dịch vụ giao nhận gắn liền với các giá trị được tạo ra nhằm phục vụ

khách hàng. Dịch vụ không sản sinh ra giá trị nào hết thì được xem như là không có chất

lượng.Doanh nghiệp tạo ra giá trị và khách hàng là đối tượng tiếp nhận những giá trị đó. Các giá

trị ở đây là làm cho giá tị hàng hóa tăng lên, khi hàng hóa ở kho khách thì giá trị cảu nó có thẻ

chỉ là A đồng nhưng khi qua dịch vụ vận chuyển tới kho khách thì giá trị của hàng hóa đó có thể

tăng lến đến B đồng. Vì vậy việc xem xét chất lượng dịch vụ hay cụ thể hơn là các giá trị đem lại

cho khách hàng phụ thuc vào đánh giá của khách hàng chứ không phải của doanh nghiệp.

Thông thường, khách hàng đón nhận những giá trị dịch vụ mang lại và so sánh chúng với những

gì h mong đợi sẽ nhận được.Nói cách khác, tính giá trị của chất lượng dịch vụ cũng bị chi phối

nhiều bởi yếu tố bên ngoài (khách hàng) hơn là ni tại (doanh nghiệp).Dịch vụ chất lượng giao

nhận được đánh giá cao là dịch vụ tạo ra các giá trị không chỉ đáp ứng nhu cầu khách hàng mà

còn vuợt hơn hẳn các mong muốn của khách hàng và làm cho doanh nghiệp của bạn nổi bật hơn

đối thủ cạnh tranh. Do đó, tính tạo ra giá trị là đặc điểm cơ bản và là nền tảng cho việc xây dựng

và phát triển chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp.

 Tính chủ quan

Chất lượng DV giao nhận là do khách hàng quyết định. Như vậy, chất lượng là phạm trù

mang tính chủ quan, tuỳ thuc vào nhu cầu, mong đợi của khách hàng. Do vậy, cùng mt mức

chất lượng DV giao nhận nhưng các khách hàng khác nhau sẽ có cảm nhận khác nhau, và ngay

cả cùng mt khách hàng cũng có cảm nhận khác nhau ở các giai đoạn khác nhau.

1.2.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng

Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ giao nhận. Tuy nhiên, có thể phân

các nhân tố đó thành hai nhóm nhân tố bên trong và nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp vận

tải.

a) Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp vận tải

 Các yếu tố điều kiện khai thác

Có thể nói điều kiện khai thác bao gồm điều kiện cơ sở hạ tầng giao thông cho tất cả các

phương thức vận tải có ảnh hưởng rõ rệt đến thời gian các phương tiện vận hành trên tuyến vận

tải, nó cũng ảnh hưởng đến tính an toàn của các lô hàng trong quá trình vận chuyển. Điều kiện

khai thác không thuận lợi sẽ dẫn đến sự chờ đợi làm tăng thời gian vận chuyển (thời gian giao

hàng), làm tăng chi phí phát sinh.

 Các yếu tố về khách hàng

Trong nhiều trường hợp, mặc dù đ có sự thống nhất về yêu cầu vận chuyển (loại hàng,

khối lượng, yếu cầu bảo quản, thời gian thu nhận hoặc giao trả…), tuy nhiên do những lý do

khác nhau, khách hàng có thể thay đổi mt số điều khoản của hợp đồng, do đó làm cho nhà vận

tải phải thay đổi theo (ngoài kế hoạch ban đầu). Điều này không những làm tăng thêm thời gian

giao hàng mà còn làm tăng thêm chi phí, gây khó khăn cho nhà vận tải tổ chức hoạt đng vận tải.

 Tính chất lô hàng

Liên quan đến lô hàng bao gồm chủng loại, khối lượng, tính chất, yêu cầu bảo quản trong

vận chuyển và xếp dỡ. Các lô hàng khác nhau sẽ có lựa chn phương thức vận tải, địa điểm thu

gom hoặc giao trả khác nhau, lựa chn thiết bị xếp dỡ khác nhau. Nếu sự lựa chn thiếu khoa

hc và thực tiễn có thể làm tăng thời gian giao hàng và chất lượng lô hàng không được đảm bảo.

Ngoài ra, tính chất lô hàng còn liên quan đến công tác quản lý nhà nước về hàng hóa xuất, nhập

khẩu. Tại các điểm thu gom hoặc giao trả (hoặc tại các đầu mối ga cảng), hàng hóa phải thực

hiện các kiểm tra kiểm soát về tính hợp pháp hợp lệ của xuất, nhập khẩu, kiểm dịch, môi trường,

kiểm tra văn hóa… Các hoạt đng kiểm tra càng nhiều càng làm tăng thời gian giao hàng và có

thể làm tổn hải đến phẩm chất của hàng hóa.

Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 15

 Sự hợp tác phối hợp của các tổ chức liên quan

Trong hoạt đng vận tải của dây chuyền logistics liên quan đến nhiều tổ chức vận tải

khác nhau (vận tải bằng các phương thức khác nhau), liên quan đến các cơ quan quản lý nhà

nước, liên quan đến các tổ chức xếp dỡ lô hàng. Sự hợp tác không chặt chẽ giữa các bên sẽ gây

ra hiện tượng chờ đợi, làm tăng thời gian giao hàng, tăng thêm chi phí phát sinh và ảnh hưởng

đến phẩm chất của lô hàng.

b) Các nhân tố bên trong doanh nghiệp giao nhận

 Nguồn lực cơ sở vật chất

Cơ sở vật chất của các doanh nghiệp vận tải chủ yếu là đi phương tiện vận tải (xe ô tô,

máy bay, tàu thủy, toa xe, đầu ko…). Các phương tiện này tham gia dịch chuyển các lô hàng

giữa các điểm thu gom và giao trả khác nhau. Các doanh nghiệp vận tải có đi phương tiện đủ về

qui mô, phù hợp với chủng loại hàng sẽ là nhân tố quan trng để đảm bảo lô hàng được giao

đúng hạn thời gian qui định. Trong trường hợp các nhà vận tải không đủ, thậm chí không có

phương tiện chuyên chở các lô hàng, khi đó h không thể chủ đng để tổ chức vận tải, có thể

phải kéo dài thời gian giao hàng vào mùa cao điểm, đồng thời tăng thêm chi phí khai thác làm

tăng giá cước vận chuyển.

Tại các cảng đường thủy, cảng hàng không, các ga đường sắt hoặc các cảng ni địa

(ICD), nếu được trang bị các thiết bị xếp dỡ hiện đại mang tính chuyên dụng cao sẽ góp phần

làm tăng năng suất xếp dỡ, giảm thời gian xếp dỡ các lô hàng.

 Mức đ ứng dụng khoa hc kỹ thuật và công nghệ

Có thể nói sự phát triển của khoa hc kỹ thuật và công nghệ đ được ứng dụng mạnh mẽ

vào nhiều lĩnh vực của cuc sống, trong đó bao gồm hoạt đng vận tải. Công nghệ thông tin,

truyền thông đ được các nhà vận tải ứng dụng khá mạnh mẽ, đặc biệt là công nghệ truyền thông

dữ liệu điện t (EDI – Electronic Data Interchange). Điều đó không chỉ tăng tính thuận tiện và dễ

dàng, nhanh chóng kết nối thông tin giữa các tổ chức liên quan đến vận tải lô hàng (các nhà vận

tải ở các phương thức khác nhau, cơ quan quản lý, các chủ hàng, người giao nhận), mà còn đảm

bảo sự chính xác các thông tin của lô hàng, giúp giảm thiểu các lãng phí thời gian và tổn thất liên

quan đến hàng hóa, góp phần tăng nhanh thời gian giao hàng, đảm bảo an toàn hàng hóa và nâng

cao hiệu quả của dịch vụ logistics.

 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vận tải chủ yếu là đi ngũ nhân viên vận hành

phương tiện vận chuyển, các trang thiết bị xếp dỡ, nhân viên giao nhận hàng hóa. Ngày nay, do

ứng dụng khoa hc và công nghệ vào lĩnh vực vận tải và sự chuẩn mực các thông tin về hàng hóa

giữa các nước nhập khẩu, nước xuất khẩu cũng như giữa các tổ chức liên quan lô hàng thương

mại, đòi hỏi các nhân viên này phải có nghiệp vụ chuyên môn, đồng thời cũng phải có kỹ năng

tin hc và ngoại ngữ, chuyên môn sâu về vận tải container trong dây chuyền logistics. Các kiến

thức và kỹ năng đó sẽ giúp cho h thực hiện thành thạo chuyên nghiệp các nhiệm vụ được giao,

làm giảm các thao tác công việc, góp phần giảm thời gian vận chuyển, tăng khả năng x lý tình

huống bất thường xảy ra.

1.3 Đánh giá chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa

1.3.1 Sự hài lòng của khách hàng

Do chất lượng dịch vụ là khoảng cách sự mong đợi của các khách hàng có nhu cầu đối

với dịch vụ giao nhận của nhà cung cấp và những lợi ích mà dịch vụ đó mang lại cho h. Nên để

đánh giá về chất lượng dịch vụ việc nghiên cứu về sự hài lòng là rất cần thiết.

a. Khái niệm

Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 16

Theo Philip Kotler, sự thỏa mãn - hài lòng của khách hàng (Customer satisfaction) là

mức đ trạng thái cảm giác của mt người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ việc

tiêu dùng sản phẩm/dịch vụ với những kỳ vng của chính h. Mức đ hài lòng phụ thuc sự khác

biệt giữa kết quả nhận được và sự kỳ vng, nếu kết quả thực tế thấp hơn sự kỳ vng thì khách

hàng không hài lòng, nếu kết quả thực tế tương xứng với sự kỳ vng thì khách hàng sẽ hài lòng,

nếu kết quả thực tế cao hơn sự kỳ vng thì khách hàng rất hài lòng. Sự kỳ vng của khách hàng

được hình thành từ kinh nghiệm mua sắm, từ bạn bè, đồng nghiệp và từ những thông tin của

người bán và đối thủ cạnh tranh. Để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, doanh nghiệp cần có

những khoản đầu tư thêm và ít ra cũng là đầu tư thêm những chương trình marketing.

Kotler (2000), định nghĩa “Sự hài lòng như là mt cảm giác hài lòng hoặc thất vng của

mt người bằng kết quả của việc so sánh thực tế nhận được của sản phẩm (hay kết quả) trong

mối liên hệ với những mong đợi của h”.

Như vậy đối với dịch vụ giao nhận “Sự hài lòng của khách hàng là việc khách hàng căn

cứ vào những hiểu biết của mình đối với dịch vụ ( dịch vụ vận tải, dịch vụ thông quan, làm

chứng từ,..) mà hình thành nên những đánh giá hoặc phán đoán chủ quan”. Đó là mt dạng cảm

giác về tâm lý sau khi nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn. Sự hài lòng của khách hàng được

hình thành trên cơ sở những kinh nghiệm, đặc biệt được tích lũy khi s dụng dịch vụ giao nhận.

Sau khi mua và s dụng sản phẩm khách hàng sẽ có sự so sánh giữa hiện thực và kỳ vng, từ đó

đánh giá được hài lòng hay không hài lòng.

Tại sao cần phải đánh giá sự hài lòng của khách hàng?

Trong bối cảnh cạnh tranh, các doanh nghiệp cần tạo sự thỏa mãn của khách hàng cao

hơn đối thủ cạnh tranh.Như vậy sẽ đảm bảo sự hài hòa lợi ích của khách hàng và lợi nhuận của

doanh nghiệp.Sự thỏa mãn, hài lòng của khách hàng ảnh hưởng đến lòng trung thành với thương

hiệu của doanh nghiệp.Tuy nhiên, sự hài lòng không bền vững và cũng khó lượng hóa.Yếu tố

thực sự quyết định lòng trung thành của khách hàng là giá trị dành cho khách hàng.

Giá trị khách hàng tạo ra sự hài lòng – mức đ thỏa mãn của khách hàng. Doanh nghiệp

cần đo lường mức đ thỏa mãn khách hàng của mình và kể cả khách hàng của đối thủ cạnh tranh

trực diện bằng cách thông qua cuc điều tra hay đóng giả người mua sắm. Những thông tin về

giảm sút mức đ thỏa mãn khách hàng của doanh nghiệp so với khách hàng của đối thủ là tín

hiệu báo trước về tình trạng mất khách hàng, giảm thị phần trong tương lai. Lập những kênh

thông tin để khách hàng góp ý hoặc khiếu nại là việc làm cần thiết.Tuy nhiên, mức đ khiếu nại

không thể dùng làm thước đo sự thỏa mãn của khách hàng vì phần lớn sự không hài lòng thì

khách hàng không khiếu nại.

b. Mối quan hệ giữa sự hài lòng của khách hàng và chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ là nhân tố tác đng nhiều nhất đến sự hài lòng của khách hàng

(Cronin và Taylor, 1992; Yavas et al, 1997; Ahmad và Kamal, 2002).Nếu nhà cung cấp dịch vụ

đem đến cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng thỏa mãn nhu cầu của h thì doanh

nghiệp đó đ bước đầu làm cho khách hàng hài lòng. Do đó, muốn nâng cao sự hài lòng khách

hàng, nhà cung cấp dịch vụ phải nâng cao chất lượng dịch vụ. Nói cách khác, chất lượng dịch vụ

và sự hài lòng của khách hàng có quan hệ tương hỗ chặt chẽ với nhau (positive relationship),

trong đó chất lượng dịch vụ là cái được tạo ra trước và sau đó quyết định đến sự hài lòng của

khách hàng.Mối quan hệ nhân quả giữa hai yếu tố này là vấn đề then chốt trong hầu hết các

nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng. Trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa hai yếu tố

này, Spreng và Mackoy (1996) cũng chỉ ra rằng chất lượng dịch vụ là tiền đề của sự hài lòng

khách hàng

Tóm lại, chất lượng dịch vụ là nhân tố tác đng nhiều đến sự hài lòng của khách hàng.

Nếu nhà cung cấp dịch vụ đem đến cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng thỏa mãn nhu

Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 17

cầu của h thì nhà cung cấp đó đ bước đầu làm cho khách hàng hài lòng. Do đó, muốn nâng cao

sự hài lòng khách hàng, nhà cung cấp dịch vụ phải nâng cao chất lượng dịch vụ. Nói cách khác,

chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng có quan hệ chặt chẽ với nhau, trong đó chất

lượng dịch vụ là cái tạo ra trước, quyết định đến sự hài lòng của khách hàng. Mối quan hệ nhân

quả giữa hai yếu tố này là vấn đề then chốt trong hầu hết các nghiên cứu về sự hài lòng của

khách hàng. Nếu chất lượng được cải thiện nhưng không dựa trên nhu cầu của khách hàng thì sẽ

không bao giờ khách hàng thoả mãn với dịch vụ đó. Do đó, khi s dụng dịch vụ, nếu khách hàng

cảm nhận được dịch vụ có chất lượng cao thì h sẽ thoả mãn với dịch vụ đó. Ngược lại nếu

khách hàng cảm nhận dịch vụ có chất lượng thấp thì việc không hài lòng sẽ xuất hiện.

1.3.2 Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ theo sự hài lòng của khách hàng.

Mỗi mô hình có một ưu và nhược điểm riêng, phù hợp với một lĩnh vực riêng, trong

khuôn khổ đề tài này tôi nhận thấy sử dụng mô hình SERQUAL để phân tích chất lượng dịch vụ

giao nhận của công ty GMTRANS là phù hợp bởi vì mô hình này có khả năng thu thập dữ liệu để

chạy mô hình, cũng như nó có những đặc điểm phù hợp với công ty GMTRANS.

Khái niệm : SERVQUAL là mt mô hình dùng dể quản lý chất lượng dịch vụ, được

Zeithaml, Parasuraman & Berry phát triển vào giữa những năm 1980 để đo lường chất lượng

trong mảng dịch vụ.Thang đo SERVQUAL được ghép từ 2 từ SERVICE – Dịch vụ và

QUALITY – Chất lượng.

Các tác giả ban đầu định ra mô hình bao gồm 10 biến về chất lượng dịch vụ, nhưng theo thời

gian, các nhân tố được thu hẹp còn 5 nhân tố là : sự tin cậy, sự đảm bảo, sự hữu hình, sự cảm

thông và sự đáp ứng. (reliability, assurance, tangibles, empathy and responsiveness) vào do đó

được viết tắt là RATER.

Thông thường nhân tố phụ thuc sẽ là sự thỏa mn của khách hàng, sự hài lòng của

khách hàng (customer satisfaction), nhân tố đc lập là 5 nhân tố ở trên (sự tin cậy, sự đảm bảo,

sự hữu hình, sự cảm thông và sự đáp ứng). Tùy vào loại chất lượng dịch vụ được đo lường thì sẽ

có mt số thay đổi về câu hỏi, về thêm bớt nhân tố. Ví dụ chất lượng dịch vụ của hoạt đng ngân

hàng sẽ được đo lường khác với chất lượng dịch vụ siêu thị. Do đó bước nghiên cứu định tính là

rất quan trng để xác định mô hình.

Điểm mạnh: Thang đo đ có sẵn, chỉ cần nghiên cứu định tính thêm bớt câu hỏi là có thể

triển khai khảo sát. Và vì mô hình này là mô hình tổng quát nên áp dụng được cho hầu hết các

loại dịch vụ.

Điểm yếu: Tuy nhiên cũng lưu ý là vì mô hình này quá thông dụng nên hiện nay khi

nghe nói tên đề tài về sự hài lòng, sự thỏa mn… Sẽ không có hứng thú mấy, điều đó đồng nghĩa

với các bạn phải tìm tòi nhiều mô hình hơn nữa để áp dụng cho mình..

Nghiên cứu của Parasuraman (1985) cho rằng chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa kỳ

vng của khách hàng về dịch vụ mà h đang s dụng với cảm nhận thực tế về dịch vụ mà h

hưởng thụ. Các nhà nghiên cứu này đưa ra mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ. Các câu

hỏi được thiết kế ra để đo lường các khái niệm thuc 5 nhân tố trên trong mô hình. Đo lường

mỗi khái niệm 2 khía cạnh: khía cạnh mng đợi về chất lượng dịch vụ và khía cạnh cảm nhận về

dịch vụ mà h thật sự nhận được. Do đó, khi chất lượng mong đợi lớn hơn chất lượng thật sự

nhận được, thì chất lượng dịch vụ được tính là thấp.

Theo nghiên cứu của Parasuraman& Ctg (1988) đ cho ra đời thang đo chất lượng dịch

vụ (Thang đo SERVQUAL) với 21 biến quan sát thuc 5 nhóm thành phần của chất lượng dịch

vụ

 Nhóm mức đ tin cậy: đo lường mức đ thực hiện các chương trình dịch

vụ đã đề ra với 5 biến quan sát:

Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 18

1.Khi công ty A hứa sẽ thực hiện điều gì đó vào khoảng thời gian xác định, thì công ty sẽ

thực hiện.

2.Khi bạn gặp vấn đề, công ty A thể hiện sự quan tâm chân thành trong giải quyết vấn

đề..

3.Công ty A thực hiện dịch vụ đúng ngay lần đầu tiên.

4.Công ty A cung cấp dịch vụ đúng vào thời điểm mà công ty hứa sẽ thực hiện

5.Công ty A thông báo cho khách hàng khi nào dịch vụ sẽ được thực hiện

 Nhóm mức đ đáp ứng: đo lường khả năng thực hiện các dịch vụ kịp thời

và đúng hạn với 3 biến quan sát:

1.Nhân viên công ty A phục vụ bạn nhanh chóng, đúng hạn.

2.Nhân viên công ty A luôn luôn sẵn sàng giúp đỡ bạn.

3.Nhân viên công ty A không bao giờ tỏ ra quá bận rn để không đáp ứng yêu cầu của

bạn.

 Nhóm năng lực phục vụ: đo lường khả năng tạo sự tin tưởng v an tâm

của đơn vị dịch vụ cho khách hng với 4 biến quan sát

1.Hành vi của nhân viên trong công ty A ngày càng tạo sự tin tưởng đối với bạn.

2.Bạn cảm thấy an toàn khi thực hiện giao dịch với công ty A.

3.Nhân viên trong công ty A bao giờ cũng tỏ ra lịch sự, nh nhặn với bạn.

4.Nhân viên trong công ty A đủ kiến thức để trả lời các câu hỏi của bạn

 Nhóm mức đ đồng cảm: đo lường khả năng quan tâm, thông cảm v

chăm sóc từng cá nhân khách hng với 4 biến quan sát

1.Công ty A thể hiện sự quan tâm đến cá nhân bạn.

2.Công ty A có những nhân viên thể hiện sự quan tâm đến cá nhân bạn.

3.Công ty A thể hiện sự chú  đặc biệt đến những quan tâm nhiều nhất của bạn.

4.Nhân viên trong công ty A hiểu được những nhu cầu đặc biệt của bạn

 Nhóm phương tiện vật chất hữu hình: đo lường mức đ hấp dẫn, hiện

đại của các trang thiết bị vật chất, giờ phục vụ thích hợp, cũng như trang phục của các

nhân viên phục vụ với 5 biến quan sát

1.Công ty A có trang thiết bị hiện đại.

2.Cơ sở vật chất của công ty A trông rất hấp dẫn.

3.Nhân viên của công ty A có trang phục gn gàng, lịch sự

4.Các phương tiện vật chất trong hoạt đng dịch vụ rất hấp dẫn tại công ty A.

5.Công ty A có thời gian giao dịch thuận tiện.

Trên đây chỉ là mô hình sẽ tham khảo áp dụng đối với nghiên cứu của đồ án, để phù hợp

và thực tiễn hơn với công ty nghiên cứu một số thang đo sẽ đưcọ giữ lại, một số thang đo se bị

thay thế.

Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 19

1.3.3 Một số chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ giao nhận

1.3.3.1 Các chỉ tiêu định lượng

 Thời gian giao nhận hàng (T

)

Với sự phát triển ngày càng cao của công nghệ thông tin, thời gian ngày càng được chú

trng yêu cầu chính xác về thời gian không chỉ riêng mt ngành nào mà với tất cả các ngành dịch

vụ. Đặc biệt với dịc vụ giao nhận vận tải vấn đề thời gian càng được chú trng nhiều hơn. Bất kỳ

mt doanh nghiệp nào hoạt đng đều theo kế hoạch được vạch ra từ trước, việc vận chuyển hàng

hóa cần chính xác về thời gian để không làm ảnh hưởng đến kế hoạch của khách hàng. Hơn thế

nữa mỗi lô hàng đều cần nhân lực giao hàng, nhận hàng vì vậy sự sai lệch về thời gian sẽ làm

lãng phí nhân lực của khách hàng.

Thời gian giao nhận hàng: Là tổng thời gian vận chuyển trn gói từ khi chủ hàng gi từ

điểm xuất phát tới tận địa điểm khách hàng yêu cầu (transit time door to door), được xác định

bằng công thức





 











󰇛󰉴󰉬󰉶󰉢󰇜

Trong đó:

– Thời gian giao nhận lô hàng từ điểm nhận hàng đến điểm trả hàng. Thông thường

thời gian này được thống nhất giữa nhà vận tải và chủ hàng, được qui định trong điều khoản thời

gian giao hàng của hợp đồng vận tải;

– Thời gian phương tiện di chuyển.





 







Tùy theo cách thức tổ chức vận tải lô hàng, thời gian này có thể là tổng của thời gian dịch

chuyển của các phương thức vận chuyển i (t

DCi

);















– Khoảng cách vận tải của phương thức vận tải i (Km);

– Tốc đ khai thác bình quân trên tuyến của phương thức vận tải i (km/giờ (ngày));

– Thời gian xếp dỡ hàng hóa lên xuống phương tiện, tùy thuc số các phương thức

vận tải được tổ chức để vận chuyển lô hàng, thời gian xếp dỡ sẽ là tổng của thời gian xếp dỡ tại

các điểm nhận và trả hàng j (t

XDj

)





 







– Thời gian không thực hiện tác nghiệp vận chuyển do thời tiết, khí hậu, thủy văn

không thuận lợi; sự kết nối giữa các phương thức vận tải, giữa vận tải và các đầu mối thu gom,

giao trả và xếp dỡ hàng hóa không liên tục; trục trặc trong khâu tổ chức vận chuyển hoặc xếp dỡ;

thực hiện kiểm tra đối với lô hàng (do yêu cầu của công tác quản lý nhà nước)…

Với công thức trên cho thấy, để đảm bảo tính nhanh chóng, kịp thời, T

lô hàng phải

nhỏ nhất, do đó từng thành phần thời gian phải thấp nhất có thể, đặc biệt thời gian không tác

nghiệp.

 Tỷ lệ hàng hóa hư hỏng và mất mát trong quá trình vận chuyển

Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 20

Trong quá trình giao nhận hàng hóa, việc hàng hóa bị hư hỏng hay mất mát là điều có thể

xảy ra. Việc hạn chế hai tỷ lệ này vô cùng quan trng trong việc nâng cao chất lượng giao nhận.

Tỷ lệ này càng thấp thì chất lượng giao nhận càng tăng lên. Hai tỷ lệ này được tính bằng công

thức sau:

Tỷ lệ hàng hóa hư hỏng trong quá trình vận chuyển (T

)



















 

Tỷ lệ hàng hóa mất mát trong quá trình vận chuyển (T

)



















 

Trong đó: T

– Tỷ lệ hàng hóa bị hư hỏng trong khi vận chuyển







– Khối lượng hàng hóa bị hư hỏng trong khi vận chuyển;







– Khối lượng hàng hóa giao nhận;

TVM – Tỷ lệ hàng hóa bị mất mát trong khi vận chuyển;







– Khối lượng hàng hóa bị mất mát trong khi vận chuyển.

 Tỷ lệ giao chậm hàng (T

GHC

)

Tỷ lệ giao chậm hàng là tỷ lệ giữa tổng số lô hàng vị giao chậm theo quy định và tổng số

lô hàng giao nhận được tính theo công thức:

Trong đó: TGHC – Tỷ lệ % số lô hàng bị giao hàng chậm theo qui định;







– Tổng số lô hàng bị giao hàng chậm theo qui định;







– Tổng số lô hàng hàng hóa giao nhận.

Trên đây là mt số chỉ tiêu định lượng mà qua đó phản ảnh được mt phần nào đó chất

lượng dịch vụ giao nhận của doanh nghiệp. Ngoài các chỉ tiêu trên thì còn có mt số chỉ tiêu

khác như các chỉ tiêu về giá thành và chi phí....

1.3.3.2 Một số chỉ tiêu đánh giá CLDV trên quan điểm khách hàng

 Đ tin cậy

Là khả năng thực hiện nhiệm vụ, công việc của mình với đ chính xác cao đúng hạn,

đúng như đ hứa và cùng phong cách không có sai sót ( hàng hóa được thông quan đúng thời

gian, vận chuyển đúng giờ, chứng từ được x lý nhanh chóng, khiếu nại của khách hàng được

giải quyết thỏa đáng.

-Hàng hóa vận chuyển đúng thời gian thỏa thuận trong hợp đồng (TINCAY1)

-Hàng hóa vận chuyển an toàn, không bị mất mát hư hỏng trong quá trình làm hàng(TINCAY2)

-Hàng hóa được thông quan, x lý chứng từ mt cách nhanh chóng, chính xác (TINCAY3)

-Khả năng giải quyết khiếu nại, thắc mắc của bạn nhanh chóng và hợp lý (TINCAY4)

Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 21

-Khả năng giải quyết sự cố chuyên nghiệp luôn làm anh/ chị hài lòng (TINCAY5)

 Năng lực phục vụ của nhân viên

Thể hiện qua trình đ chuyên môn và cách phục vụ lịch sự, niềm nở với khách hàng, khả

năng xứ lý tình huống xảy ra, khả năng giải quyets các thác mắc khiếu nại ,…đo lường khả năng

tạo sự tin tưởng và an tâm, hài lòng của đơn vị dịch vụ giao nhận cho khách hàng.

Đây là chỉ tiêu phản ánh trình đ nhân viên,tác phong thái, đ phục vụ của nhân viên.

-Nhân viên công ty luôn nhẹ nhàng, tiếp nhận thông tin từ khách hàng nhanh chóng

(NHANVIEN1)

-Nhân viên công ty luôn cập nhật tình hình tiến đ hàng hóa cho qu khách hàng 1 cách đầy đủ

(NHANVIEN2)

-Nhân viên công ty luôn nhiệt tình tư vấn, giải quyết thắc mắc của khách hàng (NHAN VIEN3)

-Nhân viên công ty luôn giải quyết các các vấn đề, khiếu nại mt cách nhanh chóng, hợp lý

(NHANVIEN4)

 Cơ sở vật chất

Là thành phần trông thấy được của dịch vụ như trang thiết bị, phương tiện vật chất (hệ

thống chi nhánh rng lớn, có đi xe , hệ thống kho bãi, trang thiết bị văn phòng hiện đại,.. Vì bản

thân dịch vụ là mt quá trình chứ không phải vật thể nên khách hàng không thể cảm nhận được

về mặt vật chất và rất khó có thể cảm nhận được về mặt tiếp xúc.

Yếu tố cơ sở vật chất tạo nên chất lượng dịch vụ giao nhận mt cách trực tiếp và gián

tiếp. Trực tiếp là chất lượng của phương tiện vật chất ( kho bi, đi xe,..), gián tiếp là chất lượng

thông quan phương tiện vật chất ( kho bãi lưu trữ hàng có an toàn không, hàng có được vận

chuyển đúng thời gian không,..)

- GMTRANS có hệ thống chi nhánh rng khắp đất nước(CSVC1)

- GMTRANS có trang thiết bị công nghệ, đi xe, kho bãi hiện đại (CSVC2)

-Các tài liệu, website liên quan đến công ty luôn dễ tiếp cận và cung cấp đủ thông tin

cho khách hàng(CSVC3)

 Đ linh hoạt

Là khả năng x lý tình huống theo sự thay đổi của các yếu tố liên quan tới quá trinh giao

nhận, và thay đổi để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, như khả năng thay đôi phương tiện

vận chuyển, chính sách báo giá,…bao gồm các chỉ tiêu liên quan như sau:

-Khả năng ứng biến, x lý với các nghiệp vụ phát sinh như thay đổi phương tiện vận

chuyển phù hợp với từng lô hàng(LINHHOAT1)

-Khả năng đáp ứng linh hoạt theo nhu cầu của khách hàng (thay đổi ngày giao hàng, hủy

tờ khai,…) (LINHHOAT2)

-Khả năng phản ứng , x lý hiệu quả với các vấn đề phát sinh trong quá trình làm hàng (

hàng bị chậm, tờ khai bị sai, x lý tình huống khi hàng bị thất lạc, hư hỏng...)

(LINHHOAT3)

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 22

CHƯƠNG 2. THỰC TRNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ GIAO NHN

HÀNG HÓA XNK TI CÔNG TY TNHH GMTRANS

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH GMTRANS

2.1.1 Giới thiệu công ty

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty GMTRANS

Công ty TNHH Thương Mại & Vận Tải GMTRANS được thành lập từ năm 2008. Hoạt

đng chủ yếu trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa đa phương thức và giao nhận. Trong những

ngày đầu mới hoạt đng, GMTRANS chỉ thực hiện những nghiệp vụ đơn giản là khai báo hải

quan và mua bán cước. Sau đó tiến tới làm đại lý (agent) thực hiện mt số công việc do các nhà

xuất nhập khẩu ủy thác như lập chứng từ làm thủ tục hải quan, nhận hàng, giao hàng, xếp dỡ, lưu

kho, vận chuyển ni địa.

Từ chỗ chỉ hoạt đng trong nước, làm thủ tục với các hàng nhập về, dần dần công ty mở

rng hoạt đng phục vụ cả hàng xuất khẩu, dành chỗ chở hàng trong vận tải quốc tế, lưu cước

với các hãng tàu theo sự ủy thác của bên xuất hoặc nhập khẩu. Đi cùng với sự phát triển của

công ty là việc thiết lập quan hệ với các đại lý ở nước ngoài, các forwarder cũng như các hng

tàu... Lúc mới thành lập, công ty gặp phải vô vàn khó khăn và cần rất nhiều nỗ lực của những

cán b đi trước. Do đặc điểm hàng chuyên chở đi các nơi phải qua hai cảng trung chuyển chính

là Hongkong và Singapore nên công ty phải đi tìm đại l ban đầu của mình ở hai khu vực này.

Sau khi tìm hiểu, thu thập thông tin, để xác minh thì cán b đ phải đi công tác thực tế rồi mới

chính thức thiết lập quan hệ đại lý. Từ đó lại liên hệ với các đại lý của h và gây dựng mối quan

hệ để đạt được kết quả là gần 40 đại lý của mình phân bố ở hầu hết các cảng chính trên toàn thế

giới như ngày nay.

Với tiêu chí “Mang lại dịch vụ thuận tiện nhất cho khách hàng”, do đó công ty luôn nỗ

lực, đổi mới, hoàn thiện các dịch vụ nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu đa dạng của khách hàng.

GMTRANS có các chi nhánh văn phòng tại: Hà Ni, Hải Phòng và TP.Hồ Chí Minh. Trụ

sở chính là tại Hà Ni.

- Năm 2008: Công ty được thành lập tại Hà Ni với 4 nhân viên, cung cấp dịch vụ

cho hàng hóa hàng không tại sân bay Ni Bài.

- Năm 2010: thành lập văn phòng đại diện tại cảng Hải Phòng. Đến tháng 10 năm

2010, nâng cấp thành chi nhánh.

- Năm 2012: thành lập xưởng sa chữa ô tô đầu tiên tại Quế Võ, Bắc Ninh

- Năm 2013: xây dựng kho phân phối tại Gia Lâm-Hà Ni với diện tích 1500m2

- Năm 2014: thành lập trucking hub đầu tiên tại số 1023 Nguyễn Bỉnh Khiêm, TP

Hải Phòng. Hoạt đng vận tải được tập trung tại đây, bao gồm bi đỗ xe, xưởng sa chữa ô tô

thứ hai, trạm cung cấp dầu và văn phòng làm việc.

-Năm 2016: phát triển đi xe gồm 100 xe với trng tải đa dạng, phục vụ vận tải

ni địa miền Nam và miền Bắc

2.1.1.2 Thông tin công ty

- Tên công ty: Công ty TNHH thương mại và vận tải GMTRANS

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 23

- Tên giao dịch: GMTRANS Logistics Co., LTD

- Trụ sở chính : Số 509, tòa nhà Hàn Việt, 203 đường Minh Khai, phường Minh

Khai,quận , Hai Bà Trưng, TP HàNi.

-Tel: 04 39878272 Fax: 04 39878275

- Giám đốc : Nguyến Tuấn Anh

- Chi nhánh tại Hải Phòng: Số 311 Tòa nhà TTC, 630 Lê Thánh Tông, Đông Hải, Hải

An, TP Hải Phòng.

-Tel: 03 13 76 97 98 Fax: 03 13 78 15 75

-Chi nhánh tại TP.Hồ Chí Minh : Số 65 Trần Quốc Hoàn , phường 4 , quận Tân Bình,

TP.Hồ Chí Minh

- Tel: 04 39878289 Fax: 04 39878265

-Chi nhánh Bắc Ninh : Quốc l 18, Mao Dc, Phượng Mao, Quế Võ, Bắc Ninh

- Tel: 04 39878289 Fax: 04 39878265

Vốn điều lệ: 35.000.000.000 (ba mươi lăm tỉ đồng)

Email : gmtrans@gmail.com.vn

Website: gmstrans.com.vn

Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn

2.1.1.3 Sản phẩm và dịch vụ của công ty

-Thủ tục hải quan:

GMTRANS đ tích lũy được những kiến thức sâu rng và kinh nghiệm phong phú về thủ

tục hải quan cho loại hình hàng gia công, hàng sản xuất xuất khẩu, hàng dự án, hàng nhập đầu tư

trong 10 năm phục vụ các khách hàng có yêu cầu cao nhất tại Việt Nam. GMTRANS có đi ngũ

nhân viên chuyên nghiệp, năng đng, nhiệt tình, có đầy đủ chứng chỉ hành nghề khai thuê hải

quan được cấp bởi Tổng cục Hải quan, luôn cập nhật các quy định mới nhất để giúp khách hàng

tìm ra các giải pháp tốt nhất trong quá trình thông quan hàng hóa xuất nhập khẩu.

Các văn phòng của GMTRANS bao phủ khắp các vùng kinh tế trng điểm của quốc gia

như Hà Ni, thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Bắc Ninh, đảm bảo đáp ứng nhu cầu của khách

hàng nhanh và chính xác nhất.

-Vận tải ni địa:

GMTRANS có đi xe gần 40 phương tiện, bao gồm xe tải thùng kín từ 1.25 tấn đến 10

tấn, sơ-mi rơ-mooc và đầu kéo container với tuổi đời trung bình thấp, bố trí ở cả miền Bắc và

miền Nam, có thể đáp ứng các nhu cầu vận chuyển lớn và đa dạng của khách hàng với mức giá

cạnh tranh.

Toàn b phương tiện vận tải của công ty đều được gắn thiết bị định vị (GPS) nhằm quản

lý và khai thác tốt nhất cũng như đảm bảo an toàn hàng hóa chuyên chở và cung cấp thông tin

chuyển tải chính xác cho khách hàng khi có yêu cầu.

GMTRANS cung cấp dịch vụ vận chuyển bằng đường b đặc biệt là tuyến vận chuyển

Bắc Nam với dịch vụ trn gói door to door theo yêu cầu của khách hàng. GMTRANS có bảo

hiểm trách nhiệm của người vận chuyển nên khách hàng hoàn toàn yên tâm với dịch vụ của

GMTRANS.

Dịch vụ cho thuê kho bãi:

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 24

Với kinh nghiệm hơn 3 năm và hệ thống kho hơn 4000m2 ta lạc tại các tỉnh miền Bắc,

cung cấp các dịch vụ thuận lợi nhất cho tất cả các loại hàng hóa trong chuỗi logistics của khách

hàng.

Vị trí giao thông thuận tiện, phù hợp cho việc lưu trữ, phân phối hàng hóa, nguyên vật

liệu sản xuất tại TP HCM, Hà Ni, Hải Phòng, Bắc Ninh.

Hàng hóa được bảo hiểm an toàn, phòng cháy chữa cháy nên khách hàng có thể hoàn

toàn yên tâm khi gi hàng tại các kho hàng của GMTRANS.

Các khách hàng chính

2.2 Cơ cấu tổ chức

2.2.1 Mô hình tổ chức

Hình 2.1 B máy tổ chức trong công ty

Công ty cổ phần ô tô Trường Hải

Cao ốc Văn phòng Thương mại Dịch vụ

THACO, số 10 Mai Chí Th, Quận 2,

TP.HCM

Bandai Co., Ltd.

El Segundo, California.

Heineken Co., Ltd.

Amsterdam, Hà Lan

Heineken Co., Ltd

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 25

(Nguồn : phòng nhân sự của công ty)

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ một số phòng ban

2.2.2.1 Ban Giám đốc

Ban Giám đốc của Công ty bao gồm 02 (hai người): 01 Giám đốc và 01 Phó Giám đốc.

Giám đốc điều hành, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt đng sản xuất kinh doanh của

Công ty, chịu trách về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao. Phó Giám đốc giúp việc

Giám đốc trong từng lĩnh vực cụ thể và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các ni dung công

việc được phân công, chủ đng giải quyết những công việc được Giám đốc ủy quyền theo quy

định của Pháp luật và Điều lệ Công ty.

2.2.2.2 Phòng tài chính- kế toán

-Phòng tài chính – kế toán là b phận tham mưu giúp việc cho giám đốc công ty trong

lĩnh vực quản lý toàn b công tác tài chính kế toán của công ty. Phòng có nhiệm vụ chủ yếu sau

đây:

- Căn cứ nhiệm vụ sản xuất lập kế hoạch tài chính của công ty, kể cả kế hoạch đầu tư

phát triển ngắn hạn và dài hạn. Tổ chức công tác hoạch toán kế toán của công ty mt cách đầy

đủ, kịp thời, chính xác đúng với chế đ chính sách hiện hành của Nhà nước. Quản lý s dụng

vốn và tài sản của công ty mt cách chặt chẽ, an toàn và có hiệu quả. Khai thác các nguồn vốn để

đảm bảo đủ vốn cho các hoạt đng sản xuất kinh doanh của công ty.

- Hướng đẫn kiểm tra nghiệp cụ công tác kế toán cho các đi công trình từ khâu mở sổ

sách theo dõi thu, chi, hoạch toán, luân chuyển và bảo quản chứng từ đến khâu cuối cùng chuẩn

bị tài liệu bàn giao quyết toán công trình. Đôn đốc và thực hiện việc thanh toán, đối chiếu công

nợ, vay, trả trong công ty mt cách kịp thời, chính xác.

- Chủ trì công tác kiểm kê, đối chiếu và báo cáo tài sản theo quy định. Quản lý chặt chẽ

doanh thu, chi phí và tính giá thành công trình nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của

công ty, quản lý hồ sơ tài liệu chứng từ kế toán theo chế đ chính sách của Nhà nước.

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 26

2.2.2.3 Phòng kinh doanh

- Định hướng kế hoạch phát triển kinh doanh, marketing hàng năm và dài hạn của Công

ty trên cơ sở tính khoa hc và tính hiện thực.

- Tham mưu các hoạt đng kinh doanh, marketing cho Ban Tổng Giám đốc, nhằm đem

lại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho Công ty.

- Cung cấp cho Ban Giám đốc những số liệu cần điều chỉnh, bổ sung trước khi nhóm hp,

thanh quyết toán, ký kết, thanh lý các hợp đồng...

- Định kỳ báo cáo về tình hình hoạt đng kinh doanh của sàn giao dịch và đưa ra giải

pháp, phương án thúc đẩy hiệu quả hoạt đng kinh doanh để Ban lnh đạo cho ý kiến.

- Cập nhật các quy định pháp luật , vận dụng phù hợp với kế hoạch kinh doanh và các

hoạt đng của công ty.

2.2.2.4 Phòng khai báo hải quan

- Truyền tờ khai điện t

- Chuẩn bị hồ sơ np cho hải quan

-Thông quan hàng hóa Làm việc với cơ quan hữu quan (hải quan, hàng không, an

ninh, văn hóa, kiểm dịch, hun trùng...) nhằm đảm bảo hàng hóa được gởi đi theo đúng lịch

trình.

- Phối hợp với phòng dịch vụ khách hàng để giải quyết các lô hàng và chứng từ còn

nghi vấn.

2.2.2.5 Phòng DOCS ( bộ phận chứng từ )

- Trao đổi gioa dịch với các agent nước ngoài, nhận thôn tin lô hàng từ Agent nước

ngoài sau đó gi lại cho khách hàng, chờ khách hàng xác nhận.

- Làm booking, Bill, và các chứng từ cần thiết cho khách hàng.

-Kiểm tra chứng từ mà khách hàng gi. Theo dõi tiến đ các lô hàng xuất, hàng nhập

Lập debit,lên costing cho lô hàng.

- Hỗ trợ b phận giao nhận làm b chứng từ của lô hàng nhằm giúp b phận giao

nhận có cơ sở để lên tờ khai Hải quan.

- Nhận thông tin và các chứng từ của khách hàng, hãng tàu và các hãng hàng không.

-Phát hành những chứng từ cần thiết liên quan đến lô hàng…

-Nhận thông tin từ phòng dịch vụ khách hàng, đến địa chỉ của khách hàng lấy hàng và

bàn giao cho b phận xuất làm thủ tục xuất khẩu .

-Nhận hàng hóa và chứng từ bàn giao từ b phận nhập, làm thủ tục hải quan cho lô

hàng và giao hàng về địa chỉ của khách hàng yêu cầu .

2.2.2.6 Phòng OP hiện trường

-Nhận file hàng từ b phận LOG mang đi đổi lệnh.

- Làm thủ tục thông quan tại Ni Bài.

- Bố trí giám sát hàng khi tiếp nhận từ khách hàng.

-Khai báo hải quan,làm các thủ tục kiểm dịch nếu cần thiết

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 27

2.2.2.7 Phng vận tải

- Chứng từ vận chuyển chia làm hai phần chuyên phụ trách về các loại hàng hóa xuất

khẩu và chuyên phụ trách về các loại hàng hóa nhập khẩu.

- Là nơi lưu trữ các dữ liệu, thông tin chứng từ của khách hàng.

- Phối hợp với phòng kế toán khi phát sinh các nghiệp vụ cần thiết

2.3 Hiện trạng tài sản v cơ sở vật chất kỹ thuật, nhân lực của công ty

2.3.1 Tài sản

Tổng tài sản cuối năm giảm 12.433.936.118 đồng, giảm 12,49% so với đầu năm. Điều

này chứng tỏ quy mô tài sản của công ty giảm xuống, trong đó: tài sản ngắn hạn giảm

12.061.568.769 đồng hay giảm 13,07% đồng thời làm cho tỷ trng tài sản ngắn hạn trong tổng

tài sản đầu năm là 93,13% thì cuối năm chiếm tỷ trng 92,65 % trong tổng tài sản; tài sản dài

hạn giảm 372.367.349 đồng hay tăng 5,09%, tỷ trng tài sản dài hạn trong tổng tài sản tăng từ

6,87% lên 7,35%. Tỷ trng tài sản ngắn hạn trong tổng tài sản của công ty luôn ở mức cao hơn

so với tài sản dài hạn.

Bảng 2.1 Khái quát tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty

Chỉ tiêu

Đơn vị tính

Cuối năm

Đầu năm

Chênh lệch

A.Tài sản

Đồng

112.001.431.001

99.567.494.883

12.433.936.118

1.Tài sản ngắn hạn

Đồng

104.312.344.911

92.250.776.142

12.061.568.769

Tỷ trng

92,65

93,13

-0,48

2.Tài sản dài hạn

Đồng

7.689.086.090

7.316.718.741

372.367.349

Tỷ trng

7,35

6,87

0,48

B.Nguồn vốn

Đồng

112.001.431.001

99.567.494.883

12.433.936.118

1.Vốn chủ sở hữu

Đồng

9.943.882.648

9.894.154.077

49.728.571

Tỷ trng (%)

8,88

9,94

-1,06

2.Nợ phải trả

Đồng

102.057.548.353

89.673.340.806

12.384.207.547

Tỷ trng (%)

91,12

90,06

1,06

(Nguồn: phòng tài chính kế toán)

Bảng 2.2 Cơ cấu tài sản

Chỉ tiêu

Đầu năm

Tỷ

trng

Cuối năm

Tỷ

trng

Chênh lệch

Số tiền

Tỷ lệ %

TÀI SẢN

A. TÀI SẢN NGẮN

HẠN

104.312.344.911

92,65

92.250.776.142

93,13

12.061.568.769

113,07

I. Tiền và các khoản

tương đương tiền

19.774.348.634

17,65

2.652.629.300

2,66

17.121.719.334

745,46

II. Các khoản phải thu

ngắn hạn

61.949.991.003

55,31

71.451.888.827

71,76

-9.501.897.824

86,70

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 28

(Nguồn : phòng tài chính kế toán)

2.3.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật

2.3.2.1 Phương tiện vận tải và xe cơ giới

Bảng 2.3 Số lượng phương tiện vận tải v cơ giới

Loại

Số lượng

Xe folk lift

Xe nâng hàng

Xe 1,5 tấn

Xe 5 tấn

Xe bed-trailer 25 tấn

1. Phải thu khách hàng

61.034.087.384

54,49

69.914.847.676

70,22

-8.880.760.292

87,29

2. Trả trước cho người

bán

710.170.461

0,63

1.537.041.151

1,54

-82.687.069

46,20

3. Các khoản phải thu

khác

205.733.158

0,18

205.733.158

100

III. Hàng tồn kho

22.541.075.813

20,13

18.121.165.570

18,19

4.419.910.243

124,39

1. Hàng tồn kho

22.541.075.813

20,13

18.121.165.570

18,19

4.419.910.243

124,39

IV. Tài sản ngắn hạn

khác

46.929.461

0,042

138.324.847

0,14

20.837.016

179,86

1. Thuế GTGT được

khấu trừ

5.771.129

0,0005

26.092.445

0,026

-20.321.316

22,12

2. Tài sản ngắn hạn

khác

41.158.332

0,0367

41.158.332

100

B. TÀI SẢN DÀI

HẠN

7.689.086.090

7,35

7.316.718.741

6,87

372.367.349

105,09

II.Tài sản cố định

7.536.885.768

6,73

7.178.393.894

7,21

358.491.874

104,99

1. Tài sản cố định hữu

hình

7.536.885.768

6,73

7.178.393.894

7,21

358.491.874

104,99

- Nguyên giá

9.954.253.636

8,88

8.767.889.999

8,81

1.186.363.637

113,53

- Giá trị hao mòn lũy

kế

- 2.417.367.868

-2,16

-1.589.496.105

-1,59

-827.871.763

152,08

V. Tài sản dài hạn

khác

152.200.322

0,14

138.324.847

0,14

13.875.475

110,03

1. Chi phí trả trước dài

hạn

152.200.322

0,14

138.324.847

0,14

13.875.475

110,03

TỔNG CỘNG TÀI

SẢN

112.001.431.001

100

99.567.494.883

100

12.433.936.118

112,49

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 29

Xe container tractor 40 tấn

(Nguồn: phòng vận tải công ty)

2.3.2.2 Trang thiết bị văn phng

Bảng 2.4 Trang thiết bị văn phòng H Ni

Tên thiết bị

Số lượng

Máy tính xách tay

Máy tính để bàn

Điện thoại bàn

Máy in

Máy xuất hóa đơn

Bàn ghế

Máy fax

(Nguồn: phòng tài chính kế toán)

2.3.3 Nhân lực

Bảng 2.5 Cơ cấu lao đng của công ty

Chỉ tiêu

Năm 2017( người)

Tỷ trng (%)

1.Tổng số lao đng có trong danh sách

100

Trực tiếp

Gián tiếp

2.Phân loại lao đng theo giới tính

100

Nam

93,5

Nữ

6,5

3.Trình đ

100

Đại hc, Sau đại hc

Cao đẳng, trung cấp

43,5

Sơ cấp

Khác

1,5

(Nguồn: Phòng nhân sự)

2.4 Kết quả sản xuất kinh doanh

2.4.1 Cơ cấu thị trường

Về cơ cấu thị trường GMTRANS đ triển khai dịch vụ đến rất nhiều tỉnh thành trong cả

nước .Tuy nhiên,hiện nay nói tới thị trường chủ yếu của công ty này thì chỉ có Hải Phòng và Hà

Ni. Hai thị trường này thường chiếm gần 80% thu nhập của GMTRANS ,trong đó riêng thị

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 30

trường TP.HCM thường chỉ chiếm trên 10%.Thị phần của thị trường Hải Phòng và Hà Ni luôn

chiếm đa số vì phần lớn hoạt đng của công ty được diễn ra ở miền Bắc, chi nhánh trong miền

Nam mới được thành lập chưa lâu. Trong tương lai gần, công ty sẽ đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ

logistics ở khu vực miền Nam và khai thác thêm khách hàng ở khu vực miền Trung. Hiện tại

công ty đang chưa thể mở rng thị trường ngay vì gặp khó khăn về vốn lưu đng do nhiều khách

hàng chậm trả tiền ứng trước cho các chi phí như chi phí cầu cảng, chi phí bốc xếp tại cảng,…

giá xăng tăng mạnh và phương tiện vận tải cũng đ khá cũ nên công ty chưa thể thực hiện việc

mở rng thị trường mà thay vào đó phải tập trung đầu tư thêm phương tiện mới và hoàn thiện

hơn dịch vụ logistics của công ty.

Hình 2.2 Cơ cấu thị trường công ty GMTRANS

(Nguồn: phòng chăm sóc khách hàng)

2.4.2 Doanh thu

Bảng 2.6 Bảng doanh thu của công ty giai đoạn 2015 – 2017

Đơn vị: VNĐ

CHỈ

TIÊU

NĂM 2015

NĂM 2016

NĂM 2017

NĂM 2016/2015

NĂM 2017/2016

TUYỆT ĐỐI

TƯƠNG

ĐỐI

(%)

TUYỆT ĐỐI

TƯƠNG

ĐỐI

(

(1)

(2)

(3)

(4)

(5=3-2)

(6=5/2)

(7=4-3)

(8=7/3)

43%

33%

14%

10%

Hà Nội Hải Phòng Tp. HCM

Thị trường khác

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 31

Doanh

thu

37,754,133,882

29,122,191,198

20,538,450,950

8,631,426,842

-22.86

-8,583,740,247

-29.47

Các

khoản

giảm trừ

Doanh

thu

thuần

37,754,133,882

29,122,191,198

20,538,450,950

8,631,426,842

-22.86

-8,583,740,247

-29.47

Thu

nhập tài

chính

1,068,556,358

1,358,772,008

1,303,945,213

290,215,650

27.16

-54,826,795

-4.04

Thu

nhập

khác

294,207,424

559,544,663

663,843,291

265,337,238

90.19

104,298,628

18.64

TỔNG

DOANH

THU

39,116,897,665

31,040,507,873

22,506,239,455

8,076,389,795

-20.65

-8,534,268,414

-27.49

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Qua bảng trên ta thấy tốc doanh thu năm 2016 so với năm 2015 giảm 20,65% tương

đương 8,076,389,795 đồng. Doanh thu năm 2017 so với năm 2016 giảm 27,49% tương đương

8,534,268,414 đồng. Nguyên nhân : tình hình kinh tế - xã hi năm 2016 diễn ra trong bối cảnh

thị trường toàn cầu có những bất ổn, kinh tế thế giới vẫn đối mặt với nhiều rủi ro lớn với các

nhân tố khó lường.

Triển vng kinh tế khu vực Eurozone chưa thật lạc quan. Thương mại toàn cầu sụt giảm

do tổng cầu yếu. Kinh tế thế giới chưa lấy lại được đà tăng trưởng và phục hồi chậm. Giá dầu thô

giảm mạnh dẫn đến giá cả hàng hóa có xu hướng giảm nhanh, ảnh hưởng đến các nước xuất

khẩu. Sự bất ổn của thị trường tài chính toàn cầu với việc giảm giá đồng Nhân dân tệ và tăng

trưởng sụt giảm của kinh tế Trung Quốc đ tác đng mạnh tới kinh tế thế giới.

Ở trong nước, giá cả trên thị trường thế giới biến đng, nhất là giá dầu giảm gây áp lực

đến cân đối ngân sách Nhà nước, nhưng đồng thời là yếu tố thuận lợi cho việc giảm chi phí đầu

vào, phát triển sản xuất và kích thích tiêu dùng.Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt

đng của công ty liên quan tới các dịch vụ xuất nhập quốc tế cũng như vận tải, giao nhận ni địa.

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 32

Bảng 2.7 Doanh thu của từng phương thức giao nhận

Phương thức

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

Đường biển

23,470,138,672

21,728,355,176

13,503,743,671

Đường hàng không

5,867,534,650

3,1,04,050,887

6,751,871,837

Đường b

9,779,224,416

6,208,101,575

2,250,623,946

Tổng

39,116,897,665

31,040,507,873

22,506,239455

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Thế mạnh của công ty là xuất nhập khẩu và vận tải đường b ni địa, vì vậy doanh thu từ

hai hoạt đng này luôn chiếm phần lớn tổng doanh thu công ty. Tuy công ty đ bổ sung nhiều cơ

sở hạ tầng và tổ chức đào tạo đi ngũ nhân viên nhưng do nhiều biến đng thị trường và sự thay

đổi chính sách nên doanh thu công ty vào năm 2017 so với các năm trước có phần thấp hơn.

2.4.3 Chi phí

Bảng 2.8 : Chi phí của công ty giai đoạn 2015 – 2017

Đơn vị: vnđ

CHỈ TIÊU

NĂM 2015

NĂM 2016

NĂM 2017

NĂM 2016/2015

NĂM 2017/2016

TUYT

ĐỐI

TƯƠNG

ĐỐI

(%)

TUYT

ĐỐI

TƯƠNG

ĐỐI

(%)

(1)

(2)

(3)

(4)

(5=3-2)

(6=5/2)

(7=4-3)

(8=7/3)

Giá vốn hàng bán

27,271,851,377

22,215,707,247

18,223,588,938

-11,005,614,41

-32.44

-4,697,981,786

-20.50

Chi phí tài chính

2,599,757,13

2,942,895,99

47,843,755

38,920,281

14.96

-246,445,844

-83.74

- Trong đó: Chi phí

lãi vay

25,599,757

2,942,895,99

47,362,566

38,920,281

14.96

-246,927,032

-83.91

Chi phí bán hàng

60,668,430

123,861,145

191,069,137

63,943,028

104.17

67,207,992

54.26

Chi phí qldn

1,920,431,759

4,357,156,458

1,362,739,149

3,651,132,823

298.99

-2,994,417,308

-68.72

Chi phí khác

1,011,439,828

178,150,476

502,530,807

-12,22,993,506

-87.29

324,380,331

182.08

TỔNG CHI PHÍ

30,370,367,107

27,875,028,404

20,232,777,178

-886,200,830

-24.12

-7,547,256,616

-27.08

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Về chi phí của công ty, ta thấy năm 2015 và năm 2016 nhìn chung cũng xấp xỉ nhau về

sự gia tăng chi phí (chỉ chênh nhau khoảng 10%); tuy nhiên thì năm 2015 vẫn tăng về chi phí

nhiều hơn. Sở dĩ có sự tăng hơn này là do công ty đ bỏ thêm phần chi phí cho việc đào tạo,

nâng cao trình đ nghiệp vụ của công ty, đầu tư trang thiết bị, cơ sở hạ tầng cho công ty. Năm

2016, do sự điều chỉnh về quy định mức lương, tăng lương cho công nhân, nhân viên, cũng ảnh

hưởng tới phần chi phí của công ty về vấn đề chi trả lương cho nhân viên.

2.4.4 Lợi nhuận

Bảng 2.9 Kết quả hoạt đng kinh doanh 2015-2017

Chỉ tiêu

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

Doanh thu

39,116,897,665

31,040,507,873

22,506,239,455

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 33

Chi phí

30,370,367,107

27,875,028,404

20,232,777,178

Lợi nhuận trước thuế

8,746,530,558

3,165,479,469

2,273,462,277

Thuế TNDN (25%)

2,186,632,641

791,369,867

568,365,569

Lợi nhuận sau thuế

6,559,897,919

2,374,109,602

1,705,096,708

(Nguồn : phòng tài chính kế toán)

Năm 2016 giảm so với năm 2015 là 35,22% tương đương với 4,179,460,120 đồng .Năm

2017 giảm so với năm 2016 là 23,6% tương đương với 664.906.660 đồng. Trong những năm gần

đây, công ty gặp phải nhiều khó khăn trong việc nâng cấp cơ sở hạ tầng và gặp khó khăn trong

việc cạnh tranh về giá, khiến cho việc hạ giá thành dịch vụ gặp nhiều trở ngại dẫn đến việc bị

mất đi mt vài khách hàng cũ và khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng mới. Điều này làm

cho lợi nhuận sau thuế của công ty cũng giảm xuống. Qua bảng kết quả hoạt đng sản xuất kinh

doanh trên ta thấy lợi nhuận vẫn còn biến đng không đều giữa các năm. Nhưng nhìn chung tốc

đ sụt giảm lợi nhuận đ giảm nhờ sự cố gắng của ban lnh đạo công ty và sẽ từng bước tăng

trưởng trở lại trong tương lai nếu có hướng đi đúng.

Dịch vụ vận tải ngày càng phổ biến, các doanh nghiệp giảm giá cước vận chuyển để cạnh

tranh về giá khiến công ty gặp khó khăn trong việc giảm giá cước vận tải để cạnh tranh do chưa

phát huy được tối đa năng suất của đi xe và nguồn nhân lực hiện tại, tỉ lệ xe chạy rỗng cao,

chưa áp dụng được nhiều công nghệ hiện đại vào sản xuất kinh doanh, các hoạt đng kho bãi,

vận tải vẫn mang tính thủ công cao khiến thời gian đáp ứng đơn hàng tăng cao, năng suất lao

đng thấp và không giảm thiểu được chi phí gây thua lỗ và khó giữ chân khách hàng hiện tại do

mức đ thỏa mãn nhu cầu khách hàng thấp.

2.5 Định hướng phát triển Công ty

- Mở rng thêm quy mô hoạt đng

- Đầu tư cho hoạt đng vận tải quốc tế

- Xây thêm kho bi để phát triển dịch vụ kho bãi ở ngoại thành Hà Ni.

- Công ty sẽ tổ chức những chuyến tham quan, hợp tác, nghiên cứu hc tập kinh nghiệm và

chuyển giao những công nghệ, thiết bị mới

- Mở rng thêm mt số ngành nghề kinh doanh khác khi có điều kiện và hiệu quả dựa trên

ưu thế có sẳn về nguồn lực, kinh nghiệm thị trường và thương hiệu của công ty.

- Tập trung đào tạo nâng cao trình đ công nhân viên để phát huy thế mạnh của công ty đó

là lĩnh vực giao nhận

- Đầu tư phần mềm WMS và TMS vào hoạt đng vận tải và kho bãi nhằm giảm thời gian

tăng năng suất lao đng, giảm chi phí

- Bên cạnh đầu tư vào con người và khoa hc công nghệ, công ty sẽ tiếp tục đầu tư mạnh

vào cơ sở hạ tầng để phục vụ hoạt đng. Hiện các doanh nghiệp logistics vừa và nhỏ

đang gặp phải “nút thắt” do các vấn đề liên quan đến Luật Đất đai 2013. Cụ thể, theo quy

định của luật này, nếu đất công nghiệp có nguồn gốc là đất trả tiền hàng năm thì không

được coi là tài sản thế chấp vay vốn. Điều này là rào cản đối với việc tiếp cận đất đai của

các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Bởi vậy, các DN như GMTRANS mong nhà nước sớm

xem xt và điều chỉnh ni dung của Luật này.

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 34

- Với mục tiêu trở thành đơn vị cung cấp dịch vụ quản trị chuỗi cung ứng hàng đầu trong

ngành logistics nước ta, trong năm 2017 và những năm tiếp theo, Công ty GMTRANS

tiếp tục phát huy những giá trị đ đạt được, đặc biệt là xây dựng đi ngũ nhân lực hùng

mạnh, đảm bảo cạnh tranh trong bất cứ môi trường khắc nghiệt nào. GMTRANS là mt

trong số ít doanh nghiệp dám mạnh dạn tuyển dụng nhân sự chưa có bất cứ kinh nghiệm

nào về đào tạo mới.

2.6 Đánh giá chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa của GMTRANS

2.6.1 Tính an toàn của hàng hóa vận chuyển

Bảng 2.10 Số lượng hàng hóa thất thoát từ 2015- 2017

Đơn vị: tấn

Khu vực

Tổng khôi lượng hàng hóa giao

nhận

Số tấn hàng thất thoát, hư hỏng

2015

2016

2017

2015

2016

2017

Các tỉnh miền Bắc

40607,48

44385,63

54268,06

2030,37

1775,43

5426,81

Thành phố Hồ Chí

Minh

13221,04

14451,13

17668,67

661,05

578,05

1766,87

Hải phòng

31163,88

34063,39

41647,58

1558,19

1362,54

4164,76

Các tỉnh khác

9443,6

10322,24

12620,48

2030,37

1775,43

5426,81

(Nguồn: phòng vận tải công ty)

- Tỉ lệ hàng hóa bị mất mát, hư hỏng có xu hướng tăng do nhu cầu về vận tải, giao nhận

tăng quá nhanh so với năng lực phuc vụ của công ty. Điển hình là kho bãi của công ty vẫn đang

được quản lí, vận hành mt cách thủ công, chưa s dụng mt công phần mềm WMS nào, gây sai

sót đối với những đơn hàng có nhiều mã hàng và khó bảo quản hàng hóa khỏi hư hỏng, trm cắp.

Đi ngũ nhân viên còn ít vì vậy thường xuyên xảy ra tình trạng tăng ca, càng làm cho việc sai sót

diễn ra nhiều hơn. Tuy vậy, việc triển khai áp dụng công nghệ cần nguồn vốn lớn để áp dụng các

công nghệ, phần mềm tiên tiến vào công việc và chi phí đào tạo nhân viên để làm quen, s dụng

thành thạo những công nghệ đó nên công ty chưa thể tiến hành ngay vì phải dung nguồn vốn để

theo đuổi các mục tiêu khác.

Mt nguyên nhân khác là năng lực phục vụ đi xe của công ty chưa đủ nhiều về nhân lực

và vật lực để đáp nhưng nhu cầu ngày càng tăng cao của khách hàng về cả chất lượng lẫn số

lượng. Các phương tiện vận tải đ cũ và lạc hậu nên số vòng quay, số ngày vận doanh vị hạn chế

do phải bảo dưỡng, sa chữa thường xuyên hơn xe mới. Số lượng xe chưa đủ để đáp ứng nhu

cầu vận tải của khách hàng, chính vì vậy công ty phải thuê ngoài dịch vụ vận tải của công ty

khác nên khó kiểm soát được các khâu vận hành, vì việc thuê ngoài gây tăng chi phí lên vận tải

lên rất nhiều, gây tăng giá thành dịch vụ, chính vì vậy công ty phải chn những doanh nghiệp

vận tải có giá cước thấp nhưng chất lượng không được quá thấp.

Nhưng dù cho chất lượng vận tải của các doanh nghiệp đó không quá thấp, thì với mức

giá cước thấp sẽ không thể đảm bảo an toàn hàng hóa về số lượng và chất lượng có thể cao như

khi tự làm hoặc thuê những doanh nghiệp lớn với cước phí cao hơn. Không thực sự đảm bảo về

chất lượng dịch vụ cng thêm không thể kiểm soát h về chất lượng dịch vụ, quá trình vận

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 35

chuyển của xe đi thuê nên xác suất xảy ra mất mát cao hơn, và đó cũng là nguyên khiến số lượng

hàng hóa bị mất mát, hư hỏng của công ty tăng dần qua các năm, ảnh hưởng phần nào đến uy tín

và thu nhập của công ty.

Dựa vào chỉ tiêu về an toàn hàng hóa đ nêu ở chương 1 ta có tỉ lệ an toàn của hàng hóa

như sau:

Hình 2.3 Mức đ an toàn hàng hóa

(nguồn: số liệu tự tính toán)

2.6.2 Thời gian giao nhận

Bảng 2.11 Thời gian giao nhận trung bình tại các vị trí khai thác chính

Khu

vực

Thời gian di chuyển

trung bình

Tốc đ khai

thác

Thời gian xếp

dỡ 2 đầu

trung bình

Thời gian làm

thủ tục xuất

hàng

Tổng thời gian

giao nhận hàng

trung bình

Bắc

Ninh

80 phút

35 Km/h

30 phút

5 phút

1 giờ 55 phút

Hải

Phòng

120 phút

50 Km/h

2 giờ 35 phút

Thanh

Hóa

190 phút

45 Km/h

3 giờ 45 phút

Hòa

Bình

90 phút

40 Km/h

12 phút

Nghệ

6 giờ

60 Km/h

6 giờ 35 phút

Thái

Bình

120 phút

45 Km/h

2 giờ 35 phút

(Nguồn: phòng vận tải)

Về chỉ tiêu thời gian giao nhận, số lượng hàng hóa bị giao chậm có xu hướng tăng, do

phương tiện vận tải của công ty hay gặp sự cố kĩ thuật khi đang tham gia vận chuyển, nguyên

95%

96%

90%

2015 2016 2017

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 36

nhân là do phương tiện vận tải phần lớn đ cũ kĩ và điều kiện đường sá còn chưa tốt ở khu vực

ngoại thành, hệ thống cứu h cũng hạn chế ở các tuyến đường liên tỉnh và ít hoạt đng trng

khung giờ xe tải của công ty hoạt đng. Phần mềm TMS của công ty chỉ là phần mềm tự thiết kế,

chưa có nhiều cải tiến hiện đại như các phần mềm đời mới hiện nay, việc tối ưu hóa tuyến đường

cũng bị hạn chế, khiến thời gian di chuyển lâu hơn.

Ngoài những nguyên nhân trên, việc thời gian giao hàng lâu hơn cũng là do sự tác đng

của những yếu tố khách quan khác như tắc nghẽn giao thông, điều kiện thời tiết xấu ảnh hưởng

đến việc đi lại, giờ cấm xe ở mt số địa phương gây khó khăn cho việc giao nhận hàng hóa đúng

giờ, các tuyến quốc l có chất lượng tốt nhưng lại bị hạn chế về tốc đ, hàng loạt các cảng ở Việt

Nam thường xuyên lâm vào tình trạng ùn tắc, dẫn đến hậu quả là hàng hóa lưu thông chậm.

Từ chỉ tiêu thời gian ở chương 1, ta tính được thời gian giao nhận trung bình của công ty

trên các khu vực khai thách chính của GMTRANS như sau:

Bảng 2.12 Thời gian giao nhận trung bình tại các vị trí khai thác chính

Khu

vực

Thời gian di chuyển

trung bình

Tốc đ khai

thác

Thời gian xếp

dỡ 2 đầu

trung bình

Thời gian làm

thủ tục xuất

hàng

Tổng thời gian

giao nhận hàng

trung bình

Bắc

Ninh

80 phút

35 Km/h

30 phút

5 phút

1 giờ 55 phút

Hải

Phòng

120 phút

50 Km/h

2 giờ 35 phút

Thanh

Hóa

190 phút

45 Km/h

3 giờ 45 phút

Hòa

Bình

90 phút

40 Km/h

12 phút

Nghệ

6 giờ

60 Km/h

6 giờ 35 phút

Thái

Bình

120 phút

45 Km/h

2 giờ 35 phút

Nguồn: phòng vận tải

Nhìn chung thời gian giao nhận của công ty còn cao, ngoài những lí do kể trên, nguyên

nhân gây ra chậm trễ còn là do việc bốc xếp, chn nhặt hàng vẫn còn diễn ra mt cách thủ công

nên năng suất lao đng chưa cao và tốn thời gian, ảnh hưởng lớn đến việc vận chuyển và gom

hàng lẻ vè dễ bị sai sót, khó quản lí các đơn hàng lẻ với phương pháp thủ công như hiện tại do

phải trải qua nhiều lần bốc xếp nên dễ gây nhầm lẫn, tốn thời gian hơn so với hàng full container.

Bảng 2.13 Số đơn hng bị giao chậm qua các năm

Đơn vị: tấn

Khu

vực

Số đơn hàng qua các năm

Số đơn hàng bị giao chậm

2015

2016

2017

2015

2016

2017

Bắc

3988

4128

4275

319.04

412.8

641.25

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 37

Ninh

Hải

Phòng

3060

3280

3450

244.8

328

517.5

Thanh

Hóa

1298

1395

1315

103.84

139.5

197.25

Hòa

Bình

980

1025

1125

78.4

102.5

168.75

Nghệ

650

760

840

126

Thái

Bình

468

578

650

37.44

57.8

97.5

Nguồn: phòng vận tải

Từ các số liệu ở bảng trên, và công thức tính tỉ lệ giao hàng đúng hạn ở chương 1 ta tính

được tỉ lệ giao hàng đúng hạn các năm như sau:

Hình 2.4 Tỉ lệ giao hng đúng hạn

(nguồn: số liệu tự tính toán)

Trên đây là 2 chỉ tiêu vô cùng quan trng cần phải chú trng trng trong quá trình thực

hiện dịch vụ. Qua biểu đồ dưới đây ta thấy, trong giai đoạn từ năm 2015-2017 mức đ an toàn và

đúng thời gian của công ty GMTRANS có chiều hướng giảm nhẹ, nhưng vẫn ở mức cao. Lí do

dẫn đến tình trạng này là do công ty chưa có đủ phương tiện để đáp ứng hết nhu cầu của khách

hàng và phải đi thuê ngoài của công ty khác dẫn đến khó kiểm soát về chất lượng dịch vụ hơn.

Để hạn chế điều này công ty đ chú trng trong công tác kiểm tra hàng hóa từ khi nhận

hàng từ khách hàng đến bảo quản hàng trong kho, đóng hàng vào container và liên tục cập nhật

thông tin về hành trình đơn hàng ở doanh nghiệp vận tải mà doanh nghiệp thuê. Đối với hành

95%

96%

90%

2015 2016 2017

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 38

trình vận chuyển bằng đường biển, khi hàng lên tàu, công ty luôn theo dõi hành trình vận chuyển

hàng hóa thông qua hãng tàu và yêu cầu đại lý phía bên nhận hàng phải tuân thủ các nguyên tắc

xếp dỡ hàng khi nhận hàng.

Công ty cũng có những biện pháp nhằm ngăn chặn việc mất mát hàng hóa và có những

quy định x l nghiêm đối với những cá nhân, tổ chức có hành vi ăn cắp hàng, gây thất thoát và

hư hại hàng hóa đó.

2.6.3 Các chỉ tiêu đánh giá dựa trên quan điểm khách hàng

 Sự tin cậy trong cung cấp dịch vụ:

Là khả năng thực hiện nhiệm vụ, công việc của mình với đ chính xác cao đúng hạn,

đúng như cam kết và không có sai sót, nếu có sự cố hay khiếu nại thì phải được giải quyết mt

cách thỏa đáng. Dưới đây là đánh giá của khách hàng về sự tin cậy trong dịch vụ giao nhận tại

công ty.

Hình 2.5 Ý kiến khách hàng về đ tin cậy

( Nguồn: Kết quả phân tích từ số liệu khảo sát)

Chỉ tiêu TINCAY3, TINCAY,4, TINCAY 5 được đánh giá cao nhất với đánh giá ở mức

bình thường trở lên chiếm tỷ lệ từ 15% đến gần 40% vì đi ngũ nhân viên công ty có năng lực tốt

và kinh nghiệm lâu năm, vì vậy có thể thực hiện công việc mt cách nhanh chong với đ chính

xác cao, x lí tốt những vấn đề phát sinh trong công việc cũng như khiếu nại của khách hàng.

Thấp nhất là chỉ tiêu TINCAY1, nguyên nhân đ được đề cập ở trên, là do phương tiện của công

ty đ lạc hậu, không đủ về số lượng, công ty phải thuê dịch vụ vận tải của doanh nghiệp khác.

Chính vì vậy sẽ khó kiểm soát về chất lượng dịch vụ dẫn đến giao hàng chậm hơn cam kết và

xảy ra mất mát trong quá trình vận chuyển.

 Chỉ tiêu về đ linh hoạt:

2,5

6,3

16,3

11,3

12,5

17,5

28,7

31,3

27,5

37,5

36,3

21,3

22,5

36,3

18,8

27,5

38,8

31,3

23,8

17,5

TINCAY 1 TINCAY 2 TINCAY 3 TINCAY 4 TINCAY 5

Rất kém Kém

Bình thường

Tốt Rất tốt

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 39

Là khả năng x lý tình huống theo sự thay đổi của các yếu tố liên quan tới quá trinh giao

nhận, và thay đổi để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.

Dưới đây là đánh giá của khách hàng về chỉ tiêu đ linh hoạt trong chất lượng dịch vụ

giao nhận tại công ty GMTRANS được thực hiện bằng thống kê tần số.

Hình 2.6 Ý kiến khách hàng về đ linh hoạt

( Nguồn: Kết quả phân tích từ số liệu khảo sát)

Nhìn chung, chỉ tiêu đ linh hoạt của công ty được khách hàng đánh giá rất tốt, nhờ có

đi ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, luôn có khả năng x lí nhanh gn các nghiệp vụ phát sinh

và đáp ứng tốt những như cầu bổ sung của khách hàng, giúp tăng sự hài lòng của khách hàng

nhờ đáp ứng tốt nhu cầu và có thái đ phục vụ tốt.

Nhưng bên cạnh đó, cơ sở vật chất của công ty chưa thực sự đáp ứng được hết nhu cầu

của khách hàng do thiếu thốn và lạc hậu. Chính vì vậy vẫn có những đánh giá ở mức km nhưng

chỉ chiếm tỉ lệ thấp.

 Chỉ tiêu cơ sở vật chất:

Hình 2.7 Ý kiến của khách hàng về CSVC

2,3

13,8

14,5

7,5

27,8

23,8

27,5

26,3

22,5

36,3

LINHHOAT 1 LINHHOAT 2 LINHHOAT 3

Rất km

Kém

Bình thường

Tốt

Rất tốt

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 40

( Nguồn: Kết quả phân tích từ số liệu khảo sát)

Chỉ tiêu cơ sở vật chất của công ty được đánh giá ở mức km đến trung bình, nguyên

nhân là do đi xe chưa đáp ứng được nhu cầu khách hàng, số lượng ngày xe nằm chờ bảo dưỡng

cao do hầu hết các phương tiện đ cũ và cần thay mới. Chưa áp dụng công nghệ thông tin tiên

tiến vào sản xuất kinh doanh vì vậy tiến đ làm việc chậm, dễ xảy ra mất mát hàng hóa trong

hoạt đng kho bãi và vận tải. Trang thiết bị máy tính trong công ty cũng đ xuống cấp, tốc đ x

lí chậm, ảnh hưởng đến năng suất công việc.

 Chỉ tiêu nhân viên

Hình 2.8 Ý kiến của khách hàng về CSVC

( Nguồn: Kết quả phân tích từ số liệu khảo sát)

Nhìn chung, chỉ tiêu nhân viên của công ty được đánh giá cao vì hầu hết đi ngũ nhân

viên có trình đ và nhiều kinh nghiệm, có thể thực hiện yêu cầu của khách hàng mt cách nhanh

chóng, x lí các đơn hàng nhanh gn, ít sai sót và có thái đ phục vụ tốt.

28,7

63,7

58,8

17,5

3,8

6,3

CSVC 1 CSVC 2 CSVC 3

Rất kém Kém

Bình thường

Tốt Rất tốt

7,5

2,5

11,3

12,5

31,3

17,5

67,5

53,8

58,8

12,5

7,5

NHANVIEN 1 NHANVIEN 2 NHANVIEN 3 NHANVIEN 4

Rất kém Kém

Bình thường

Tốt Rất tốt

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 41

2.6.3.1 Xây dựng các thang đo

Thang đo trong đồ án được dựa thep lý thuyết mô hình SERQUAL, có 4 nhóm yếu tố đc

lập là nhóm các yếu tố: đ tin cậy trong dịch vụ giao nhận, sựu linh hoạt trong cung cấp dịch vụ,

cơ sở vật chất và yếu tố năng lực nhân viên. Yếu tố phụ thuc là sự hài lòng của khách hàng đối

với chất lượng dịch vụ của công ty . Từ đó đưa ra các giả thuyết đưa ra:

Giả thuyết H1: Yếu tố sự tin cậy có ảnh hưởng tới biến phụ thuc sự hài lòng của khách

hàng

Giả thuyết H2: Yếu tố đ linh hoạt có ảnh hưởng tới biến phụ thuc sự hài lòng của

khách hàng

Giả thuyết H3: Yếu tố cơ sở vật chất có ảnh hưởng tới biến phụ thuc sự hài lòng của

khách hàng

Giả thuyết H4: Yếu tố năng lực phục vụ nhân viên có ảnh hưởng đến sự hài lòng của

khách hàng

2.6.3.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo theo Cronbach’s alpha

a. Phân tích Cronbach’s alpha biến độ tin cậy

Bảng 2.14 Thang đo nhóm yếu tố sự tin cậy : Alpha = 0.675

TB thang đo nếu

biến bị loại bỏ

Phương sai thang đo

nếu biến bị loại bỏ

Tương quan

biến tổng

Cronbach's

Alpha nếu biến

bị loại bỏ

TINCAY1

14,10

9,028

,604

,544

TINCAY2

13,93

9,361

,594

,554

TINCAY3

14,10

8,673

,715

,496

TINCAY4

14,09

9,423

,667

,534

TINCAY5

14,99

13,126

-,087

,880

(Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng bằng SPSS )

Qua bảng trên ta thấy thang đo TINCAY5 có hệ số tương quan (-,087) nhỏ hơn mức cho

phép (0,4), vì vậy biến này sẽ bị loại trong các phân tích tiếp theo. Sau khi loại bỏ TINCAY5, và

chạy cronbach lần 2, kết quả như sau:

Bảng 2.15 Thang đo nhóm yếu tố sự tin cậy lần 2, Alpha = 0.880

TB thang đo nếu

biến bị loại bỏ

Phương sai thang

đo nếu biến bị

loại bỏ

Tương quan biến

tổng

Cronbach's

Alpha nếu biến

bị loại bỏ

TINCAY1

11,29

7,423

,731

,850

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 42

TINCAY2

11,11

7,772

,716

,855

TINCAY3

11,29

7,397

,785

,828

TINCAY4

11,28

8,126

,734

,850

( Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng bằng SPSS )

Từ bảng phân tích cronbach’alpha lần 2 cho số liệu Cronbach’s Alpha của thang đo là

0.880, các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.4 và

không có trường hợp loại bỏ biến quan sát nào có thể làm cho Cronbach’s Alpha của thang đo

này lớn hơn 0.880. Vì vậy, tất cả các biến quan sát đều được chấp nhận và sẽ được s dụng trong

phân tích nhân tố tiếp theo.

b. Phân tích Cronbach’s alpha biến độ linh hoạt

Bảng 2.16 Thang đo nhóm yếu tố đ linh hoạt, Alpha = 0.834

TB thang đo nếu

biến bị loại bỏ

Phương sai thang đo nếu

biến bị loại bỏ

Tương quan

biến tổng

Cronbach's Alpha nếu

biến bị loại bỏ

LINHHOAT1

7,35

5,192

,639

,825

LINHHOAT2

7,25

4,671

,730

,735

LINHHOAT3

7,30

4,972

,720

,747

( Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng bằng SPSS )

Ta thấy các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn

0.4 và không có trường hợp loại bỏ biến quan sát nào có thể làm cho Cronbach’s Alpha của

thang đo này lớn hơn 0.834. Vì vậy, tất cả các biến quan sát đều được chấp nhận

c. Phân tích Cronbach’s alpha biến cơ sở vật chất

Bảng 2.17 Thang đo nhóm yếu tố CSVC, Alpha = 0.811

TB thang đo nếu

biến bị loại bỏ

Phương sai thang

đo nếu biến bị

loại bỏ

Tương quan biến

tổng

Cronbach's

Alpha nếu biến

bị loại bỏ

CSVC1

5,84

1,986

,600

,802

CSVC2

5,87

1,807

,790

,609

CSVC3

5,89

1,949

,604

,799

( Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng bằng SPSS )

Từ bảng kết quả ta thấy , biến CSVC có Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.811, các hệ

số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.4 và không có

trường hợp loại bỏ biến quan sát nào có thể làm cho Cronbach’s Alpha của thang đo này lớn hơn

0.811. Vì vậy, tất cả các biến quan sát đều được chấp nhận và sẽ được s dụng trong phân tích

nhân tố tiếp theo.

d. Phân tích Cronbach’s alpha biến năng lực phục vụ nhân viên

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 43

Bảng 2.18 Thang đo nhóm yếu tố NHANVIEN, Alpha = 0.884

TB thang đo nếu

biến bị loại bỏ

Phương sai thang đo

nếu biến bị loại bỏ

Tương quan biến

tổng

Cronbach's

Alpha nếu biến

bị loại bỏ

NHANVIEN1

10,10

4,167

,786

,836

NHANVIEN2

9,86

4,550

,692

,871

NHANVIEN3

10,06

3,756

,828

,819

NHANVIEN4

10,18

4,602

,695

,870

( Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng bằng SPSS )

Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.884, các hệ số tương quan biến tổng của các biến

quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.4 và không có trường hợp loại bỏ biến quan sát nào có thể

làm cho Cronbach’s Alpha của thang đo này lớn hơn 0.894. Vì vậy, tất cả các biến quan sát đều

được chấp nhận và sẽ được s dụng trong phân tích nhân tố tiếp theo.

Như vậy sau khi tiến hành Kiểm định Cronbach’s Alpha thì ta thu được các biến

TINCAY1, TINCAY2, TINCAY3, TINCAY4, LINHHOAT1, LINHHOAT2, LINHHOAT3,

CSVC1, CSVC2, CSVC3, NHANVIEN1, NHANVIEN2, NHANVIEN3, NHANVIEN4. Đây là

các biến đ được kiểm đinh, đủ tiêu chuẩn để thực hiện bước tiếp theo là phân tích yếu tố khám

phá là EFA.

2.6.3.3 Phân tích yếu tố khám phá (EFA)

Bảng 2.19 Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA)

KMO

.791

Giá trị chi bình phương xấp xỉ

672.865

Sig.

.000

( Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng bằng SPSS )

Hệ số KMO lớn hơn 0.5 vì vậy phân tích nhân tố phù hợp với dữ liệu nghiên cứu và kiểm

định Barlett’s có mức  nghĩa sig < 0.05 ( Bác bỏ H0 các biến quan sát không có tương quan với

nhau trong tổn thế) điều này chứng tỏ dữ liệu dùng phân tích nhân tố là thích hợp và giữa các

biến có tương quan với nhau

Bảng 2.20 Tổng phương sai trích

Component

Eigenvalues khởi tạo

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

5,607

40,047

5,607

40,047

2,175

15,532

55,579

2,175

15,532

55,579

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 44

1,631

11,647

67,226

1,631

11,647

67,226

1,313

9,375

76,602

1,313

9,375

76,602

( Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng bằng SPSS )

Ta thấy giá trị tổng phương sai trích (Cumulative) là 76,602% > 50% : đạt yêu cầu. Các

nhân tố giải thích được 76,602% sự biến thiên của dữ liệu.

(Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng bằng SPSS)

2.6.3.4 Phân tích tính tương quan

Bảng 2.22 Kết quả phân tích tính tương quan

HAILONG

FTINCAY

FLINHHOAT

FCSVC

FNHANVIEN

HAILONG

Tương quan

Pearson

,563

,507

,471

,677

Sig.

,000

FTINCAY

Tương quan

Pearson

,563

,425

,237

,424

Bảng 2.21 Ma trận xoay sau khi sắp xếp

Component

TINCAY5

,889

TINCAY1

,806

TINCAY2

,804

TINCAY4

,730

NHANVIEN4

,923

NHANVIEN1

,801

NHANVIEN3

,783

NHANVIEN2

,754

CSVC1

,835

CSVC2

,834

CSVC3

,789

LINHHOAT1

,880

LINHHOAT2

,804

LINHHOAT3

,766

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 45

Sig.

,000

,034

,000

FLINHHOA

Tương quan

Pearson

,507

,425

,333

,341

Sig.

,000

,003

,002

FCSVC

Tương quan

Pearson

,471

,237

,333

,450

Sig.

,000

,034

,003

,000

FNHANVIE

Tương quan

Pearson

,677

,424

,341

,450

Sig.

,000

,002

,000

(Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng bằng SPSS)

Giá trị sig của biến HAILONG với các biến đc lập nhỏ hơn 0.05 cho thấy biến đc lập đó có

tương quan với biến phụ thuc. Đủ điều kiện thục hiện phân tích hồi quy.

2.6.3.5 Phân tích hồi quy

Bảng 2.23 Kết quả phân tích hồi quy

Mô

hình

R bình

phương

R bình phương sau

khi hiệu chỉnh

Sai số chuẩn ước

lượng

,781

,610

,589

,566

(Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng bằng SPSS)

Bảng 2.24 Trọng số beta của các biến đc lập

Mô hình

Hệ sô hồi quy chưa chuẩn

hóa

Hệ sô hồi quy

chuẩn hóa

Sig.

Thống kê đa cng

tuyến

Sai số chuẩn

Beta

Đ chấp

nhận

VIF

(Constant)

-,698

,385

-1,814

,074

FTINCAY

,253

,082

,260

3,083

,003

,731

1,368

FLINHHOA

,165

,069

,199

2,402

,019

,754

1,326

FCSVC

,199

,110

,149

1,807

,075

,761

1,314

FNHANVIE

,564

,114

,431

4,946

,000

,684

1,463

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 46

Theo như kết quả phân tích hồi qui, tất cả 4 nhóm yếu tố là sự tin cậy, chât lượng dịch

vụ, đ linh hoạt, cơ sở vật chất, năng lực phục vụ của nhân viên đều tác đng ảnh hưởng dương

đến sự hài lòng của khách hàng do kết quả phân tích hệ số Beta đều dương. Giá trị VIF các biến

đều nhỏ hơn 2 vì vậy không xảy ra đa cng tuyến.

Bảng 2.25 Kết quả kiểm định ANOVA

ANOVA

Mô hình

Tổng bình

phương

Trung

bình bình

phương

Sig.

Hồi quy

5,930

1,482

1,999

,103

Phần dư

55,620

,742

Tổng

61,550

(Nguồn phân tích dữ liệu bằng SPSS)





= 0.61 cho thấy các biến đc lập giải thích được 61% biến thiên của biến phụ thuc sự

hài lòng của khách hàng.Phân tích ANOVA cho thấy thông số F có sig. = .103, chứng tỏ rằng mô

hình hồi qui xây dựng là phù hợp với b dữ liệu thu thập được, và các biến đưa vào đều có ý

nghĩa về mặt thống kê với mức  nghĩa 5%.

Từ kết quả phân tích ta có phương trình hồi qui đối với các biến đ được chuẩn hoá có

dạng như sau:

HAILONG = 0.149 CSVC + 0.199 LINHHOAT + 0.260 TINCAY+ 0.431

NHANVIEN Nhìn vào hệ số Beta của phương trình, chúng ta có thể thấy rằng,

sự hài lòng của khách hàng bị tác đng mạnh nhất là yếu tố năng lực phục vụ của nhân viên. Kế

đến là yếu tố CSVC, sự tin cậy và cuối cùng là yếu tố đ linh hoạt.

2.6.3.6 Phân tích ANOVA

a. Ảnh hưởng của biến thời gian:

Bảng 2.26 Phân tích ANOVA thời gian sử dụng dịch vụ với biến HAILONG

Thống kê Levene

df1

df2

Sig.

2,225

,074

ANOVA

Tổng bình

phương

Giá trị trung

bình của bình

phương

Sig.

Giữa các

nhóm

,304

,076

,093

,984

Trong nhóm

61,246

,817

Tổng

61,550

(Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng bằng SPSS)

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 47

Giá trị sig của thống kê Levene = 0.74 >0.05 nên giả thuyết H0: “Phương sai bằng nhau”

được chấp nhận, và bác bỏ giả thuyết H1: “Phương sai khác nhau”. Từ đó kết quả phân tích

ANOVA có thể s dụng. Kết quả phân tích ANOVA với giá trị sig 0.984> 0.05, như vậy với dữ

liệu quan sát chưa đủ điều kiện để khẳng định có sự khác biệt về sự hài lòng giữa các các nhóm

thời gian khách hàng đang s dụng dịch vụ.

b. Ảnh hưởng của biến dịch vụ

Bảng 2.27 Phân tích T-Test và ANOVA loại dịch vụ sử dụng với sự HAILONG

HAILONG

Thống Kê Levene

df1

df2

Sig.

,728

,575

ANOVA

Tổng bình

phương

Giá trị trung

bình của bình

phương

Sig.

Giữa các nhóm

5,930

1,482

1,999

,103

Trong nhóm

55,620

,742

Tổng

61,550

(Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng bằng SPSS)

Giá trị sig. của thống kê Levene = 0.575 >0.05 nên chấp nhận H0: “Phương sai bằng

nhau” và bác bỏ giả thuyết H1: “Phương sai khác nhau”. Và do đó kết quả phân tích ANOVA có

thể s dụng. Kết quả phân tích ANOVA với giá trị sig. là 0.103 > 0.05, như vậy với dữ liệu

quan sát chưa đủ điều kiện để khẳng định có sự khác biệt về sự hài lòng giữa các các loại dịch vụ

đang s dụng.

Vì vậy, ta có thể kết luận rằng thời gian s dụng dịch vụ, loại dịch vụ không tác đng tới

sự hài lòng của khách hàng. Vì vậy s dụng mô hình hồi quy: HAILONG = 0.149 CSVC +

0.199 LINHHOAT + 0.260 TINCAY+ 0.431 NHANVIEN là hoàn toàn hợp lý.

2.6.4 Phân tích lựa chọn các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK cần tập

trung cải thiện

2.6.4.1 Chỉ tiêu độ an toàn và thời gian giao nhận

Qua kết quả phân tích, ta thấy tỉ lệ an toàn hàng hóa khi vận chuyển giảm 5% vào năm

2017. Lí do là nhu cầu về vận tải, giao nhận tăng quá nhanh so với năng lực phuc vụ của công ty.

Trang thiết bị, phương tiện, số lượng vật lực, nhân lực của công ty chưa thể đáp ứng được trn

vẹn nhu cầu khách hàng, nếu không nâng cấp sẽ làm cho việc mất mát, hư hỏng hàng hóa gia

tăng, đánh mất khách hàng tiềm năng và gây tổn thất lớn tới uy tín, hình ảnh công ty trên thị

trường.

Tiếp đó là tỉ lệ giao hàng hóa đúng hạn giảm 6%, do việc vận hành các hoạt đng vận

tải, kho bãi vẫn diễn ra khá thủ công, chưa ứng dụng phần mềm hiện đại, phần mềm TMS lỗi

thời, gây mất thời gian di chuyển, kho bi chưa có phền mềm TMS để quản lí, thời gian chn

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 48

nhặt hàng từ đó cũng tăng cao. Thời gian giao nhận không đúng như cam kết sẽ gây thiệt hại về

tiến đ công việc của khách hàng và làm giảm mức đ hài lòng của h về dịch vụ công ty.

Vì vậy để duy trì uy tín, giữ chân khách hàng hiện tại thì cần có phương án nâng cao hay

chỉ tiêu an toàn và thời gian của công ty

2.6.4.2 Chỉ tiêu năng lực phục vụ của nhân viên

Qua phân tích SPSS có thể thấy năng lực phục vụ của nhân viên ảnh hưởng lớn nhất đến

sự hài lòng của khách hàng. Vì vậy, tập trung nâng cao năng lực của nhân viên là mt điều cần

thiết. Tuy năng lực của nhân viên công ty được đánh giá khá cao và hầu hết là những nhân viên

dày dặn kinh nghiệm, nhưng luôn luôn sẽ có những kiến thức mới và môi trường logistics cũng

thay đổi nhanh chóng theo thời gian, bản nhân viên cũng cần cập nhật những thay đổi, những

kiến thức mới về chuyên ngành của mình. Vì vậy cần có phương hướng nâng cao năng lực phục

vụ của nhân viên hơn nữa để tăng cường sự hài lòng của khách hàng ngày càng cao hơn.

2.6.4.3 Chỉ tiêu cơ sở vật chất:

Như đ đề cập ở trên, cơ sở vật chất của công ty hiện đ xuống cấp và khá lỗi thời, gây

ảnh hưởng đến các chỉ tiêu thời gian và đ an toàn. Các phương tiện xuống cấp có tần suất bảo

dưỡng thường xuyên hơn gây tốn km chi phí và khai thác được ít hơn, ảnh hưởng tới doanh thu

công ty. Trang thiết văn phòng còn thiếu, tốc đ x lí chậm cũng ảnh hưởng đến thời gian x lí

công việc của nhân viên. Phân tích SPSS cũng chỉ ra rằng CSVC có ảnh hưởng đến sư hài lòng

của khách hàng, vì vậy đây là mt chỉ tiêu cần được tập trung cải thiện.

2.6.4.4 Chỉ tiêu độ tin cậy

Đ tin cậy phụ thuc vào khả năng x lí công việc chính xác, không có sai sót của nhân

viên, khả năng giải quyết khi có sự cố của h. Đồng thời, đ tin cậy cũng phụ thuc vào cơ sở

vật chất, phương tiện của công ty, nhân viên sẽ khó có thể làm việc nhanh gn chính xác với

trang thiết bị văn phòng có tốc đ xừ lí thấp, phương tiện di chuyển và phần mềm quản lí, vận

hành lạc hậu cũng gây giảm đ tin cậy do không đáp ứng được nhu cầu khách hàng về khối

lượng vận chuyển và thời gian.

2.6.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp

2.6.5.1 Môi trường kinh doanh giao nhận vận tải

Hi nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu và rng cùng với tăng trưởng kinh tế khiến cho

kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam ngày mt tăng đ tạo ra nhu cầu rất lớn đối với dịch vụ

giao nhận vận tải. Đây thực sự trở thành mt điều kiện rất thuận lợi cho sự phát triển của ngành

giao nhận vận tải hàng hóa của Việt Nam. Tuy nhiên trong môi trường kinh doanh ấy, các doanh

nghiệp còn gặp phải không ít những khó khăn.

2.6.5.2 Chính sách mở cửa thị trường của nhà nước

Việc nhà nước ta gia nhập WTO, các hiệp định kinh tế quốc tế sé tạo điều kiện cho các

công ty logistics trong đó có cả công ty GMTRANS có cơ hi mở rng thị trường, tuy nhiên bên

cạnh đó thì các công ty logistics lại phải cạnh tranh với nhiều đối thủ hơn nữa,ngoài cạnh tranh

với các đối thủ trong nước thì các doanh nghiệp logistics phải cạnh tranh với các công ty nước

ngoài có nguồn lực và kinh nghiệm phát triển. Hiện nay có đến hàng ngàn công ty hoạt đng trên

khắp cả nước nhưng qui mô lại rất nhỏ và manh mún. Nghiệp vụ chủ yếu của các công ty trong

nước là khai thuê hải quan, mua bán cước đường biển đường không, dịch vụ vận chuyển ni

địa... Rất ít công ty có thể đảm nhận được toàn b qui trình khép kín cho dịch vụ logistics từ kho

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 49

của người bán đến kho của người nhận hàng. Hầu như các hợp đồng lớn về giao nhận đều rơi

vào tay các công ty toàn cầu, không chỉ do h có tên tuổi, tiềm lực, có khả năng đảm nhiệm toàn

b chuỗi cung ứng.

Để tồn tại được trong môi trường cạnh tranh ấy, bắt buc các công ty logistics trong nước

cần phải đặc biệt chú trng đến chất lượng dịch vụ của mình vì không phải lúc nào giá cả cũng

được đặt lên hàng đầu. Và công ty GMTRANS cũng không phải là ngoại lệ trong việc chú trng

nâng cao chất lượng dịch vụ logistics của mình.

2.6.5.3 Tình hình chính trị thế giới biến động không ngừng

Sự biến đng chính trị của thế giới cũng tác đng tới các hoạt đng kinh doanh của các

công ty logistics trong đó có cả GMTRANS. Ví dụ điển hình nhất chính là sự tan rã của liên

minh EU đang diễn ra và có ảnh hưởng đến toàn b nền kinh tế nói chung và trực tiếp đến kim

ngạch xuất nhập khẩu nói riêng. Điều này làm cho các nguồn hàng ở khu vực này cũng bị giảm

sút, ảnh hưởng tới doanh thu của khách hàng. Ngoài ra, sự kiện tân tổng thống Donal Trump hủy

bỏ hiệp định TPP cũng làm cho các doanh nghiệp trong khối thái bình dương không được hưởng

nhiều ưu đi thuế suất, làm các hoạt đng XNK cũng bị hạn chế ít nhiề. Điều này cũng nói lên

rằng kinh doanh dịch vụ giao nhận vận tải sẽ phải đối mặt với rất nhiều khó khăn trong thời gian

tới và GMTRANS cũng vậy.

2.6.5.4 Sự biến động nền kinh tế tác động trực tiếp tới nhu cầu sử dụng dịch vụ

logistics

Tốc đ tăng trưởng kinh tế của quốc gia ảnh hưởng trực tiếp đến tốc đ gia tăng nhu cầu

s dụng dịch vụ logistics, đặc biệt là trong năm 2018 vừa qua, tình hình kinh tế trong nước và

thế giới cũng biến đng khôn lường, khiến doanh nghiệp vừa và nhỏ không thể trụ vững trong

khi đó, sự thay đổi về khối lượng hàng hóa xuất nhập khẩu sẽ ảnh hưởng đến hoạt đng kinh

doanh của công ty GMTRANS nói riêng và công ty logistics nói chung. Nếu khối lượng xuất

nhập khẩu của những mặt hàng thông thường như: máy móc thiết bị, sắt thép, nguyên liệu gia

công..bị biến đng sẽ ảnh hưởng đến doanh thu của công ty. Vì đây là nguồn hàng chính của các

loại dịch vụ mà GMTRANS đang cũng cấp. Công ty có những dự án s dụng vốn vay. Do đó, sự

biến đng về lãi suất ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của công ty.

2.6.5.5 Các biến động giá cũng gây ảnh hưởng tới các công ty giao nhận mà

GMTRANS cũng không phải ngoại lệ

Chủ yếu là do sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong cùng ngành. Cạnh tranh tất yếu

sẽ dẫn đến giảm giá dịch vụ nhưng vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ để giữ uy tín vơi khách

hàng. Mặt khác, chi phí hoạt đng này còn phụ thuc rất lớn vào giá cả nhiên liệu như xăng dầu.

Hoạt đng của GMTRANS gắn chặt với hoạt đng của hãng tàu, các công ty thuê tàu, các công

ty đại lý vận tải ….. Do đó sự biến đng giá của thị trường vận tải thế giới nói chung và biến

đng giá của các hãng này sẽ làm ành hưởng đến hoạt đng kinh doanh của công ty.

2.6.5.6 Các yếu tố điều kiện khai thác

- Về cơ sở vật chất hế thống giao thông đường biển:

Theo ông Bùi Thiên Thu – Phó Cục trưởng Cục Hàng hải Việt Nam tại Diễn đàn

Logistics lần 2, tính đến tháng 9/2014 Việt Nam có tổng cng 44 cảng biển các loại, trong đó có

14 cảng biển loại I và IA, 17 cảng biển loại II và 13 cảng biển loại III bao gồm khoảng 219 bến

cảng với gần 44 km cầu cảng và hàng chục khu chuyển tải. Đây là điều kiện thuận lợi cho

GMTRANS trong việc cung cấp dịch vụ giao nhận bằng đường biển, càng nhiều càng làm cho số

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 50

lượng lựa chn các tuyến được dễ dàng hơn, dễ tham khảo giá các hãng tàu khác nhau,… Tuy số

lượng có nhiều và được phân bổ đều từ Bắc vào Nam, nhưng hiệu quả s dụng và khai thác rất

thấp. Điều này đ làm suy yếu năng lực thông qua ở các cảng gần những đô thị lớn đang chịu sức

ép dân số tăng trưởng nhanh, cũng như hạ tầng giao thông xuống cấp nghiêm trng. Đây là yếu

tố gây trở ngại không ít đến GMTRANS. Ví dụ : vào những mùa cao điểm, các cảng như Hải

Phòng, xảy ra tình trạng bị tắc nghẽn, làm hàng hóa lưu thông trì trệ, không đúng tiến đ như

khách yêu cầu, hoặc như ở cảng VICT, Bến Nghé, trong mùa tháng 5, tháng 6 muốn đóng được

hàng bằng ghe có khi phải đóng tiền đặt chỗ trước tới 3 ngày,…

- Về cơ sở vật chất hế thống giao thông đường b :

Hiện nay vận tải đường b tại Việt Nam chiếm hơn 70 % nhu cầu vận tải hàng hóa nói

chung và tới 80% hàng container đất liền. Tuy nhiên, các tuyến đường không đáp ứng được nhu

cầu vận chuyển container vì các tuyến chỉ cho phép chở với trng tải 30 tấn, trong khi đó trng

lượng container tiêu chuẩn quốc tế ISO 668 thì loại container 20feet là 20 tấn, loại 40feet là 30.5

tấn chưa kể trng lượng vỏ container từ 3-4 tấn và tải trng của mt chiếc xe tải chuyên dụng là

12 tấn.

Điều này làm cho các công ty vận tải cũng như GMTRANS không được phép chở

container kẹp ( hàng nhập ) mà chỉ có thể kẹp được 1 cont xuất, 1 cont nhập như trước kia, điều

này khiến cho việc tận dụng tối đa trng tải đầu ko. Hơn nữa điều này cho thấy nếu muốn thực

hiện đúng quy định thì phải rút rut, san tải, nghĩa là phải tháp kẹp chì, muốn tháo kẹp chì phải

có sự đồng ý của hải quan… đồng nghĩa với việc sẽ phát sinh chi phí và giảm tính linh hoạt

trong vận tải hàng hóa và các chi phí đen ( chi ngoài hải quan, chi an ninh cảng,..) điều này gây

ảnh hưởng không nhỏ tới quá trình làm hàng của các công ty logistics.

- Về cơ sở hạ tầng giao thông đường hàng không:

Nước ta hiện đang khai thác 22 cảng hàng không, trong đó có năm cảng quốc tế thế

nhưng việc đầu tư xây dựng và phát triển sân bay nói chung vẫn chưa có tầm nhìn chiến lược.

Đường hàng không hiện nay cũng không đủ phương tiện chở hàng (máy bay) cho việc vận

chuyển vào mùa cao điểm gây ra khó khăn trong việc vận chuyển hàng hóa đặc biệt là các loại

hàng yêu cầu vận chuyển nhanh. Cơ sở hạ tầng thiếu đồng b trực tiếp làm tăng chi phí và thời

gian vận chuyển hàng hóa khiến các doanh nghiệp logistics nói chung và công ty GMTRANS

nói riêng gặp khó khăn trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ logistics và giảm chi phí giá

thành vận tải.

2.6.6 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

2.6.6.1 Ưu điểm

 Đi ngũ nhân viên trẻ và nhiệt tình

Đi ngũ nhân viên trong công ty có đ tuổi trung bình là 28-32 tuổi, nhân lực thuc đ

tuổi trẻ và tốt nghiệp các trường đại hc có danh tiếng. Đi ngũ lnh đạo giàu kinh nghiệm thực

tế và luôn tổ chức chương trình đào tạo nâng cao kiến thức, các hoạt đng nhóm để nhân viên

công ty gắn bó nhau hơn nhằm phát triển và khai thác năng lực của h. Đây là yếu tố quan trng

quyết định sự thành công của doanh nghiệp.

 Mở rng, hợp tác với nước ngoài

Cùng với xu thế hi nhập thị trường khu vực và thị trường quốc tế, nhất là sau khi nước

ta gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO, ngoài việc mở rng hợp tác trên nhiều lĩnh vực

với các đối tác, các khách hàng trong nước, công ty đ chú trng, tăng cường và đẩy mạnh hợp

tác, phát triển dịch vụ với các nước trong và ngoài khu vực, nhằm xúc tiến từng bước đẩy mạnh

sản phẩm dịch vụ đồng thời tiếp thu các công nghệ quản lý mới. Ký kết các hợp đồng hợp tác với

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 51

đại lý vận tải giao nhận: Thiết lập mạng lưới đại lý vận tải giao nhận, đến nay công ty đ hợp tác

với rất nhiều đại lý vận tải thế giới đặc biệt là khu vực châu Á. Việc hợp tác với hệ thống đại lý

rng khắp và phân bổ tại tất cả các khu vực trên thế giới đ mang lại sự chủ đng và khả năng

đáp ứng yêu cầu đa dạng về vận tải Fowader đối với các đối tượng khách hàng và tiếp tục đẩy

mạnh hoạt đng tìm kiếm khách hàng nước ngoài .

2.6.6.2 Nhược điểm

 Vẫn tập trung vào các hoạt đng giao nhận truyền thống:

Thực tế ở Việt Nam hiện nay, hoạt đng logistics còn lạc hậu. Các công ty logistics Việt

Nam nói chung chưa đạt mức đ hoàn thiện mà chỉ thực hiện mt vài công đoạn nào đó của quy

trình Logistics. Cụ thể tại công ty TNHH GMTRANS mới chỉ cung cấp mảng hoạt đng

logistics bao gồm những hoạt đng chủ yếu sau :

-Dịch vụ vận chuyển hàng hóa: Vận tải đa phương thức, vận tải hàng hoá bằng đường

biển, đường không, đường b trong và ngoài nước; vận tải quá cảnh sang nước ngoài.

-Dịch vụ giao nhận: Dịch vụ làm thủ tục hải quan cho các chủ hàng; đại lý mua bán, ký

gi hàng hoá; nhận uỷ thác xuất nhập khẩu; đại lý làm thủ tục hải quan.

Công ty đồng thời cũng cung cấp dịch vụ kho bi nhưng chưa được tập trung phát triển

nghiêm túc, thiếu phần mềm WMS, việc bốc xếp còn thủ công, trang thiết bị và phương tiện cơ

giới tại kho của công ty đ cũ kĩ, lạc hậu và năng suất lao đng thấp.

 Việc áp dụng công nghệ thông tin còn hạn chế:

Việc áp dụng công nghệ thông tin giúp nâng cao năng suất lao đng, giảm thời gian và

chi phí thực hiện công việc. Hiện nay, hoạt đng giao nhận tại công ty vẫn chưa được áp dụng

công nghệ thông tin triệt để. Dịch vụ vận tải đường b vẫn s dụng phần mềm TMS do công ty

tự thiết kế nên còn lạc hậu, chưa tối ưu hóa được tuyến đường, làm thời gian vận chuyển tăng

cao, giảm số vòng quay, khiến cho doanh thu của công ty cũng như mức đ thỏa mãn nhu cầu

khách hàng bị giảm xuống rõ rệt. Việc quản lí kho bi cũng diễn ra rất thủ công khi không có

phần mềm WMS để quản lí các mã hàng, vị trí đơn hàng khiến việc tìm hàng, xếp dỡ mất thời

gian và tốn kém về mặt chi phí.Mt trong những nguyên nhân chính khiến cho khả năng áp dụng

công nghệ thông tin vào hoạt đng cung cấp dịch vụ giao nhận của công ty chưa thực sự tốt là

vốn đầu tư.

Để áp dụng bất kì chương trình quản trị hay hỗ trợ hoạt đng nào cũng đòi hỏi việc đầu

tư 1 khoản tiền rất lớn cũng như việc xây dựng 1 đi ngũ nhân viên tiếp quản và triển khai các

ứng dụng đó. Đây không phải là mt việc dễ thực hiện đối với công ty. Tuy nhiên, việc ứng dụng

nhiều hơn nữa những thành tựu trong lĩnh vực công nghệ thông tin vào việc cung cấp dịch vụ

của công ty là mt vấn đề cấp thiết, và để ứng dụng thành công thì phải có kế hoạch lâu dài.

 Đi xe chưa đáp ứng hết được nhu cầu khách hàng:

Số lượng xe tải của công ty còn hạn chế và lạc hậu, nhiều trường hợp không đáp ứng

được nhu cầu của khách hàng do tải trng và số lượng xe không đủ. Có thể giải quyết vấn đề này

bằng cách thuê ngoài dịch vụ vận tải của doanh nghiệp khác, nhưng sẽ rất khó kiểm soát giá

thành dịch vụ vì khách hàng sẽ phải trả thêm phần lợi nhuận mong muốn của doanh nghiệp kia

và chất lượng dịch vụ vì sẽ có rủi ro mất mát, hư hỏng hàng hóa nếu dịch vụ doanh nghiệp kia

không tốt.

Nếu các công ty không cung ứng đủ phương tiện đáp ứng nhu cầu hoặc làm ảnh hưởng

đến lợi ích của khách hàng, thì niềm tin của khách hàng sẽ giảm sút nghiêm trng. Khách hàng

từ đó nghi ngờ tiềm lực của công ty và lâu dài sẽ có phương án dự phòng bằng cách thuê phương

tiện của đơn vị khác. Chính vì vậy, để nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận, gia tăng sản

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 52

lượng, chiếm lĩnh thị trường thì điều kiện tiên quyết là phải bảo đảm năng lực vận tải. Nghĩa là

ngoài việc đảm bảo nhu cầu vận tải cho khách hàng trong điều kiện vận tải bình thường, công

phải có lực lượng phương tiện vận tải đáp ứng được cho những thời kỳ cao điểm về nhu cầu.

Hầu hết các khách hàng của công ty thuc các khu công nghiệp tại Bắc Ninh, Hải Phòng,

vì vậy khối lượng hàng trong mt đơn hàng của h khá lớn, nếu đầu tư phương tiện mới, công ty

sẽ phải đầu tư những phương tiện vận tải có tải trng lớn, chi phí đầu tư phương tiện từ đó cũng

cao hơn so với việc đầu tư vào các phương tiện vận tải nhỏ hơn. Với nguồn vốn không quá dồi

dào, đây sẽ là mt khó khăn mà công chưa thể giải quyết mt cách nhanh chóng, nhưng với nhu

cầu vận tải ngày càng tăng do tác đng của thương mại điện t và sự cạnh tranh ngày mt gay

gắt từ đối thủ , nếu không đầu tư thêm phương tiện trong tương lai để nâng cao chất lượng dịch

vụ của công ty thì công ty sẽ rất khó đứng vững trên thị trường.

Các phương tiện hiện tại cũng đ kh cũ và lỗi thời, tình trạng xe gặp sự cố khi tham gia

vận tải xảy ra nhiều, ảnh hưởng đến việc giao hàng đúng hạn, thời gian mt chuyến xe từ đó bị

tăng lên làm cho số vòng quay của phương tiện giảm, số chuyến xe khai thác được từ đó cũng

giảm theo, gây thiệt hại đến doanh thu của doanh nghiệp, cần phải bảo dưỡng thường xuyên hơn

để khắc phục vấn đề này, nhưng nếu bảo dưỡng thường xuyên hơn cũng sẽ gây tốn rất nhiều chi

phí như chi phí dầu nhớt, đng cơ, săm lốp cng thêm số ngày xe vận doanh sẽ giảm đi do số

ngày xe nằm chờ sa chữa, bảo dưỡng tăng. Vì vậy, việc để tăng khả năng đáp ứng nhu cầu ngày

càng tăng cao của khách hàng, chỉ bảo trì, chăm sóc các phương tiện vận tải thường xuyên hơn là

chưa đủ, cần phải đầu tư mt số phương tiện mới để khai thác dịch vụ giao nhận vận tải mt cách

tốt hơn cũng như nâng cao chất lương dịch vụ của công ty.

2.7 Phân tích SWOT về dịch vụ giao nhận tại công ty TNHH GMTRANS:

Bảng 2.28 Phân tích SWOT về dịch vụ logistics công ty GMTRANS

Điểm mạnh

Điểm yếu

 Có kinh nghiệm hơn 10 năm trong lĩnh vực dịch

vụ logistics 3PL

 Chính sách đào tạo nâng cao năng lực cho nhân

viên

 Có nhiều nhân viên trung thành và có năng lực

cao

 Có quan hệ đối tác tốt với nhiều đại lí giao nhận

nước ngoài

 Tiềm lực tài chính còn khiêm tốn

trong khi kế hoạch phát triển kinh

doanh còn nhiều, đòi hỏi phải có

nhiều vốn

 Đi xe nhỏ nên chưa đáp ứng được

hết nhu cầu khách hàng, dẫn đến phải

đi thuê ngoài gây ra khó kiểm soát

chất lượng và giá thành dịch vụ.

 Khả năng giảm giá thành dịch vụ để

cạnh tranh chưa tốt.Chưa ứng dụng

các phần mềm WMS vào hoạt đng

kho bãi.

Cơ hi

Thách thức

 Quy mô của thị trường trong nước lớn.

 Mức tăng trưởng của thị trường cao và đầy hứa

hẹn.

 Khó khăn về vốn lưu đng do

khách hàng thường trả chậm các

khoản công ty ứng trước như chi

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 53

 Môi trường luật pháp, kinh tế chính trị xã hi

ổn định và ngày càng tạo điều kiện để phát

triển logistics.

 Thị trường nguồn nhân lực dồi dào và chất

lượng

 Lĩnh vực thương mại điện t phát triển.

 Cách mạng công nghiệp 4.0 đem tới những

công nghệ mới có thể giúp tăng tính cạnh tranh

và tiết kiện chi phí, thời gian thực hiện công

việc

phí cầu cảng, làm hàng…

 Môi trường cạnh tranh gay gắt

khiến doanh nghiệp dễ đánh mất

khách hàng trung thành và khó

tìm kiếm khách hàng mới.

 Xu hướng tiệm cận của các nhà

cung cấp.

 Giá dầu thế giới bất ổn và tăng

cao gây khó khăn trong việc giảm

giá thành dịch vụ vận tải.

 Cơ sở hạ tầng trong nước kém

phát triển.

 Sự cạnh tranh nguồn nhân lực

giữa các doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 54

Kết luận chương 2:

Chương này đ trình bày được khái quát về sự hình thành và phát triển của công ty

GMTRANS, cơ cấu nhân sự; kết quả hoạt đng kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2015-

2017, trình bày được các ưu điểm, nhược điểm cũng như các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng

dịch vụ của công ty. Đưa ra mt số chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ giao nhận của công ty

GMTRANS, từ đó phân tích làm rõ những chỉ tiêu ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ giao nhận

của công ty. Phân tích SWOT để rõ cơ hi,thách thức, điểm mạnh, điểm yếu, tạo điều kiện cơ sở

để đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty cho chương 3.

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 55

CHƯƠNG 3. GII PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ GIAO

NHN HÀNG HÓA XNK CỦA CÔNG TY TNHH GMTRANS

3.1 Mục đích xây dựng giải pháp

 Giảm thời gian và chi phí vận hành các mảng dịch vụ logistics tại công ty để có thể giảm

giá thành dịch vụ và tăng mức đ thỏa mãn nhu cầu khách hàng

 Khai thác thêm khách hàng và các đối tác mới.

 Hoàn thiện và cải tiến quy trình thực hiện công việc, khắc phục điểm yếu do thiếu nhân

lực, đi xe, không chủ đng trong phương tiện vận tải,...để tăng hiệu quả hoạt đng kinh doanh,

đạt lợi nhuận cao.

 Để công ty GMTRANS có thể thích ứng với môi trường cạnh tranh gay gắt cả trong nước

lẫn quốc tế, giữ vững và phát triển thị phần cho riêng mình, vươn tầm với thế giới.

 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn.

 Đảm bảo yêu cầu giao hàng đúng thời hạn và yêu cầu của khách, an toàn và giảm thiểu

chi phí cho các bên liên quan.

 Hiện đại hóa hệ thông quản lý của toàn công ty về dịch vụ vận tải, kho bãi bằng công

nghệ thông tin; ứng dụng các phần tiên tiến hơn. Giúp cho dịch vụ giao nhận của công ty nhanh

chóng và chính xác hơn nhưng vẫn đảm bảo về chi phí.

 Nâng cao đ tin cậy trong dịch vụ giao nhận để tăng cường uy tín công ty và sự hài lòng

của khách hàng.

 Nâng cấp cơ sở vật chất để khai thác dịch vụ giao nhận hiệu quả hơn với đ tin cậy và sự

linh hoạt cao hơn

3.2 Mt số giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty

TNHH GMTRANS

3.2.1 Nhóm giải pháp áp dụng công nghệ thông tin

3.2.1.1 Sử dụng ứng dụng eco-truck để hạn chế số lượng xe chạy rỗng ở chiều về,

khai thác tối đa lợi nhuận từ mảng vận tải

EcoTruck là mt ứng dụng dành cho các doanh nghiệp vận tải và các doanh nghiệp/cá

nhân có nhau cầu s dụng vận tải được phát minh vào năm 2017 và đang dần trở nên ngày càng

phổ biến hiện nay.

EcoTruck hoạt đng với mô hình kinh tế chia sẻ (giống như Uber hay Grab, nhưng

chuyên vận chuyển hàng hóa bằng xe container, xe tải). Điểm khác biệt, EcoTruck đảm bảo trách

nhiệm tất cả các chuyến hàng vận chuyển. Không chỉ vận hành bằng công nghệ và mô hình kinh

tế chia sẻ, EcoTruck chú trng đến xây dựng đi ngũ dịch vụ chăm sóc khách hàng chuyên

nghiệp, giàu kinh nghiệm ngành vận tải, logistics.

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 56

Hình 3.1 Cách thức hoạt đng của EcoTruck

(Nguồn: ecotruck.vn)

Bằng cách s dụng phần mềm EcoTruck, công ty sẽ dễ dàng hơn rất nhiều trong việc tìm

kiếm nguồn hàng và khách hàng ở chiều về từ danh sách các chủ hàng trên hệ thống của

EcoTruck, giúp giảm số chuyến xe chạy rỗng, từ đó khai thác đi xe của công ty mt cách tối ưu

hơn, giúp tăng lợi nhuận thu được từ mảng dịch vụ vận tải đường b. Điều này sẽ tạo điều kiện

cho công ty giảm giá thành dịch vụ, tăng khả năng cạnh tranh về giá ( mt điểm yếu của công ty)

so với các doanh nghiệp logistics khác, từ đó có thêm khách hàng mới và giữ chân những khách

hàng hiện tại mt cách lâu dài, bền vững hơn.

Đồng thời, ứng dụng này còn có khả năng quản l đi xe và lái xe tương tự những phần

mềm TMS khác nhưng tối ưu và tiên tiến hơn, có thể s dụng để thay thế phần mềm TMS hiện

tại của công ty - vốn chỉ là mt phần mềm do công ty tự thiết kế nên chưa thực sự hiệu quả, cũng

như chưa tối ưu được qung đường xe chạy, chưa khai thác được tối ưu công suất đi xe, nguồn

lực và chưa tiết kiệm được chi phí vận hành đi xe. Phần mềm TMS cũng sẽ giúp cho việc theo

dõi đơn hàng và hành trình hiệu quả hơn để đảm bảo thời gian và chất lượng dịch vụ.

Khi s dụng ứng dụng của EcoTruck, công ty còn có cơ hi tiếp cận với danh sách bạn

hàng lớn, giúp cho việc tìm kiếm và khai thác khách hàng mới dễ dàng hơn rất nhiều. Không

những vậy, khi nhu cầu vận tải của khách hàng tăng vượt quá khả năng cung cấp của công ty,

công ty có thể kết nối với những doanh nghiệp vận tải khác để thuê phương tiện của h thông

qua ứng dụng này, các doanh nghiệp vận tải có trong danh sách của ứng dụng đều là những

doanh nghiệp có uy tín vì Ecotruck có mt đi ngũ kiểm định riêng. Các doanh nghiệp trước khi

được bổ sung vào danh sách sẽ được kiểm định chặt chẽ, vì vậy sẽ không gây khó khăn trong

việc kiểm soát chất lượng dịch vụ ngay cả khi thuê ngoài.

Vì lí do nguồn vốn không cho php, công ty GMTRANS chưa thể đầu tư đi xe mới để

đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng ngay, vì vậy khi nhu cầu khách hàng tăng cao hơn so với

năng lực phục vụ, công ty có thể thuê ngoài dịch vụ của các công ty vận tải khác thông qua phần

mềm EcoTruck, giúp đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng cũng như kết nối được với các đơn vị

kinh doanh vận tải dễ dàng hơn.

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 57

Hình 3.2 Mt vài tiện ích mà Ecotruck mang lại

(Nguồn: ecotruck.vn)

3.2.1.2 Sử dụng phần mềm quản lí kho WMS

Công ty vẫn đang quản lí kho bãi theo cách thủ công, điều này không những gây mất thời

gian mà còn tăng chi phí do không tối ưu hóa được nguồn lực, dễ gây ra mất mát, thiếu hụt, hư

hỏng hàng hóa trong kho do gian lận, trm cắp. Điều này trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng

dịch vụ giao nhận của công ty và cả uy tín của công ty, mức đ thỏa mãn nhu cầu khách hàng

cũng vì thế mà giảm xuống.

Khi s dụng phần mềm quản lý nhà kho – WMS trong việc quản lý nhà kho – nơi chứa

hàng hóa giúp chúng ta có thể kiểm soát tất cả những vật dụng trong nhà kho mt cách tốt nhất

nếu không có điều gì gian lận xảy ra.

S dụng phần mềm quản lý này giúp công ty có thể hạn chế được sự sai sót, thiếu hụt

trong quá trình vận hành và kiểm tra những đối tượng đang nằm trong tầm quản lý của phần

mềm này.

S dụng phần mềm quản lý nhà kho – WMS giúp nhân viên có thể nhanh chóng truy xuất

được thông tin của đối tượng khi cần thiết và giảm thời gian, sức lực so với việc truy xuất thủ

công như trước kia. Điều này góp phần nâng cao hiệu quả cao trong công việc và giúp đảm bảo

được chất lượng của dịch vụ giao nhận của công ty nhờ cải thiện đ an toàn của hàng hóa và rút

ngắn thời gian giao nhận.

3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao cơ sở vật chất

3.2.2.1 Đầu tư thêm phương tiện vận tải để đáp ứng tốt hơn yêu cầu khách hàng:

Theo kết quả phân tích ở chương 2 cho thấy công ty đang không đủ xe để phục vụ khách

hàng, dẫn đến phải đi thuê ngoài từ các doanh nghiệp vận tải khác khi xảy ra tình trạng cầu vượt

cung. Điều này gây tốn thời gian hơn do không chủ đng trong việc vận hành, khiến thời gian

hoàn thành đơn hàng tăng cao. Khi thuê ngoài, khả năng kiểm soát chất lượng dịch vụ cũng giảm

đi do phương tiện và lái xe không thuc phạm vi kiểm soát của công ty, việc xảy ra những sự cố

như hư hỏng, thiếu hụt hàng hóa, giao hàng chậm hơn cam kết với khách hàng là điều hoàn toàn

có thể xảy ra, ảnh hưởng đến uy tín của công ty trên thị trường và sẽ dễ để mất khách hàng tiềm

năng. Việc thuê ngoài cũng sẽ gây khó kiểm soát về chi phí, đặc biệt là chi phí xăng dầu, bốc

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 58

xếp, các phụ phí bến bi… khiến cho khả giảm giá thành dịch vụ gần như là không thể, khách

hàng sẽ chn những doanh nghiệp có giá cước vận tải rẻ hơn trong khi chất lượng vẫn tương

đương thậm chí là tốt hơn. Chính vì vậy cần tập trung đầu tư vào cơ sở vất chất để bổ sung

phương tiện vận tải và đi ngũ lái xe nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ được nâng cao, kiểm

soát chi phí hiệu quả hơn, góp phần tăng trưởng lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng về dịch

vụ công ty.

Đây có thể được coi là biện pháp khá quan trng đối với chất lượng dịch vụ giao nhận

của GMTRANS, bởi việc đầu tư thêm đi xe sẽ làm giảm giá thành vận tải do chủ đng và minh

bạch hơn về các loại phí, đưa ra giá thành cạnh tranh hơn cho khách hàng, kèm theo đó là rút

ngắn thời gian báo giá do không phải thông qua mt doanh nghiệp khác, giảm được tỷ lệ hàng

hóa bị giao chậm do không chủ đng, không kiểm soát được lịch trình của xe. Đ tin cậy và đ

linh hoạt trong dịch vụ giao nhận cũng được cải thiện nhờ có số lượng phương tiện đủ và hài hòa

về chủng loại.

3.2.2.2 Đầu tư vào trang thiết bị văn phng

Thế mạnh của công ty là xuất nhập khẩu và vận tải đường b, việc liên lạc, trao đổi với

các đối tác thông qua email, làm chứng từ trên các phần mềm văn bản và khai báo hải quan trên

các phần mềm chuyên dụng diễn ra thường xuyên, hiện tại trang thiết bị của công ty còn thiếu

và tốc đ x lí còn khá chậm, vì vậy việc đầu tư trang bị các thiết bị, phần mềm cho công việc là

hoàn toàn cần thiết nhưng thực tế thì GMTRANS chỉ mới có 8 máy in, 3 máy fax và hệ thống

máy tính chưa đủ cho tất cả nhân viên vì vậy mt số nhân viên phải mang theo máy tính cá nhân

theo người, điều này gây cản trở tiến đ làm việc của công ty do các nhân viên phải dùng chung

máy in gây mất thời gian và giảm hiệu suất làm việc. Điều này gây ra chậm trễ trong khâu chứng

từ, nên đầu tư mua thêm là hoàn toàn cần thiết. Hiện tại, số lượng nhân viên tại khối văn phòng

gồm 30 người gồm phòng nhân sự phòng, phòng vận tải, phòng chứng từ xuất nhập khẩu, vì vậy

cần đầu tư thêm 22 máy in để việc x lí chứng từ, vận đơn, hay những công việc s dụng nhiều

giấy tờ khác diễn ra nhanh hơn và nâng cao hiệu suất làm việc.

Ngoài ra cần trang bị thêm mt số máy móc, thiêt bị thay thế những loại đ lạc hậu nhằm

đảm bảo điều kiện cho nhân viên văn phòng làm việc mt cách tốt nhất và môi trường làm việc

tốt nhất. Công ty cũng nên đầu tư mua sắm máy vi tính có tốc đ x lý cao, kết nối mạng internet

mạnh để có tốc đ x lí cao hơn, các thao tác trong công việc sẽ nhanh hơn do không còn tình

trạng chờ đợi, năng suất lao đng của nhân viên từ đó cũng được đẩy mạnh.

3.2.3 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

3.2.3.1 Đào tạo trình độ ngoại ngữ cho nhân viên

Là mt công ty dịch vụ giao nhận, ngoài những khách hàng trong nước công ty thường

xuyên tiếp xúc, làm việc với các đối tác, bạn hàng nước ngoài, các văn bản, hợp đồng ngoại

thương và chứng từ xuất nhập khẩu cũng đều được viết bằng ngoại ngữ, vì vậy việc củng cố,

nâng cao vốn ngoại ngữ của nhân viên công ty là rất cần thiết. Đó là công cụ quan trng để nhân

viên công ty có thể trao đổi, làm việc, tìm kiếm và kết nối với các đối tác, khách hàng nước

ngoài.

Trình đ ngoại ngữ không cao sẽ gây những hiểu lầm không đáng có khi trao đổi công

việc, tạo ra rào cản ngôn ngữ giữa công ty và khách hàng cũng như đối tác nước ngoài. Nói về

ngoại ngữ thì không chỉ có tiếng Anh mà còn nhiều thứ tiếng khác cũng được các đối tác công ty

s dụng như tiếng Hoa, tiếng Nhật và tiếng Hàn… Việc gói gn trong mt loại ngôn ngữ tiếng

Anh sẽ làm sức cạnh tranh của công ty thua km các đối thủ cùng ngành. Vì vậy, công ty cần

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 59

phải đa dạng hóa các ngoại ngữ cho nhân viên như khuyến khích các nhân viên nhất là nhân viên

b phận kinh doanh hc thêm ngoại ngữ thứ 2, thứ 3… Nên có chính sách hỗ trợ để cho các nhân

viên nhiệt tình hc hỏi hơn và từ đó mang lại nhiều lợi ích cho công ty. Công ty có thể cố gắng

tìm kiếm các sinh viên giỏi về các ngoại ngữ bằng cách đưa ra những tiêu chuẩn về chứng chỉ

ngoại ngữ khi tuyển dụng. Cần đầu tư tài chính để tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa

hc ngoại ngữ cho doanh nghiệp tại các trung tâm uy tín để đảm bảo chất lượng hc và tạo đng

lực cho nhân viên.

Việc đào tạo và nâng cao trình đ ngoại ngữ cho nhân viên là mt hoạt đng giúp tăng

hiệu quả làm việc của công ty nhờ xóa đi rào cản ngoại ngữ giữa nhân viên công ty với các bạn

hàng nước ngoài, đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty nhờ vào việc có thể kết nối dễ

dàng với đối tác nước ngoài, từ đó tăng lợi nhuận nhờ khai thác được những khách hàng tiềm

năng và làm tăng năng lực cạnh tranh của công ty vì ngoại ngữ vẫn là mt điểm yếu của các

công ty Việt Nam.

3.2.3.2 Đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên

Bất kì lĩnh vực nào, kiến thức về lĩnh vực đó luôn luôn vô tận và thay đổi từng ngày, vì

vậy cần đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên đều đặn để thích nghi được với những sự thay đổi đó.

Nếu nhân viên chậm cập nhật kiến thức sẽ gây ra các sai sót trong công việc gây thiệt hại không

nhỏ đến tài chính và uy tín của công ty. Việc cập nhật các kiến thức mới về nghiệp vụ chuyên

ngành cho nhân viên sẽ đảm bảo sự phát triển bền vững và làm tăng sức cạnh tranh của công ty

so với các đối thủ cạnh tranh.

Hiện nay, các trung tâm tổ chứ các chương trình đào tạo về nghiệp vụ logistics như xuất

nhập khẩu, quản trị chuỗi cung ứng, điều phối vận tải,… đang rất phổ biến với chương trình đào

tạo liên tục được cập nhật như EDINS, HAN exim club, Vinatrain,… Công ty có thể hợp tác với

các trung tâm này để tổ chức các khóa hc vào buổi tối để bồi dưỡng kiến thức cho nhân viên

của mình, từ đó giảm thiểu những rủi ro không đáng có do thiếu kinh nghiệm trong nghiệp vụ

logistics, nhất là với khách hàng xuất khẩu.

3.2.3.3 Nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng

Đa số khách hàng của công ty đều chưa hiểu rõ về lĩnh vực giao nhận, do đó nhân viên

chăm sóc khách hàng nên tư vấn cho h biết đầy đủ thông tin về việc lựa chn hng tàu,phương

thức vận tải giúp tiết kiệm chi phí, thời gian vận chuyển nhanh….để cho khách hàng có sự lựa

chn tốt nhất. Đối với b phận chăm sóc khách hàng mỗi nhân viên phải có ý thức làm việc, thể

hiện được sự nhiệt tình, chu đáo, phong cách làm việc chuyên nghiệp,lịch sự, gần gũi với khách

hàng, sẵn sàng giải đáp mi thắc mắc, lắng nghe ý kiến phản hồi của khách hàng. Không chỉ vậy,

đối với khách hàng, h còn đánh giá mt dịch vụ tốt theo cách đối x của nhân viên bởi cung

cách phục vụ của nhân viên sẽ phản ánh mt phần chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của

doanh nghiệp. Công ty cần nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng theo những cách sau:

-Công ty cần tuyển nhân viên có kinh nghiệm lâu năm trong nghề, tuy nhiên có thể tuyển

dụng những sinh viên có ngoại ngữ tốt và tổ chức đào tạo thêm nghiệp vụ cho các nhân viên mới

và các nhân viên chưa nhiều kinh nghiệm.

- Quán triệt nhân viên về thái đ phục vụ đối với khách hàng, phải luôn tôn trng, giải

đáp nhanh chóng mi câu hỏi của khách hàng và tiếp thu những phản hồi, nhận xét của khách

hàng về dịch vụ tại công ty.

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 60

-Mở các buổi đàm thoại với nhân viên, team building ( xây dựng đi ngũ ) để nhân viên

công ty có thể giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm với nhau, tổ chức trò chơi theo nhóm, xây dựng các

tình huống hay xảy ra rồi cho các nhân viên thảo luận đưa ra phương án giải quyết.

Có mt dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt sẽ làm giảm tỷ lệ không hài lòng về thái đ

phục vụ của nhân viên và sự chậm trễ trong việc cung cấp thông tin cho khách hàng. Khiến

khách hàng yên tâm hơn khi s dụng dịch vụ của công ty, từ đó sẽ giữ chân được khách hàng,

biến h thành những khách hàng trung thành của công ty. Lợi nhuận của công ty từ đó cũng tăng

trưởng khi có được nhiều khách hàng tin tưởng dịch vụ công ty.

3.2.4 Nhóm giải pháp tăng cường hoạt động marketing

3.2.4.1 Khảo sát ý kiến khách hàng

Dù dịch vụ có tốt đến mấy cũng luôn tồn tại những sai sót và sự cố ngoài ý muốn. Lập

bảng câu hỏi về trải nghiệm dịch vụ giao nhận tại công ty và phát cho những khách hàng cũ và

khách hàng đang dùng dịch vụ là rất cần thiết và quan trng vì qua những ý kiến phản hồi đó mà

công ty có thể nắm bắt những điều còn chưa tốt trong dịch vụ giao nhận của mình mt cách

nhanh nhất, từ đó nhanh chóng khắc phục. Đây cũng là mt biện pháp giúp cho khách hàng cảm

thấy được lắng nghe và có thiện cảm hơn.

3.2.4.2 Chiến lược giảm giá so với đối thủ cạnh tranh

Như đ đề cập ở trên, công ty GMTRANS đang gặp vấn đề về giảm giá thành dịch vụ,

dẫn đến khó cạnh tranh về giá cước so với các doanh nghiệp khác, nhưng nếu những giải pháp

đầu tư cơ sở hạ tầng và áp dụng công nghệ thông tin vào hoạt đng kinh doanh được thực hiện

thành công, khả năng giảm giá thành dịch vụ công ty sẽ tăng lên đáng kể. Khi đó, công ty có thể

tham khảo giá cước của tất cả các đối thủ cạnh tranh và từ đó đưa ra mt mức giá dịch vụ mới

hấp dẫn hơn đối với khách hàng và mang tính cạnh tranh cao hơn mà vẫn đảm bảo sự tăng

trưởng về lợi nhuận của công ty.

3.2.4.3 Quảng cáo

Để nâng cao và cải thiện tình trạng truyền thông còn chưa tốt tại công ty hiện nay, cần s

dụng các hình thức quảng cáo trên các tờ báo về kinh doanh, internet, nhất là những diễn đàn về

logistics, giao nhận vận tải. Do khách hàng của công ty phần lớn là các doanh nghiệp hơn là các

cá nhân, việc quảng cáo dịch vụ của công ty tại những kênh thông tin này sẽ giúp thu hút được

mt lượng khách hàng đáng kể do người truy cập cũng là những người quan tâm hoặc có nhu cầu

về s dụng dịch vụ logistics.

3.2.4.4 Quan hệ công chúng

Đây là những hoạt đng giao tiếp, kết nối với cng đồng để xây dựng và giữ gìn hình ảnh

của doanh nghiệp mt cách tích cực. Các hoạt đng quan hệ công chúng mà công ty đang thực

hiện mới chỉ dừng lại ở việc tài trợ cho các chương trình, hi nghị qui mô nhỏ. Với phong trào

tập trung phát triển ngành logistics như hiện nay, công ty có thể tham gia các triển lãm về vận

tải, logistics để quảng bá hình ảnh công ty rng ri hơn tới công chúng và khai thác được những

khách hàng tiềm năng. Các cuc thi về logistics cũng ngày mt nhiều như Logisticscom do

RMIT tổ chức hay tài năng trẻ logistics của B Công Thương, công ty cũng nên tài trợ cho các

cuc thi này để hình ảnh và logo của công ty xuất hiện trong các cuc thi, sẽ thu hút được sự

quan tâm của rất nhiều đối tác, khách hàng trong ngành và nhất là những sinh viên có đam mê

với logistics – mt nguồn nhân lực vô cùng quí giá không chỉ đối với riêng công ty.

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 61

3.2.5 Một số kiến nghị với nhà nước

- Tăng cường vai trò của Nhà nước: Vai trò định hướng và hỗ trợ của Nhà

nước là cực kỳ quan trng. Hoạt đng của các công ty giao nhận trong nước còn rời rạc

thiếu tính tổng thể và dài hạn.

- Đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng: Cải thiện nguồn tài nguyên cho ngành:

cảng, sân bay, cảng thông quan ni địa, đường b, đường sắt, kho bãi, trang thiết bị và

các định chế có liên quan như thuế, bảo hiểm, ngân hàng, môi trường… Tất cả các nguồn

tài nguyên phải được sắp xếp mt cách hợp lý trong mt bản đồ quy hoạch liên hoàn, có

khả năng tương tác và hỗ trợ qua lại lẫn nhau mt cách hiệu quả. Cần đầu tư và nâng cấp

hạ tầng giao thông vận tải, khuyến khích vận tải container đường sắt, chú trng đầu tư

xây dựng cảng nước sâu trung chuyển trong khu vực.

- Cải thiện, hiện đại hóa các thủ tục hành chính: Thủ tục Hải quan đ phần

nào ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại giúp cho các doanh nghiệp khai quan được

thuận tiện hơn. Tuy nhiên, tình trạng các chi phí ngầm để giải quyết vấn đề và thái đ gây

khó khăn cho các doanh nghiệp vẫn còn tồn tại. Việc minh bạch hóa và đơn giản hóa các

thủ tục hành chính là điều khẩn thiết phải làm khi Việt Nam đang ngày càng hi nhập sâu

rng với thế giới.

- Đẩy mạnh giao thương cấp Nhà nước tới các khu vực khác nhau trên thể

giới: Nhiều khu vực Nhà nước còn chưa có quan hệ giao thương sẽ gây khó khăn trong

việc tiếp cận thị trường. Do vậy, Nhà nước cần nhanh chóng thiết lập các cơ quan đại

diện ngoại giao, đại diện thương mại ở những vùng trng điểm nhằm giảm bớt tình trạng

mt cơ quan đại diện kiêm nhiệm nhiều nước dẫn đến hiệu quả không cao. Đặc biệt là

mở các cơ quan thương vụ vì đây là điều kiện hết sức quan trng trong việc thúc đẩy

quan hệ thương mại. Tăng cường đàm phán song phương, đa phương để sớm ký kết hiệp

định thương mại nhằm tạo ra mt khuôn khổ pháp lý cần thiết và đầy đủ giúp cho việc

mở rng quan hệ trao đổi, quan hệ thương mại. Bên cạnh đó, công tác xúc tiến thương

mại cũng cần có những hỗ trợ mang tính đặc thù như: Chính phủ cần hỗ trợ kinh phí cho

các đoàn đi tìm hiểu trong chương trình xúc tiến thương mại trng điểm quốc gia...

- Công tác giáo dục đào tạo nhân sự trong ngành Logistics: Chúng ta đang

thiếu mt đi ngũ chuyên viên trong ngành logisitics chuyên nghiệp và được đào tạo bài

bản. Bản thân các trường Đại hc lớn cũng chưa hề có khoa dạy về ngành này, sinh viên

chỉ được hc mt ít trong môn Giao nhận vận tải, Kĩ thuật nghiệp vụ ngoại thương và ni

dung chủ yếu nghiêng về vận tải và giao nhận đường biển. Do đó, để xây dựng mt

ngành logistics, giao nhận chuyên nghiệp thì công việc xây dựng mt đi ngũ nhân sự

chuyên nghiệp mang tính quyết định. Trước mắt cần tổ chức thêm nhiều lớp bồi dưỡng

kiến thức logistics trong nước và nước. Về lâu dài, cần chú trng phát triển các khóa đào

tạo dài hạn tại các trường đại hc, cao đẳng; chú trng ngay từ giáo trình, đi ngũ giảng

viên...

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 62

KT LUN

Ở nước ta, dịch vụ giao nhận đ có từ lâu nhưng đến bây giờ ngành logistics mới được

quan tâm và chú trng phát triển nên càng phải tăng tốc hơn nữa để theo kịp bạn bè trong nước

và quốc tế. Và hiện nay ngày càng xuất hiện thêm nhiều công ty kinh doanh trong lĩnh vực

logistics với nhiều quy mô khác nhau. Tuy còn khá hạn chế về vốn cũng như các điều kiện cơ sở

vật chất nhưng các doanh nghiệp đ dần khắc phục được những khó khăn ban đầu và ngày càng

khẳng định được vị thế riêng của mình trên thị trường. Cùng với sự canh tranh ngày càng gay gắt

trong lĩnh vực giao nhận, Công ty TNHH GMTRANS đang trong quá trình hoàn thiện và cải

cách công ty để phát triển và nâng chất lượng dịch vụ lên mt tầm cao mới.

Việc nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận, khai thác hiệu quả nguồn lưc hiện có và thu

hút thêm nhiều khách hàng đến với công ty giữ vai trò vô cùng quan trng trong việc phát triển

của công ty. Nhận thấy được điều quan trng này công ty TNHH GMTRANS luôn đề cao công

tác nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như thu hút khách hàng và để khách hàng s dụng dịch vụ

của công ty mt cách hài lòng nhất. Đề tài: “ Giải pháp nâng cáo chất lượng dịch vụ giao nhận

của công ty TNHH GMTRANS” là mt trong những kiến nghị định hướng cho công ty trong

việc hoàn thiện chất lượng dịch vụ và thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến với công ty hơn

trong tương lai, góp phần vào sự phát triển lâu dài và bền vững của công ty. Đề tài đ đưa ra

được những lý luận cơ bản về chất lượng, chất lượng dịch vụ giao nhận, đánh giá chất lượng

dịch vụ giao nhận tại GMTRANS, trình bày được thực trạng của công ty TNHH GMTRANS

(kết quả hoạt đng kinh doanh, điểm manh điểm yếu,các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch

vụ của công ty), từ đó đưa ra giải pháp của cá nhân.

Qua thời gian thực tập, làm việc thực tế tại công ty TNHH GMTRANS, em xin cảm ơn

các anh chị và ban lnh đạo Công ty chỉ dạy nhiệt tình em đ tiếp thu được nhiều kiến thức bổ

ích trong công việc. Đây cũng chính là hành trang vô cùng qu giá để em tự tin phát triển bản

than trong ngành logistics sau này. Và mt lần nữa em xin chân thành cảm ơn các thầy cô đ tận

tình hướng dẫn em để hoàn thành bài đồ án tốt nghiệp. Do thời gian còn hạn chế và kinh nghiệm

thực tế còn ít nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong được sự quan tâm, góp ý

của thầy cô và các bạn để hoàn thiện đề tài hơn.

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 63

TI LIỆU THAM KHO

Tiếng Việt

1. TS. Đinh Thị Thanh Bình (2017), Bài giảng môn “Cơ sở hạ tầng Logistics”, b

môn Quy hoạch và quản l GTVT, trường Đại hc Giao thông Vận tải

2. Công ty GMTRANS, báo cáo tài chính văn phòng Hà Ni

3. Bảo Trân (2018), “Nâng cao chất lượng dịch vụ logistics”, Báo Nhân Dân điện tử

4. Trần Trng Hưng (2016), Đề xuất giải pháp phát triển thị trường dịch vụ Logistics

cho công ty Interlogistics tại Khu công nghiệp Đình Trám, Bắc Giang, đồ án tốt nghiệp đại

hc, Đại hc Giao thông vận tải, Hà Ni.

5. B Công Thương (2018), Báo cáo logistics Việt Nam 2018

6. Th.S Trần Thị Lan Hương (2008), Bài giảng môn “Tổ chức vận tải ô tô”, b môn

Vận tải đường b và thành phố, trường Đại hc Giao thông Vận tải

7. TS. Nguyễn Thị Phương (2015), Nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ vận tải

trong dây chuyền logistics, Tạp chí giao thông.

8. Tác giả: Đỗ Xuân Quang (2011), Thực trạng và định hướng phát triển ngành

Logistictại Việt Nam.

Tiếng Anh:

Ken Belson (2017), Keeping Trucks Full, Coming and Going, The New York Times,

United States

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 64

PHỤ LỤC 1

STT

TÊN CÔNG TY

TÊN NGƯI

PHỎNG VẪN

WECHECK ONLINE GROUP

Nguyễn Thành Luân

thanhluanc9@gmail.com

Kuehne-nagel

Vũ Thùy Linh

thuylinh.vu@kuehne-nagel.com

TNHH Kẻ Gỗ

Lê Thanh Hà

hale.kego@gmail.com

CTCP Steship

Phạm Nam Anh

namanh@kaober.com

Công ty Damco

Lục Thị Mai Hương

huongmai8404@gmail.com

CMC Telecom

Lê Đăng Hoàng

hoang.ld@cmctelecom.vn

Viện ứng dụng công nghệ

Đinh Việt Hưng

dinhhung9119@gmail.com

Cục XNK, B Công thương

Bùi Bá Nghiêm

nghiembb@moit.gov.vn

CTCP vận tải CMC Bắc Ninh

Vũ Xuân Bắc

bacvu.cmc@gmail.com

CTCP OSB Edu

Trần Phi Long

longtp@osbholding.com

Heineken HN

Bùi Hải Đăng

dangbui.hpvn@gmail.com

CTCP FALP Việt Nam

Nguyễn Thành Đạt

datnt@alp.vn

Mesa

Lương Thùy Dương

tree_thuyduong@yahoo.com

Minhphuctraco

Phạm Hoàng Hà

hahp@minhphuctraco.com

Damco Vietnam Ltd

Lê Thị Hiên

hien.le@damco.com

CTCP phát triển công nghệ thông

Hà Minh Hoàng

minhhoangha.vth@gmail.com

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 65

tin An Việt

Nippon Express Vietnam Co, ltd -

Hanoi Branch

Đỗ Văn Tăng

tanghanit@nittsu.com.hk

Kuehne+Nagel

Chu Việt Thắng

thang.chu@kuehne-nagel.com

Công ty cổ phần Kaober

Phạm An Thư

anthu@kaober.com

Bee Logistics

Võ Mai Thương

hr.han@beelogistics.com

Bravo JSC

Phạm Thị Thúy

thuypt1213@gmail.com

Nippon Express Vietnam Co., Ltd

- Hanoi Branch

Nguyễn Văn Toản

hanit@nittsu.com.hk

CTCP kho vận giao nhận Hải

Dương

Nguyễn Xuân

Trường

truong8008.hdl@gmail.com

Vietranstimex

Nguyễn Hữu Việt

vietnh@vietranstimex.com.vn

TNHH dịch vụ vận tải Việt Nhật

số 2

Chu Văn Vững

chuvanvung28994@gmail.com

Vinalink Hanoi

Phùng Anh Vũ

vupa@vinalinklogistics.com

Vinalink Hanoi

Phan Việt Huy

huypv@vinalinklogistics.com

CMC Corporation

Đàm Lệ Quyên

quyen.dtl@cmctelecom.vn

TNHH CPN Hòa Bình

Hồ Thị Hòai Thu

congtycpnhoabinh@gmail.com

TNHH Mt Thành Viên Giao

Nhận TOP ASIA

Phạm Quỳnh Trang

saleshp5@topasia.vn

TNHH Vận Tải Và Tiếp Vận Toàn

Cầu

Trần Anh Giang

ceo.hq@glotransvn.com.vn

TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ

Xuất Nhập Khẩu Việt SCM

Nguyễn Duy Đô

nguyenduydo.ktn@gmail.com

TNHH Giao Nhận Và Vận Tải

Key Line

Nguyễn Trung Kiên

Kienkeyline1@gmail.com

TNHH Vận Chuyển Thương Mại

Biển Xanh

Nguyễn Quang

Tuấn

tuanmarvin@bsttvn.com

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 66

TNHH Giao Nhận Và Vận Tải

Hải Phòng

Đỗ Ngc Thúy

thuy@haiphongtrans.com.vn

CTCP Thương Mại Và Dịch Vụ

Giao Nhận Vận Tải Đông Nam

Cao Anh Tuấn

cao.tuan@donasco.com.vn

CTCP Thương Mại Và Dịch Vụ

Hàng Hải Bình Nguyên

Lê Văn Thành

Manager@binhnguyenlogistics.co

CTCP Thương Mại Phát Triển

Hàng Hải

Đỗ Hùng Thịnh

thinhdhmarine.jsc@gmail.com

TNHH Khai Thác Container Việt

Nam

Phạm Việt Hùng

hungpv@vinabridge.com.vn

Giao Nhận Vận Tải Hà Thành -

Hanotrans

Nguyễn Thanh Tùng

tungnth@hanotranshp.com.vn

CTCP Tập Đoàn Đông Thiên Phú

Tại

Vũ Thanh Hải

Haivu83@gmailcom

CTCP Logistics Bắc Hải

Phạm Thu Hà

northernsea.vn@gmail.com

CTCP Thương Mại Việt Nga

Đào Thị Sinh

Daosinhhp@gmail.com

TNHH Tiếp Vận Và Thương Mại

Tâm Nguyễn

Nguyễn Thị Thanh

Nga

ngagm@tnlogistics.com.vn

CTCP Dịch Vụ Giao Nhận Hàng

Hóa TNN

Nguyễn Hồng Vân

van.nguyen@tnnlogistics.com.vn

CTCP Container Việt Nam

Nguyễn Văn Tiến

tien@viconship.com

TNHH Thương Mại An Hưng

Bùi Quốc Việt

vietquoc@gmail.com

TNHH Tiếp Vận Quốc Tế Delta

Đinh Trung Nghĩa

nghia@delta-logistics.com.vn

CTCP Giao Nhận Và Vận Tải

Quốc Tế Hải Khánh

Trần Anh Dũng

ceo.hq@haikhanh.com

CTCP Đầu Tư Và Thương Mại

Anh Tài

Hoàng Quốc Chi

sales@anhtaigroup.com

Đầu Tư Và Thương Mại Phúc

Trường Thành

Nguyễn Thị Phương

Thảo

nguyenthao@phuctruongthanh.co

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 67

TNHH Thương Mại Và Hàng Hải

Nguyên Hưng

Nguyễn Thị Hiền

tonyhien83@gmail.com

TNHH Tiếp Vận Duyên Hải

Trần Thị Duyên

Duyentrann@gmail.com

CTCP Giao Nhận Quốc Tế Kunna

Nguyễn Đình Hưng

Hungnguyen77@gmail.com

TNHH Tiếp Vận Sitc - Đình Vũ

Hoàng Mai Hương

huonghoang3107@gmail.com

TNHH Vận Tải Thương Mại Hà

Anh

Trần Thanh Hà

haanhtraco@gmail.com

Asian Express Line Việt Nam

(A.E.L Viet Nam )

Cao Bá Thắng

thangsale5@aeline.com.vn

CTCP Tư Vấn Và Giải Pháp Tiếp

Vận Anslog

Bà Phạm Oanh

kelly@anslog.com

TNHH DV TM Và Giao Nhận

Hàng Hóa Sông Ngc

Nguyễn Hương

sales.hph@yahoo.com

CTCP Matexim Hải Phòng

Cao Văn Tuấn

Tuanmateximhp@hn.vnn.vn

TNHH Thương Mại Dịch Vụ

AHTT

Lê Văn Thành

Levanthanh82@gmail.com

CTCP Tiếp Vận Và Thương Mại

Giới Hạn Toàn Cầu

Đào Văn Hảo

Daohao@gmail.com

CTCP Logistics Xuất Nhập Khẩu

Việt Nam

Bùi Mai Hương

maihuong@eilvietnam.com

CTCP Phần Vinalink Logistics

Lê Hà Phương

Phuonglh@vinalinklogistics.com

CTCP đầu tư và vận tải quốc tế

Wetrans

Phùng Ngc Hà

ngocha242123@gmail.com

Công ty CP SBI

Nguyễn duy Hà

duyha@sbit.vn

Geodis

Mai Huong Giang

huonggiang.mai@geodis.com

iPOS.vn JSC

Nguyễn Thái Dương

nguyenthaiduong89@gmail.com

Damco Vietnam Limited

Nguyễn Tùy Anh

tuy.nguyen@damco.com

CTCP vận tải CMC Bắc Ninh

Vũ Xuân Bắc

bacvu.cmc@gmail.com

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 68

CTCP OSB Edu

Trần Phi Long

longtp@osbholding.com

TNHH dịch vụ vận tải Việt Nhật

Chu Văn Vững

chuvanvung28994@gmail.com

M & P Logistics Co.,Ltd

Nguyen Hong Minh

minh.nguyenhong@mplogistics.co

m.vn

Công ty Cổ phần ĐT&PT DHT

Dong Nguyen Van

Donggnp130978@gmail.com

CTCP Kho vận Giao nhận Hải

Dương

Nguyễn Xuân

Trường

truong8008.hdl@gmail.com

Vinalink Hanoi

Phan Việt Huy

huypv@vinalinklogistics.com

Vinalink Hanoi

Phùng Anh Vũ

vupa@vinalinklogistics.com

TNHH vận tải Venus

Lê Tân Tiến

tienletan.xnk@gmail.com

VNT logistics

Phùng Mạnh Đức

phungduc0205@gmail.com

TNHH Thiết bị Minh Tâm

Lưu Thị Thảo

thaolt@mitalabvn.com

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 69

PHỤ LỤC 2

KT QU KHO SÁT

STT

Thời

gian

Loại

TC1

TC2

TC3

TC4

TC5

LT1

LH2

LH3

CSVC1

CSVC2

CSVC3

NV1

NV2

NV3

NV4

HAILONG

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 70

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 71

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 72

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 73

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 74

PHỤ LỤC 3

PHIU KHO SÁT Ý KIN KHÁCH HÀNG

Kính gửi: Quý công ty hiện đang l đối tác khách hàng của công ty GMTRANS.

Tôi tên là: Nguyễn Hải Đăng

Lớp: Quản Trị Logistics K56

Trường : Đại học Giao thông Vận tải Hà Ni

Để có thể đánh giá chất lượng dịch vụ logistics tại công ty GMTRANS mt cách khách quan

nhất và chính xác nhất cũng như mong muốn giúp cho dịch vụ giao nhận của công ty

GMTRANS được cải thiện và nâng cao sau này. Tôi xin tiến hành khảo sát ý kiến của các

khách hàng về chất lượng dịch vụ của công ty GMTRANS với bảng khảo sát dưới đây.

Kết quả của khảo sát này sẽ được cá nhân tôi s dụng để làm cơ sở dữ liệu thực hiện báo cáo

tốt nghiệp và được công ty GMTRANS s dụng để lập phương án cải thiện dịch vụ giao nhận

logistics của mình.

Rất mong anh/chị dành chút thời gian xem xét và trả lời bảng khảo sát dưới đây. Tôi xin cam

đoan các thông tin trong bài sẽ được giữ bí mật tuyệt đối.

Tôi xin chân thành cảm ơn

THÔNG TIN KHÁCH HÀNG:

Tên công ty: ……………………………………………………………..

Tên nhân viên: ……………………………………………………………….

SĐT/ Email : ………………………………………………………………………..

1.Thời gian công ty Anh/Chị sử dụng dịch vụ giao nhận của công ty GMTRANS?

Dưới 6 tháng

☐

Từ 6 tháng tới 1 năm

☐

Từ 1 năm đến 2 năm

☐

Từ 2 năm đến 3 năm

☐

Lớn hơn 3 năm

☐

2. Anh chị đang sử dụng loại dịch vụ giao nhận nào của công ty GMTRANS?

Thủ tục hải quan, chứng từ

☐

Vận chuyển ni địa

☐

Vận chuyển quốc tế

☐

Dịch vụ kho bãi

☐

Xin cấp C/O, kiểm dịch, hun trùng, làm công bố,….

☐

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 75

3. Dưới đây l những chỉ tiêu liên quan đến chấy lượng dịch vụ giao nhận của công ty

GMTRANS. Xin anh/chị vui lòng cho biết mức đ hài lòng của mình với từng câu hỏi:

1. Rất kém 2. Kém 3.Bình thường 4.Tốt 5. Rất tốt

SỰ TIN CY

Được hiểu là: khả năng cung ứng dịch vụ an ton, đúng

thời gian, uy tín, đúng cam kết với khách hàng.

Hàng hóa vận chyển, thông quan đúng thời gian thỏa thuận

trong hợp đồng.

☐

Hàng hóa không bị mất mát hư hỏng trong quá trình làm hàng

☐

Các chứng từ được thực hiện nhanh chóng, chính xác

☐

Khả năng giải quyết khiếu nại, thắc mắc của khách hàng kịp

thời và hợp lý.

☐

Khả năng giải quyết sự cố chuyên nghiệp

☐

SỰ LINH HOT

Được hiểu khả năng ứng biến, xử lý với các nghiệp vụ phát

sinh trong công việc cũng như đáp ứng nhu cầu bổ sung

của khách hàng.

Khả năng đáp ứng linh hoạt theo nhu cầu của khách hàng ( thay

đổi ngày giao hàng, hủy tờ khai,…)

☐

Khả năng phản ứng , x lý hiệu quả với các vấn đề phát sinh

trong quá trình làm hàng ( hàng bị chậm, tờ khai bị sai,..)

☐

Chính sách báo giá linh hoạt,hợp lý; linh hoạt trong quá trình

tư vấn dịch vụ với khách hàng.

☐

CƠ SỞ VT CHẤT

Được hiểu là những tiềm lực về trang thiết bị, hệ thống văn

phòng, kho bãi, đi xe…

Công ty có hệ thống chi nhánh, đại lý rng lớn.

☐

Công ty có trang thiết bị công nghệ, đi xe, kho bãi hiện đại.

☐

Các tài liệu, website liên quan đến GMTRANS luôn dễ tiếp cận

☐

Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 76

và cung cấp đủ thông tin cho khách hàng

CHẤT LƯỢNG NHÂN VIÊN PHỤC VỤ

Được hiểu l trình đ nhân viên,tác phong thái, đ phục vụ

của nhân viên.

☐

Luôn nhẹ nhàng, tiếp nhận thông tin từ khách hàng nhanh

chóng.

☐

Thái đ nhân viên luôn niềm nở, ân cần, quan tâm tới quý

khách hàng.

☐

Nhân viên luôn nhiệt tình tư vấn, giải quyết thắc mắc của anh/

chị

☐

Nhân viên luôn cập nhật tình hình tiến đ hàng hóa cho quý

khách hàng 1 cách đầy đủ.

☐

5. Đánh giá mức đ hài lòng chung:

Anh / chị có hài lòng với chất lượng dịch vụ giao nhận của công ty GMTRANS không?

☐Rất không hài lòng ☐ Không hài lòng ☐ Bình thường

☐ Hài lòng ☐ Rất hài lòng

6. Anh/ chị sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ giao nhận của GMTRANS trong tương lai ?

☐ Có ☐ Không

…………………………………………………………………………………

Em xin chân thành cảm ơn anh/chị vì đã dành thời gian giúp em hoàn thành bảng khảo

sát này!

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

| 1/84

| | Tải xuống

Preview text:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI
KHOA VẬN TẢI - KINH TẾ
BỘ MÔN QUY HOẠCH VÀ QUẢN LÝ GTVT
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP
Đề tài : Giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ giao nhận
hàng hóa xuất nhập khẩu tại công ty TNHH GMTRANS
Hà Nội, tháng 5 năm 2019
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI
KHOA: VẬN TẢI - KINH TẾ
BỘ MÔN: QUY HOẠCH VÀ QUẢN LÝ GTVT
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP
Giáo viên hướng dẫn: TS. Đinh Thị Thanh Bình
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Hải Đăng
Đề tài: Giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ giao nhận hàng
hóa xuất nhập khẩu tại công ty TNHH GMTRANS.
Lớp: Quản trị logistics K56
Hà Nội, tháng 5 năm 2019 Lời cảm ơn
Việc hoàn thành đồ án này không thể thiếu sự hướng dẫn cũng như những kiến thức em
nhận được từ thầy cô. Em xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô bộ môn Quy hoạch và Quản lý
GTVT – khoa Vận tải Kinh tế – Trường Đại học Giao thông Vận tải đã truyền đạt những kiến
thức quí báu và dìu dắt chúng em trong suốt những năm qua để chúng em có thêm kiến thức về
chuyên ngành mình theo học và vững bước đi sâu hơn vào chuyên ngành của mình trong tương lai.
Em xin cảm ơn anh các anh chị cán bộ đang công tác tại công ty TNHH GMTRANS đã
cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để em thực tập tại công ty để có thể hoàn thành đồ án này.
Chúc các thầy cô bộ môn Quy hoạch và Quản lý GTVT và toàn thể anh chị cán bộ nhân
viên công ty GMTRANS có thật nhiều sức khỏe và thành công để ngày càng có thêm động lực
phát triển sự nghiệp của mình.
Với điều kiện thời gian cũng như kinh nghiệm còn hạn chế của bản thân, đồ án này
không thể tránh được những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của
các thầy cô để em có điều kiện bổ sung, nâng cao kiến thức của mình, phục vụ tốt hơn công tác thực tế sau này.
Em xin chân thành cảm ơn! MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................................... iv
DANH MỤC HÌNH VẼ.................................................................................................................. 5
MỞ ĐẦU ........................................................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ GIAO NHẬN HÀNG HÓA
XUẤT NHẬP KHẨU ..................................................................................................................... 4 1.1
Tổng quan về logistics và dịch vụ logistics ......................................................... 4 1.1.1
Khái niệm logistics .............................................................................................. 4 1.1.2
Phân loại logistics ................................................................................................ 4 1.1.3
Dịch vụ ................................................................................................................ 7 1.1.4
Dịch vụ logistics .................................................................................................. 9 1.2
Chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa ............................................................ 11 1.2.1
Dịch vụ giao nhận .............................................................................................. 11 1.2.2
Chất lượng dịch vụ giao nhận ............................................................................ 12 1.3
Đánh giá chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa ............................................. 15 1.3.1
Sự hài lòng của khách hàng ............................................................................... 15 1.3.2
Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ theo sự hài lòng của khách hàng. .......... 17 1.3.3
Một số chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ giao nhận ..................................... 19 CHƯƠNG 2.
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ GIAO NHẬN HÀNG HÓA
XNK TẠI CÔNG TY TNHH GMTRANS ................................................................................... 22 2.1
Tổng quan về Công ty TNHH̀ GMTRANS ....................................................... 22 2.1.1
Giới thiệu công ty .............................................................................................. 22 2.2
Cơ cấu tổ chức ................................................................................................... 24 2.2.1
Mô hình tổ chức ................................................................................................. 24 2.2.2
Chức năng và nhiệm vụ một số phòng ban ....................................................... 25 2.3
Hiện trạng tài sản và cơ sở vật chất kỹ thuật, nhân lực của công ty .................. 27 2.3.1
Tài sản ............................................................................................................... 27 2.3.2
Cơ sở vật chất kỹ thuật ...................................................................................... 28 2.3.3
Nhân lực ............................................................................................................ 29 2.4
Kết quả sản xuất kinh doanh ............................................................................. 29 2.4.1
Cơ cấu thị trường ............................................................................................... 29
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang i 2.4.2
Doanh thu .......................................................................................................... 30 2.4.3
Chi phí ............................................................................................................... 32 2.4.4
Lợi nhuận ........................................................................................................... 32 2.5
Định hướng phát triển Công ty .......................................................................... 33 2.6
Đánh giá chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa của GMTRANS .................. 34 2.6.1
Tính an toàn của hàng hóa vận chuyển ............................................................. 34 2.6.2
Thời gian giao nhận ........................................................................................... 35 2.6.3
Các chỉ tiêu đánh giá dựa trên quan điểm khách hàng ...................................... 38 2.6.4
Phân tích lựa chọn các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK
cần tập trung cải thiện ............................................................................................................ 47 2.6.5
Các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp .......................................................... 48 2.6.6
Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ................................................................... 50 2.7
Phân tích SWOT về dịch vụ giao nhận tại công ty TNHH GMTRANS: .......... 52 CHƯƠNG 3.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ GIAO NHẬN HÀNG
HÓA XNK CỦA CÔNG TY TNHH GMTRANS ...................................................................... 55 3.1
Mục đích xây dựng giải pháp ............................................................................ 55 3.2
Một số giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại
công ty TNHH GMTRANS ...................................................................................................... 55 3.2.1
Nhóm giải pháp áp dụng công nghệ thông tin ................................................... 55 3.2.2
Nhóm giải pháp nâng cao cơ sở vật chất ........................................................... 57 3.2.3
Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ...................................... 58 3.2.4
Nhóm giải pháp tăng cường hoạt động marketing ............................................ 60
KẾT LUẬN ................................................................................................................................... 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................................ 63
PHỤ LỤC 1................................................................................................................................... 64
PHỤ LỤC 2................................................................................................................................... 69
PHỤ LỤC 3................................................................................................................................... 74
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn TMS : Transport manage system
WMS: warehouse management system CSVC: Cơ sở vật chất CP: Chi phí DV: Dịch vụ XNK: Xuất nhập khẩu DT: Doanh thu LN: Lợi nhuận
QLDN: Quản lý doanh nghiệp
TSCĐ: Tài sản cố định
CLDV: Chất lượng dịch vụ
1PL Logistics bên thứ nhất ( First Party Logistics)
2PL Logistics bên thứ hai (Second Party Logistics)
3PL Logistics bên thứ ba (Third Party Logistics)
4PL Logistics bên thứ tư (Fourth Party Logistics )
5PL Logistics bên thứ năm (Fifth Party Logistics)
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Khái quát tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty
Bảng 2.2 Cơ cấu tài sản
Bảng 2.3 Số lượng phương tiện vận tải và cơ giới
Bảng 2.4 Trang thiết bị văn phòng Hà Nội
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động của công ty
Bảng 2.6 Bảng doanh thu của công ty giai đoạn 2015 – 2017
Bảng 2.7 Doanh thu của từng phương thức giao nhận
Bảng 2.8 : Chi phí của công ty giai đoạn 2015 – 2017
Bảng 2.9 Kết quả hoạt động kinh doanh 2015-2017
Bảng 2.10 Số lượng hàng hóa thất thoát từ 2015- 2017
Bảng 2.11 Thời gian giao nhận trung bình tại các vị trí khai thác chính
Bảng 2.12 Thời gian giao nhận trung bình tại các vị trí khai thác chính
Bảng 2.13 Số đơn hàng bị giao chậm qua các năm
Bảng 2.14 Thang đo nhóm yếu tố sự tin cậy : Alpha = 0.675
Bảng 2.15 Thang đo nhóm yếu tố sự tin cậy lần 2, Alpha = 0.880
Bảng 2.16 Thang đo nhóm yếu tố độ linh hoạt, Alpha = 0.834
Bảng 2.17 Thang đo nhóm yếu tố CSVC, Alpha = 0.811
Bảng 2.18 Thang đo nhóm yếu tố NHANVIEN, Alpha = 0.884
Bảng 2.19 Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Bảng 2.20 Tổng phương sai trích
Bảng 2.21 Ma trận xoay sau khi sắp xếp
Bảng 2.22 Kết quả phân tích tính tương quan
Bảng 2.23 Kết quả phân tích hồi quy
Bảng 2.24 Trọng số beta của các biến độc lập
Bảng 2.25 Kết quả kiểm định ANOVA
Bảng 2.26 Phân tích ANOVA thời gian sử dụng dịch vụ với biến HAILONG
Bảng 2.27 Phân tích T-Test và ANOVA loại dịch vụ sử dụng với sự HAILONG
Bảng 2.28 Phân tích SWOT về dịch vụ logistics công ty GMTRANS
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang iv
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1 Bộ máy tổ chức trong công ty
Hình 2.2 Cơ cấu thị trường công ty GMTRANS
Hình 2.3 Mức độ an toàn hàng hóa
Hình 2.4 Tỉ lệ giao hàng đúng hạn
Hình 2.5 Ý kiến khách hàng về độ tin cậy
Hình 2.6 Ý kiến khách hàng về độ linh hoạt
Hình 2.7 Ý kiến của khách hàng về CSVC
Hình 2.8 Ý kiến của khách hàng về CSVC
Hình 3.1 Cách thức hoạt động của EcoTruck
Hình 3.2 Một vài tiện ích mà Ecotruck mang lại
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 5 Chương mở đầu MỞ ĐẦU 1.
Tính cấp thiết của đề tài:
Việt Nam đang từng bước tiến sâu hơn tới thời buổi cách mạng công nghiệp 4.0. Với sự
phát triển mạnh mẽ của ngành Logistics trong thời gian gần đây và sự bùng nổ của thương mại
điện tử,nhu cầu vận tải đang tăng cao hơn bao giờ hết, chính vì vật các doanh nghiệp logistics đã
không ngừng mọc lên để phục vụ cho nhu cầu ngày càng tăng này, làm cho môi trường cạnh
tranh ngày càng khốc liệt hơn. Doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường, muốn sản phẩm
dịch vụ của mình được khách hàng ưu chuộng phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ
(CLDV) của doanh nghiệp đó và mở rộng thêm thị trường đồng thời phải giữ cho giá thành dịch vụ ở mức cạnh tranh.
Thị trường ngày càng mở rộng về quy mô, mở ra nhiều cơ hội kinh doanh mới cho các
doanh nghiệp nói chung và các công ty kinh doanh dịch vụ logistics nói riêng nhưng cũng đồng
thời chứa đựng nhiều khó khăn và thử thách. Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa
các ngành, các lĩnh vực, các doanh nghiệp diễn ra hết sức gay gắt, ngành logistics cũng không
tránh khỏi quy luật chung đó. Cũng như các doanh nghiệp khác, giá cả và CLDV là hai yếu tố
quan trọng nhất quyết định sự thành bại của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics. Trước
bối cảnh đó, các công ty logistics cần lựa chọn cho mình một con đường đúng đắn để có thể
đứng vũng trong môi trường cạnh tranh như vậy.
Tuy nhiên, thực trạng là các công ty logistics ở Việt Nam thường coi trọng giá cả và dùng
nó để thu hút khách hàng, trong khi họ vẫn chưa có sự đầu tư và quan tâm đúng mức về CLDV.
Hơn nữa, Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào quốc tế, nhu cầu xuất nhập khẩu ngày càng tăng,
khách hàng càng có nhiều sự lựa chọn càng cân nhắc sâu sắc hơn với quyết định mua và đòi hỏi
cao hơn với CLDV. Vì thế, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì việc nâng cao chất
lượng dịch vụ cung cấp được xem là biện pháp hữu hiệu hơn cả và công ty GMTRANS cũng không phải ngoại lệ.
GMTRANS – Một trong những doanh nghiệp nhỏ và vừa trong lĩnh vực giao nhận vận
tải hàng hóa. Được thành lập năm 2008, với mạng lưới vận chuyển được phân bố ở miền Bắc và
miền Nam Việt Nam cùng đội ngũ nhân viên trẻ và nhiệt tình sẵn sang cống hiến. Nhưng cũng
giống như nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, việc ứng dụng khoa học công nghệ vào
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang gặp nhiều yếu kém, gây khó khăn trong việc
phát triển các mảng kinh doanh của mình đặc biệt là mảng vận tải. Điều này gây tốn thời gian và
giảm năng suất công việc do tính thủ công còn cao, nguy hiểm hơn là làm giảm chất lượng dịch
vụ và sự hài lòng của khách hàng gây ảnh hưởng đến uy tín của công ty đồng thời không giữ
chân được những khách hàng quan trọng. Kéo theo đó là giá cước dịch vụ còn cao do chưa tăng
được sản lượng chuyến xe vì thời gian thực hiện một vòng xe còn cao, tuyến đường chưa được
tối ưu hóa tối đa dẫn đến số chuyến xe khai thác được thấp hơn kì vọng, khiến cho việc giảm giá
cước khó khăn vì sẽ gây thua lỗ. Vì vậy, mong muốn của doanh nghiệp khai là khai thác và phát
triển tối đa mảng vận tải của mình hơn để có thể làm tăng tính cạnh tranh, thu hút thêm khách
hàng mới đảm bảo sự phát triển dài lâu của công ty.
Trước sự cấp thiết trên em xin kiến nghị xây dựng đề tài:” Giải pháp cải thiện chất
lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu tại công ty TNHH GMTRANS”, với mục
đích phân tích thực trạng về chất lượng dịch vụ giao nhận của công ty GMTRANS từ đó kiến
nghị ra những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch của công ty để có thể cạnh tranh được
trong bối cảnh hiện tại.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đồ án đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận tại một doanh nghiệp
giao nhận cụ thể. Các mục tiêu cụ thể như sau:
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 1 Chương mở đầu (1)
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ logistics nói chung và
dịch vụ giao nhận hàng hóa nói riêng (2)
Đánh giá chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa và phân tích các yếu tố
đầu vào các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến chất lượng dịch
vụ giao nhận tại công ty TNHH GMTRANS. (3)
Đề xuất giải pháp nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ giao nhận tại công ty.
3. Phương pháp nghiên cứu:
Đồ án sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản như:
 Phương pháp thu thập dữ liệu:
- Dựa vào số liệu thực tế của công ty cung cấp để phân tích, đánh giá chất lượng dịch vụ
giao nhận của công ty.
- Tìm hiểu, tham khảo các tài liệu sẵn có về kiến thức logistics, chất lượng dịch vụ, các
mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ.
- Tiến hành khảo sát khách hàng qua email bằng bảng hỏi.
- Phỏng vấn trực tiếp nhân viên công ty.
 Xử lý và phân tích số liệu:
- So sánh doanh thu của công ty qua các năm từ đó nhận ra sự biến động trong hoạt động
kinh doanh dịch vụ giao nhận là tốt hay xấu sau đó tìm ra giải pháp thích hợp trong kì kinh doanh tiếp theo.
- Sử dụng tỉ lệ phần trăm khi so sánh để thấy rõ hơn sự biến động.
- Tìm ra nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng tới sự hài lòng của khách hàng về CLDV giao nhận.
- Sử dụng phần mềm Microft excel, Microft word để vẽ biểu đồ và viết báo cáo
-Sử dụng phần mềm SPSS để phân tích dữ liệu thu được từ khảo sát khách hàng.
4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
 Phạm vi nghiên cứu:
 Về không gian:
Các hoạt động tại phòng kinh doanh và xuất nhập khẩu GMTRANS  Về thời gian:
Tập trung nghiên cứu những năm gần nhất (2015-2017)
 Quan điểm đánh giá chất lượng dịch vụ giao nhận là đánh giá dựa trên quan điểm của khách hàng.
 Đối tượng nghiên cứu:
Các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK
Các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong công ty.
Các khách hàng đã và đang sử dụng dịch vụ giao nhận của công ty GMTRANS
5. Kết cấu của đồ án: Lời mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 2 Chương mở đầu
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS.
Chương 3: Giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS.
Kết luận và kiến nghị.
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 3
Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ GIAO
NHẬN HÀNG HÓA XUẤT NHẬP KHẨU
1.1 Tổng quan về logistics và dịch vụ logistics
1.1.1 Khái niệm logistics
Logistics là một thuật ngữ quân sự đã có từ nhiều năm trước, thuật ngữ này đầu tiên được
sử dụng trong quân đội và mang nghĩa là “ hậu cần” hoặc “ tiếp vận”. Cùng với sự phát triển
kinh tế và xã hội, nhiều thập kỷ qua, logistics được nghiên cứu sâu và áp dụng sang các lĩnh vực
khác nhau như sản xuất , kinh doanh. Thuật ngữ logistics ngày nay được hiểu với nghĩa quản lý
(Management) hệ thống phân phối vật chất của các đơn vị sản xuất kinh doanh trong xã hội.
Nhưng cho đến nay, trên thế giới chưa có một định nghĩa nào đầy đủ về logistics hay hệ thống logistics.
Theo hội đồng quản trị logistics Mỹ (The Council of Logistics Management CLM in the
USA - CLM) - 1998: “ Logistics là quá trình lên kế hoạch, thực hiện và kiểm soát hiệu quả, tiết
kiệm chi phí của dòng lưu chuyển và lưu trữ nguyên vật liệu, hàng tồn, thành phẩm và các thông
tin liên quan từ điểm xuất xứ đến điểm tiêu thụ , nhằm mục đích thỏa mãn những yêu cầu của khách hàng”.
Mục đích của logistics là giảm chi phí phát sinh hoặc sẽ phát sinh với một thời gian ngắn
nhất trong quá trình vận động của nguyên vật liệu phục vụ sản xuất cũng như phân phối hàng
hóa một cách kịp thời. Tóm lại, logistics là nghệ thuật tổ chức sự vận động của hàng hóa, nguyên
vật liệu từ khi mua sắm, qua các quá trình lưu kho, sản xuất, phân phối cho đến khi đưa đến tay người tiêu dùng.
 Một số khái niệm khác về logistics:
 Dưới góc độ sản xuất:
Logistics là một chuỗi các hoạt động nhằm đảm bảo nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị
các dịch vụ cho hoạt động của tổ chức được tiến hành liên tục, nhịp nhàng, hiệu quả.
 Dưới góc độ chuỗi cung ứng:
Logistics là quá trình tối ưu hóa về vị trí, lưu trữ và chu chuyển các tài nguyên hoặc yếu
tố đầu vào từ điểm xuất phát đầu tiên là nhà cung cấp, qua nhà sản xuất, người bán buôn, bán lẻ,
đến tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế.
 Logistics là hệ thống các công việc được thực hiện một cách hiệu quả, có kế
hoạch nhằm quản lý nguyên vật liệu dịch vụ, thông tin và dòng vốn,…
1.1.2 Phân loại logistics
1.1.2.1 Phân loại theo lĩnh vực hoạt động:
Theo lĩnh vực hoạt động, người ta chia Logistics thành:
- Logistics trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh (Business Logistics) là một phần của chuỗi
cung ứng, nhằm hoạch định, thực thi và kiểm soát một cách hiệu quả các dòng vận động và dự
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 4
Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu
trữ sản phẩm, dịch vụ và thông tin có liên quan, đảm bảo sự sẳn sàng, chính xác và hiệu quả cho các hoạt động này.
- Logistics sự kiện (Event Logistics) là tập hợp các hoạt động, các phương tiện vật chất
kỹ thuật và con người cần thiết để tổ chức, sắp xếp lịch trình, nhằm triển khai các nguồn lực cho
một sự kiện được diễn ra hiệu quả và kết thúc tốt đẹp.
- Logistics dịch vụ (Service Logistics) bao gồm các hoạt động thu nhận, lập chương trình
và quản trị các điều kiện cơ sở vật chất/tài sản, con người và vật liệu nhằm hỗ trợ và duy trì cho
các quá trình dịch vụ hoặc các hoạt động kinh doanh.
1.1.2.2 Phân loại theo phương thức khai thác hoạt động Logistics:
Hiện nay, Logistics đang tồn tại dưới các hình thức sau:
- Logistics bên thứ nhất ( First Party Logistisc 1PL): người chủ sở hữu hàng hóa tự mình
tổ chức và thực hiện các hoạt động logistics để đáp ứng nhu cầu của bản thân. Theo hình thức
này, chủ hàng phải đầu tư các phương tiện vận tải, kho chứa hàng, hệ thống thông tin, nhân công
để quản lý và vận hành hoạt động logistics. Logistics bên thứ nhất làm phình to quy mô của
doanh nghiệp và thường làm giảm hiệu quả kinh doanh, vì doanh nghiệp không có đủ quy mô
cần thiết, kinh nghiệm và kỹ năng chuyên môn để quản lý và vận hành hoạt động logistics.
- Logistics bên thứ hai (Second Party Logistics - 2PL): người cung cấp dịch vụ logistics
bên thứ hai là người cung cấp dịch vụ cho hoạt động đơn lẻ trong chuỗi các hoạt động logistics
(vận tải, kho bãi, thủ tục hải quan, thanh toán…) để đáp ứng nhu cầu của chủ hàng, chưa tích
hợp hoạt động logistics. Loại hình này bao gồm : các hãng vận tải đường biển, đường bộ, đường
sông, đường hàng không, các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ kho bãi, kê khai hải quan, trung
gian thanh toán… Lý do của phương thức này là để cắt giảm chi phí hoặc vốn đầu tư.
- Logistics bên thứ ba (Third Party Logistics - 3PL) hay còn được gọi là Logistics theo
hợp đồng: Phương thức này có nghĩa là sử dụng các công ty bên ngoài để thực hiện các hoạt
động Logistics, có thể là toàn bộ quá trình quản lý Logistics hoặc chỉ một số hoạt động có chọn
lọc. Cách giải thích khác của 3PL là các hoạt động do một công ty cung cấp dịch vụ Logistics
thực hiện trên danh nghĩa khách hàng của họ, tối thiểu bao gồm việc quản lý và thực hiện hoạt
động vận tải và kho vận ít nhất 1 năm có hoặc không có hợp đồng hợp tác. Đây được coi như
một liên minh chặt chẽ giữa một công ty và nhà cung cấp dịch vụ Logistics, nó không chỉ nhằm
thực hiện các hoạt động Logistics mà còn chia sẻ thông tin, rủi ro và các lợi ích theo một hợp đồng dài hạn.
- Logistics bên thứ tư (Fourth Party Logistics - 4PL) hay còn gọi Logistics chuỗi phân
phối, là người tích hợp, gắn kết các nguồn lực tiềm năng và cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật của
mình với các tổ chức khác để thiết kế, xây dựng và vận hành các giải pháp chuỗi logistics.
Logistics bên thứ tư chịu trách nhiệm quản lý dòng lưu chuyển logistics, cung cấp các
giải pháp dây chuyền cung ứng, hoạch định, tư vấn logistics, quản trị vận tải…logistics bên thứ
tư hướng đến quản trị cả quá trình logistics, như nhận hàng từ nơi sản xuất, làm thủ tục xuất
nhập khẩu, đưa hàng đến nơi tiêu thụ cuối cùng. - Những năm gần đây, người ta thường nhắc đến
Logistics bên thứ năm (Fifth Party Logistics). Đây là hình thức phát triển cao hơn của logistics
bên thứ tư đi cùng với sự phát triển của thương mại điện tử.
1.1.2.3 Phân loại theo tính chuyên môn hóa của các doanh nghiệp Logistics:
- Các công ty cung cấp dịch vụ vận tải: Bao gồm:
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 5
Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu
(1) Các công ty cung cấp dịch vụ vận tải đơn phương thức: Là những công ty chỉ cung
cấp một loại phương tiện vận tải. Ví dụ: Công ty cung cấp dịch vụ vận tải đường bộ, đường sắt,
đường hàng không, đường biển.
(2) Các công ty cung cấp dịch vụ vận tải đa phương thức: Là những công ty cung cấp từ
hai phương tiện vận tải khác nhau trở lên trong cả quá trình vận chuyển
(3) Các công ty cung cấp dịch vụ khai thác cảng
(4) Các công ty môi giới vận tải.
- Các công ty cung cấp dịch vụ phân phối: Bao gồm các công ty cung cấp dịch vụ kho
bãi; Các công ty cung cấp dịch vụ phân phối.
- Các công ty cung cấp dịch vụ hàng hóa: Bao gồm các công ty môi giới khai thuê hải
quan; Các công ty giao nhận, gom hàng lẻ; Các công ty chuyên ngành hàng nguy hiểm; Các công
ty dịch vụ đóng gói vận chuyển.
- Các công ty cung cấp dịch vụ Logistics chuyên ngành:
1.1.2.4 Phân loại theo khả năng tài chính của các công ty cung cấp dịch vụ Logistics:
- Các công ty sở hữu tài sản thực sự, có riêng đội vận tải, nhà kho... và sử dụng chúng để
quản lý tất cả hay một phần các hoạt động Logistics cho khách hàng của mình.
- Các công ty Logistics không sở hữu tài sản thì hoạt động như một người hợp nhất các
dịch vụ logistics và phần lớn các dịch vụ là đi thuê ngoài. Họ có thể phải đi thuê phương tiện vận
tải, nhà kho, bến bãi... Việc thuê ngoài đã nhanh chóng phát triển trong những năm gần đây.
Ngày nay có rất nhiều loại hình dịch vụ logistics nhằm đáp ứng yêu cầu đa dạng khác nhau của
các ngành hàng khác nhau. Khác với trước đây, không chỉ các dịch vụ logistics cơ bản như vận
tải và kho vận mà các loại dịch vụ phức tạp và đa dạng khác cũng đã xuất hiện. Việc thuê ngoài
các dịch vụ Logistics gọi theo thuật ngữ chuyên ngành là Logistics Outsourcing.
1.1.2.5 Phân loại Logistics theo quá trình thực hiện:
- Logistics đầu vào (Inbound Logistics): bao gồm các hoạt động nhằm đảm bảo cung ứng
một cách tối ưu (cả về vị trí, thời gian và chi phí) các đầu vào (nguyên vật liệu, vốn, thông tin...)
cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Logistics đầu ra (Outbound Logistics): bao gồm các hoạt động đảm bảo cung ứng thành
phẩm đến tay khách hàng một cách tối ưu cả về vị trí, thời gian và chi phí nhằm đáp ứng các mục tiêu của doanh nghiệp.
- Logistics ngược (Reverse Logistics): quá trình thu hồi các phế liệu, phế phẩm, phụ
phẩm và tất cả các yếu tố khác phát sinh từ quá trình sản xuất, phân phối và tiêu dùng có thể ảnh
hưởng đến môi trường để xử lý hoặc tái chế.
1.1.2.6 Phân loại Logistics theo đối tượng hàng hóa:
- Logistics hàng tiêu dùng có thời hạn sử dụng ngắn:
Là loại hình Logistics áp dụng đối với những mặt hàng có thời hạn sử dụng ngắn như
thực phẩm, quần áo, giày dép. Đối với những mặt hàng này thì yêu cầu quan trọng nhất là đảm bảo thời gian giao hàng.
- Logistics ngành ô tô (Automotive Logistics): Đảm bảo sự liên kết, phối hợp nhịp nhàng
giữa các nhà máy, bộ phận sản xuất, các chi tiết, phụ tùng riêng lẻ sao cho thời điểm cuối của
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 6
Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu
công đoạn này là thời điểm đầu của công đoạn tiếp theo. Một khâu đặc biệt quan trọng trong loại
hình Logistics này là việc dự trữ và phân phối phụ tùng thay thế.
- Ngoài ra, còn có Logistics của nhiều ngành khác như Logistics ngành hóa chất
(Chemical Logistics); Logistics hàng điện tử (Electronic Logistics); Logistics ngành dầu khí
(Petroleum Logistics); Logistics hàng tư liệu sản xuất; Logistics hàng nông sản phẩm; Logistics
hàng công nghiệp tiêu dùng... Ngoài các tiêu thức phân loại nói trên, người ta còn có thể phân
chia Logistics thành Logistics toàn cầu (Global Logistics), Logistics quốc gia (National
Logistics) và Logistics thành phố (City Logistics) dựa vào phạm vi không gian; Logistics tổng
thể và Logistics chuyên ngành hẹp căn cứ vào phạm vi hoạt động kinh tế.
1.1.3 Dịch vụ 1.1.3.1 Khái niệm
Trong thực tế đời sống hàng ngày, các hoạt động dịch vụ luôn diễn ra rất đa dạng ở khắp
mọi nơi và không ai có thể phủ nhận vai trò quan trọng của dịch vụ trong đời sống xã hội.
Có rất nhiều khái niệm định nghĩa khác nhau về dịch vụ, cụ thể như một số khái niệm
như sau: Theo Philip Kotler : Dịch vụ là 1 hoạt động hoặc 1 lợi ích mà 1 bên có thể cung cấp cho
ben kia mà về cơ bản là vô hình và không đem lại sự sở hữu bất kỳ thứ gì. Theo các nhà nghiên
cứu vè dịch vụ: Dịch vụ là những hành động, quy trình hay sự thực hiện. Nó bao gồm các nhân
tố vô hình để giải quyết mối quan hệ khách hàng và/ hoặc tài tài sản mà khách hàng sở hữu với
người cung cấp mà không có sự chuyển giao sở hữu.
Một định nghĩa khác về dịch vụ là: dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm
để trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu. Việc thực hiện dịch
vụ có thể gắn liền hay không gắn liền với sản phẩm vật chất.
Có lẽ định nghĩa mang tính khoa học và phản ánh đúng nhất bản chất của hoạt động dịch
vụ là như sau "Dịch vụ là một hoạt động kinh tế tăng thêm giá trị, hoặc trực tiếp vào một hoạt
động kinh tế khác, hoặc vào một hàng hóa thuộc một hoạt động kinh tế khác".
Như vậy có thể định nghĩa một cách chung nhất: Dịch vụ là những hoạt động lao động
mang tính xã hội, tạo ra các sản phẩm hàng hóa không tồn tại dưới hình thái vật thể, không dẫn
đến việc chuyển quyền sở hữu nhằm thoả mãn kịp thời các nhu cầu sản xuất và đời sống sinh hoạt của con người.
Việc quan niệm theo nghĩa rộng hẹp khác nhau về dịch vụ, một mặt tùy thuộc vào trình
độ phát triển kinh tế của mỗi quốc gia trong một thời kỳ lịch sử cụ thể; mặt khác, còn tùy thuộc
vào phương pháp luận kinh tế của từng quốc gia. Những quan niệm khác nhau sẽ có ảnh hưởng
khác nhau đến chất lượng dịch vụ, đến qui mô, tốc độ phát triển cũng như tốc độ tăng trưởng và
phát triển kinh tế của mỗi quốc gia.
Trong phạm vi đề tài này, dịch vụ được xem là một lĩnh vực hoạt động của nền kinh tế
quốc dân bao hàm tất cả những hoạt động phục vụ sản xuất và đời sống dân cư. Theo nghĩa này,
hoạt động dịch vụ bao hàm cả hoạt động thương mại. Thông thường, do có vị trí đặc biệt quan
trọng và những đặc thù riêng nên hoạt động thương mại thường được tách riêng khỏi phạm trù
dịch vụ và được xem là một vế ngang bằng với hoạt động dịch vụ. Nhưng trong đề tài này, dịch
vụ giao nhận được xem xét với tư cách một ngành kinh tế thực hiện quá trình lưư thông trao đổi
hàng hóa và thực hiện các công việc phục vụ tiêu dùng của sản xuất và dân cư trên thị trường.
1.1.3.2 Đặc điểm dịch vụ 1. Tính không mất đi:
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 7
Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu
Kỹ năng dịch vụ không mất đi sau khi đã cung ứng. Người ca sĩ không hề mất đi giọng
hát sau một buổi trình diễn thành công, sau một ca phẫu thuật thành công, bác sĩ không hề mất đi
khả năng kỹ thuật của mình.
2. Tính vô hình, phi vật chất:
C.Mác chỉ rõ: "Trong những trường hợp mà tiền được trực tiếp trao đổi lấy một lao động
không sản xuất ra tư bản, tức là trao đổi lấy một lao động không sản xuất, thì lao động đó được
mua với tư cách là một sự phục vụ.lao động đó cung cấp những sự phục vụ không phải với tư
cách là một đồ vật, mà với tư cách là một sự hoạt động.
Dịch vụ chỉ có thể nhận thức được bằng tư duy hay giác quan chứ ta không thể "sờ mó"
sản phẩm dịch vụ được, dịch vụ cũng không thể đo lường được bằng các phương pháp đo lường
thông thường về thể tích, trọng lượng. Bệnh nhân không thể biết trước kết quả khám bệnh trước
khi đi khám bệnh, khách du lịch không biết trước tác động của những dịch vụ được cung cấp
trước khi chúng được cung ứng và tiếp nhận.
Một hình thức tồn tại đặc biệt của dịch vụ ngày càng phổ biến đó là thông tin, đặc biệt
trong những ngành dịch vụ mang tính hiện đại như tư vấn, pháp lý, dịch vụ nghe nhìn, viễn
thông, máy tính...Quá trình sản xuất và tiêu thụ gằn với các hoạt động dịch vụ này có thể diễn ra
không đồng thời như thường thấy ở những dịch vụ thông thường khác như phân phối, y tế, vận
tải hay du lịch...mà vốn đòi hỏi sự tiếp xúc trực tiếp giữa người cung cấp dịch vụ và người tiêu dùng.
3. Tính không ổn định, khó xác định chất lượng:
Chất lượng dịch vụ thường dao động trong một biên độ rất rộng, tùy thuộc vào hoàn
cảnh tạo ra dịch vụ (ví dụ, người cung ứng, thời gian, địa điểm cung ứng phục vụ).
4. Tính không thể phân chia:
Quá trình sản xuất và tiêu thụ dịch vụ diễn ra đồng thời. Khác với sản xuất vật chất, sản
xuất dịch vụ không thể làm sẵn để lưu kho sau đó mới đem tiêu thụ. Dịch vụ không thể tách rời
khỏi nguồn gốc của nó, trong khi hàng hóa vật chất tồn tại không phụ thuộc vào sự có mặt hay
vắng mặt nguồ gốc của nó. Tính không lưu trữ được Dịch vụ không thể lưu giữ được. Không thể
mua vé xem bóng đá trận này để xem trận khác được. Tính không lưu giữ được của dịch vụ
không phải là vấn đề quá lớn nếu như cầu cầu là ổn định và có thể dự đoán truớc. Nhưng thực
tiễn nhu cầu dịch vụ thường không ổn định, luôn dao động thì công ty cung ứng dịch vụ sẽ gặp
những vấn đề trở ngại về vấn đề sử dụng nhân lực và cơ sở vật chất kỹ thuật.
5. Hàm lượng tri thức trong trong dịch vụ chiếm tỷ lệ lớn:
Người ta không cần các nguyên vật liệu đầu vào hữu hình như dây chuyền sản xuất hay
nhà máy để sản xuất ra dịch vụ, mà giữ vai trò quan trọng nhất trong hoạt động dịch vụ là yếu tố
con người, thể hiện qua quá trình sử dụng chất xám và các kỹ năng chuyên biệt với sự hỗ trợ của
các dụng cụ, trang thiết bị chứ không phải ở sức mạnh cơ bắp hay các hoạt động gắn liền với các
dây chuyền sản xuất đồ sộ. Ðối với những ngành dịch vụ có tính truyền thống như phân phối,
vận tải hay du lịch thì tầm quan trọng của cơ sở vật chất kỹ thuật cũng rất đáng kể, tuy thế, vai
trò của tri thức vẫn là chủ yếu và không thể thiếu được.
6. Sự nhạy cảm của dịch vụ đối với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ:
Ðây là đặc điểm nổi bật và quan trọng nhất của dịch vụ, thể hiện ở chất lượng dịch vụ
không ngừng được tinh vi hoá, chuyên nghiệp hóa và quan trọng hơn là sự xuất hiện liên tục
những dịch vụ mới. Thể hiện rõ nét nhất ở dịch vụ điện thoại di động, từ thế hệ thứ nhất theo kỹ
thuật anolog sang đầu thập niên 90 đã chuyển sang thế hệ thứ hai là kỹ thuật số, hiện nay trong
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 8
Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu
những năm đầu của thế kỷ 21 người ta đang nói đến thế hệ điện thoại di động thứ ba có thể truy
cập internet hết sức dễ dàng, mọi lúc mọi nơi.
1.1.4 Dịch vụ logistics
1.1.4.1 Khái niệm dịch vụ logistics
Luật thương mại Việt Nam 2005 đưa ra khái niệm dịch vụ logistics như sau: Dịch vụ
logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều nhiệm
vụ bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ
khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi kí mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có
liên quan đến hàng hóa theo thỏa thuận với khách hàng để được hưởng lợi nhuận ( Điều 233-
Luật thương mại Việt Nam 2005)
1.1.4.2 Vai trò của dịch vụ logistics
a) Logistics là công cụ liên kết các hoạt động kinh tế quốc tế như cung cấp, sản xuất, lưu
thông, phân phối và mở rộng thị trường cho các hoạt động kinh tế:
Khi thị trường toàn cầu phát triển với các tiến bộ công nghệ, đặc biệt là việc mở cửa thị
trường ở các nước đang và chậm phát triển, logistics được các nhà quản lý coi như là công cụ,
một phương tiện liên kết các lĩnh vực khác nhau của chiến lược doanh nghiệp. Logistisc tạo ra sự
hữu dụng về thời gian và địa điểm cho các hoạt động của doanh nghiệp. Thế giới ngày nay được
nhìn nhận như các nền kinh tế liên kết, trong đó các doanh nghiệp mở rộng biên giới quốc gia,
hoà nhập vào thị trường chung quốc tế. Logistics có vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa chu
trình lưu chuyển của sản xuất kinh doanh từ khâu đầu vào nguyên vật liệu, phụ kiện… tới sản
phẩm cuối cùng đến tay khách hàng sử dụng. Lưu thông phân phối hàng hoá, trao đổi giao lưu
thương mại giữa các vùng trong nước với nhau và với nước ngoài là hoạt động thiết yếu của nền
kinh tế quốc dân. Nếu những hoạt động này thông suốt, có hiệu quả, thì sẽ đẩy nhanh quá trình
phát triển của sản phẩm nói riêng và ngành sản xuất nói chung ; nếu những hoạt động này bị
ngưng trệ thì hàng hoá đứng trên thị trường ít mà đứng trong kho bãi nhiều sẽ tác động xấu đến
toàn bộ sản xuất và đời sống.
Hệ thống Logistics góp phần vào việc giải quyết những vấn đề nảy sinh từ sự phân công
lao động quốc tế, do quá trình toàn cầu hoá tạo ra. Các công ty xuyên quốc gia có các chi nhánh,
các cơ sở sản xuất, cung ứng và dịch vụ đặt ở nhiều nơi, ở nhiều quốc gia khác nhau, do đó các
công ty này đã áp dụng “hệ thống logistics toàn cầu” để đảm bảo hoạt động SXKD đạt hiệu quả
cao, khắc phục ảnh hưởng của các yếu tố cự ly, thời gian và chi phí sản xuất.
Hệ thống Logistics góp phần vào việc phân bố các ngành sản xuất một cách hợp lý để
đảm bảo sự cân đối và tăng trưởng của toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Mỗi một vùng địa lý có
những đặc điểm về địa hình khác nhau, nguồn tài nguyên khoáng sản khác nhau và có phương
thức lao động, tập quán khác nhau, do đó cần phải có sự phân bố, sắp xếp các ngành sản xuất,
các khu công nghiệp, các trung tâm kinh tế sao cho phù hợp với những điều kiện riêng và tổng
thể nhằm phát huy được các nguồn lực một cách hiệu quả nhất.
b) Logistics đóng vai trò hỗ trợ nhà quản lý ra quyết định chính xác trong hoạt động sản xuất kinh doanh:
Mục đích sản xuất kinh doanh là lợi nhuận. Muốn đạt được lợi nhuận như mong muốn
phải đưa ra được phương án sản xuất kinh doanh tối ưu. Nhưng quá trình thực hiện, người sản
xuất kinh doanh còn phải đối mặt với nhiều yếu tố khách quan cũng như chủ quan để giải quyết
được phải có cơ sở cho việc đưa ra những quyết định chính xác. Nguồn nguyên liệu cung ứng ở
đâu, thời gian nào, phương tiện vận tải nào sẽ được lựa chọn để vận chuyển, địa điểm kho chứa
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 9
Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu
nguyên liệu, hàng hóa… tất cả những vấn đề này muốn giải quyết có hiệu quả không thể thiếu
vai trò của logistics. Logistics cho phép nhà quản lý kiểm soát và ra quyết định chính xác những
vấn đề như vật liệu cung ứng, phương thức vận chuyển…để giảm tối đa chi phí phát sinh đảm
bảo hiệu quả trong sản xuất kinh doanh.
c) Logistics đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thiện dịch vụ giao nhận vận tải, đảm
bảo yếu tố đúng thời gian- địa điểm:
Quá trình toàn cầu hóa kinh tế đã làm cho hàng hóa và sự vận động của chúng phong phú
và phức tạp hơn, đòi hỏi sự quản lý chặt chẽ, đặt ra yêu cầu mới đối với dịch vụ vận tải giao
nhận. Đồng thời để tránh đọng vốn, các doanh nghiệp tìm cách duy trì một lượng hàng trong kho
nhỏ nhất. Kết quả là hoạt động vận tải giao nhận nói riêng và lưu thông phân phối nói chung,
một mặt phải đảm bảo yêu cầu giao hàng kịp thời đúng lúc (JIT), mặt khác phải tăng cường vận
chuyển thực hiện mục tiêu không để hàng tồn kho.
Để đáp ứng yêu cầu này, giao nhận vận tải phải nhanh, thông tin kịp thời chính xác và sự
ăn khớp giữa các quá trình trong vận chuyển giao nhận. Mặt khác, sự phát triển mạnh mẽ của tin
học cho phép kết hợp chặt chẽ các quá trình cung ứng, sản xuất, lưu kho hàng hóa, tiêu thụ với
hoạt động vận tải giao nhận có hiệu quả hơn, nhanh chóng hơn và đồng thời phức tạp hơn. Nó
cho phép người giao nhận vận tải nâng cao chất lượng dịch vụ đối với khách hàng. Phát triển các
dịch vụ truyền thống càng cao bao nhiêu, người vận tải giao nhận càng có khả năng đáp ứng yêu
cầu thị trường và mở rộng thị trường bấy nhiêu.
d) Logistics cho phép các nhà kinh doanh vận tải giao nhận cung cấp các dịch vụ đa dạng,
phong phú hơn ngoài dịch vụ giao nhận vận tải đơn thuần:
Logistics là sự phối hợp, gắn kết các hoạt động, các khâu trong dòng lưu chuyển hàng
hóa qua các giao đoạn cung ứng- sản xuất- lưu thông phân phối. Vì vậy lúc này người kinh
doanh dịch vụ vận tải giao nhận không chỉ đơn thuần là người giao nhận vận chuyển nữa, mà
thực tế họ đã tham gia cùng với người sản xuất đảm nhận thêm các khâu liên quan đến quá trình sản xuất và lưu thông.
e) Dịch vụ Logistics góp phần nâng cao hiệu quả quản lý:
Trong quá trình sản xuất nhà quản lý phải ra quyết định cho doanh nghiệp mình từ khâu
chế biến sản xuất đến khâu bán hàng.Dịch vụ logistics đã thay cho doanh nghiệp tính toán chi
phí vận chuyển lưu kho giúp giảm thiểu chi phí trong quá trình sản xuất,tăng cường sức cạnh
tranh cho doanh nghiệp,tiết kiệm và giảm chi phí trong hoạt động lưu thông phân phối,gia tăng
giá trị kinh doanh.Mở rộng thị trường,giảm chi phí hoàn thiện và tiêu chuẩn hoá chứng từ trong kinh doanh.
Đối với doanh nghiệp, logistics không chỉ giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh
nghiệp một cách hiệu quả thông qua khả năng thay đổi các nguồn tài nguyên đầu vào hoặc làm
cho quá trình lưu thông, phân phối được thông suốt, chuẩn xác và an toàn, mà còn giảm được chi
phí vận tải, tối ưu hoá quá trình chu chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ giúp giảm chi phí,
tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Từ đó, đối với nền kinh tế nói chung,
thông qua hoạt động logistics mà hàng hoá được đưa đến thị trường một cách nhanh chóng kịp
thời. Người tiêu dùng sẽ mua được hàng hoá một cách thuận tiện, linh hoạt, thỏa mãn nhu cầu
của mình. Người mua có thể chỉ cần ở tại nhà, đặt mua hàng bằng cách gọi điện thoại, gửi fax,
gửi e-mail hoặc giao dịch qua Internet…cho người bán hàng, thậm chí cho hãng sản xuất hàng
hoá là có thể nhanh chóng nhận được thứ hàng cần mua, được vận chuyển đến tận nhà. Giúp cho
việc kinh doanh nói chung đạt hiệu quả cao, mang lại nhiều lợi ích cho việc phát triển kinh tế.
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 10
Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu
1.2 Chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa
1.2.1 Dịch vụ giao nhận 1.2.1.1 Khái niệm
Giao nhận vận tải là những họa động nằm trong khâu lưu thông phân phối, một khâu
quan trọng nối liền sản xuất với tiêu thụ, hai mặt chủ yếu của chu trình tái sản xuất xã hội.
Giao nhận vận tải thực hiện chức năng đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ,
hoàn thành mặt thứ hai của lưu thông phân phối là phân phối vật chất, khi mặt thứ nhất là thủ tục
thương mại đã hình thành.
Giao nhận vận tải gắn liền và song hành với quá trình vận tải. Thông qua giao nhận các
tác nghiệp vận tải được tiến hành: tập kết hàng hóa, vận chuyển, xếp dỡ, lưu kho, chuyển tải,
đóng gói, thủ tục, chứng từ... Với nội hàm rộng như vậy, nên có rất nhiều định nghĩa về dịch vụ giao nhận.
Theo qui tắc mẫu của Liên đoàn các hiệp hội giao nhận quốc tế (FIATA), dịch vụ giao
nhận được định nghĩa là “bất kỳ loại dịch vụ nào liên quan đến vận chuyển, gom hàng, lưu kho,
bốc xếp, đóng gói hay phân phối hàng hoá cũng như các dịch vụ tư vấn hay có liên quan đến các
dịch vụ trên, kể cả các vấn đề hải quan, tài chính, mua bảo hiểm, thanh toán, thu thập chứng từ
liên quan đến hàng hoá”.
Theo luật Thương Mại Việt Nam thì dịch vụ giao nhận hàng hóa là hành vi thương mại,
theo đó người làm dịch vụ giao nhận hàng hóa nhận hàng từ người gửi, tổ chức vận chuyển, lưu
kho, lưu bãi, làm các thủ tục, giấy tờ và các dịch vụ khác có liên quan để giao hàng cho người
nhận theo sự uỷ thác của chủ hàng, của người vận tải hoặc của người giao nhận khác.
Như vậy, nói một cách ngắn gọn: Dịch vụ giao nhận là một dịch vụ liên quan đến quá
trình vận tải nhằm tổ chức việc vận chuyển hàng hoá từ nơi nhận hàng đến nơi giao hàng. 1.2.1.2 Vai trò
Vai trò của dịch vụ giao nhận ngày càng được thể hiện rõ trong xu thế toàn cầu hóa như hiện nay.Thông qua: -
Dịch vụ giao nhận tạo điều kiện cho hàng hóa lưu thông nhanh chóng, an toàn và
tiết kiệm mà không cần có sự tham gia của người gửi cũng như người tác nghiệp. -
Dịch vụ giao nhận giúp con người chuyên chở đẩy nhanh tố độ quay vòng của
phương tiện vận tải cũng như các phương tiện khác. -
Dịch vụ giao nhận giúp giảm giá thành các hàng háo xuất nhập khẩu do giúp xuất
nhập khẩu giảm bớt chi phí như: Chi phí đi lại, chi phí đào tạo nhân công, chi phí cơ hội. -
Do cũng là một loại hình dịch vụ nên dịch vụ giao nhận vận tải cũng mang những
đặc điểm chung của dịch vụ, đó là nó là hàng hóa vô hình nên không có tiêu chuẩn đánh giá chất
lượng đồng nhất, không thể cất giữ trong kho, sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, chất
lượng của dịch vụ phụ thuộc vào cảm nhận của người được phục vụ. 1.2.1.3 Đặc điểm -
Dịch vụ giao nhận vận tải không tạo ra sản phẩm vật chất, nó chỉ làm cho đối
tượng thay đổi vị trí về mặt không gian chứ không tác động về mặt kỹ thuật làm thay đổi các đối tượng đó.
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 11
Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu -
Mang tính thụ động: Đó là do dịch vụ này phụ thuộc rất nhiều vào nhu cầu của
khách hàng, các qui định của người vận chuyển, các ràng buộc về luật pháp, thể chế của chính
phủ (nước xuất khẩu, nước nhập khẩu, nước thứ ba). -
Mang tính thời vụ: Dịch vụ giao nhận là dịch vụ phục vụ cho hoạt động xuất nhập
khẩu nên nó phụ thuộc rất lớn vào lượng hàng hóa xuất nhập khẩu. Hoạt động xuất nhập khẩu
mang tính chất thời vụ nên hoạt động giao nhận cũng chịu ảnh hưởng của tính thời vụ. -
Sản phẩm giao nhận vận tải không tồn tại độc lập ngoài quá trình sản xuất ra nó.
Sản phẩm này không có một khoảng cách về thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng. Khi quá trình
sản xuất trong ngành giao nhận vận tải kết thúc thì đồng thời sản phẩm giao nhận vận tải được tiêu dùng ngay. -
Sản xuất trong ngành giao nhận vận tải không thể dự trữ được. 1.2.1.4 Phạm vi
Theo những chỉ dẫn của người gửi hàng người giao nhận sẽ:
 Chọn tuyến đường, phương thức vận tải và người chuyên chở thích hợp và lưu
cước với người chuyên chở đã chọn lọc .
 Nhận hàng và cấp chứng từ thích hợp như :giấy chứng nhận hàng của người giao
nhận, giấy chứng nhận chuyên chở của người giao nhận …
 Nghiên cứu những điều khoản trong tín dụng thư và tất cả những luật lệ của chinh
phủ áp dụng cho việc giao hàng ở nước xuất khẩu, nước nhập khẩu cũng như ở
bất cứ nước quá cảnh nào và chuẩn bị những chứng từ cần thiết.
 Đóng gói hàng hoá (trừ phi việc này do người gửi hàng làm trước khi giao nhận)
có tính đến tuyến đường, phương thức vận tải, bản chất của hàng hoá và những
luật lệ áp dụng nếu có, ở nước xuất khẩu, nước quá cảnh và nước gửi hàng đến.
 Lo liệu việc lưu kho hàng hoá nếu cần.  Cân đo hàng hoá.
 Lưu ý người gửi hàng cần phải mua bảo hiểm và nếu người gửi hàng yêu cầu thì mua bảo hiểm cho hàng.
 Vận chuyển hàng hoá đến cảng, lo liệu khai báo hải quan, lo các thủ tục chứng từ
liên quan và giao hàng cho người chuyên chở.
 Lo việc giao dịch ngoại hối (nếu có).
 Thanh toán phí và những phí khác bao gồm cả tiền cước.
 Nhận vận đơn đã ký của người chuyên chở, giao cho người gửi hàng.
 Thu xếp việc chuyển tải trên đường (nếu cần).
 Giám sát việc vận chuyển hàng hoá trên đường đưa tới người nhận hàng thông
qua nhưng mối liên hệ người chuyên chở và đại lý của người giao nhận ở nước ngoài.
1.2.2 Chất lượng dịch vụ giao nhận 1.2.2.1 Khái niệm
Chất lượng dịch vụ giao nhận có nhiều khái niện khác nhau, tùy vào góc độ nhìn khác
nhau mà có những định nghĩ về chất lượng dịch vụ giao nhận.
Theo quan điểm hướng về khách hàng chất lượng DV giao nhận đồng nghĩa với việc
công ty giao nhận đáp ứng mong đợi của khách hàng( hàng hóa được giao đúng hạn, an toàn
,…), thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Do vậy, chất lượng dịch vụ giao nhận được xác định bởi
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 12
Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu
khách hàng, theo khách hàng mong muốn. Do nhu cầu của khách hàng thì đa dạng, cho nên chất
lượng dịch vụ giao nhận cũng sẽ có nhiều cấp độ tuỳ theo đối tượng khách hàng.
Đối với ngành DV giao nhận, chất lượng phụ thuộc nhiều vào nhân viên cung cấp DV
(năng lực chuyên môn, cơ sở vật chất (như đội xe, hệ thống kho,..) do vậy khó đảm bảo tính ổn
định. Đồng thời, chất lượng dich vụ mà khách hàng cảm nhận phụ thuộc nhiều vào yếu tố ngoại
vi: Môi trường, phương tiện thiết bị phục vụ, thái độ của nhân viên phục vụ.
Nói một cách ngắn gọn thì chất lượng dịch vụ giao nhận: đó là khoảng cách sự mong đợi
của các khách hàng có nhu cầu đối với dịch vụ giao nhận của nhà Forwarder và những lợi ích
mà dịch vụ giao nhận đó mang lại cho họ . 1.2.2.2 Đặc điểm  Tính vượt trội
Đối với khách hàng, dịch vụ giao nhận có chất lượng là dịch vụ thể hiện được tính vượt
trội “ưu việt” (innate excellence) của mình so với những sản phẩm khác. Chính tính ưu việt này
làm cho chất lượng dịch vụ trở thành thế mạnh cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch vụ, ví dụ
như ở tuyến VN –HKK các công ty khác giá là 450USD/Shipment, và chri đi được qua chuyển
tải thì công ty A lại có thể cung cấp được với giá 380USD/ shipmet và đi được tuyến thẳng trực
tiếp, như vậy hàng hóa của khách hàng vừa được giảm bớt chi phí, vừa được rút ngắn thời gian
vận chuyển. Cũng phải nói thêm rằng sự đánh giá về tính vượt trội của chất lượng dịch vụ chịu
ảnh hưởng rất lớn bởi sự cảm nhận từ phía người tiếp nhận dịch vụ.Quan hệ này có ý nghĩa rất
lớn đối với việc đánh giá chất lượng dịch vụ từ phía khách hàng trong các hoạt động marketing
và nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng.  Tính cung ứng
Chất lượng dịch vụ giao nhận gắn liền với quá trình thực hiện/chuyển giao dịch vụ đến
khách hàng như quá trình thực hiện vận chuyển, thông quan, hun trùng,… Do đó, việc triển khai
dịch vụ, phong thái phục vụ, và cách cung ứng dịch vụ sẽ quyết định chất lượng dịch vụ giao
nhận tốt hay xấu. Đây là yếu tố bên trong phụ thuộc vào sự biểu hiện của nhà cung cấp dịch vụ
giao nhận.Chính vì thế, để nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận, nhà cung cấp dịch vụ trước
tiên cần phải biết cải thiện yếu tố nội tại này để tạo thành thế mạnh lâu dài của chính mình trong
hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
 Tính thỏa mãn nhu cầu
Dịch vụ tạo ra nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Do đó, chất lượng dịch vụ nhất thiết
phải thỏa mãn nhu cầu khách hàng như nhu cầu vận chuyển hàng hóa, nhu cầu thông quan hàng
hóa, mua bảo hiểm cho hàng hóa,…và lấy yêu cầu của khách hàng làm căn cứ để cải thiện chất
lượng dịch vụ. Nếu khách hàng cảm thấy dịch vụ không đáp ứng được nhu cầu của mình thì họ
sẽ không hài lòng với chất lượng dịch vụ mà họ nhận được.Cũng phải nói thêm rằng trong môi
trường kinh doanh DV giao nhận hiện đại thì đặc điểm này càng trở nên quan trọng hơn bao giờ
hết vì các nhà cung cấp dịch vụ phải luôn hướng đến nhu cầu khách hàng (customer-centric) và
cố gắng hết mình để đáp ứng các nhu cầu đó.Sẽ là vô ích và không có chất lượng nếu cung cấp
các dịch vụ mà khách hàng đánh giá là không có giá trị. Xét trên phương diện “phục vụ khách
hàng”, “tính thỏa mãn nhu cầu” đã bao hàm cả ý nghĩa của “tính cung ứng”. Sở dĩ như vậy vì tuy
chất lượng dịch vụ giao nhận bắt đầu từ khi doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu giao nhận của khách
hàng đến khi tiến hành triển khai dịch vụ nhưng chính trong quá trình thực hiện cung ứng dịch
vụ mà khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng không và từ đó cảm nhận chất lượng dịch giao nhận vụ tốt hay xấu  Tính tạo ra giá trị
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 13
Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu
Rõ ràng, chất lượng dịch vụ giao nhận gắn liền với các giá trị được tạo ra nhằm phục vụ
khách hàng. Dịch vụ không sản sinh ra giá trị nào hết thì được xem như là không có chất
lượng.Doanh nghiệp tạo ra giá trị và khách hàng là đối tượng tiếp nhận những giá trị đó. Các giá
trị ở đây là làm cho giá tị hàng hóa tăng lên, khi hàng hóa ở kho khách thì giá trị cảu nó có thẻ
chỉ là A đồng nhưng khi qua dịch vụ vận chuyển tới kho khách thì giá trị của hàng hóa đó có thể
tăng lến đến B đồng. Vì vậy việc xem xét chất lượng dịch vụ hay cụ thể hơn là các giá trị đem lại
cho khách hàng phụ thuộc vào đánh giá của khách hàng chứ không phải của doanh nghiệp.
Thông thường, khách hàng đón nhận những giá trị dịch vụ mang lại và so sánh chúng với những
gì họ mong đợi sẽ nhận được.Nói cách khác, tính giá trị của chất lượng dịch vụ cũng bị chi phối
nhiều bởi yếu tố bên ngoài (khách hàng) hơn là nội tại (doanh nghiệp).Dịch vụ chất lượng giao
nhận được đánh giá cao là dịch vụ tạo ra các giá trị không chỉ đáp ứng nhu cầu khách hàng mà
còn vuợt hơn hẳn các mong muốn của khách hàng và làm cho doanh nghiệp của bạn nổi bật hơn
đối thủ cạnh tranh. Do đó, tính tạo ra giá trị là đặc điểm cơ bản và là nền tảng cho việc xây dựng
và phát triển chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp.  Tính chủ quan
Chất lượng DV giao nhận là do khách hàng quyết định. Như vậy, chất lượng là phạm trù
mang tính chủ quan, tuỳ thuộc vào nhu cầu, mong đợi của khách hàng. Do vậy, cùng một mức
chất lượng DV giao nhận nhưng các khách hàng khác nhau sẽ có cảm nhận khác nhau, và ngay
cả cùng một khách hàng cũng có cảm nhận khác nhau ở các giai đoạn khác nhau.
1.2.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng
Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ giao nhận. Tuy nhiên, có thể phân
các nhân tố đó thành hai nhóm nhân tố bên trong và nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp vận tải.
a) Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp vận tải 
Các yếu tố điều kiện khai thác
Có thể nói điều kiện khai thác bao gồm điều kiện cơ sở hạ tầng giao thông cho tất cả các
phương thức vận tải có ảnh hưởng rõ rệt đến thời gian các phương tiện vận hành trên tuyến vận
tải, nó cũng ảnh hưởng đến tính an toàn của các lô hàng trong quá trình vận chuyển. Điều kiện
khai thác không thuận lợi sẽ dẫn đến sự chờ đợi làm tăng thời gian vận chuyển (thời gian giao
hàng), làm tăng chi phí phát sinh. 
Các yếu tố về khách hàng
Trong nhiều trường hợp, mặc dù đã có sự thống nhất về yêu cầu vận chuyển (loại hàng,
khối lượng, yếu cầu bảo quản, thời gian thu nhận hoặc giao trả…), tuy nhiên do những lý do
khác nhau, khách hàng có thể thay đổi một số điều khoản của hợp đồng, do đó làm cho nhà vận
tải phải thay đổi theo (ngoài kế hoạch ban đầu). Điều này không những làm tăng thêm thời gian
giao hàng mà còn làm tăng thêm chi phí, gây khó khăn cho nhà vận tải tổ chức hoạt động vận tải.  Tính chất lô hàng
Liên quan đến lô hàng bao gồm chủng loại, khối lượng, tính chất, yêu cầu bảo quản trong
vận chuyển và xếp dỡ. Các lô hàng khác nhau sẽ có lựa chọn phương thức vận tải, địa điểm thu
gom hoặc giao trả khác nhau, lựa chọn thiết bị xếp dỡ khác nhau. Nếu sự lựa chọn thiếu khoa
học và thực tiễn có thể làm tăng thời gian giao hàng và chất lượng lô hàng không được đảm bảo.
Ngoài ra, tính chất lô hàng còn liên quan đến công tác quản lý nhà nước về hàng hóa xuất, nhập
khẩu. Tại các điểm thu gom hoặc giao trả (hoặc tại các đầu mối ga cảng), hàng hóa phải thực
hiện các kiểm tra kiểm soát về tính hợp pháp hợp lệ của xuất, nhập khẩu, kiểm dịch, môi trường,
kiểm tra văn hóa… Các hoạt động kiểm tra càng nhiều càng làm tăng thời gian giao hàng và có
thể làm tổn hải đến phẩm chất của hàng hóa.
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 14
Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu 
Sự hợp tác phối hợp của các tổ chức liên quan
Trong hoạt động vận tải của dây chuyền logistics liên quan đến nhiều tổ chức vận tải
khác nhau (vận tải bằng các phương thức khác nhau), liên quan đến các cơ quan quản lý nhà
nước, liên quan đến các tổ chức xếp dỡ lô hàng. Sự hợp tác không chặt chẽ giữa các bên sẽ gây
ra hiện tượng chờ đợi, làm tăng thời gian giao hàng, tăng thêm chi phí phát sinh và ảnh hưởng
đến phẩm chất của lô hàng.
b) Các nhân tố bên trong doanh nghiệp giao nhận 
Nguồn lực cơ sở vật chất
Cơ sở vật chất của các doanh nghiệp vận tải chủ yếu là đội phương tiện vận tải (xe ô tô,
máy bay, tàu thủy, toa xe, đầu kéo…). Các phương tiện này tham gia dịch chuyển các lô hàng
giữa các điểm thu gom và giao trả khác nhau. Các doanh nghiệp vận tải có đội phương tiện đủ về
qui mô, phù hợp với chủng loại hàng sẽ là nhân tố quan trọng để đảm bảo lô hàng được giao
đúng hạn thời gian qui định. Trong trường hợp các nhà vận tải không đủ, thậm chí không có
phương tiện chuyên chở các lô hàng, khi đó họ không thể chủ động để tổ chức vận tải, có thể
phải kéo dài thời gian giao hàng vào mùa cao điểm, đồng thời tăng thêm chi phí khai thác làm
tăng giá cước vận chuyển.
Tại các cảng đường thủy, cảng hàng không, các ga đường sắt hoặc các cảng nội địa
(ICD), nếu được trang bị các thiết bị xếp dỡ hiện đại mang tính chuyên dụng cao sẽ góp phần
làm tăng năng suất xếp dỡ, giảm thời gian xếp dỡ các lô hàng. 
Mức độ ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ
Có thể nói sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ đã được ứng dụng mạnh mẽ
vào nhiều lĩnh vực của cuộc sống, trong đó bao gồm hoạt động vận tải. Công nghệ thông tin,
truyền thông đã được các nhà vận tải ứng dụng khá mạnh mẽ, đặc biệt là công nghệ truyền thông
dữ liệu điện tử (EDI – Electronic Data Interchange). Điều đó không chỉ tăng tính thuận tiện và dễ
dàng, nhanh chóng kết nối thông tin giữa các tổ chức liên quan đến vận tải lô hàng (các nhà vận
tải ở các phương thức khác nhau, cơ quan quản lý, các chủ hàng, người giao nhận), mà còn đảm
bảo sự chính xác các thông tin của lô hàng, giúp giảm thiểu các lãng phí thời gian và tổn thất liên
quan đến hàng hóa, góp phần tăng nhanh thời gian giao hàng, đảm bảo an toàn hàng hóa và nâng
cao hiệu quả của dịch vụ logistics.  Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vận tải chủ yếu là đội ngũ nhân viên vận hành
phương tiện vận chuyển, các trang thiết bị xếp dỡ, nhân viên giao nhận hàng hóa. Ngày nay, do
ứng dụng khoa học và công nghệ vào lĩnh vực vận tải và sự chuẩn mực các thông tin về hàng hóa
giữa các nước nhập khẩu, nước xuất khẩu cũng như giữa các tổ chức liên quan lô hàng thương
mại, đòi hỏi các nhân viên này phải có nghiệp vụ chuyên môn, đồng thời cũng phải có kỹ năng
tin học và ngoại ngữ, chuyên môn sâu về vận tải container trong dây chuyền logistics. Các kiến
thức và kỹ năng đó sẽ giúp cho họ thực hiện thành thạo chuyên nghiệp các nhiệm vụ được giao,
làm giảm các thao tác công việc, góp phần giảm thời gian vận chuyển, tăng khả năng xử lý tình
huống bất thường xảy ra.
1.3 Đánh giá chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa
1.3.1 Sự hài lòng của khách hàng
Do chất lượng dịch vụ là khoảng cách sự mong đợi của các khách hàng có nhu cầu đối
với dịch vụ giao nhận của nhà cung cấp và những lợi ích mà dịch vụ đó mang lại cho họ. Nên để
đánh giá về chất lượng dịch vụ việc nghiên cứu về sự hài lòng là rất cần thiết. a. Khái niệm
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 15
Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu
Theo Philip Kotler, sự thỏa mãn - hài lòng của khách hàng (Customer satisfaction) là
mức độ trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ việc
tiêu dùng sản phẩm/dịch vụ với những kỳ vọng của chính họ. Mức độ hài lòng phụ thuộc sự khác
biệt giữa kết quả nhận được và sự kỳ vọng, nếu kết quả thực tế thấp hơn sự kỳ vọng thì khách
hàng không hài lòng, nếu kết quả thực tế tương xứng với sự kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng,
nếu kết quả thực tế cao hơn sự kỳ vọng thì khách hàng rất hài lòng. Sự kỳ vọng của khách hàng
được hình thành từ kinh nghiệm mua sắm, từ bạn bè, đồng nghiệp và từ những thông tin của
người bán và đối thủ cạnh tranh. Để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, doanh nghiệp cần có
những khoản đầu tư thêm và ít ra cũng là đầu tư thêm những chương trình marketing.
Kotler (2000), định nghĩa “Sự hài lòng như là một cảm giác hài lòng hoặc thất vọng của
một người bằng kết quả của việc so sánh thực tế nhận được của sản phẩm (hay kết quả) trong
mối liên hệ với những mong đợi của họ”.
Như vậy đối với dịch vụ giao nhận “Sự hài lòng của khách hàng là việc khách hàng căn
cứ vào những hiểu biết của mình đối với dịch vụ ( dịch vụ vận tải, dịch vụ thông quan, làm
chứng từ,..) mà hình thành nên những đánh giá hoặc phán đoán chủ quan”. Đó là một dạng cảm
giác về tâm lý sau khi nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn. Sự hài lòng của khách hàng được
hình thành trên cơ sở những kinh nghiệm, đặc biệt được tích lũy khi sử dụng dịch vụ giao nhận.
Sau khi mua và sử dụng sản phẩm khách hàng sẽ có sự so sánh giữa hiện thực và kỳ vọng, từ đó
đánh giá được hài lòng hay không hài lòng.
Tại sao cần phải đánh giá sự hài lòng của khách hàng?
Trong bối cảnh cạnh tranh, các doanh nghiệp cần tạo sự thỏa mãn của khách hàng cao
hơn đối thủ cạnh tranh.Như vậy sẽ đảm bảo sự hài hòa lợi ích của khách hàng và lợi nhuận của
doanh nghiệp.Sự thỏa mãn, hài lòng của khách hàng ảnh hưởng đến lòng trung thành với thương
hiệu của doanh nghiệp.Tuy nhiên, sự hài lòng không bền vững và cũng khó lượng hóa.Yếu tố
thực sự quyết định lòng trung thành của khách hàng là giá trị dành cho khách hàng.
Giá trị khách hàng tạo ra sự hài lòng – mức độ thỏa mãn của khách hàng. Doanh nghiệp
cần đo lường mức độ thỏa mãn khách hàng của mình và kể cả khách hàng của đối thủ cạnh tranh
trực diện bằng cách thông qua cuộc điều tra hay đóng giả người mua sắm. Những thông tin về
giảm sút mức độ thỏa mãn khách hàng của doanh nghiệp so với khách hàng của đối thủ là tín
hiệu báo trước về tình trạng mất khách hàng, giảm thị phần trong tương lai. Lập những kênh
thông tin để khách hàng góp ý hoặc khiếu nại là việc làm cần thiết.Tuy nhiên, mức độ khiếu nại
không thể dùng làm thước đo sự thỏa mãn của khách hàng vì phần lớn sự không hài lòng thì
khách hàng không khiếu nại.
b. Mối quan hệ giữa sự hài lòng của khách hàng và chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ là nhân tố tác động nhiều nhất đến sự hài lòng của khách hàng
(Cronin và Taylor, 1992; Yavas et al, 1997; Ahmad và Kamal, 2002).Nếu nhà cung cấp dịch vụ
đem đến cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng thỏa mãn nhu cầu của họ thì doanh
nghiệp đó đã bước đầu làm cho khách hàng hài lòng. Do đó, muốn nâng cao sự hài lòng khách
hàng, nhà cung cấp dịch vụ phải nâng cao chất lượng dịch vụ. Nói cách khác, chất lượng dịch vụ
và sự hài lòng của khách hàng có quan hệ tương hỗ chặt chẽ với nhau (positive relationship),
trong đó chất lượng dịch vụ là cái được tạo ra trước và sau đó quyết định đến sự hài lòng của
khách hàng.Mối quan hệ nhân quả giữa hai yếu tố này là vấn đề then chốt trong hầu hết các
nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng. Trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa hai yếu tố
này, Spreng và Mackoy (1996) cũng chỉ ra rằng chất lượng dịch vụ là tiền đề của sự hài lòng khách hàng
Tóm lại, chất lượng dịch vụ là nhân tố tác động nhiều đến sự hài lòng của khách hàng.
Nếu nhà cung cấp dịch vụ đem đến cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng thỏa mãn nhu
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 16
Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu
cầu của họ thì nhà cung cấp đó đã bước đầu làm cho khách hàng hài lòng. Do đó, muốn nâng cao
sự hài lòng khách hàng, nhà cung cấp dịch vụ phải nâng cao chất lượng dịch vụ. Nói cách khác,
chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng có quan hệ chặt chẽ với nhau, trong đó chất
lượng dịch vụ là cái tạo ra trước, quyết định đến sự hài lòng của khách hàng. Mối quan hệ nhân
quả giữa hai yếu tố này là vấn đề then chốt trong hầu hết các nghiên cứu về sự hài lòng của
khách hàng. Nếu chất lượng được cải thiện nhưng không dựa trên nhu cầu của khách hàng thì sẽ
không bao giờ khách hàng thoả mãn với dịch vụ đó. Do đó, khi sử dụng dịch vụ, nếu khách hàng
cảm nhận được dịch vụ có chất lượng cao thì họ sẽ thoả mãn với dịch vụ đó. Ngược lại nếu
khách hàng cảm nhận dịch vụ có chất lượng thấp thì việc không hài lòng sẽ xuất hiện.
1.3.2 Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ theo sự hài lòng của khách hàng.
Mỗi mô hình có một ưu và nhược điểm riêng, phù hợp với một lĩnh vực riêng, trong
khuôn khổ đề tài này tôi nhận thấy sử dụng mô hình SERQUAL để phân tích chất lượng dịch vụ
giao nhận của công ty GMTRANS là phù hợp bởi vì mô hình này có khả năng thu thập dữ liệu để
chạy mô hình, cũng như nó có những đặc điểm phù hợp với công ty GMTRANS.
Khái niệm : SERVQUAL là một mô hình dùng dể quản lý chất lượng dịch vụ, được
Zeithaml, Parasuraman & Berry phát triển vào giữa những năm 1980 để đo lường chất lượng
trong mảng dịch vụ.Thang đo SERVQUAL được ghép từ 2 từ SERVICE – Dịch vụ và
QUALITY – Chất lượng.
Các tác giả ban đầu định ra mô hình bao gồm 10 biến về chất lượng dịch vụ, nhưng theo thời
gian, các nhân tố được thu hẹp còn 5 nhân tố là : sự tin cậy, sự đảm bảo, sự hữu hình, sự cảm
thông và sự đáp ứng. (reliability, assurance, tangibles, empathy and responsiveness) vào do đó
được viết tắt là RATER.
Thông thường nhân tố phụ thuộc sẽ là sự thỏa mãn của khách hàng, sự hài lòng của
khách hàng (customer satisfaction), nhân tố độc lập là 5 nhân tố ở trên (sự tin cậy, sự đảm bảo,
sự hữu hình, sự cảm thông và sự đáp ứng). Tùy vào loại chất lượng dịch vụ được đo lường thì sẽ
có một số thay đổi về câu hỏi, về thêm bớt nhân tố. Ví dụ chất lượng dịch vụ của hoạt động ngân
hàng sẽ được đo lường khác với chất lượng dịch vụ siêu thị. Do đó bước nghiên cứu định tính là
rất quan trọng để xác định mô hình.
Điểm mạnh: Thang đo đã có sẵn, chỉ cần nghiên cứu định tính thêm bớt câu hỏi là có thể
triển khai khảo sát. Và vì mô hình này là mô hình tổng quát nên áp dụng được cho hầu hết các loại dịch vụ.
Điểm yếu: Tuy nhiên cũng lưu ý là vì mô hình này quá thông dụng nên hiện nay khi
nghe nói tên đề tài về sự hài lòng, sự thỏa mãn… Sẽ không có hứng thú mấy, điều đó đồng nghĩa
với các bạn phải tìm tòi nhiều mô hình hơn nữa để áp dụng cho mình..
Nghiên cứu của Parasuraman (1985) cho rằng chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa kỳ
vọng của khách hàng về dịch vụ mà họ đang sử dụng với cảm nhận thực tế về dịch vụ mà họ
hưởng thụ. Các nhà nghiên cứu này đưa ra mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ. Các câu
hỏi được thiết kế ra để đo lường các khái niệm thuộc 5 nhân tố trên trong mô hình. Đo lường
mỗi khái niệm 2 khía cạnh: khía cạnh mọng đợi về chất lượng dịch vụ và khía cạnh cảm nhận về
dịch vụ mà họ thật sự nhận được. Do đó, khi chất lượng mong đợi lớn hơn chất lượng thật sự
nhận được, thì chất lượng dịch vụ được tính là thấp.
Theo nghiên cứu của Parasuraman& Ctg (1988) đã cho ra đời thang đo chất lượng dịch
vụ (Thang đo SERVQUAL) với 21 biến quan sát thuộc 5 nhóm thành phần của chất lượng dịch vụ 
Nhóm mức độ tin cậy: đo lường mức độ thực hiện các chương trình dịch
vụ đã đề ra với 5 biến quan sát:
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 17
Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu
1.Khi công ty A hứa sẽ thực hiện điều gì đó vào khoảng thời gian xác định, thì công ty sẽ thực hiện.
2.Khi bạn gặp vấn đề, công ty A thể hiện sự quan tâm chân thành trong giải quyết vấn đề..
3.Công ty A thực hiện dịch vụ đúng ngay lần đầu tiên.
4.Công ty A cung cấp dịch vụ đúng vào thời điểm mà công ty hứa sẽ thực hiện
5.Công ty A thông báo cho khách hàng khi nào dịch vụ sẽ được thực hiện 
Nhóm mức độ đáp ứng: đo lường khả năng thực hiện các dịch vụ kịp thời
và đúng hạn với 3 biến quan sát:
1.Nhân viên công ty A phục vụ bạn nhanh chóng, đúng hạn.
2.Nhân viên công ty A luôn luôn sẵn sàng giúp đỡ bạn.
3.Nhân viên công ty A không bao giờ tỏ ra quá bận rộn để không đáp ứng yêu cầu của bạn. 
Nhóm năng lực phục vụ: đo lường khả năng tạo sự tin tưởng và an tâm
của đơn vị dịch vụ cho khách hàng với 4 biến quan sát
1.Hành vi của nhân viên trong công ty A ngày càng tạo sự tin tưởng đối với bạn.
2.Bạn cảm thấy an toàn khi thực hiện giao dịch với công ty A.
3.Nhân viên trong công ty A bao giờ cũng tỏ ra lịch sự, nhã nhặn với bạn.
4.Nhân viên trong công ty A đủ kiến thức để trả lời các câu hỏi của bạn 
Nhóm mức độ đồng cảm: đo lường khả năng quan tâm, thông cảm và
chăm sóc từng cá nhân khách hàng với 4 biến quan sát
1.Công ty A thể hiện sự quan tâm đến cá nhân bạn.
2.Công ty A có những nhân viên thể hiện sự quan tâm đến cá nhân bạn.
3.Công ty A thể hiện sự chú ý đặc biệt đến những quan tâm nhiều nhất của bạn.
4.Nhân viên trong công ty A hiểu được những nhu cầu đặc biệt của bạn 
Nhóm phương tiện vật chất hữu hình: đo lường mức độ hấp dẫn, hiện
đại của các trang thiết bị vật chất, giờ phục vụ thích hợp, cũng như trang phục của các
nhân viên phục vụ với 5 biến quan sát
1.Công ty A có trang thiết bị hiện đại.
2.Cơ sở vật chất của công ty A trông rất hấp dẫn.
3.Nhân viên của công ty A có trang phục gọn gàng, lịch sự
4.Các phương tiện vật chất trong hoạt động dịch vụ rất hấp dẫn tại công ty A.
5.Công ty A có thời gian giao dịch thuận tiện.
Trên đây chỉ là mô hình sẽ tham khảo áp dụng đối với nghiên cứu của đồ án, để phù hợp
và thực tiễn hơn với công ty nghiên cứu một số thang đo sẽ đưcọ giữ lại, một số thang đo se bị thay thế.
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 18
Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu
1.3.3 Một số chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ giao nhận
1.3.3.1 Các chỉ tiêu định lượng
 Thời gian giao nhận hàng (TVC)
Với sự phát triển ngày càng cao của công nghệ thông tin, thời gian ngày càng được chú
trọng yêu cầu chính xác về thời gian không chỉ riêng một ngành nào mà với tất cả các ngành dịch
vụ. Đặc biệt với dịc vụ giao nhận vận tải vấn đề thời gian càng được chú trọng nhiều hơn. Bất kỳ
một doanh nghiệp nào hoạt động đều theo kế hoạch được vạch ra từ trước, việc vận chuyển hàng
hóa cần chính xác về thời gian để không làm ảnh hưởng đến kế hoạch của khách hàng. Hơn thế
nữa mỗi lô hàng đều cần nhân lực giao hàng, nhận hàng vì vậy sự sai lệch về thời gian sẽ làm
lãng phí nhân lực của khách hàng.
Thời gian giao nhận hàng: Là tổng thời gian vận chuyển trọn gói từ khi chủ hàng gửi từ
điểm xuất phát tới tận địa điểm khách hàng yêu cầu (transit time door to door), được xác định bằng công thức
𝑻𝑽𝑪 = 𝑻𝑫𝑪 + 𝑻𝑿𝑫+ 𝑻𝑲 ( Đơn vị: giờ hoặc ngày) Trong đó:
TVC – Thời gian giao nhận lô hàng từ điểm nhận hàng đến điểm trả hàng. Thông thường
thời gian này được thống nhất giữa nhà vận tải và chủ hàng, được qui định trong điều khoản thời
gian giao hàng của hợp đồng vận tải;
TDC – Thời gian phương tiện di chuyển. 𝒏
𝑻𝑫𝑪 = ∑ 𝒕𝑫𝑪𝒊 𝒊=𝟏
Tùy theo cách thức tổ chức vận tải lô hàng, thời gian này có thể là tổng của thời gian dịch
chuyển của các phương thức vận chuyển i (tDCi); 𝑳 𝒕 𝒊 𝑫𝑪𝒊 = 𝑽𝒌𝒕
Li – Khoảng cách vận tải của phương thức vận tải i (Km);
Vkt – Tốc độ khai thác bình quân trên tuyến của phương thức vận tải i (km/giờ (ngày));
TXD – Thời gian xếp dỡ hàng hóa lên xuống phương tiện, tùy thuộc số các phương thức
vận tải được tổ chức để vận chuyển lô hàng, thời gian xếp dỡ sẽ là tổng của thời gian xếp dỡ tại
các điểm nhận và trả hàng j (tXDj) 𝒎
𝑻𝑿𝑫 = ∑ 𝒕𝑿𝑫𝒋 𝒋=𝟏
Tk – Thời gian không thực hiện tác nghiệp vận chuyển do thời tiết, khí hậu, thủy văn
không thuận lợi; sự kết nối giữa các phương thức vận tải, giữa vận tải và các đầu mối thu gom,
giao trả và xếp dỡ hàng hóa không liên tục; trục trặc trong khâu tổ chức vận chuyển hoặc xếp dỡ;
thực hiện kiểm tra đối với lô hàng (do yêu cầu của công tác quản lý nhà nước)…
Với công thức trên cho thấy, để đảm bảo tính nhanh chóng, kịp thời, TVC lô hàng phải
nhỏ nhất, do đó từng thành phần thời gian phải thấp nhất có thể, đặc biệt thời gian không tác nghiệp. 
Tỷ lệ hàng hóa hư hỏng và mất mát trong quá trình vận chuyển
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 19
Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu
Trong quá trình giao nhận hàng hóa, việc hàng hóa bị hư hỏng hay mất mát là điều có thể
xảy ra. Việc hạn chế hai tỷ lệ này vô cùng quan trọng trong việc nâng cao chất lượng giao nhận.
Tỷ lệ này càng thấp thì chất lượng giao nhận càng tăng lên. Hai tỷ lệ này được tính bằng công thức sau:
Tỷ lệ hàng hóa hư hỏng trong quá trình vận chuyển (TVH) ∑ H T VH VH = ∗ 100% ∑ HGH
Tỷ lệ hàng hóa mất mát trong quá trình vận chuyển (TVH ) ∑ H T VM VM = ∗ 100% ∑ HGH
Trong đó: TVH – Tỷ lệ hàng hóa bị hư hỏng trong khi vận chuyển
∑ HVH – Khối lượng hàng hóa bị hư hỏng trong khi vận chuyển;
∑ HGN – Khối lượng hàng hóa giao nhận;
TVM – Tỷ lệ hàng hóa bị mất mát trong khi vận chuyển;
∑ HVM – Khối lượng hàng hóa bị mất mát trong khi vận chuyển. 
Tỷ lệ giao chậm hàng (TGHC)
Tỷ lệ giao chậm hàng là tỷ lệ giữa tổng số lô hàng vị giao chậm theo quy định và tổng số
lô hàng giao nhận được tính theo công thức:
Trong đó: TGHC – Tỷ lệ % số lô hàng bị giao hàng chậm theo qui định;
∑ GGHC – Tổng số lô hàng bị giao hàng chậm theo qui định;
∑ GGN – Tổng số lô hàng hàng hóa giao nhận.
Trên đây là một số chỉ tiêu định lượng mà qua đó phản ảnh được một phần nào đó chất
lượng dịch vụ giao nhận của doanh nghiệp. Ngoài các chỉ tiêu trên thì còn có một số chỉ tiêu
khác như các chỉ tiêu về giá thành và chi phí....
1.3.3.2 Một số chỉ tiêu đánh giá CLDV trên quan điểm khách hàng  Độ tin cậy
Là khả năng thực hiện nhiệm vụ, công việc của mình với độ chính xác cao đúng hạn,
đúng như đã hứa và cùng phong cách không có sai sót ( hàng hóa được thông quan đúng thời
gian, vận chuyển đúng giờ, chứng từ được xử lý nhanh chóng, khiếu nại của khách hàng được giải quyết thỏa đáng.
-Hàng hóa vận chuyển đúng thời gian thỏa thuận trong hợp đồng (TINCAY1)
-Hàng hóa vận chuyển an toàn, không bị mất mát hư hỏng trong quá trình làm hàng(TINCAY2)
-Hàng hóa được thông quan, xử lý chứng từ một cách nhanh chóng, chính xác (TINCAY3)
-Khả năng giải quyết khiếu nại, thắc mắc của bạn nhanh chóng và hợp lý (TINCAY4)
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 20
Chương 1: Cơ sở lý luận vầ chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu
-Khả năng giải quyết sự cố chuyên nghiệp luôn làm anh/ chị hài lòng (TINCAY5)
 Năng lực phục vụ của nhân viên
Thể hiện qua trình độ chuyên môn và cách phục vụ lịch sự, niềm nở với khách hàng, khả
năng xứ lý tình huống xảy ra, khả năng giải quyets các thác mắc khiếu nại ,…đo lường khả năng
tạo sự tin tưởng và an tâm, hài lòng của đơn vị dịch vụ giao nhận cho khách hàng.
Đây là chỉ tiêu phản ánh trình độ nhân viên,tác phong thái, độ phục vụ của nhân viên.
-Nhân viên công ty luôn nhẹ nhàng, tiếp nhận thông tin từ khách hàng nhanh chóng (NHANVIEN1)
-Nhân viên công ty luôn cập nhật tình hình tiến độ hàng hóa cho quý khách hàng 1 cách đầy đủ (NHANVIEN2)
-Nhân viên công ty luôn nhiệt tình tư vấn, giải quyết thắc mắc của khách hàng (NHAN VIEN3)
-Nhân viên công ty luôn giải quyết các các vấn đề, khiếu nại một cách nhanh chóng, hợp lý (NHANVIEN4)
 Cơ sở vật chất
Là thành phần trông thấy được của dịch vụ như trang thiết bị, phương tiện vật chất (hệ
thống chi nhánh rộng lớn, có đội xe , hệ thống kho bãi, trang thiết bị văn phòng hiện đại,.. Vì bản
thân dịch vụ là một quá trình chứ không phải vật thể nên khách hàng không thể cảm nhận được
về mặt vật chất và rất khó có thể cảm nhận được về mặt tiếp xúc.
Yếu tố cơ sở vật chất tạo nên chất lượng dịch vụ giao nhận một cách trực tiếp và gián
tiếp. Trực tiếp là chất lượng của phương tiện vật chất ( kho bãi, đội xe,..), gián tiếp là chất lượng
thông quan phương tiện vật chất ( kho bãi lưu trữ hàng có an toàn không, hàng có được vận
chuyển đúng thời gian không,..)
- GMTRANS có hệ thống chi nhánh rộng khắp đất nước(CSVC1)
- GMTRANS có trang thiết bị công nghệ, đội xe, kho bãi hiện đại (CSVC2)
-Các tài liệu, website liên quan đến công ty luôn dễ tiếp cận và cung cấp đủ thông tin cho khách hàng(CSVC3)  Độ linh hoạt
Là khả năng xử lý tình huống theo sự thay đổi của các yếu tố liên quan tới quá trinh giao
nhận, và thay đổi để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, như khả năng thay đôi phương tiện
vận chuyển, chính sách báo giá,…bao gồm các chỉ tiêu liên quan như sau:
-Khả năng ứng biến, xử lý với các nghiệp vụ phát sinh như thay đổi phương tiện vận
chuyển phù hợp với từng lô hàng(LINHHOAT1)
-Khả năng đáp ứng linh hoạt theo nhu cầu của khách hàng (thay đổi ngày giao hàng, hủy
tờ khai,…) (LINHHOAT2)
-Khả năng phản ứng , xử lý hiệu quả với các vấn đề phát sinh trong quá trình làm hàng (
hàng bị chậm, tờ khai bị sai, xử lý tình huống khi hàng bị thất lạc, hư hỏng...) (LINHHOAT3)
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 21
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS CHƯƠNG 2.
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ GIAO NHẬN
HÀNG HÓA XNK TẠI CÔNG TY TNHH GMTRANS
2.1 Tổng quan về Công ty TNHH̀ GMTRANS
2.1.1 Giới thiệu công ty
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty GMTRANS
Công ty TNHH Thương Mại & Vận Tải GMTRANS được thành lập từ năm 2008. Hoạt
động chủ yếu trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa đa phương thức và giao nhận. Trong những
ngày đầu mới hoạt động, GMTRANS chỉ thực hiện những nghiệp vụ đơn giản là khai báo hải
quan và mua bán cước. Sau đó tiến tới làm đại lý (agent) thực hiện một số công việc do các nhà
xuất nhập khẩu ủy thác như lập chứng từ làm thủ tục hải quan, nhận hàng, giao hàng, xếp dỡ, lưu
kho, vận chuyển nội địa.
Từ chỗ chỉ hoạt động trong nước, làm thủ tục với các hàng nhập về, dần dần công ty mở
rộng hoạt động phục vụ cả hàng xuất khẩu, dành chỗ chở hàng trong vận tải quốc tế, lưu cước
với các hãng tàu theo sự ủy thác của bên xuất hoặc nhập khẩu. Đi cùng với sự phát triển của
công ty là việc thiết lập quan hệ với các đại lý ở nước ngoài, các forwarder cũng như các hãng
tàu... Lúc mới thành lập, công ty gặp phải vô vàn khó khăn và cần rất nhiều nỗ lực của những
cán bộ đi trước. Do đặc điểm hàng chuyên chở đi các nơi phải qua hai cảng trung chuyển chính
là Hongkong và Singapore nên công ty phải đi tìm đại lý ban đầu của mình ở hai khu vực này.
Sau khi tìm hiểu, thu thập thông tin, để xác minh thì cán bộ đã phải đi công tác thực tế rồi mới
chính thức thiết lập quan hệ đại lý. Từ đó lại liên hệ với các đại lý của họ và gây dựng mối quan
hệ để đạt được kết quả là gần 40 đại lý của mình phân bố ở hầu hết các cảng chính trên toàn thế giới như ngày nay.
Với tiêu chí “Mang lại dịch vụ thuận tiện nhất cho khách hàng”, do đó công ty luôn nỗ
lực, đổi mới, hoàn thiện các dịch vụ nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu đa dạng của khách hàng.
GMTRANS có các chi nhánh văn phòng tại: Hà Nội, Hải Phòng và TP.Hồ Chí Minh. Trụ
sở chính là tại Hà Nội.
- Năm 2008: Công ty được thành lập tại Hà Nội với 4 nhân viên, cung cấp dịch vụ
cho hàng hóa hàng không tại sân bay Nội Bài.
- Năm 2010: thành lập văn phòng đại diện tại cảng Hải Phòng. Đến tháng 10 năm
2010, nâng cấp thành chi nhánh.
- Năm 2012: thành lập xưởng sửa chữa ô tô đầu tiên tại Quế Võ, Bắc Ninh
- Năm 2013: xây dựng kho phân phối tại Gia Lâm-Hà Nội với diện tích 1500m2
- Năm 2014: thành lập trucking hub đầu tiên tại số 1023 Nguyễn Bỉnh Khiêm, TP
Hải Phòng. Hoạt động vận tải được tập trung tại đây, bao gồm bãi đỗ xe, xưởng sửa chữa ô tô
thứ hai, trạm cung cấp dầu và văn phòng làm việc.
-Năm 2016: phát triển đội xe gồm 100 xe với trọng tải đa dạng, phục vụ vận tải
nội địa miền Nam và miền Bắc
2.1.1.2 Thông tin công ty
- Tên công ty: Công ty TNHH thương mại và vận tải GMTRANS
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 22
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
- Tên giao dịch: GMTRANS Logistics Co., LTD
- Trụ sở chính : Số 509, tòa nhà Hàn Việt, 203 đường Minh Khai, phường Minh Khai,quận , Hai Bà Trưng, TP HàNội.
-Tel: 04 39878272 Fax: 04 39878275
- Giám đốc : Nguyến Tuấn Anh
- Chi nhánh tại Hải Phòng: Số 311 Tòa nhà TTC, 630 Lê Thánh Tông, Đông Hải, Hải An, TP Hải Phòng.
-Tel: 03 13 76 97 98 Fax: 03 13 78 15 75
-Chi nhánh tại TP.Hồ Chí Minh : Số 65 Trần Quốc Hoàn , phường 4 , quận Tân Bình, TP.Hồ Chí Minh
- Tel: 04 39878289 Fax: 04 39878265
-Chi nhánh Bắc Ninh : Quốc lộ 18, Mao Dộc, Phượng Mao, Quế Võ, Bắc Ninh
- Tel: 04 39878289 Fax: 04 39878265
Vốn điều lệ: 35.000.000.000 (ba mươi lăm tỉ đồng) Email : gmtrans@gmail.com.vn Website: gmstrans.com.vn
Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn
2.1.1.3 Sản phẩm và dịch vụ của công ty -Thủ tục hải quan:
GMTRANS đã tích lũy được những kiến thức sâu rộng và kinh nghiệm phong phú về thủ
tục hải quan cho loại hình hàng gia công, hàng sản xuất xuất khẩu, hàng dự án, hàng nhập đầu tư
trong 10 năm phục vụ các khách hàng có yêu cầu cao nhất tại Việt Nam. GMTRANS có đội ngũ
nhân viên chuyên nghiệp, năng động, nhiệt tình, có đầy đủ chứng chỉ hành nghề khai thuê hải
quan được cấp bởi Tổng cục Hải quan, luôn cập nhật các quy định mới nhất để giúp khách hàng
tìm ra các giải pháp tốt nhất trong quá trình thông quan hàng hóa xuất nhập khẩu.
Các văn phòng của GMTRANS bao phủ khắp các vùng kinh tế trọng điểm của quốc gia
như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Bắc Ninh, đảm bảo đáp ứng nhu cầu của khách
hàng nhanh và chính xác nhất. -Vận tải nội địa:
GMTRANS có đội xe gần 40 phương tiện, bao gồm xe tải thùng kín từ 1.25 tấn đến 10
tấn, sơ-mi rơ-mooc và đầu kéo container với tuổi đời trung bình thấp, bố trí ở cả miền Bắc và
miền Nam, có thể đáp ứng các nhu cầu vận chuyển lớn và đa dạng của khách hàng với mức giá cạnh tranh.
Toàn bộ phương tiện vận tải của công ty đều được gắn thiết bị định vị (GPS) nhằm quản
lý và khai thác tốt nhất cũng như đảm bảo an toàn hàng hóa chuyên chở và cung cấp thông tin
chuyển tải chính xác cho khách hàng khi có yêu cầu.
GMTRANS cung cấp dịch vụ vận chuyển bằng đường bộ đặc biệt là tuyến vận chuyển
Bắc Nam với dịch vụ trọn gói door to door theo yêu cầu của khách hàng. GMTRANS có bảo
hiểm trách nhiệm của người vận chuyển nên khách hàng hoàn toàn yên tâm với dịch vụ của GMTRANS.
Dịch vụ cho thuê kho bãi:
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 23
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
Với kinh nghiệm hơn 3 năm và hệ thống kho hơn 4000m2 tọa lạc tại các tỉnh miền Bắc,
cung cấp các dịch vụ thuận lợi nhất cho tất cả các loại hàng hóa trong chuỗi logistics của khách hàng.
Vị trí giao thông thuận tiện, phù hợp cho việc lưu trữ, phân phối hàng hóa, nguyên vật
liệu sản xuất tại TP HCM, Hà Nội, Hải Phòng, Bắc Ninh.
Hàng hóa được bảo hiểm an toàn, phòng cháy chữa cháy nên khách hàng có thể hoàn
toàn yên tâm khi gửi hàng tại các kho hàng của GMTRANS.
Các khách hàng chính
Công ty cổ phần ô tô Trường Hải
Cao ốc Văn phòng Thương mại Dịch vụ
THACO, số 10 Mai Chí Thọ, Quận 2, TP.HCM Bandai Co., Ltd. El Segundo, California. He He inek ineke en Co., n C Ltd o., Ltd. Amsterdam, Hà Lan
2.2 Cơ cấu tổ chức
2.2.1 Mô hình tổ chức
Hình 2.1 Bộ máy tổ chức trong công ty
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 24
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
(Nguồn : phòng nhân sự của công ty)
2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ một số phòng ban
2.2.2.1 Ban Giám đốc
Ban Giám đốc của Công ty bao gồm 02 (hai người): 01 Giám đốc và 01 Phó Giám đốc.
Giám đốc điều hành, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty, chịu trách về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao. Phó Giám đốc giúp việc
Giám đốc trong từng lĩnh vực cụ thể và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các nội dung công
việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc được Giám đốc ủy quyền theo quy
định của Pháp luật và Điều lệ Công ty.
2.2.2.2 Phòng tài chính- kế toán
-Phòng tài chính – kế toán là bộ phận tham mưu giúp việc cho giám đốc công ty trong
lĩnh vực quản lý toàn bộ công tác tài chính kế toán của công ty. Phòng có nhiệm vụ chủ yếu sau đây:
- Căn cứ nhiệm vụ sản xuất lập kế hoạch tài chính của công ty, kể cả kế hoạch đầu tư
phát triển ngắn hạn và dài hạn. Tổ chức công tác hoạch toán kế toán của công ty một cách đầy
đủ, kịp thời, chính xác đúng với chế độ chính sách hiện hành của Nhà nước. Quản lý sử dụng
vốn và tài sản của công ty một cách chặt chẽ, an toàn và có hiệu quả. Khai thác các nguồn vốn để
đảm bảo đủ vốn cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
- Hướng đẫn kiểm tra nghiệp cụ công tác kế toán cho các đội công trình từ khâu mở sổ
sách theo dõi thu, chi, hoạch toán, luân chuyển và bảo quản chứng từ đến khâu cuối cùng chuẩn
bị tài liệu bàn giao quyết toán công trình. Đôn đốc và thực hiện việc thanh toán, đối chiếu công
nợ, vay, trả trong công ty một cách kịp thời, chính xác.
- Chủ trì công tác kiểm kê, đối chiếu và báo cáo tài sản theo quy định. Quản lý chặt chẽ
doanh thu, chi phí và tính giá thành công trình nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của
công ty, quản lý hồ sơ tài liệu chứng từ kế toán theo chế độ chính sách của Nhà nước.
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 25
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
2.2.2.3 Phòng kinh doanh
- Định hướng kế hoạch phát triển kinh doanh, marketing hàng năm và dài hạn của Công
ty trên cơ sở tính khoa học và tính hiện thực.
- Tham mưu các hoạt động kinh doanh, marketing cho Ban Tổng Giám đốc, nhằm đem
lại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho Công ty.
- Cung cấp cho Ban Giám đốc những số liệu cần điều chỉnh, bổ sung trước khi nhóm họp,
thanh quyết toán, ký kết, thanh lý các hợp đồng...
- Định kỳ báo cáo về tình hình hoạt động kinh doanh của sàn giao dịch và đưa ra giải
pháp, phương án thúc đẩy hiệu quả hoạt động kinh doanh để Ban lãnh đạo cho ý kiến.
- Cập nhật các quy định pháp luật , vận dụng phù hợp với kế hoạch kinh doanh và các
hoạt động của công ty.
2.2.2.4 Phòng khai báo hải quan
- Truyền tờ khai điện tử
- Chuẩn bị hồ sơ nộp cho hải quan
-Thông quan hàng hóa Làm việc với cơ quan hữu quan (hải quan, hàng không, an
ninh, văn hóa, kiểm dịch, hun trùng...) nhằm đảm bảo hàng hóa được gởi đi theo đúng lịch trình.
- Phối hợp với phòng dịch vụ khách hàng để giải quyết các lô hàng và chứng từ còn nghi vấn.
2.2.2.5 Phòng DOCS ( bộ phận chứng từ )
- Trao đổi gioa dịch với các agent nước ngoài, nhận thôn tin lô hàng từ Agent nước
ngoài sau đó gửi lại cho khách hàng, chờ khách hàng xác nhận.
- Làm booking, Bill, và các chứng từ cần thiết cho khách hàng.
-Kiểm tra chứng từ mà khách hàng gửi. Theo dõi tiến độ các lô hàng xuất, hàng nhập
Lập debit,lên costing cho lô hàng.
- Hỗ trợ bộ phận giao nhận làm bộ chứng từ của lô hàng nhằm giúp bộ phận giao
nhận có cơ sở để lên tờ khai Hải quan.
- Nhận thông tin và các chứng từ của khách hàng, hãng tàu và các hãng hàng không.
-Phát hành những chứng từ cần thiết liên quan đến lô hàng…
-Nhận thông tin từ phòng dịch vụ khách hàng, đến địa chỉ của khách hàng lấy hàng và
bàn giao cho bộ phận xuất làm thủ tục xuất khẩu .
-Nhận hàng hóa và chứng từ bàn giao từ bộ phận nhập, làm thủ tục hải quan cho lô
hàng và giao hàng về địa chỉ của khách hàng yêu cầu .
2.2.2.6 Phòng OP hiện trường
-Nhận file hàng từ bộ phận LOG mang đi đổi lệnh.
- Làm thủ tục thông quan tại Nội Bài.
- Bố trí giám sát hàng khi tiếp nhận từ khách hàng.
-Khai báo hải quan,làm các thủ tục kiểm dịch nếu cần thiết
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 26
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
2.2.2.7 Phòng vận tải
- Chứng từ vận chuyển chia làm hai phần chuyên phụ trách về các loại hàng hóa xuất
khẩu và chuyên phụ trách về các loại hàng hóa nhập khẩu.
- Là nơi lưu trữ các dữ liệu, thông tin chứng từ của khách hàng.
- Phối hợp với phòng kế toán khi phát sinh các nghiệp vụ cần thiết
2.3 Hiện trạng tài sản và cơ sở vật chất kỹ thuật, nhân lực của công ty
2.3.1 Tài sản
Tổng tài sản cuối năm giảm 12.433.936.118 đồng, giảm 12,49% so với đầu năm. Điều
này chứng tỏ quy mô tài sản của công ty giảm xuống, trong đó: tài sản ngắn hạn giảm
12.061.568.769 đồng hay giảm 13,07% đồng thời làm cho tỷ trọng tài sản ngắn hạn trong tổng
tài sản đầu năm là 93,13% thì cuối năm chiếm tỷ trọng 92,65 % trong tổng tài sản; tài sản dài
hạn giảm 372.367.349 đồng hay tăng 5,09%, tỷ trọng tài sản dài hạn trong tổng tài sản tăng từ
6,87% lên 7,35%. Tỷ trọng tài sản ngắn hạn trong tổng tài sản của công ty luôn ở mức cao hơn
so với tài sản dài hạn.
Bảng 2.1 Khái quát tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty Chỉ tiêu Đơn vị tính Cuối năm Đầu năm Chênh lệch A.Tài sản Đồng
112.001.431.001 99.567.494.883 12.433.936.118 1.Tài sản ngắn hạn Đồng
104.312.344.911 92.250.776.142 12.061.568.769 Tỷ trọng % 92,65 93,13 -0,48 2.Tài sản dài hạn Đồng 7.689.086.090 7.316.718.741 372.367.349 Tỷ trọng % 7,35 6,87 0,48 B.Nguồn vốn Đồng
112.001.431.001 99.567.494.883 12.433.936.118 1.Vốn chủ sở hữu Đồng 9.943.882.648 9.894.154.077 49.728.571 Tỷ trọng (%) % 8,88 9,94 -1,06 2.Nợ phải trả Đồng
102.057.548.353 89.673.340.806 12.384.207.547 Tỷ trọng (%) % 91,12 90,06 1,06
(Nguồn: phòng tài chính kế toán)
Bảng 2.2 Cơ cấu tài sản Tỷ Tỷ Chênh lệch Chỉ tiêu Đầu năm Cuối năm trọng trọng Số tiền Tỷ lệ % TÀI SẢN
A. TÀI SẢN NGẮN 104.312.344.911 92,65 92.250.776.142 93,13 12.061.568.769 113,07 HẠN
I. Tiền và các khoản 19.774.348.634 17,65 2.652.629.300 2,66 17.121.719.334 745,46 tương đương tiền
II. Các khoản phải thu 61.949.991.003 55,31 71.451.888.827 71,76 -9.501.897.824 86,70 ngắn hạn
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 27
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS 1. Phải thu khách hàng 61.034.087.384 54,49 69.914.847.676 70,22 -8.880.760.292 87,29
2. Trả trước cho người 710.170.461 0,63 1.537.041.151 1,54 -82.687.069 46,20 bán
3. Các khoản phải thu 205.733.158 0,18 0 0 205.733.158 100 khác III. Hàng tồn kho 22.541.075.813 20,13 18.121.165.570 18,19 4.419.910.243 124,39 1. Hàng tồn kho 22.541.075.813 20,13 18.121.165.570 18,19 4.419.910.243 124,39
IV. Tài sản ngắn hạn 46.929.461 0,042 138.324.847 0,14 20.837.016 179,86 khác
1. Thuế GTGT được 5.771.129 0,0005 26.092.445 0,026 -20.321.316 22,12 khấu trừ
2. Tài sản ngắn hạn 41.158.332 0,0367 0 0 41.158.332 100 khác
B. TÀI SẢN DÀI 7.689.086.090 7,35 7.316.718.741 6,87 372.367.349 105,09 HẠN II.Tài sản cố định 7.536.885.768 6,73 7.178.393.894 7,21 358.491.874 104,99
1. Tài sản cố định hữu 358.491.874 104,99 7.536.885.768 6,73 7.178.393.894 7,21 hình - Nguyên giá 9.954.253.636 8,88 8.767.889.999 8,81 1.186.363.637 113,53
- Giá trị hao mòn lũy - 2.417.367.868 -2,16 -1.589.496.105 -1,59 -827.871.763 152,08 kế V. Tài sản dài hạn 13.875.475 110,03 152.200.322 0,14 138.324.847 0,14 khác
1. Chi phí trả trước dài 13.875.475 110,03 152.200.322 0,14 138.324.847 0,14 hạn TỔNG CỘNG TÀI 12.433.936.118 112,49 112.001.431.001 100 99.567.494.883 100 SẢN
(Nguồn : phòng tài chính kế toán)
2.3.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật
2.3.2.1 Phương tiện vận tải và xe cơ giới
Bảng 2.3 Số lượng phương tiện vận tải và cơ giới Loại Số lượng Xe folk lift 4 Xe nâng hàng 6 Xe 1,5 tấn 12 Xe 5 tấn 15 Xe bed-trailer 25 tấn 2
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 28
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS Xe container tractor 40 tấn 12
(Nguồn: phòng vận tải công ty)
2.3.2.2 Trang thiết bị văn phòng
Bảng 2.4 Trang thiết bị văn phòng Hà Nội Tên thiết bị Số lượng Máy tính xách tay 10 Máy tính để bàn 15 Điện thoại bàn 20 Máy in 6 Máy xuất hóa đơn 1 Bàn ghế 25 Máy fax 5
(Nguồn: phòng tài chính kế toán)
2.3.3 Nhân lực
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động của công ty Chỉ tiêu Năm 2017( người) Tỷ trọng (%)
1.Tổng số lao động có trong danh sách 60 100 Trực tiếp 48 80 Gián tiếp 12 20
2.Phân loại lao động theo giới tính 100 Nam 50 93,5 Nữ 10 6,5 3.Trình độ 100
Đại học, Sau đại học 25 35 Cao đẳng, trung cấp 20 43,5 Sơ cấp 17 20 Khác 2 1,5 (Nguồn: Phòng nhân sự)
2.4 Kết quả sản xuất kinh doanh
2.4.1 Cơ cấu thị trường
Về cơ cấu thị trường GMTRANS đã triển khai dịch vụ đến rất nhiều tỉnh thành trong cả
nước .Tuy nhiên,hiện nay nói tới thị trường chủ yếu của công ty này thì chỉ có Hải Phòng và Hà
Nội. Hai thị trường này thường chiếm gần 80% thu nhập của GMTRANS ,trong đó riêng thị
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 29
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
trường TP.HCM thường chỉ chiếm trên 10%.Thị phần của thị trường Hải Phòng và Hà Nội luôn
chiếm đa số vì phần lớn hoạt động của công ty được diễn ra ở miền Bắc, chi nhánh trong miền
Nam mới được thành lập chưa lâu. Trong tương lai gần, công ty sẽ đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ
logistics ở khu vực miền Nam và khai thác thêm khách hàng ở khu vực miền Trung. Hiện tại
công ty đang chưa thể mở rộng thị trường ngay vì gặp khó khăn về vốn lưu động do nhiều khách
hàng chậm trả tiền ứng trước cho các chi phí như chi phí cầu cảng, chi phí bốc xếp tại cảng,…
giá xăng tăng mạnh và phương tiện vận tải cũng đã khá cũ nên công ty chưa thể thực hiện việc
mở rộng thị trường mà thay vào đó phải tập trung đầu tư thêm phương tiện mới và hoàn thiện
hơn dịch vụ logistics của công ty.
Hình 2.2 Cơ cấu thị trường công ty GMTRANS Hà Nội Hải Phòng Tp. HCM Thị trường khác 10% 14% 43% 33%
(Nguồn: phòng chăm sóc khách hàng) 2.4.2 Doanh thu
Bảng 2.6 Bảng doanh thu của công ty giai đoạn 2015 – 2017 Đơn vị: VNĐ NĂM 2016/2015 NĂM 2017/2016 CHỈ NĂM 2015 NĂM 2016 NĂM 2017 TIÊU TƯƠNG TƯƠNG ĐỐI ĐỐI TUYỆT ĐỐI TUYỆT ĐỐI ( (%) %) (1) (2) (3) (4) (5=3-2) (6=5/2) (7=4-3) (8=7/3)
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 30
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS Doanh -
37,754,133,882 29,122,191,198 20,538,450,950 -22.86 -8,583,740,247 -29.47 thu 8,631,426,842 Các khoản - - - - - - - giảm trừ Doanh - thu
37,754,133,882 29,122,191,198 20,538,450,950 -22.86 -8,583,740,247 -29.47 8,631,426,842 thuần Thu nhập tài 1,068,556,358 1,358,772,008 1,303,945,213 290,215,650 27.16 -54,826,795 -4.04 chính Thu nhập 294,207,424 559,544,663 663,843,291 265,337,238 90.19 104,298,628 18.64 khác TỔNG -
DOANH 39,116,897,665 31,040,507,873 22,506,239,455 -20.65 -8,534,268,414 -27.49 8,076,389,795 THU
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)
Qua bảng trên ta thấy tốc doanh thu năm 2016 so với năm 2015 giảm 20,65% tương
đương 8,076,389,795 đồng. Doanh thu năm 2017 so với năm 2016 giảm 27,49% tương đương
8,534,268,414 đồng. Nguyên nhân : tình hình kinh tế - xã hội năm 2016 diễn ra trong bối cảnh
thị trường toàn cầu có những bất ổn, kinh tế thế giới vẫn đối mặt với nhiều rủi ro lớn với các nhân tố khó lường.
Triển vọng kinh tế khu vực Eurozone chưa thật lạc quan. Thương mại toàn cầu sụt giảm
do tổng cầu yếu. Kinh tế thế giới chưa lấy lại được đà tăng trưởng và phục hồi chậm. Giá dầu thô
giảm mạnh dẫn đến giá cả hàng hóa có xu hướng giảm nhanh, ảnh hưởng đến các nước xuất
khẩu. Sự bất ổn của thị trường tài chính toàn cầu với việc giảm giá đồng Nhân dân tệ và tăng
trưởng sụt giảm của kinh tế Trung Quốc đã tác động mạnh tới kinh tế thế giới.
Ở trong nước, giá cả trên thị trường thế giới biến động, nhất là giá dầu giảm gây áp lực
đến cân đối ngân sách Nhà nước, nhưng đồng thời là yếu tố thuận lợi cho việc giảm chi phí đầu
vào, phát triển sản xuất và kích thích tiêu dùng.Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt
động của công ty liên quan tới các dịch vụ xuất nhập quốc tế cũng như vận tải, giao nhận nội địa.
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 31
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
Bảng 2.7 Doanh thu của từng phương thức giao nhận Phương thức Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Đường biển 23,470,138,672 21,728,355,176 13,503,743,671
Đường hàng không 5,867,534,650 3,1,04,050,887 6,751,871,837 Đường bộ 9,779,224,416 6,208,101,575 2,250,623,946 Tổng 39,116,897,665 31,040,507,873 22,506,239455
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)
Thế mạnh của công ty là xuất nhập khẩu và vận tải đường bộ nội địa, vì vậy doanh thu từ
hai hoạt động này luôn chiếm phần lớn tổng doanh thu công ty. Tuy công ty đã bổ sung nhiều cơ
sở hạ tầng và tổ chức đào tạo đội ngũ nhân viên nhưng do nhiều biến động thị trường và sự thay
đổi chính sách nên doanh thu công ty vào năm 2017 so với các năm trước có phần thấp hơn. 2.4.3 Chi phí
Bảng 2.8 : Chi phí của công ty giai đoạn 2015 – 2017 Đơn vị: vnđ NĂM 2016/2015 NĂM 2017/2016 CHỈ TIÊU NĂM 2015 NĂM 2016 NĂM 2017 TƯƠNG TƯƠNG TUYỆT TUYỆT ĐỐI ĐỐI ĐỐI ĐỐI (%) (%) (1) (2) (3) (4) (5=3-2) (6=5/2) (7=4-3) (8=7/3) Giá vốn hàng bán 27,271,851,377 22,215,707,247 18,223,588,938 -11,005,614,41 -32.44 -4,697,981,786 -20.50 Chi phí tài chính 2,599,757,13 2,942,895,99 47,843,755 38,920,281 14.96 -246,445,844 -83.74
- Trong đó: Chi phí 25,599,757 2,942,895,99 47,362,566 38,920,281 14.96 -246,927,032 -83.91 lãi vay Chi phí bán hàng 60,668,430 123,861,145 191,069,137 63,943,028 104.17 67,207,992 54.26 Chi phí qldn 1,920,431,759 4,357,156,458 1,362,739,149 3,651,132,823 298.99 -2,994,417,308 -68.72 Chi phí khác 1,011,439,828 178,150,476 502,530,807 -12,22,993,506 -87.29 324,380,331 182.08 TỔNG CHI PHÍ 30,370,367,107 27,875,028,404 20,232,777,178 -886,200,830 -24.12 -7,547,256,616 -27.08
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)
Về chi phí của công ty, ta thấy năm 2015 và năm 2016 nhìn chung cũng xấp xỉ nhau về
sự gia tăng chi phí (chỉ chênh nhau khoảng 10%); tuy nhiên thì năm 2015 vẫn tăng về chi phí
nhiều hơn. Sở dĩ có sự tăng hơn này là do công ty đã bỏ thêm phần chi phí cho việc đào tạo,
nâng cao trình độ nghiệp vụ của công ty, đầu tư trang thiết bị, cơ sở hạ tầng cho công ty. Năm
2016, do sự điều chỉnh về quy định mức lương, tăng lương cho công nhân, nhân viên, cũng ảnh
hưởng tới phần chi phí của công ty về vấn đề chi trả lương cho nhân viên.
2.4.4 Lợi nhuận
Bảng 2.9 Kết quả hoạt động kinh doanh 2015-2017 Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Doanh thu 39,116,897,665 31,040,507,873 22,506,239,455
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 32
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS Chi phí 30,370,367,107 27,875,028,404 20,232,777,178 Lợi nhuận trước thuế 8,746,530,558 3,165,479,469 2,273,462,277 Thuế TNDN (25%) 2,186,632,641 791,369,867 568,365,569 Lợi nhuận sau thuế 6,559,897,919 2,374,109,602 1,705,096,708
(Nguồn : phòng tài chính kế toán)
Năm 2016 giảm so với năm 2015 là 35,22% tương đương với 4,179,460,120 đồng .Năm
2017 giảm so với năm 2016 là 23,6% tương đương với 664.906.660 đồng. Trong những năm gần
đây, công ty gặp phải nhiều khó khăn trong việc nâng cấp cơ sở hạ tầng và gặp khó khăn trong
việc cạnh tranh về giá, khiến cho việc hạ giá thành dịch vụ gặp nhiều trở ngại dẫn đến việc bị
mất đi một vài khách hàng cũ và khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng mới. Điều này làm
cho lợi nhuận sau thuế của công ty cũng giảm xuống. Qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh trên ta thấy lợi nhuận vẫn còn biến động không đều giữa các năm. Nhưng nhìn chung tốc
độ sụt giảm lợi nhuận đã giảm nhờ sự cố gắng của ban lãnh đạo công ty và sẽ từng bước tăng
trưởng trở lại trong tương lai nếu có hướng đi đúng.
Dịch vụ vận tải ngày càng phổ biến, các doanh nghiệp giảm giá cước vận chuyển để cạnh
tranh về giá khiến công ty gặp khó khăn trong việc giảm giá cước vận tải để cạnh tranh do chưa
phát huy được tối đa năng suất của đội xe và nguồn nhân lực hiện tại, tỉ lệ xe chạy rỗng cao,
chưa áp dụng được nhiều công nghệ hiện đại vào sản xuất kinh doanh, các hoạt động kho bãi,
vận tải vẫn mang tính thủ công cao khiến thời gian đáp ứng đơn hàng tăng cao, năng suất lao
động thấp và không giảm thiểu được chi phí gây thua lỗ và khó giữ chân khách hàng hiện tại do
mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng thấp.
2.5 Định hướng phát triển Công ty
- Mở rộng thêm quy mô hoạt động
- Đầu tư cho hoạt động vận tải quốc tế
- Xây thêm kho bãi để phát triển dịch vụ kho bãi ở ngoại thành Hà Nội.
- Công ty sẽ tổ chức những chuyến tham quan, hợp tác, nghiên cứu học tập kinh nghiệm và
chuyển giao những công nghệ, thiết bị mới
- Mở rộng thêm một số ngành nghề kinh doanh khác khi có điều kiện và hiệu quả dựa trên
ưu thế có sẳn về nguồn lực, kinh nghiệm thị trường và thương hiệu của công ty.
- Tập trung đào tạo nâng cao trình độ công nhân viên để phát huy thế mạnh của công ty đó là lĩnh vực giao nhận
- Đầu tư phần mềm WMS và TMS vào hoạt động vận tải và kho bãi nhằm giảm thời gian
tăng năng suất lao động, giảm chi phí
- Bên cạnh đầu tư vào con người và khoa học công nghệ, công ty sẽ tiếp tục đầu tư mạnh
vào cơ sở hạ tầng để phục vụ hoạt động. Hiện các doanh nghiệp logistics vừa và nhỏ
đang gặp phải “nút thắt” do các vấn đề liên quan đến Luật Đất đai 2013. Cụ thể, theo quy
định của luật này, nếu đất công nghiệp có nguồn gốc là đất trả tiền hàng năm thì không
được coi là tài sản thế chấp vay vốn. Điều này là rào cản đối với việc tiếp cận đất đai của
các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Bởi vậy, các DN như GMTRANS mong nhà nước sớm
xem xét và điều chỉnh nội dung của Luật này.
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 33
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
- Với mục tiêu trở thành đơn vị cung cấp dịch vụ quản trị chuỗi cung ứng hàng đầu trong
ngành logistics nước ta, trong năm 2017 và những năm tiếp theo, Công ty GMTRANS
tiếp tục phát huy những giá trị đã đạt được, đặc biệt là xây dựng đội ngũ nhân lực hùng
mạnh, đảm bảo cạnh tranh trong bất cứ môi trường khắc nghiệt nào. GMTRANS là một
trong số ít doanh nghiệp dám mạnh dạn tuyển dụng nhân sự chưa có bất cứ kinh nghiệm nào về đào tạo mới.
2.6 Đánh giá chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa của GMTRANS
2.6.1 Tính an toàn của hàng hóa vận chuyển
Bảng 2.10 Số lượng hàng hóa thất thoát từ 2015- 2017 Đơn vị: tấn Khu vực
Tổng khôi lượng hàng hóa giao
Số tấn hàng thất thoát, hư hỏng nhận 2015 2016 2017 2015 2016 2017 Các tỉnh miền Bắc
40607,48 44385,63 54268,06 2030,37 1775,43 5426,81 Thành phố Hồ Chí 13221,04 14451,13 17668,67 Minh 661,05 578,05 1766,87 Hải phòng
31163,88 34063,39 41647,58 1558,19 1362,54 4164,76 Các tỉnh khác 9443,6 10322,24 12620,48 2030,37 1775,43 5426,81
(Nguồn: phòng vận tải công ty)
- Tỉ lệ hàng hóa bị mất mát, hư hỏng có xu hướng tăng do nhu cầu về vận tải, giao nhận
tăng quá nhanh so với năng lực phuc vụ của công ty. Điển hình là kho bãi của công ty vẫn đang
được quản lí, vận hành một cách thủ công, chưa sử dụng một công phần mềm WMS nào, gây sai
sót đối với những đơn hàng có nhiều mã hàng và khó bảo quản hàng hóa khỏi hư hỏng, trộm cắp.
Đội ngũ nhân viên còn ít vì vậy thường xuyên xảy ra tình trạng tăng ca, càng làm cho việc sai sót
diễn ra nhiều hơn. Tuy vậy, việc triển khai áp dụng công nghệ cần nguồn vốn lớn để áp dụng các
công nghệ, phần mềm tiên tiến vào công việc và chi phí đào tạo nhân viên để làm quen, sử dụng
thành thạo những công nghệ đó nên công ty chưa thể tiến hành ngay vì phải dung nguồn vốn để
theo đuổi các mục tiêu khác.
Một nguyên nhân khác là năng lực phục vụ đội xe của công ty chưa đủ nhiều về nhân lực
và vật lực để đáp nhưng nhu cầu ngày càng tăng cao của khách hàng về cả chất lượng lẫn số
lượng. Các phương tiện vận tải đã cũ và lạc hậu nên số vòng quay, số ngày vận doanh vị hạn chế
do phải bảo dưỡng, sửa chữa thường xuyên hơn xe mới. Số lượng xe chưa đủ để đáp ứng nhu
cầu vận tải của khách hàng, chính vì vậy công ty phải thuê ngoài dịch vụ vận tải của công ty
khác nên khó kiểm soát được các khâu vận hành, vì việc thuê ngoài gây tăng chi phí lên vận tải
lên rất nhiều, gây tăng giá thành dịch vụ, chính vì vậy công ty phải chọn những doanh nghiệp
vận tải có giá cước thấp nhưng chất lượng không được quá thấp.
Nhưng dù cho chất lượng vận tải của các doanh nghiệp đó không quá thấp, thì với mức
giá cước thấp sẽ không thể đảm bảo an toàn hàng hóa về số lượng và chất lượng có thể cao như
khi tự làm hoặc thuê những doanh nghiệp lớn với cước phí cao hơn. Không thực sự đảm bảo về
chất lượng dịch vụ cộng thêm không thể kiểm soát họ về chất lượng dịch vụ, quá trình vận
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 34
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
chuyển của xe đi thuê nên xác suất xảy ra mất mát cao hơn, và đó cũng là nguyên khiến số lượng
hàng hóa bị mất mát, hư hỏng của công ty tăng dần qua các năm, ảnh hưởng phần nào đến uy tín
và thu nhập của công ty.
Dựa vào chỉ tiêu về an toàn hàng hóa đã nêu ở chương 1 ta có tỉ lệ an toàn của hàng hóa như sau:
Hình 2.3 Mức độ an toàn hàng hóa 97 96% 96 95% 95 94 93 92 91 90% 90 89 88 87 2015 2016 2017
(nguồn: số liệu tự tính toán)
2.6.2 Thời gian giao nhận
Bảng 2.11 Thời gian giao nhận trung bình tại các vị trí khai thác chính Khu
Thời gian di chuyển Tốc độ khai Thời gian xếp Thời gian làm Tổng thời gian vực trung bình thác dỡ 2 đầu thủ tục xuất giao nhận hàng trung bình hàng trung bình Bắc 80 phút 35 Km/h 30 phút 5 phút 1 giờ 55 phút Ninh Hải 120 phút 50 Km/h 2 giờ 35 phút Phòng Thanh 190 phút 45 Km/h 3 giờ 45 phút Hóa Hòa 90 phút 40 Km/h 12 phút Bình Nghệ 6 giờ 60 Km/h 6 giờ 35 phút An Thái 120 phút 45 Km/h 2 giờ 35 phút Bình (Nguồn: phòng vận tải)
Về chỉ tiêu thời gian giao nhận, số lượng hàng hóa bị giao chậm có xu hướng tăng, do
phương tiện vận tải của công ty hay gặp sự cố kĩ thuật khi đang tham gia vận chuyển, nguyên
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 35
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
nhân là do phương tiện vận tải phần lớn đã cũ kĩ và điều kiện đường sá còn chưa tốt ở khu vực
ngoại thành, hệ thống cứu hộ cũng hạn chế ở các tuyến đường liên tỉnh và ít hoạt động trọng
khung giờ xe tải của công ty hoạt động. Phần mềm TMS của công ty chỉ là phần mềm tự thiết kế,
chưa có nhiều cải tiến hiện đại như các phần mềm đời mới hiện nay, việc tối ưu hóa tuyến đường
cũng bị hạn chế, khiến thời gian di chuyển lâu hơn.
Ngoài những nguyên nhân trên, việc thời gian giao hàng lâu hơn cũng là do sự tác động
của những yếu tố khách quan khác như tắc nghẽn giao thông, điều kiện thời tiết xấu ảnh hưởng
đến việc đi lại, giờ cấm xe ở một số địa phương gây khó khăn cho việc giao nhận hàng hóa đúng
giờ, các tuyến quốc lộ có chất lượng tốt nhưng lại bị hạn chế về tốc độ, hàng loạt các cảng ở Việt
Nam thường xuyên lâm vào tình trạng ùn tắc, dẫn đến hậu quả là hàng hóa lưu thông chậm.
Từ chỉ tiêu thời gian ở chương 1, ta tính được thời gian giao nhận trung bình của công ty
trên các khu vực khai thách chính của GMTRANS như sau:
Bảng 2.12 Thời gian giao nhận trung bình tại các vị trí khai thác chính Khu
Thời gian di chuyển Tốc độ khai Thời gian xếp Thời gian làm Tổng thời gian vực trung bình thác dỡ 2 đầu thủ tục xuất giao nhận hàng trung bình hàng trung bình Bắc 80 phút 35 Km/h 30 phút 5 phút 1 giờ 55 phút Ninh Hải 120 phút 50 Km/h 2 giờ 35 phút Phòng Thanh 190 phút 45 Km/h 3 giờ 45 phút Hóa Hòa 90 phút 40 Km/h 12 phút Bình Nghệ 6 giờ 60 Km/h 6 giờ 35 phút An Thái 120 phút 45 Km/h 2 giờ 35 phút Bình Nguồn: phòng vận tải
Nhìn chung thời gian giao nhận của công ty còn cao, ngoài những lí do kể trên, nguyên
nhân gây ra chậm trễ còn là do việc bốc xếp, chọn nhặt hàng vẫn còn diễn ra một cách thủ công
nên năng suất lao động chưa cao và tốn thời gian, ảnh hưởng lớn đến việc vận chuyển và gom
hàng lẻ vè dễ bị sai sót, khó quản lí các đơn hàng lẻ với phương pháp thủ công như hiện tại do
phải trải qua nhiều lần bốc xếp nên dễ gây nhầm lẫn, tốn thời gian hơn so với hàng full container.
Bảng 2.13 Số đơn hàng bị giao chậm qua các năm Đơn vị: tấn Khu
Số đơn hàng qua các năm
Số đơn hàng bị giao chậm vực 2015 2016 2017 2015 2016 2017 Bắc 3988 4128 4275 319.04 412.8 641.25
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 36
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS Ninh Hải 3060 3280 3450 244.8 328 517.5 Phòng Thanh 1298 1395 1315 103.84 139.5 197.25 Hóa Hòa 980 1025 1125 78.4 102.5 168.75 Bình Nghệ 650 760 840 52 76 126 An Thái 468 578 650 37.44 57.8 97.5 Bình Nguồn: phòng vận tải
Từ các số liệu ở bảng trên, và công thức tính tỉ lệ giao hàng đúng hạn ở chương 1 ta tính
được tỉ lệ giao hàng đúng hạn các năm như sau:
Hình 2.4 Tỉ lệ giao hàng đúng hạn 94 95% 92 96% 90 88 86 90% 84 82 80 2015 2016 2017
(nguồn: số liệu tự tính toán)
Trên đây là 2 chỉ tiêu vô cùng quan trọng cần phải chú trọng trọng trong quá trình thực
hiện dịch vụ. Qua biểu đồ dưới đây ta thấy, trong giai đoạn từ năm 2015-2017 mức độ an toàn và
đúng thời gian của công ty GMTRANS có chiều hướng giảm nhẹ, nhưng vẫn ở mức cao. Lí do
dẫn đến tình trạng này là do công ty chưa có đủ phương tiện để đáp ứng hết nhu cầu của khách
hàng và phải đi thuê ngoài của công ty khác dẫn đến khó kiểm soát về chất lượng dịch vụ hơn.
Để hạn chế điều này công ty đã chú trọng trong công tác kiểm tra hàng hóa từ khi nhận
hàng từ khách hàng đến bảo quản hàng trong kho, đóng hàng vào container và liên tục cập nhật
thông tin về hành trình đơn hàng ở doanh nghiệp vận tải mà doanh nghiệp thuê. Đối với hành
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 37
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
trình vận chuyển bằng đường biển, khi hàng lên tàu, công ty luôn theo dõi hành trình vận chuyển
hàng hóa thông qua hãng tàu và yêu cầu đại lý phía bên nhận hàng phải tuân thủ các nguyên tắc
xếp dỡ hàng khi nhận hàng.
Công ty cũng có những biện pháp nhằm ngăn chặn việc mất mát hàng hóa và có những
quy định xử lý nghiêm đối với những cá nhân, tổ chức có hành vi ăn cắp hàng, gây thất thoát và hư hại hàng hóa đó.
2.6.3 Các chỉ tiêu đánh giá dựa trên quan điểm khách hàng
 Sự tin cậy trong cung cấp dịch vụ:
Là khả năng thực hiện nhiệm vụ, công việc của mình với độ chính xác cao đúng hạn,
đúng như cam kết và không có sai sót, nếu có sự cố hay khiếu nại thì phải được giải quyết một
cách thỏa đáng. Dưới đây là đánh giá của khách hàng về sự tin cậy trong dịch vụ giao nhận tại công ty.
Hình 2.5 Ý kiến khách hàng về độ tin cậy Rất kém Kém Bình thường Tốt Rất tốt ,5 38,8 37 36,3 36,3 31,3 5 31,3 5 28,7 27, 27, 23,8 21,3 22,5 20 18,8 16,3 17,5 17,5 15 11,3 12,5 6,3 2,5 0 0 0 TINCAY 1 TINCAY 2 TINCAY 3 TINCAY 4 TINCAY 5
( Nguồn: Kết quả phân tích từ số liệu khảo sát)
Chỉ tiêu TINCAY3, TINCAY,4, TINCAY 5 được đánh giá cao nhất với đánh giá ở mức
bình thường trở lên chiếm tỷ lệ từ 15% đến gần 40% vì đội ngũ nhân viên công ty có năng lực tốt
và kinh nghiệm lâu năm, vì vậy có thể thực hiện công việc một cách nhanh chong với độ chính
xác cao, xử lí tốt những vấn đề phát sinh trong công việc cũng như khiếu nại của khách hàng.
Thấp nhất là chỉ tiêu TINCAY1, nguyên nhân đã được đề cập ở trên, là do phương tiện của công
ty đã lạc hậu, không đủ về số lượng, công ty phải thuê dịch vụ vận tải của doanh nghiệp khác.
Chính vì vậy sẽ khó kiểm soát về chất lượng dịch vụ dẫn đến giao hàng chậm hơn cam kết và
xảy ra mất mát trong quá trình vận chuyển.
 Chỉ tiêu về độ linh hoạt:
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 38
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
Là khả năng xử lý tình huống theo sự thay đổi của các yếu tố liên quan tới quá trinh giao
nhận, và thay đổi để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
Dưới đây là đánh giá của khách hàng về chỉ tiêu độ linh hoạt trong chất lượng dịch vụ
giao nhận tại công ty GMTRANS được thực hiện bằng thống kê tần số.
Hình 2.6 Ý kiến khách hàng về độ linh hoạt Rất kém Kém Bình thường Tốt Rất tốt 36,3 30 30 27,8 27,5 28 26,3 23,8 22,5 13,8 14,5 7,5 2,3 3 4 LINHHOAT 1 LINHHOAT 2 LINHHOAT 3
( Nguồn: Kết quả phân tích từ số liệu khảo sát)
Nhìn chung, chỉ tiêu độ linh hoạt của công ty được khách hàng đánh giá rất tốt, nhờ có
đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, luôn có khả năng xử lí nhanh gọn các nghiệp vụ phát sinh
và đáp ứng tốt những như cầu bổ sung của khách hàng, giúp tăng sự hài lòng của khách hàng
nhờ đáp ứng tốt nhu cầu và có thái độ phục vụ tốt.
Nhưng bên cạnh đó, cơ sở vật chất của công ty chưa thực sự đáp ứng được hết nhu cầu
của khách hàng do thiếu thốn và lạc hậu. Chính vì vậy vẫn có những đánh giá ở mức kém nhưng
chỉ chiếm tỉ lệ thấp.
 Chỉ tiêu cơ sở vật chất:
Hình 2.7 Ý kiến của khách hàng về CSVC
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 39
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS Rất kém Kém Bình thường Tốt Rất tốt 63,7 58,8 50 ,7 28 28,7 25 17,5 10 8 5 6,3 5 3, 0 0 0 CSVC 1 CSVC 2 CSVC 3
( Nguồn: Kết quả phân tích từ số liệu khảo sát)
Chỉ tiêu cơ sở vật chất của công ty được đánh giá ở mức kém đến trung bình, nguyên
nhân là do đội xe chưa đáp ứng được nhu cầu khách hàng, số lượng ngày xe nằm chờ bảo dưỡng
cao do hầu hết các phương tiện đã cũ và cần thay mới. Chưa áp dụng công nghệ thông tin tiên
tiến vào sản xuất kinh doanh vì vậy tiến độ làm việc chậm, dễ xảy ra mất mát hàng hóa trong
hoạt động kho bãi và vận tải. Trang thiết bị máy tính trong công ty cũng đã xuống cấp, tốc độ xử
lí chậm, ảnh hưởng đến năng suất công việc.
 Chỉ tiêu nhân viên
Hình 2.8 Ý kiến của khách hàng về CSVC Rất kém Kém Bình thường Tốt Rất tốt 67,5 65 58,8 53,8 31,3 ,5 ,5 15 17,5 15 12 12,5 12 11,3 10 7,5 7,5 2,5 0 0 0 0 NHANVIEN 1 NHANVIEN 2 NHANVIEN 3 NHANVIEN 4
( Nguồn: Kết quả phân tích từ số liệu khảo sát)
Nhìn chung, chỉ tiêu nhân viên của công ty được đánh giá cao vì hầu hết đội ngũ nhân
viên có trình độ và nhiều kinh nghiệm, có thể thực hiện yêu cầu của khách hàng một cách nhanh
chóng, xử lí các đơn hàng nhanh gọn, ít sai sót và có thái độ phục vụ tốt.
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 40
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
2.6.3.1 Xây dựng các thang đo
Thang đo trong đồ án được dựa thep lý thuyết mô hình SERQUAL, có 4 nhóm yếu tố độc
lập là nhóm các yếu tố: độ tin cậy trong dịch vụ giao nhận, sựu linh hoạt trong cung cấp dịch vụ,
cơ sở vật chất và yếu tố năng lực nhân viên. Yếu tố phụ thuộc là sự hài lòng của khách hàng đối
với chất lượng dịch vụ của công ty . Từ đó đưa ra các giả thuyết đưa ra:
Giả thuyết H1: Yếu tố sự tin cậy có ảnh hưởng tới biến phụ thuộc sự hài lòng của khách hàng
Giả thuyết H2: Yếu tố độ linh hoạt có ảnh hưởng tới biến phụ thuộc sự hài lòng của khách hàng
Giả thuyết H3: Yếu tố cơ sở vật chất có ảnh hưởng tới biến phụ thuộc sự hài lòng của khách hàng
Giả thuyết H4: Yếu tố năng lực phục vụ nhân viên có ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng
2.6.3.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo theo Cronbach’s alpha
a. Phân tích Cronbach’s alpha biến độ tin cậy
Bảng 2.14 Thang đo nhóm yếu tố sự tin cậy : Alpha = 0.675 Cronbach's
TB thang đo nếu Phương sai thang đo Tương quan Alpha nếu biến biến bị loại bỏ nếu biến bị loại bỏ biến tổng bị loại bỏ TINCAY1 14,10 9,028 ,604 ,544 TINCAY2 13,93 9,361 ,594 ,554 TINCAY3 14,10 8,673 ,715 ,496 TINCAY4 14,09 9,423 ,667 ,534 TINCAY5 14,99 13,126 -,087 ,880
(Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng bằng SPSS )
Qua bảng trên ta thấy thang đo TINCAY5 có hệ số tương quan (-,087) nhỏ hơn mức cho
phép (0,4), vì vậy biến này sẽ bị loại trong các phân tích tiếp theo. Sau khi loại bỏ TINCAY5, và
chạy cronbach lần 2, kết quả như sau:
Bảng 2.15 Thang đo nhóm yếu tố sự tin cậy lần 2, Alpha = 0.880 Phương sai thang Cronbach's
TB thang đo nếu đo nếu biến bị Tương quan biến Alpha nếu biến biến bị loại bỏ loại bỏ tổng bị loại bỏ TINCAY1 11,29 7,423 ,731 ,850
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 41
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS TINCAY2 11,11 7,772 ,716 ,855 TINCAY3 11,29 7,397 ,785 ,828 TINCAY4 11,28 8,126 ,734 ,850
( Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng bằng SPSS )
Từ bảng phân tích cronbach’alpha lần 2 cho số liệu Cronbach’s Alpha của thang đo là
0.880, các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.4 và
không có trường hợp loại bỏ biến quan sát nào có thể làm cho Cronbach’s Alpha của thang đo
này lớn hơn 0.880. Vì vậy, tất cả các biến quan sát đều được chấp nhận và sẽ được sử dụng trong
phân tích nhân tố tiếp theo.
b. Phân tích Cronbach’s alpha biến độ linh hoạt
Bảng 2.16 Thang đo nhóm yếu tố độ linh hoạt, Alpha = 0.834
TB thang đo nếu Phương sai thang đo nếu Tương quan Cronbach's Alpha nếu biến bị loại bỏ biến bị loại bỏ biến tổng biến bị loại bỏ LINHHOAT1 7,35 5,192 ,639 ,825 LINHHOAT2 7,25 4,671 ,730 ,735 LINHHOAT3 7,30 4,972 ,720 ,747
( Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng bằng SPSS )
Ta thấy các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn
0.4 và không có trường hợp loại bỏ biến quan sát nào có thể làm cho Cronbach’s Alpha của
thang đo này lớn hơn 0.834. Vì vậy, tất cả các biến quan sát đều được chấp nhận
c. Phân tích Cronbach’s alpha biến cơ sở vật chất
Bảng 2.17 Thang đo nhóm yếu tố CSVC, Alpha = 0.811 Phương sai thang Cronbach's
TB thang đo nếu đo nếu biến bị Tương quan biến Alpha nếu biến biến bị loại bỏ loại bỏ tổng bị loại bỏ CSVC1 5,84 1,986 ,600 ,802 CSVC2 5,87 1,807 ,790 ,609 CSVC3 5,89 1,949 ,604 ,799
( Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng bằng SPSS )
Từ bảng kết quả ta thấy , biến CSVC có Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.811, các hệ
số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.4 và không có
trường hợp loại bỏ biến quan sát nào có thể làm cho Cronbach’s Alpha của thang đo này lớn hơn
0.811. Vì vậy, tất cả các biến quan sát đều được chấp nhận và sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố tiếp theo.
d. Phân tích Cronbach’s alpha biến năng lực phục vụ nhân viên
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 42
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
Bảng 2.18 Thang đo nhóm yếu tố NHANVIEN, Alpha = 0.884 Cronbach's
TB thang đo nếu Phương sai thang đo Tương quan biến Alpha nếu biến biến bị loại bỏ nếu biến bị loại bỏ tổng bị loại bỏ NHANVIEN1 10,10 4,167 ,786 ,836 NHANVIEN2 9,86 4,550 ,692 ,871 NHANVIEN3 10,06 3,756 ,828 ,819 NHANVIEN4 10,18 4,602 ,695 ,870
( Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng bằng SPSS )
Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.884, các hệ số tương quan biến tổng của các biến
quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.4 và không có trường hợp loại bỏ biến quan sát nào có thể
làm cho Cronbach’s Alpha của thang đo này lớn hơn 0.894. Vì vậy, tất cả các biến quan sát đều
được chấp nhận và sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố tiếp theo.
Như vậy sau khi tiến hành Kiểm định Cronbach’s Alpha thì ta thu được các biến
TINCAY1, TINCAY2, TINCAY3, TINCAY4, LINHHOAT1, LINHHOAT2, LINHHOAT3,
CSVC1, CSVC2, CSVC3, NHANVIEN1, NHANVIEN2, NHANVIEN3, NHANVIEN4. Đây là
các biến đã được kiểm đinh, đủ tiêu chuẩn để thực hiện bước tiếp theo là phân tích yếu tố khám phá là EFA.
2.6.3.3 Phân tích yếu tố khám phá (EFA)
Bảng 2.19 Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) KMO .791
Giá trị chi bình phương xấp xỉ 672.865 df 91 Sig. .000
( Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng bằng SPSS )
Hệ số KMO lớn hơn 0.5 vì vậy phân tích nhân tố phù hợp với dữ liệu nghiên cứu và kiểm
định Barlett’s có mức ý nghĩa sig < 0.05 ( Bác bỏ H0 các biến quan sát không có tương quan với
nhau trong tổn thế) điều này chứng tỏ dữ liệu dùng phân tích nhân tố là thích hợp và giữa các
biến có tương quan với nhau
Bảng 2.20 Tổng phương sai trích Eigenvalues khởi tạo
Extraction Sums of Squared Loadings Component Total
% of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 5,607 40,047 40,047 5,607 40,047 40,047 2 2,175 15,532 55,579 2,175 15,532 55,579
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 43
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS 3 1,631 11,647 67,226 1,631 11,647 67,226 4 1,313 9,375 76,602 1,313 9,375 76,602
( Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng bằng SPSS )
Ta thấy giá trị tổng phương sai trích (Cumulative) là 76,602% > 50% : đạt yêu cầu. Các
nhân tố giải thích được 76,602% sự biến thiên của dữ liệu.
Bảng 2.21 Ma trận xoay sau khi sắp xếp Component 1 2 3 4 TINCAY5 ,889 TINCAY1 ,806 TINCAY2 ,804 TINCAY4 ,730 NHANVIEN4 ,923 NHANVIEN1 ,801 NHANVIEN3 ,783 NHANVIEN2 ,754 CSVC1 ,835 CSVC2 ,834 CSVC3 ,789 LINHHOAT1 ,880 LINHHOAT2 ,804 LINHHOAT3 ,766
(Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng bằng SPSS)
2.6.3.4 Phân tích tính tương quan
Bảng 2.22 Kết quả phân tích tính tương quan
HAILONG FTINCAY FLINHHOAT FCSVC FNHANVIEN HAILONG Tương quan 1 ,563 ,507 ,471 ,677 Pearson Sig. ,000 ,000 ,000 ,000 N 80 80 80 80 80 FTINCAY Tương quan ,563 1 ,425 ,237 ,424 Pearson
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 44
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS Sig. ,000 ,000 ,034 ,000 N 80 80 80 80 80 FLINHHOA Tương quan ,507 ,425 1 ,333 ,341 T Pearson Sig. ,000 ,000 ,003 ,002 N 80 80 80 80 80 FCSVC Tương quan ,471 ,237 ,333 1 ,450 Pearson Sig. ,000 ,034 ,003 ,000 N 80 80 80 80 80 FNHANVIE Tương quan ,677 ,424 ,341 ,450 1 N Pearson Sig. ,000 ,000 ,002 ,000 N 80 80 80 80 80
(Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng bằng SPSS)
Giá trị sig của biến HAILONG với các biến độc lập nhỏ hơn 0.05 cho thấy biến độc lập đó có
tương quan với biến phụ thuộc. Đủ điều kiện thục hiện phân tích hồi quy.
2.6.3.5 Phân tích hồi quy
Bảng 2.23 Kết quả phân tích hồi quy Mô R bình R bình phương sau Sai số chuẩn ước hình R phương khi hiệu chỉnh lượng 1 ,781a ,610 ,589 ,566
Bảng 2.24 Trọng số beta của các biến độc lập
Hệ sô hồi quy chưa chuẩn Hệ sô hồi quy Thống kê đa cộng hóa chuẩn hóa tuyến Độ chấp Mô hình B Sai số chuẩn Beta t Sig. nhận VIF 1 (Constant) -,698 ,385 -1,814 ,074 FTINCAY ,253 ,082 ,260 3,083 ,003 ,731 1,368 FLINHHOA ,165 ,069 ,199 2,402 ,019 ,754 1,326 T FCSVC ,199 ,110 ,149 1,807 ,075 ,761 1,314 FNHANVIE ,564 ,114 ,431 4,946 ,000 ,684 1,463 N
(Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng bằng SPSS)
(Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng bằng SPSS)
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 45
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
Theo như kết quả phân tích hồi qui, tất cả 4 nhóm yếu tố là sự tin cậy, chât lượng dịch
vụ, độ linh hoạt, cơ sở vật chất, năng lực phục vụ của nhân viên đều tác động ảnh hưởng dương
đến sự hài lòng của khách hàng do kết quả phân tích hệ số Beta đều dương. Giá trị VIF các biến
đều nhỏ hơn 2 vì vậy không xảy ra đa cộng tuyến.
Bảng 2.25 Kết quả kiểm định ANOVA ANOVAa Trung Tổng bình bình bình Mô hình phương df phương F Sig. 1 Hồi quy 5,930 4 1,482 1,999 ,103 Phần dư 55,620 75 ,742 Tổng 61,550 79
(Nguồn phân tích dữ liệu bằng SPSS)
R2 = 0.61 cho thấy các biến độc lập giải thích được 61% biến thiên của biến phụ thuộc sự
hài lòng của khách hàng.Phân tích ANOVA cho thấy thông số F có sig. = .103, chứng tỏ rằng mô
hình hồi qui xây dựng là phù hợp với bộ dữ liệu thu thập được, và các biến đưa vào đều có ý
nghĩa về mặt thống kê với mức ý nghĩa 5%.
Từ kết quả phân tích ta có phương trình hồi qui đối với các biến đã được chuẩn hoá có dạng như sau:
HAILONG = 0.149 CSVC + 0.199 LINHHOAT + 0.260 TINCAY+ 0.431
NHANVIEN Nhìn vào hệ số Beta của phương trình, chúng ta có thể thấy rằng,
sự hài lòng của khách hàng bị tác động mạnh nhất là yếu tố năng lực phục vụ của nhân viên. Kế
đến là yếu tố CSVC, sự tin cậy và cuối cùng là yếu tố độ linh hoạt.
2.6.3.6 Phân tích ANOVA
a. Ảnh hưởng của biến thời gian:
Bảng 2.26 Phân tích ANOVA thời gian sử dụng dịch vụ với biến HAILONG Thống kê Levene df1 df2 Sig. 2,225 4 75 ,074 ANOVA Giá trị trung Tổng bình bình của bình phương df phương F Sig. Giữa các ,304 4 ,076 ,093 ,984 nhóm Trong nhóm 61,246 75 ,817 Tổng 61,550 79
(Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng bằng SPSS)
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 46
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
Giá trị sig của thống kê Levene = 0.74 >0.05 nên giả thuyết H0: “Phương sai bằng nhau”
được chấp nhận, và bác bỏ giả thuyết H1: “Phương sai khác nhau”. Từ đó kết quả phân tích
ANOVA có thể sử dụng. Kết quả phân tích ANOVA với giá trị sig 0.984> 0.05, như vậy với dữ
liệu quan sát chưa đủ điều kiện để khẳng định có sự khác biệt về sự hài lòng giữa các các nhóm
thời gian khách hàng đang sử dụng dịch vụ.
b. Ảnh hưởng của biến dịch vụ
Bảng 2.27 Phân tích T-Test và ANOVA loại dịch vụ sử dụng với sự HAILONG HAILONG Thống Kê Levene df1 df2 Sig. ,728 4 75 ,575 ANOVA Giá trị trung Tổng bình bình của bình phương df phương F Sig. Giữa các nhóm 5,930 4 1,482 1,999 ,103 Trong nhóm 55,620 75 ,742 Tổng 61,550 79
(Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng bằng SPSS)
Giá trị sig. của thống kê Levene = 0.575 >0.05 nên chấp nhận H0: “Phương sai bằng
nhau” và bác bỏ giả thuyết H1: “Phương sai khác nhau”. Và do đó kết quả phân tích ANOVA có
thể sử dụng. Kết quả phân tích ANOVA với giá trị sig. là 0.103 > 0.05, như vậy với dữ liệu
quan sát chưa đủ điều kiện để khẳng định có sự khác biệt về sự hài lòng giữa các các loại dịch vụ đang sử dụng.
Vì vậy, ta có thể kết luận rằng thời gian sử dụng dịch vụ, loại dịch vụ không tác động tới
sự hài lòng của khách hàng. Vì vậy sử dụng mô hình hồi quy: HAILONG = 0.149 CSVC +
0.199 LINHHOAT + 0.260 TINCAY+ 0.431 NHANVIEN là hoàn toàn hợp lý.
2.6.4 Phân tích lựa chọn các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK cần tập
trung cải thiện
2.6.4.1 Chỉ tiêu độ an toàn và thời gian giao nhận
Qua kết quả phân tích, ta thấy tỉ lệ an toàn hàng hóa khi vận chuyển giảm 5% vào năm
2017. Lí do là nhu cầu về vận tải, giao nhận tăng quá nhanh so với năng lực phuc vụ của công ty.
Trang thiết bị, phương tiện, số lượng vật lực, nhân lực của công ty chưa thể đáp ứng được trọn
vẹn nhu cầu khách hàng, nếu không nâng cấp sẽ làm cho việc mất mát, hư hỏng hàng hóa gia
tăng, đánh mất khách hàng tiềm năng và gây tổn thất lớn tới uy tín, hình ảnh công ty trên thị trường.
Tiếp đó là tỉ lệ giao hàng hóa đúng hạn giảm 6%, do việc vận hành các hoạt động vận
tải, kho bãi vẫn diễn ra khá thủ công, chưa ứng dụng phần mềm hiện đại, phần mềm TMS lỗi
thời, gây mất thời gian di chuyển, kho bãi chưa có phền mềm TMS để quản lí, thời gian chọn
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 47
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
nhặt hàng từ đó cũng tăng cao. Thời gian giao nhận không đúng như cam kết sẽ gây thiệt hại về
tiến độ công việc của khách hàng và làm giảm mức độ hài lòng của họ về dịch vụ công ty.
Vì vậy để duy trì uy tín, giữ chân khách hàng hiện tại thì cần có phương án nâng cao hay
chỉ tiêu an toàn và thời gian của công ty
2.6.4.2 Chỉ tiêu năng lực phục vụ của nhân viên
Qua phân tích SPSS có thể thấy năng lực phục vụ của nhân viên ảnh hưởng lớn nhất đến
sự hài lòng của khách hàng. Vì vậy, tập trung nâng cao năng lực của nhân viên là một điều cần
thiết. Tuy năng lực của nhân viên công ty được đánh giá khá cao và hầu hết là những nhân viên
dày dặn kinh nghiệm, nhưng luôn luôn sẽ có những kiến thức mới và môi trường logistics cũng
thay đổi nhanh chóng theo thời gian, bản nhân viên cũng cần cập nhật những thay đổi, những
kiến thức mới về chuyên ngành của mình. Vì vậy cần có phương hướng nâng cao năng lực phục
vụ của nhân viên hơn nữa để tăng cường sự hài lòng của khách hàng ngày càng cao hơn.
2.6.4.3 Chỉ tiêu cơ sở vật chất:
Như đã đề cập ở trên, cơ sở vật chất của công ty hiện đã xuống cấp và khá lỗi thời, gây
ảnh hưởng đến các chỉ tiêu thời gian và độ an toàn. Các phương tiện xuống cấp có tần suất bảo
dưỡng thường xuyên hơn gây tốn kém chi phí và khai thác được ít hơn, ảnh hưởng tới doanh thu
công ty. Trang thiết văn phòng còn thiếu, tốc độ xử lí chậm cũng ảnh hưởng đến thời gian xử lí
công việc của nhân viên. Phân tích SPSS cũng chỉ ra rằng CSVC có ảnh hưởng đến sư hài lòng
của khách hàng, vì vậy đây là một chỉ tiêu cần được tập trung cải thiện.
2.6.4.4 Chỉ tiêu độ tin cậy
Độ tin cậy phụ thuộc vào khả năng xử lí công việc chính xác, không có sai sót của nhân
viên, khả năng giải quyết khi có sự cố của họ. Đồng thời, độ tin cậy cũng phụ thuộc vào cơ sở
vật chất, phương tiện của công ty, nhân viên sẽ khó có thể làm việc nhanh gọn chính xác với
trang thiết bị văn phòng có tốc độ xừ lí thấp, phương tiện di chuyển và phần mềm quản lí, vận
hành lạc hậu cũng gây giảm độ tin cậy do không đáp ứng được nhu cầu khách hàng về khối
lượng vận chuyển và thời gian.
2.6.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp
2.6.5.1 Môi trường kinh doanh giao nhận vận tải
Hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu và rộng cùng với tăng trưởng kinh tế khiến cho
kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam ngày một tăng đã tạo ra nhu cầu rất lớn đối với dịch vụ
giao nhận vận tải. Đây thực sự trở thành một điều kiện rất thuận lợi cho sự phát triển của ngành
giao nhận vận tải hàng hóa của Việt Nam. Tuy nhiên trong môi trường kinh doanh ấy, các doanh
nghiệp còn gặp phải không ít những khó khăn.
2.6.5.2 Chính sách mở cửa thị trường của nhà nước
Việc nhà nước ta gia nhập WTO, các hiệp định kinh tế quốc tế sé tạo điều kiện cho các
công ty logistics trong đó có cả công ty GMTRANS có cơ hội mở rộng thị trường, tuy nhiên bên
cạnh đó thì các công ty logistics lại phải cạnh tranh với nhiều đối thủ hơn nữa,ngoài cạnh tranh
với các đối thủ trong nước thì các doanh nghiệp logistics phải cạnh tranh với các công ty nước
ngoài có nguồn lực và kinh nghiệm phát triển. Hiện nay có đến hàng ngàn công ty hoạt động trên
khắp cả nước nhưng qui mô lại rất nhỏ và manh mún. Nghiệp vụ chủ yếu của các công ty trong
nước là khai thuê hải quan, mua bán cước đường biển đường không, dịch vụ vận chuyển nội
địa... Rất ít công ty có thể đảm nhận được toàn bộ qui trình khép kín cho dịch vụ logistics từ kho
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 48
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
của người bán đến kho của người nhận hàng. Hầu như các hợp đồng lớn về giao nhận đều rơi
vào tay các công ty toàn cầu, không chỉ do họ có tên tuổi, tiềm lực, có khả năng đảm nhiệm toàn bộ chuỗi cung ứng.
Để tồn tại được trong môi trường cạnh tranh ấy, bắt buộc các công ty logistics trong nước
cần phải đặc biệt chú trọng đến chất lượng dịch vụ của mình vì không phải lúc nào giá cả cũng
được đặt lên hàng đầu. Và công ty GMTRANS cũng không phải là ngoại lệ trong việc chú trọng
nâng cao chất lượng dịch vụ logistics của mình.
2.6.5.3 Tình hình chính trị thế giới biến động không ngừng
Sự biến động chính trị của thế giới cũng tác động tới các hoạt động kinh doanh của các
công ty logistics trong đó có cả GMTRANS. Ví dụ điển hình nhất chính là sự tan rã của liên
minh EU đang diễn ra và có ảnh hưởng đến toàn bộ nền kinh tế nói chung và trực tiếp đến kim
ngạch xuất nhập khẩu nói riêng. Điều này làm cho các nguồn hàng ở khu vực này cũng bị giảm
sút, ảnh hưởng tới doanh thu của khách hàng. Ngoài ra, sự kiện tân tổng thống Donal Trump hủy
bỏ hiệp định TPP cũng làm cho các doanh nghiệp trong khối thái bình dương không được hưởng
nhiều ưu đãi thuế suất, làm các hoạt động XNK cũng bị hạn chế ít nhiề. Điều này cũng nói lên
rằng kinh doanh dịch vụ giao nhận vận tải sẽ phải đối mặt với rất nhiều khó khăn trong thời gian
tới và GMTRANS cũng vậy.
2.6.5.4 Sự biến động nền kinh tế tác động trực tiếp tới nhu cầu sử dụng dịch vụ logistics
Tốc độ tăng trưởng kinh tế của quốc gia ảnh hưởng trực tiếp đến tốc độ gia tăng nhu cầu
sử dụng dịch vụ logistics, đặc biệt là trong năm 2018 vừa qua, tình hình kinh tế trong nước và
thế giới cũng biến động khôn lường, khiến doanh nghiệp vừa và nhỏ không thể trụ vững trong
khi đó, sự thay đổi về khối lượng hàng hóa xuất nhập khẩu sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của công ty GMTRANS nói riêng và công ty logistics nói chung. Nếu khối lượng xuất
nhập khẩu của những mặt hàng thông thường như: máy móc thiết bị, sắt thép, nguyên liệu gia
công..bị biến động sẽ ảnh hưởng đến doanh thu của công ty. Vì đây là nguồn hàng chính của các
loại dịch vụ mà GMTRANS đang cũng cấp. Công ty có những dự án sử dụng vốn vay. Do đó, sự
biến động về lãi suất ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của công ty.
2.6.5.5 Các biến động giá cũng gây ảnh hưởng tới các công ty giao nhận mà
GMTRANS cũng không phải ngoại lệ
Chủ yếu là do sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong cùng ngành. Cạnh tranh tất yếu
sẽ dẫn đến giảm giá dịch vụ nhưng vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ để giữ uy tín vơi khách
hàng. Mặt khác, chi phí hoạt động này còn phụ thuộc rất lớn vào giá cả nhiên liệu như xăng dầu.
Hoạt động của GMTRANS gắn chặt với hoạt động của hãng tàu, các công ty thuê tàu, các công
ty đại lý vận tải ….. Do đó sự biến động giá của thị trường vận tải thế giới nói chung và biến
động giá của các hãng này sẽ làm ành hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty.
2.6.5.6 Các yếu tố điều kiện khai thác
- Về cơ sở vật chất hế thống giao thông đường biển:
Theo ông Bùi Thiên Thu – Phó Cục trưởng Cục Hàng hải Việt Nam tại Diễn đàn
Logistics lần 2, tính đến tháng 9/2014 Việt Nam có tổng cộng 44 cảng biển các loại, trong đó có
14 cảng biển loại I và IA, 17 cảng biển loại II và 13 cảng biển loại III bao gồm khoảng 219 bến
cảng với gần 44 km cầu cảng và hàng chục khu chuyển tải. Đây là điều kiện thuận lợi cho
GMTRANS trong việc cung cấp dịch vụ giao nhận bằng đường biển, càng nhiều càng làm cho số
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 49
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
lượng lựa chọn các tuyến được dễ dàng hơn, dễ tham khảo giá các hãng tàu khác nhau,… Tuy số
lượng có nhiều và được phân bổ đều từ Bắc vào Nam, nhưng hiệu quả sử dụng và khai thác rất
thấp. Điều này đã làm suy yếu năng lực thông qua ở các cảng gần những đô thị lớn đang chịu sức
ép dân số tăng trưởng nhanh, cũng như hạ tầng giao thông xuống cấp nghiêm trọng. Đây là yếu
tố gây trở ngại không ít đến GMTRANS. Ví dụ : vào những mùa cao điểm, các cảng như Hải
Phòng, xảy ra tình trạng bị tắc nghẽn, làm hàng hóa lưu thông trì trệ, không đúng tiến độ như
khách yêu cầu, hoặc như ở cảng VICT, Bến Nghé, trong mùa tháng 5, tháng 6 muốn đóng được
hàng bằng ghe có khi phải đóng tiền đặt chỗ trước tới 3 ngày,…
- Về cơ sở vật chất hế thống giao thông đường bộ :
Hiện nay vận tải đường bộ tại Việt Nam chiếm hơn 70 % nhu cầu vận tải hàng hóa nói
chung và tới 80% hàng container đất liền. Tuy nhiên, các tuyến đường không đáp ứng được nhu
cầu vận chuyển container vì các tuyến chỉ cho phép chở với trọng tải 30 tấn, trong khi đó trọng
lượng container tiêu chuẩn quốc tế ISO 668 thì loại container 20feet là 20 tấn, loại 40feet là 30.5
tấn chưa kể trọng lượng vỏ container từ 3-4 tấn và tải trọng của một chiếc xe tải chuyên dụng là 12 tấn.
Điều này làm cho các công ty vận tải cũng như GMTRANS không được phép chở
container kẹp ( hàng nhập ) mà chỉ có thể kẹp được 1 cont xuất, 1 cont nhập như trước kia, điều
này khiến cho việc tận dụng tối đa trọng tải đầu kéo. Hơn nữa điều này cho thấy nếu muốn thực
hiện đúng quy định thì phải rút ruột, san tải, nghĩa là phải tháp kẹp chì, muốn tháo kẹp chì phải
có sự đồng ý của hải quan… đồng nghĩa với việc sẽ phát sinh chi phí và giảm tính linh hoạt
trong vận tải hàng hóa và các chi phí đen ( chi ngoài hải quan, chi an ninh cảng,..) điều này gây
ảnh hưởng không nhỏ tới quá trình làm hàng của các công ty logistics.
- Về cơ sở hạ tầng giao thông đường hàng không:
Nước ta hiện đang khai thác 22 cảng hàng không, trong đó có năm cảng quốc tế thế
nhưng việc đầu tư xây dựng và phát triển sân bay nói chung vẫn chưa có tầm nhìn chiến lược.
Đường hàng không hiện nay cũng không đủ phương tiện chở hàng (máy bay) cho việc vận
chuyển vào mùa cao điểm gây ra khó khăn trong việc vận chuyển hàng hóa đặc biệt là các loại
hàng yêu cầu vận chuyển nhanh. Cơ sở hạ tầng thiếu đồng bộ trực tiếp làm tăng chi phí và thời
gian vận chuyển hàng hóa khiến các doanh nghiệp logistics nói chung và công ty GMTRANS
nói riêng gặp khó khăn trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ logistics và giảm chi phí giá thành vận tải.
2.6.6 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 2.6.6.1 Ưu điểm
 Đội ngũ nhân viên trẻ và nhiệt tình
Đội ngũ nhân viên trong công ty có độ tuổi trung bình là 28-32 tuổi, nhân lực thuộc độ
tuổi trẻ và tốt nghiệp các trường đại học có danh tiếng. Đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm thực
tế và luôn tổ chức chương trình đào tạo nâng cao kiến thức, các hoạt động nhóm để nhân viên
công ty gắn bó nhau hơn nhằm phát triển và khai thác năng lực của họ. Đây là yếu tố quan trọng
quyết định sự thành công của doanh nghiệp.
 Mở rộng, hợp tác với nước ngoài
Cùng với xu thế hội nhập thị trường khu vực và thị trường quốc tế, nhất là sau khi nước
ta gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO, ngoài việc mở rộng hợp tác trên nhiều lĩnh vực
với các đối tác, các khách hàng trong nước, công ty đã chú trọng, tăng cường và đẩy mạnh hợp
tác, phát triển dịch vụ với các nước trong và ngoài khu vực, nhằm xúc tiến từng bước đẩy mạnh
sản phẩm dịch vụ đồng thời tiếp thu các công nghệ quản lý mới. Ký kết các hợp đồng hợp tác với
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 50
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
đại lý vận tải giao nhận: Thiết lập mạng lưới đại lý vận tải giao nhận, đến nay công ty đã hợp tác
với rất nhiều đại lý vận tải thế giới đặc biệt là khu vực châu Á. Việc hợp tác với hệ thống đại lý
rộng khắp và phân bổ tại tất cả các khu vực trên thế giới đã mang lại sự chủ động và khả năng
đáp ứng yêu cầu đa dạng về vận tải Fowader đối với các đối tượng khách hàng và tiếp tục đẩy
mạnh hoạt động tìm kiếm khách hàng nước ngoài .
2.6.6.2 Nhược điểm
 Vẫn tập trung vào các hoạt động giao nhận truyền thống:
Thực tế ở Việt Nam hiện nay, hoạt động logistics còn lạc hậu. Các công ty logistics Việt
Nam nói chung chưa đạt mức độ hoàn thiện mà chỉ thực hiện một vài công đoạn nào đó của quy
trình Logistics. Cụ thể tại công ty TNHH GMTRANS mới chỉ cung cấp mảng hoạt động
logistics bao gồm những hoạt động chủ yếu sau :
-Dịch vụ vận chuyển hàng hóa: Vận tải đa phương thức, vận tải hàng hoá bằng đường
biển, đường không, đường bộ trong và ngoài nước; vận tải quá cảnh sang nước ngoài.
-Dịch vụ giao nhận: Dịch vụ làm thủ tục hải quan cho các chủ hàng; đại lý mua bán, ký
gửi hàng hoá; nhận uỷ thác xuất nhập khẩu; đại lý làm thủ tục hải quan.
Công ty đồng thời cũng cung cấp dịch vụ kho bãi nhưng chưa được tập trung phát triển
nghiêm túc, thiếu phần mềm WMS, việc bốc xếp còn thủ công, trang thiết bị và phương tiện cơ
giới tại kho của công ty đã cũ kĩ, lạc hậu và năng suất lao động thấp.
 Việc áp dụng công nghệ thông tin còn hạn chế:
Việc áp dụng công nghệ thông tin giúp nâng cao năng suất lao động, giảm thời gian và
chi phí thực hiện công việc. Hiện nay, hoạt động giao nhận tại công ty vẫn chưa được áp dụng
công nghệ thông tin triệt để. Dịch vụ vận tải đường bộ vẫn sử dụng phần mềm TMS do công ty
tự thiết kế nên còn lạc hậu, chưa tối ưu hóa được tuyến đường, làm thời gian vận chuyển tăng
cao, giảm số vòng quay, khiến cho doanh thu của công ty cũng như mức độ thỏa mãn nhu cầu
khách hàng bị giảm xuống rõ rệt. Việc quản lí kho bãi cũng diễn ra rất thủ công khi không có
phần mềm WMS để quản lí các mã hàng, vị trí đơn hàng khiến việc tìm hàng, xếp dỡ mất thời
gian và tốn kém về mặt chi phí.Một trong những nguyên nhân chính khiến cho khả năng áp dụng
công nghệ thông tin vào hoạt động cung cấp dịch vụ giao nhận của công ty chưa thực sự tốt là vốn đầu tư.
Để áp dụng bất kì chương trình quản trị hay hỗ trợ hoạt động nào cũng đòi hỏi việc đầu
tư 1 khoản tiền rất lớn cũng như việc xây dựng 1 đội ngũ nhân viên tiếp quản và triển khai các
ứng dụng đó. Đây không phải là một việc dễ thực hiện đối với công ty. Tuy nhiên, việc ứng dụng
nhiều hơn nữa những thành tựu trong lĩnh vực công nghệ thông tin vào việc cung cấp dịch vụ
của công ty là một vấn đề cấp thiết, và để ứng dụng thành công thì phải có kế hoạch lâu dài.
 Đội xe chưa đáp ứng hết được nhu cầu khách hàng:
Số lượng xe tải của công ty còn hạn chế và lạc hậu, nhiều trường hợp không đáp ứng
được nhu cầu của khách hàng do tải trọng và số lượng xe không đủ. Có thể giải quyết vấn đề này
bằng cách thuê ngoài dịch vụ vận tải của doanh nghiệp khác, nhưng sẽ rất khó kiểm soát giá
thành dịch vụ vì khách hàng sẽ phải trả thêm phần lợi nhuận mong muốn của doanh nghiệp kia
và chất lượng dịch vụ vì sẽ có rủi ro mất mát, hư hỏng hàng hóa nếu dịch vụ doanh nghiệp kia không tốt.
Nếu các công ty không cung ứng đủ phương tiện đáp ứng nhu cầu hoặc làm ảnh hưởng
đến lợi ích của khách hàng, thì niềm tin của khách hàng sẽ giảm sút nghiêm trọng. Khách hàng
từ đó nghi ngờ tiềm lực của công ty và lâu dài sẽ có phương án dự phòng bằng cách thuê phương
tiện của đơn vị khác. Chính vì vậy, để nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận, gia tăng sản
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 51
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
lượng, chiếm lĩnh thị trường thì điều kiện tiên quyết là phải bảo đảm năng lực vận tải. Nghĩa là
ngoài việc đảm bảo nhu cầu vận tải cho khách hàng trong điều kiện vận tải bình thường, công
phải có lực lượng phương tiện vận tải đáp ứng được cho những thời kỳ cao điểm về nhu cầu.
Hầu hết các khách hàng của công ty thuộc các khu công nghiệp tại Bắc Ninh, Hải Phòng,
vì vậy khối lượng hàng trong một đơn hàng của họ khá lớn, nếu đầu tư phương tiện mới, công ty
sẽ phải đầu tư những phương tiện vận tải có tải trọng lớn, chi phí đầu tư phương tiện từ đó cũng
cao hơn so với việc đầu tư vào các phương tiện vận tải nhỏ hơn. Với nguồn vốn không quá dồi
dào, đây sẽ là một khó khăn mà công chưa thể giải quyết một cách nhanh chóng, nhưng với nhu
cầu vận tải ngày càng tăng do tác động của thương mại điện tử và sự cạnh tranh ngày một gay
gắt từ đối thủ , nếu không đầu tư thêm phương tiện trong tương lai để nâng cao chất lượng dịch
vụ của công ty thì công ty sẽ rất khó đứng vững trên thị trường.
Các phương tiện hiện tại cũng đã khã cũ và lỗi thời, tình trạng xe gặp sự cố khi tham gia
vận tải xảy ra nhiều, ảnh hưởng đến việc giao hàng đúng hạn, thời gian một chuyến xe từ đó bị
tăng lên làm cho số vòng quay của phương tiện giảm, số chuyến xe khai thác được từ đó cũng
giảm theo, gây thiệt hại đến doanh thu của doanh nghiệp, cần phải bảo dưỡng thường xuyên hơn
để khắc phục vấn đề này, nhưng nếu bảo dưỡng thường xuyên hơn cũng sẽ gây tốn rất nhiều chi
phí như chi phí dầu nhớt, động cơ, săm lốp cộng thêm số ngày xe vận doanh sẽ giảm đi do số
ngày xe nằm chờ sửa chữa, bảo dưỡng tăng. Vì vậy, việc để tăng khả năng đáp ứng nhu cầu ngày
càng tăng cao của khách hàng, chỉ bảo trì, chăm sóc các phương tiện vận tải thường xuyên hơn là
chưa đủ, cần phải đầu tư một số phương tiện mới để khai thác dịch vụ giao nhận vận tải một cách
tốt hơn cũng như nâng cao chất lương dịch vụ của công ty.
2.7 Phân tích SWOT về dịch vụ giao nhận tại công ty TNHH GMTRANS:
Bảng 2.28 Phân tích SWOT về dịch vụ logistics công ty GMTRANS Điểm mạnh Điểm yếu
 Tiềm lực tài chính còn khiêm tốn
 Có kinh nghiệm hơn 10 năm trong lĩnh vực dịch
trong khi kế hoạch phát triển kinh vụ logistics 3PL
doanh còn nhiều, đòi hỏi phải có
 Chính sách đào tạo nâng cao năng lực cho nhân nhiều vốn viên
 Đội xe nhỏ nên chưa đáp ứng được
 Có nhiều nhân viên trung thành và có năng lực
hết nhu cầu khách hàng, dẫn đến phải cao
đi thuê ngoài gây ra khó kiểm soát
 Có quan hệ đối tác tốt với nhiều đại lí giao nhận
chất lượng và giá thành dịch vụ. nước ngoài
 Khả năng giảm giá thành dịch vụ để
cạnh tranh chưa tốt.Chưa ứng dụng
các phần mềm WMS vào hoạt động kho bãi. Cơ hội Thách thức
 Quy mô của thị trường trong nước lớn.
 Khó khăn về vốn lưu động do
 Mức tăng trưởng của thị trường cao và đầy hứa
khách hàng thường trả chậm các hẹn.
khoản công ty ứng trước như chi
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 52
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
 Môi trường luật pháp, kinh tế chính trị xã hội
phí cầu cảng, làm hàng…
ổn định và ngày càng tạo điều kiện để phát
 Môi trường cạnh tranh gay gắt triển logistics.
khiến doanh nghiệp dễ đánh mất
 Thị trường nguồn nhân lực dồi dào và chất
khách hàng trung thành và khó lượng
tìm kiếm khách hàng mới.
 Lĩnh vực thương mại điện tử phát triển.
 Xu hướng tiệm cận của các nhà
 Cách mạng công nghiệp 4.0 đem tới những cung cấp.
công nghệ mới có thể giúp tăng tính cạnh tranh
 Giá dầu thế giới bất ổn và tăng
và tiết kiện chi phí, thời gian thực hiện công
cao gây khó khăn trong việc giảm việc
giá thành dịch vụ vận tải.
 Cơ sở hạ tầng trong nước kém phát triển.
 Sự cạnh tranh nguồn nhân lực giữa các doanh nghiệp.
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 53
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
Kết luận chương 2:
Chương này đã trình bày được khái quát về sự hình thành và phát triển của công ty
GMTRANS, cơ cấu nhân sự; kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2015-
2017, trình bày được các ưu điểm, nhược điểm cũng như các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng
dịch vụ của công ty. Đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ giao nhận của công ty
GMTRANS, từ đó phân tích làm rõ những chỉ tiêu ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ giao nhận
của công ty. Phân tích SWOT để rõ cơ hội,thách thức, điểm mạnh, điểm yếu, tạo điều kiện cơ sở
để đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty cho chương 3.
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 54
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS CHƯƠNG 3.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ GIAO
NHẬN HÀNG HÓA XNK CỦA CÔNG TY TNHH GMTRANS
3.1 Mục đích xây dựng giải pháp
 Giảm thời gian và chi phí vận hành các mảng dịch vụ logistics tại công ty để có thể giảm
giá thành dịch vụ và tăng mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng
 Khai thác thêm khách hàng và các đối tác mới.
 Hoàn thiện và cải tiến quy trình thực hiện công việc, khắc phục điểm yếu do thiếu nhân
lực, đội xe, không chủ động trong phương tiện vận tải,...để tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh, đạt lợi nhuận cao.
 Để công ty GMTRANS có thể thích ứng với môi trường cạnh tranh gay gắt cả trong nước
lẫn quốc tế, giữ vững và phát triển thị phần cho riêng mình, vươn tầm với thế giới.
 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn.
 Đảm bảo yêu cầu giao hàng đúng thời hạn và yêu cầu của khách, an toàn và giảm thiểu
chi phí cho các bên liên quan.
 Hiện đại hóa hệ thông quản lý của toàn công ty về dịch vụ vận tải, kho bãi bằng công
nghệ thông tin; ứng dụng các phần tiên tiến hơn. Giúp cho dịch vụ giao nhận của công ty nhanh
chóng và chính xác hơn nhưng vẫn đảm bảo về chi phí.
 Nâng cao độ tin cậy trong dịch vụ giao nhận để tăng cường uy tín công ty và sự hài lòng của khách hàng.
 Nâng cấp cơ sở vật chất để khai thác dịch vụ giao nhận hiệu quả hơn với độ tin cậy và sự linh hoạt cao hơn
3.2 Một số giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
3.2.1 Nhóm giải pháp áp dụng công nghệ thông tin
3.2.1.1 Sử dụng ứng dụng eco-truck để hạn chế số lượng xe chạy rỗng ở chiều về,
khai thác tối đa lợi nhuận từ mảng vận tải
EcoTruck là một ứng dụng dành cho các doanh nghiệp vận tải và các doanh nghiệp/cá
nhân có nhau cầu sử dụng vận tải được phát minh vào năm 2017 và đang dần trở nên ngày càng phổ biến hiện nay.
EcoTruck hoạt động với mô hình kinh tế chia sẻ (giống như Uber hay Grab, nhưng
chuyên vận chuyển hàng hóa bằng xe container, xe tải). Điểm khác biệt, EcoTruck đảm bảo trách
nhiệm tất cả các chuyến hàng vận chuyển. Không chỉ vận hành bằng công nghệ và mô hình kinh
tế chia sẻ, EcoTruck chú trọng đến xây dựng đội ngũ dịch vụ chăm sóc khách hàng chuyên
nghiệp, giàu kinh nghiệm ngành vận tải, logistics.
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 55
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
Hình 3.1 Cách thức hoạt động của EcoTruck (Nguồn: ecotruck.vn)
Bằng cách sử dụng phần mềm EcoTruck, công ty sẽ dễ dàng hơn rất nhiều trong việc tìm
kiếm nguồn hàng và khách hàng ở chiều về từ danh sách các chủ hàng trên hệ thống của
EcoTruck, giúp giảm số chuyến xe chạy rỗng, từ đó khai thác đội xe của công ty một cách tối ưu
hơn, giúp tăng lợi nhuận thu được từ mảng dịch vụ vận tải đường bộ. Điều này sẽ tạo điều kiện
cho công ty giảm giá thành dịch vụ, tăng khả năng cạnh tranh về giá ( một điểm yếu của công ty)
so với các doanh nghiệp logistics khác, từ đó có thêm khách hàng mới và giữ chân những khách
hàng hiện tại một cách lâu dài, bền vững hơn.
Đồng thời, ứng dụng này còn có khả năng quản lý đội xe và lái xe tương tự những phần
mềm TMS khác nhưng tối ưu và tiên tiến hơn, có thể sử dụng để thay thế phần mềm TMS hiện
tại của công ty - vốn chỉ là một phần mềm do công ty tự thiết kế nên chưa thực sự hiệu quả, cũng
như chưa tối ưu được quãng đường xe chạy, chưa khai thác được tối ưu công suất đội xe, nguồn
lực và chưa tiết kiệm được chi phí vận hành đội xe. Phần mềm TMS cũng sẽ giúp cho việc theo
dõi đơn hàng và hành trình hiệu quả hơn để đảm bảo thời gian và chất lượng dịch vụ.
Khi sử dụng ứng dụng của EcoTruck, công ty còn có cơ hội tiếp cận với danh sách bạn
hàng lớn, giúp cho việc tìm kiếm và khai thác khách hàng mới dễ dàng hơn rất nhiều. Không
những vậy, khi nhu cầu vận tải của khách hàng tăng vượt quá khả năng cung cấp của công ty,
công ty có thể kết nối với những doanh nghiệp vận tải khác để thuê phương tiện của họ thông
qua ứng dụng này, các doanh nghiệp vận tải có trong danh sách của ứng dụng đều là những
doanh nghiệp có uy tín vì Ecotruck có một đội ngũ kiểm định riêng. Các doanh nghiệp trước khi
được bổ sung vào danh sách sẽ được kiểm định chặt chẽ, vì vậy sẽ không gây khó khăn trong
việc kiểm soát chất lượng dịch vụ ngay cả khi thuê ngoài.
Vì lí do nguồn vốn không cho phép, công ty GMTRANS chưa thể đầu tư đội xe mới để
đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng ngay, vì vậy khi nhu cầu khách hàng tăng cao hơn so với
năng lực phục vụ, công ty có thể thuê ngoài dịch vụ của các công ty vận tải khác thông qua phần
mềm EcoTruck, giúp đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng cũng như kết nối được với các đơn vị
kinh doanh vận tải dễ dàng hơn.
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 56
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
Hình 3.2 Một vài tiện ích mà Ecotruck mang lại (Nguồn: ecotruck.vn)
3.2.1.2 Sử dụng phần mềm quản lí kho WMS
Công ty vẫn đang quản lí kho bãi theo cách thủ công, điều này không những gây mất thời
gian mà còn tăng chi phí do không tối ưu hóa được nguồn lực, dễ gây ra mất mát, thiếu hụt, hư
hỏng hàng hóa trong kho do gian lận, trộm cắp. Điều này trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng
dịch vụ giao nhận của công ty và cả uy tín của công ty, mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng
cũng vì thế mà giảm xuống.
Khi sử dụng phần mềm quản lý nhà kho – WMS trong việc quản lý nhà kho – nơi chứa
hàng hóa giúp chúng ta có thể kiểm soát tất cả những vật dụng trong nhà kho một cách tốt nhất
nếu không có điều gì gian lận xảy ra.
Sử dụng phần mềm quản lý này giúp công ty có thể hạn chế được sự sai sót, thiếu hụt
trong quá trình vận hành và kiểm tra những đối tượng đang nằm trong tầm quản lý của phần mềm này.
Sử dụng phần mềm quản lý nhà kho – WMS giúp nhân viên có thể nhanh chóng truy xuất
được thông tin của đối tượng khi cần thiết và giảm thời gian, sức lực so với việc truy xuất thủ
công như trước kia. Điều này góp phần nâng cao hiệu quả cao trong công việc và giúp đảm bảo
được chất lượng của dịch vụ giao nhận của công ty nhờ cải thiện độ an toàn của hàng hóa và rút
ngắn thời gian giao nhận.
3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao cơ sở vật chất
3.2.2.1 Đầu tư thêm phương tiện vận tải để đáp ứng tốt hơn yêu cầu khách hàng:
Theo kết quả phân tích ở chương 2 cho thấy công ty đang không đủ xe để phục vụ khách
hàng, dẫn đến phải đi thuê ngoài từ các doanh nghiệp vận tải khác khi xảy ra tình trạng cầu vượt
cung. Điều này gây tốn thời gian hơn do không chủ động trong việc vận hành, khiến thời gian
hoàn thành đơn hàng tăng cao. Khi thuê ngoài, khả năng kiểm soát chất lượng dịch vụ cũng giảm
đi do phương tiện và lái xe không thuộc phạm vi kiểm soát của công ty, việc xảy ra những sự cố
như hư hỏng, thiếu hụt hàng hóa, giao hàng chậm hơn cam kết với khách hàng là điều hoàn toàn
có thể xảy ra, ảnh hưởng đến uy tín của công ty trên thị trường và sẽ dễ để mất khách hàng tiềm
năng. Việc thuê ngoài cũng sẽ gây khó kiểm soát về chi phí, đặc biệt là chi phí xăng dầu, bốc
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 57
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
xếp, các phụ phí bến bãi… khiến cho khả giảm giá thành dịch vụ gần như là không thể, khách
hàng sẽ chọn những doanh nghiệp có giá cước vận tải rẻ hơn trong khi chất lượng vẫn tương
đương thậm chí là tốt hơn. Chính vì vậy cần tập trung đầu tư vào cơ sở vất chất để bổ sung
phương tiện vận tải và đội ngũ lái xe nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ được nâng cao, kiểm
soát chi phí hiệu quả hơn, góp phần tăng trưởng lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ công ty.
Đây có thể được coi là biện pháp khá quan trọng đối với chất lượng dịch vụ giao nhận
của GMTRANS, bởi việc đầu tư thêm đội xe sẽ làm giảm giá thành vận tải do chủ động và minh
bạch hơn về các loại phí, đưa ra giá thành cạnh tranh hơn cho khách hàng, kèm theo đó là rút
ngắn thời gian báo giá do không phải thông qua một doanh nghiệp khác, giảm được tỷ lệ hàng
hóa bị giao chậm do không chủ động, không kiểm soát được lịch trình của xe. Độ tin cậy và độ
linh hoạt trong dịch vụ giao nhận cũng được cải thiện nhờ có số lượng phương tiện đủ và hài hòa về chủng loại.
3.2.2.2 Đầu tư vào trang thiết bị văn phòng
Thế mạnh của công ty là xuất nhập khẩu và vận tải đường bộ, việc liên lạc, trao đổi với
các đối tác thông qua email, làm chứng từ trên các phần mềm văn bản và khai báo hải quan trên
các phần mềm chuyên dụng diễn ra thường xuyên, hiện tại trang thiết bị của công ty còn thiếu
và tốc độ xử lí còn khá chậm, vì vậy việc đầu tư trang bị các thiết bị, phần mềm cho công việc là
hoàn toàn cần thiết nhưng thực tế thì GMTRANS chỉ mới có 8 máy in, 3 máy fax và hệ thống
máy tính chưa đủ cho tất cả nhân viên vì vậy một số nhân viên phải mang theo máy tính cá nhân
theo người, điều này gây cản trở tiến độ làm việc của công ty do các nhân viên phải dùng chung
máy in gây mất thời gian và giảm hiệu suất làm việc. Điều này gây ra chậm trễ trong khâu chứng
từ, nên đầu tư mua thêm là hoàn toàn cần thiết. Hiện tại, số lượng nhân viên tại khối văn phòng
gồm 30 người gồm phòng nhân sự phòng, phòng vận tải, phòng chứng từ xuất nhập khẩu, vì vậy
cần đầu tư thêm 22 máy in để việc xử lí chứng từ, vận đơn, hay những công việc sử dụng nhiều
giấy tờ khác diễn ra nhanh hơn và nâng cao hiệu suất làm việc.
Ngoài ra cần trang bị thêm một số máy móc, thiêt bị thay thế những loại đã lạc hậu nhằm
đảm bảo điều kiện cho nhân viên văn phòng làm việc một cách tốt nhất và môi trường làm việc
tốt nhất. Công ty cũng nên đầu tư mua sắm máy vi tính có tốc độ xử lý cao, kết nối mạng internet
mạnh để có tốc độ xử lí cao hơn, các thao tác trong công việc sẽ nhanh hơn do không còn tình
trạng chờ đợi, năng suất lao động của nhân viên từ đó cũng được đẩy mạnh.
3.2.3 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
3.2.3.1 Đào tạo trình độ ngoại ngữ cho nhân viên
Là một công ty dịch vụ giao nhận, ngoài những khách hàng trong nước công ty thường
xuyên tiếp xúc, làm việc với các đối tác, bạn hàng nước ngoài, các văn bản, hợp đồng ngoại
thương và chứng từ xuất nhập khẩu cũng đều được viết bằng ngoại ngữ, vì vậy việc củng cố,
nâng cao vốn ngoại ngữ của nhân viên công ty là rất cần thiết. Đó là công cụ quan trọng để nhân
viên công ty có thể trao đổi, làm việc, tìm kiếm và kết nối với các đối tác, khách hàng nước ngoài.
Trình độ ngoại ngữ không cao sẽ gây những hiểu lầm không đáng có khi trao đổi công
việc, tạo ra rào cản ngôn ngữ giữa công ty và khách hàng cũng như đối tác nước ngoài. Nói về
ngoại ngữ thì không chỉ có tiếng Anh mà còn nhiều thứ tiếng khác cũng được các đối tác công ty
sử dụng như tiếng Hoa, tiếng Nhật và tiếng Hàn… Việc gói gọn trong một loại ngôn ngữ tiếng
Anh sẽ làm sức cạnh tranh của công ty thua kém các đối thủ cùng ngành. Vì vậy, công ty cần
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 58
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
phải đa dạng hóa các ngoại ngữ cho nhân viên như khuyến khích các nhân viên nhất là nhân viên
bộ phận kinh doanh học thêm ngoại ngữ thứ 2, thứ 3… Nên có chính sách hỗ trợ để cho các nhân
viên nhiệt tình học hỏi hơn và từ đó mang lại nhiều lợi ích cho công ty. Công ty có thể cố gắng
tìm kiếm các sinh viên giỏi về các ngoại ngữ bằng cách đưa ra những tiêu chuẩn về chứng chỉ
ngoại ngữ khi tuyển dụng. Cần đầu tư tài chính để tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa
học ngoại ngữ cho doanh nghiệp tại các trung tâm uy tín để đảm bảo chất lượng học và tạo động lực cho nhân viên.
Việc đào tạo và nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên là một hoạt động giúp tăng
hiệu quả làm việc của công ty nhờ xóa đi rào cản ngoại ngữ giữa nhân viên công ty với các bạn
hàng nước ngoài, đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty nhờ vào việc có thể kết nối dễ
dàng với đối tác nước ngoài, từ đó tăng lợi nhuận nhờ khai thác được những khách hàng tiềm
năng và làm tăng năng lực cạnh tranh của công ty vì ngoại ngữ vẫn là một điểm yếu của các công ty Việt Nam.
3.2.3.2 Đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên
Bất kì lĩnh vực nào, kiến thức về lĩnh vực đó luôn luôn vô tận và thay đổi từng ngày, vì
vậy cần đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên đều đặn để thích nghi được với những sự thay đổi đó.
Nếu nhân viên chậm cập nhật kiến thức sẽ gây ra các sai sót trong công việc gây thiệt hại không
nhỏ đến tài chính và uy tín của công ty. Việc cập nhật các kiến thức mới về nghiệp vụ chuyên
ngành cho nhân viên sẽ đảm bảo sự phát triển bền vững và làm tăng sức cạnh tranh của công ty
so với các đối thủ cạnh tranh.
Hiện nay, các trung tâm tổ chứ các chương trình đào tạo về nghiệp vụ logistics như xuất
nhập khẩu, quản trị chuỗi cung ứng, điều phối vận tải,… đang rất phổ biến với chương trình đào
tạo liên tục được cập nhật như EDINS, HAN exim club, Vinatrain,… Công ty có thể hợp tác với
các trung tâm này để tổ chức các khóa học vào buổi tối để bồi dưỡng kiến thức cho nhân viên
của mình, từ đó giảm thiểu những rủi ro không đáng có do thiếu kinh nghiệm trong nghiệp vụ
logistics, nhất là với khách hàng xuất khẩu.
3.2.3.3 Nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng
Đa số khách hàng của công ty đều chưa hiểu rõ về lĩnh vực giao nhận, do đó nhân viên
chăm sóc khách hàng nên tư vấn cho họ biết đầy đủ thông tin về việc lựa chọn hãng tàu,phương
thức vận tải giúp tiết kiệm chi phí, thời gian vận chuyển nhanh….để cho khách hàng có sự lựa
chọn tốt nhất. Đối với bộ phận chăm sóc khách hàng mỗi nhân viên phải có ý thức làm việc, thể
hiện được sự nhiệt tình, chu đáo, phong cách làm việc chuyên nghiệp,lịch sự, gần gũi với khách
hàng, sẵn sàng giải đáp mọi thắc mắc, lắng nghe ý kiến phản hồi của khách hàng. Không chỉ vậy,
đối với khách hàng, họ còn đánh giá một dịch vụ tốt theo cách đối xử của nhân viên bởi cung
cách phục vụ của nhân viên sẽ phản ánh một phần chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của
doanh nghiệp. Công ty cần nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng theo những cách sau:
-Công ty cần tuyển nhân viên có kinh nghiệm lâu năm trong nghề, tuy nhiên có thể tuyển
dụng những sinh viên có ngoại ngữ tốt và tổ chức đào tạo thêm nghiệp vụ cho các nhân viên mới
và các nhân viên chưa nhiều kinh nghiệm.
- Quán triệt nhân viên về thái độ phục vụ đối với khách hàng, phải luôn tôn trọng, giải
đáp nhanh chóng mọi câu hỏi của khách hàng và tiếp thu những phản hồi, nhận xét của khách
hàng về dịch vụ tại công ty.
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 59
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
-Mở các buổi đàm thoại với nhân viên, team building ( xây dựng đội ngũ ) để nhân viên
công ty có thể giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm với nhau, tổ chức trò chơi theo nhóm, xây dựng các
tình huống hay xảy ra rồi cho các nhân viên thảo luận đưa ra phương án giải quyết.
Có một dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt sẽ làm giảm tỷ lệ không hài lòng về thái độ
phục vụ của nhân viên và sự chậm trễ trong việc cung cấp thông tin cho khách hàng. Khiến
khách hàng yên tâm hơn khi sử dụng dịch vụ của công ty, từ đó sẽ giữ chân được khách hàng,
biến họ thành những khách hàng trung thành của công ty. Lợi nhuận của công ty từ đó cũng tăng
trưởng khi có được nhiều khách hàng tin tưởng dịch vụ công ty.
3.2.4 Nhóm giải pháp tăng cường hoạt động marketing
3.2.4.1 Khảo sát ý kiến khách hàng
Dù dịch vụ có tốt đến mấy cũng luôn tồn tại những sai sót và sự cố ngoài ý muốn. Lập
bảng câu hỏi về trải nghiệm dịch vụ giao nhận tại công ty và phát cho những khách hàng cũ và
khách hàng đang dùng dịch vụ là rất cần thiết và quan trọng vì qua những ý kiến phản hồi đó mà
công ty có thể nắm bắt những điều còn chưa tốt trong dịch vụ giao nhận của mình một cách
nhanh nhất, từ đó nhanh chóng khắc phục. Đây cũng là một biện pháp giúp cho khách hàng cảm
thấy được lắng nghe và có thiện cảm hơn.
3.2.4.2 Chiến lược giảm giá so với đối thủ cạnh tranh
Như đã đề cập ở trên, công ty GMTRANS đang gặp vấn đề về giảm giá thành dịch vụ,
dẫn đến khó cạnh tranh về giá cước so với các doanh nghiệp khác, nhưng nếu những giải pháp
đầu tư cơ sở hạ tầng và áp dụng công nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh được thực hiện
thành công, khả năng giảm giá thành dịch vụ công ty sẽ tăng lên đáng kể. Khi đó, công ty có thể
tham khảo giá cước của tất cả các đối thủ cạnh tranh và từ đó đưa ra một mức giá dịch vụ mới
hấp dẫn hơn đối với khách hàng và mang tính cạnh tranh cao hơn mà vẫn đảm bảo sự tăng
trưởng về lợi nhuận của công ty. 3.2.4.3 Quảng cáo
Để nâng cao và cải thiện tình trạng truyền thông còn chưa tốt tại công ty hiện nay, cần sử
dụng các hình thức quảng cáo trên các tờ báo về kinh doanh, internet, nhất là những diễn đàn về
logistics, giao nhận vận tải. Do khách hàng của công ty phần lớn là các doanh nghiệp hơn là các
cá nhân, việc quảng cáo dịch vụ của công ty tại những kênh thông tin này sẽ giúp thu hút được
một lượng khách hàng đáng kể do người truy cập cũng là những người quan tâm hoặc có nhu cầu
về sử dụng dịch vụ logistics.
3.2.4.4 Quan hệ công chúng
Đây là những hoạt động giao tiếp, kết nối với cộng đồng để xây dựng và giữ gìn hình ảnh
của doanh nghiệp một cách tích cực. Các hoạt động quan hệ công chúng mà công ty đang thực
hiện mới chỉ dừng lại ở việc tài trợ cho các chương trình, hội nghị qui mô nhỏ. Với phong trào
tập trung phát triển ngành logistics như hiện nay, công ty có thể tham gia các triển lãm về vận
tải, logistics để quảng bá hình ảnh công ty rộng rãi hơn tới công chúng và khai thác được những
khách hàng tiềm năng. Các cuộc thi về logistics cũng ngày một nhiều như Logisticscom do
RMIT tổ chức hay tài năng trẻ logistics của Bộ Công Thương, công ty cũng nên tài trợ cho các
cuộc thi này để hình ảnh và logo của công ty xuất hiện trong các cuộc thi, sẽ thu hút được sự
quan tâm của rất nhiều đối tác, khách hàng trong ngành và nhất là những sinh viên có đam mê
với logistics – một nguồn nhân lực vô cùng quí giá không chỉ đối với riêng công ty.
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 60
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại công ty TNHH GMTRANS
3.2.5 Một số kiến nghị với nhà nước -
Tăng cường vai trò của Nhà nước: Vai trò định hướng và hỗ trợ của Nhà
nước là cực kỳ quan trọng. Hoạt động của các công ty giao nhận trong nước còn rời rạc
thiếu tính tổng thể và dài hạn. -
Đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng: Cải thiện nguồn tài nguyên cho ngành:
cảng, sân bay, cảng thông quan nội địa, đường bộ, đường sắt, kho bãi, trang thiết bị và
các định chế có liên quan như thuế, bảo hiểm, ngân hàng, môi trường… Tất cả các nguồn
tài nguyên phải được sắp xếp một cách hợp lý trong một bản đồ quy hoạch liên hoàn, có
khả năng tương tác và hỗ trợ qua lại lẫn nhau một cách hiệu quả. Cần đầu tư và nâng cấp
hạ tầng giao thông vận tải, khuyến khích vận tải container đường sắt, chú trọng đầu tư
xây dựng cảng nước sâu trung chuyển trong khu vực. -
Cải thiện, hiện đại hóa các thủ tục hành chính: Thủ tục Hải quan đã phần
nào ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại giúp cho các doanh nghiệp khai quan được
thuận tiện hơn. Tuy nhiên, tình trạng các chi phí ngầm để giải quyết vấn đề và thái độ gây
khó khăn cho các doanh nghiệp vẫn còn tồn tại. Việc minh bạch hóa và đơn giản hóa các
thủ tục hành chính là điều khẩn thiết phải làm khi Việt Nam đang ngày càng hội nhập sâu rộng với thế giới. -
Đẩy mạnh giao thương cấp Nhà nước tới các khu vực khác nhau trên thể
giới: Nhiều khu vực Nhà nước còn chưa có quan hệ giao thương sẽ gây khó khăn trong
việc tiếp cận thị trường. Do vậy, Nhà nước cần nhanh chóng thiết lập các cơ quan đại
diện ngoại giao, đại diện thương mại ở những vùng trọng điểm nhằm giảm bớt tình trạng
một cơ quan đại diện kiêm nhiệm nhiều nước dẫn đến hiệu quả không cao. Đặc biệt là
mở các cơ quan thương vụ vì đây là điều kiện hết sức quan trọng trong việc thúc đẩy
quan hệ thương mại. Tăng cường đàm phán song phương, đa phương để sớm ký kết hiệp
định thương mại nhằm tạo ra một khuôn khổ pháp lý cần thiết và đầy đủ giúp cho việc
mở rộng quan hệ trao đổi, quan hệ thương mại. Bên cạnh đó, công tác xúc tiến thương
mại cũng cần có những hỗ trợ mang tính đặc thù như: Chính phủ cần hỗ trợ kinh phí cho
các đoàn đi tìm hiểu trong chương trình xúc tiến thương mại trọng điểm quốc gia... -
Công tác giáo dục đào tạo nhân sự trong ngành Logistics: Chúng ta đang
thiếu một đội ngũ chuyên viên trong ngành logisitics chuyên nghiệp và được đào tạo bài
bản. Bản thân các trường Đại học lớn cũng chưa hề có khoa dạy về ngành này, sinh viên
chỉ được học một ít trong môn Giao nhận vận tải, Kĩ thuật nghiệp vụ ngoại thương và nội
dung chủ yếu nghiêng về vận tải và giao nhận đường biển. Do đó, để xây dựng một
ngành logistics, giao nhận chuyên nghiệp thì công việc xây dựng một đội ngũ nhân sự
chuyên nghiệp mang tính quyết định. Trước mắt cần tổ chức thêm nhiều lớp bồi dưỡng
kiến thức logistics trong nước và nước. Về lâu dài, cần chú trọng phát triển các khóa đào
tạo dài hạn tại các trường đại học, cao đẳng; chú trọng ngay từ giáo trình, đội ngũ giảng viên...
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 61 KẾT LUẬN
Ở nước ta, dịch vụ giao nhận đã có từ lâu nhưng đến bây giờ ngành logistics mới được
quan tâm và chú trọng phát triển nên càng phải tăng tốc hơn nữa để theo kịp bạn bè trong nước
và quốc tế. Và hiện nay ngày càng xuất hiện thêm nhiều công ty kinh doanh trong lĩnh vực
logistics với nhiều quy mô khác nhau. Tuy còn khá hạn chế về vốn cũng như các điều kiện cơ sở
vật chất nhưng các doanh nghiệp đã dần khắc phục được những khó khăn ban đầu và ngày càng
khẳng định được vị thế riêng của mình trên thị trường. Cùng với sự canh tranh ngày càng gay gắt
trong lĩnh vực giao nhận, Công ty TNHH GMTRANS đang trong quá trình hoàn thiện và cải
cách công ty để phát triển và nâng chất lượng dịch vụ lên một tầm cao mới.
Việc nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận, khai thác hiệu quả nguồn lưc hiện có và thu
hút thêm nhiều khách hàng đến với công ty giữ vai trò vô cùng quan trọng trong việc phát triển
của công ty. Nhận thấy được điều quan trọng này công ty TNHH GMTRANS luôn đề cao công
tác nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như thu hút khách hàng và để khách hàng sử dụng dịch vụ
của công ty một cách hài lòng nhất. Đề tài: “ Giải pháp nâng cáo chất lượng dịch vụ giao nhận
của công ty TNHH GMTRANS” là một trong những kiến nghị định hướng cho công ty trong
việc hoàn thiện chất lượng dịch vụ và thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến với công ty hơn
trong tương lai, góp phần vào sự phát triển lâu dài và bền vững của công ty. Đề tài đã đưa ra
được những lý luận cơ bản về chất lượng, chất lượng dịch vụ giao nhận, đánh giá chất lượng
dịch vụ giao nhận tại GMTRANS, trình bày được thực trạng của công ty TNHH GMTRANS
(kết quả hoạt động kinh doanh, điểm manh điểm yếu,các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch
vụ của công ty), từ đó đưa ra giải pháp của cá nhân.
Qua thời gian thực tập, làm việc thực tế tại công ty TNHH GMTRANS, em xin cảm ơn
các anh chị và ban lãnh đạo Công ty chỉ dạy nhiệt tình em đã tiếp thu được nhiều kiến thức bổ
ích trong công việc. Đây cũng chính là hành trang vô cùng quý giá để em tự tin phát triển bản
than trong ngành logistics sau này. Và một lần nữa em xin chân thành cảm ơn các thầy cô đã tận
tình hướng dẫn em để hoàn thành bài đồ án tốt nghiệp. Do thời gian còn hạn chế và kinh nghiệm
thực tế còn ít nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong được sự quan tâm, góp ý
của thầy cô và các bạn để hoàn thiện đề tài hơn.
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. TS. Đinh Thị Thanh Bình (2017), Bài giảng môn “Cơ sở hạ tầng Logistics”, bộ
môn Quy hoạch và quản lý GTVT, trường Đại học Giao thông Vận tải
2. Công ty GMTRANS, báo cáo tài chính văn phòng Hà Nội
3. Bảo Trân (2018), “Nâng cao chất lượng dịch vụ logistics”, Báo Nhân Dân điện tử
4. Trần Trọng Hưng (2016), Đề xuất giải pháp phát triển thị trường dịch vụ Logistics
cho công ty Interlogistics tại Khu công nghiệp Đình Trám, Bắc Giang, đồ án tốt nghiệp đại
học, Đại học Giao thông vận tải, Hà Nội.
5. Bộ Công Thương (2018), Báo cáo logistics Việt Nam 2018
6. Th.S Trần Thị Lan Hương (2008), Bài giảng môn “Tổ chức vận tải ô tô”, bộ môn
Vận tải đường bộ và thành phố, trường Đại học Giao thông Vận tải
7. TS. Nguyễn Thị Phương (2015), Nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ vận tải
trong dây chuyền logistics, Tạp chí giao thông.
8. Tác giả: Đỗ Xuân Quang (2011), Thực trạng và định hướng phát triển ngành Logistictại Việt Nam. Tiếng Anh:
Ken Belson (2017), Keeping Trucks Full, Coming and Going, The New York Times, United States
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 63 PHỤ LỤC 1 TÊN NGƯỜI STT TÊN CÔNG TY EMAIL PHỎNG VẪN 1
WECHECK ONLINE GROUP Nguyễn Thành Luân thanhluanc9@gmail.com 2 Kuehne-nagel Vũ Thùy Linh thuylinh.vu@kuehne-nagel.com 3 TNHH Kẻ Gỗ Lê Thanh Hà hale.kego@gmail.com 4 CTCP Steship Phạm Nam Anh namanh@kaober.com 5 Công ty Damco Lục Thị Mai Hương huongmai8404@gmail.com 6 CMC Telecom Lê Đăng Hoàng hoang.ld@cmctelecom.vn 7
Viện ứng dụng công nghệ Đinh Việt Hưng dinhhung9119@gmail.com 8
Cục XNK, Bộ Công thương Bùi Bá Nghiêm nghiembb@moit.gov.vn 9
CTCP vận tải CMC Bắc Ninh Vũ Xuân Bắc bacvu.cmc@gmail.com 10 CTCP OSB Edu Trần Phi Long longtp@osbholding.com 11 Heineken HN Bùi Hải Đăng dangbui.hpvn@gmail.com 12 CTCP FALP Việt Nam Nguyễn Thành Đạt datnt@alp.vn 13 Mesa Lương Thùy Dương tree_thuyduong@yahoo.com 14 Minhphuctraco Phạm Hoàng Hà hahp@minhphuctraco.com 15 Damco Vietnam Ltd Lê Thị Hiên hien.le@damco.com
16 CTCP phát triển công nghệ thông Hà Minh Hoàng minhhoangha.vth@gmail.com
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 64 tin An Việt
Nippon Express Vietnam Co, ltd - 17 Đỗ Văn Tăng tanghanit@nittsu.com.hk Hanoi Branch 18 Kuehne+Nagel Chu Việt Thắng thang.chu@kuehne-nagel.com 19 Công ty cổ phần Kaober Phạm An Thư anthu@kaober.com 20 Bee Logistics Võ Mai Thương hr.han@beelogistics.com 21 Bravo JSC Phạm Thị Thúy thuypt1213@gmail.com
Nippon Express Vietnam Co., Ltd 22 Nguyễn Văn Toản hanit@nittsu.com.hk - Hanoi Branch
CTCP kho vận giao nhận Hải Nguyễn Xuân 23 truong8008.hdl@gmail.com Dương Trường 24 Vietranstimex Nguyễn Hữu Việt vietnh@vietranstimex.com.vn
TNHH dịch vụ vận tải Việt Nhật 25 Chu Văn Vững chuvanvung28994@gmail.com số 2 26 Vinalink Hanoi Phùng Anh Vũ vupa@vinalinklogistics.com 27 Vinalink Hanoi Phan Việt Huy huypv@vinalinklogistics.com 28 CMC Corporation Đàm Lệ Quyên quyen.dtl@cmctelecom.vn 29 TNHH CPN Hòa Bình Hồ Thị Hòai Thu congtycpnhoabinh@gmail.com TNHH Một Thành Viên Giao 30 Phạm Quỳnh Trang saleshp5@topasia.vn Nhận TOP ASIA
TNHH Vận Tải Và Tiếp Vận Toàn 31 Trần Anh Giang ceo.hq@glotransvn.com.vn Cầu
TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ 32 Nguyễn Duy Đô nguyenduydo.ktn@gmail.com
Xuất Nhập Khẩu Việt SCM
TNHH Giao Nhận Và Vận Tải 33 Nguyễn Trung Kiên Kienkeyline1@gmail.com Key Line
TNHH Vận Chuyển Thương Mại Nguyễn Quang 34 tuanmarvin@bsttvn.com Biển Xanh Tuấn
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 65
TNHH Giao Nhận Và Vận Tải 35 Đỗ Ngọc Thúy thuy@haiphongtrans.com.vn Hải Phòng
CTCP Thương Mại Và Dịch Vụ 36 Cao Anh Tuấn cao.tuan@donasco.com.vn
Giao Nhận Vận Tải Đông Nam
CTCP Thương Mại Và Dịch Vụ Manager@binhnguyenlogistics.co 37 Lê Văn Thành Hàng Hải Bình Nguyên m
CTCP Thương Mại Phát Triển 38 Đỗ Hùng Thịnh thinhdhmarine.jsc@gmail.com Hàng Hải
TNHH Khai Thác Container Việt 39 Phạm Việt Hùng hungpv@vinabridge.com.vn Nam
Giao Nhận Vận Tải Hà Thành - 40
Nguyễn Thanh Tùng tungnth@hanotranshp.com.vn Hanotrans
CTCP Tập Đoàn Đông Thiên Phú 41 Vũ Thanh Hải Haivu83@gmailcom Tại 42 CTCP Logistics Bắc Hải Phạm Thu Hà northernsea.vn@gmail.com 43
CTCP Thương Mại Việt Nga Đào Thị Sinh Daosinhhp@gmail.com
TNHH Tiếp Vận Và Thương Mại Nguyễn Thị Thanh 44 ngagm@tnlogistics.com.vn Tâm Nguyễn Nga
CTCP Dịch Vụ Giao Nhận Hàng 45
Nguyễn Hồng Vân van.nguyen@tnnlogistics.com.vn Hóa TNN 46 CTCP Container Việt Nam Nguyễn Văn Tiến tien@viconship.com 47 TNHH Thương Mại An Hưng Bùi Quốc Việt vietquoc@gmail.com
48 TNHH Tiếp Vận Quốc Tế Delta Đinh Trung Nghĩa nghia@delta-logistics.com.vn
CTCP Giao Nhận Và Vận Tải 49 Trần Anh Dũng ceo.hq@haikhanh.com Quốc Tế Hải Khánh
CTCP Đầu Tư Và Thương Mại 50 Hoàng Quốc Chi sales@anhtaigroup.com Anh Tài
Đầu Tư Và Thương Mại Phúc Nguyễn Thị Phương nguyenthao@phuctruongthanh.co 51 Trường Thành Thảo m
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 66
TNHH Thương Mại Và Hàng Hải 52 Nguyễn Thị Hiền tonyhien83@gmail.com Nguyên Hưng 53
TNHH Tiếp Vận Duyên Hải Trần Thị Duyên Duyentrann@gmail.com
54 CTCP Giao Nhận Quốc Tế Kunna Nguyễn Đình Hưng Hungnguyen77@gmail.com
55 TNHH Tiếp Vận Sitc - Đình Vũ Hoàng Mai Hương huonghoang3107@gmail.com
TNHH Vận Tải Thương Mại Hà 56 Trần Thanh Hà haanhtraco@gmail.com Anh Asian Express Line Việt Nam 57 Cao Bá Thắng thangsale5@aeline.com.vn (A.E.L Viet Nam )
CTCP Tư Vấn Và Giải Pháp Tiếp 58 Bà Phạm Oanh kelly@anslog.com Vận Anslog TNHH DV TM Và Giao Nhận 59 Nguyễn Hương sales.hph@yahoo.com Hàng Hóa Sông Ngọc 60 CTCP Matexim Hải Phòng Cao Văn Tuấn Tuanmateximhp@hn.vnn.vn
TNHH Thương Mại Dịch Vụ 61 Lê Văn Thành Levanthanh82@gmail.com AHTT
CTCP Tiếp Vận Và Thương Mại 62 Đào Văn Hảo Daohao@gmail.com Giới Hạn Toàn Cầu
CTCP Logistics Xuất Nhập Khẩu 63 Bùi Mai Hương maihuong@eilvietnam.com Việt Nam 64
CTCP Phần Vinalink Logistics Lê Hà Phương
Phuonglh@vinalinklogistics.com
CTCP đầu tư và vận tải quốc tế 65 Wetrans Phùng Ngọc Hà ngocha242123@gmail.com 66 Công ty CP SBI Nguyễn duy Hà duyha@sbit.vn 67 Geodis Mai Huong Giang huonggiang.mai@geodis.com 68 iPOS.vn JSC
Nguyễn Thái Dương nguyenthaiduong89@gmail.com 69 Damco Vietnam Limited Nguyễn Tùy Anh tuy.nguyen@damco.com 70
CTCP vận tải CMC Bắc Ninh Vũ Xuân Bắc bacvu.cmc@gmail.com
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 67 71 CTCP OSB Edu Trần Phi Long longtp@osbholding.com
72 TNHH dịch vụ vận tải Việt Nhật Chu Văn Vững chuvanvung28994@gmail.com minh.nguyenhong@mplogistics.co 73 M & P Logistics Co.,Ltd Nguyen Hong Minh m.vn 74
Công ty Cổ phần ĐT&PT DHT Dong Nguyen Van Donggnp130978@gmail.com
CTCP Kho vận Giao nhận Hải Nguyễn Xuân 75 Dương Trường truong8008.hdl@gmail.com 76 Vinalink Hanoi Phan Việt Huy huypv@vinalinklogistics.com 77 Vinalink Hanoi Phùng Anh Vũ vupa@vinalinklogistics.com 78 TNHH vận tải Venus Lê Tân Tiến tienletan.xnk@gmail.com 79 VNT logistics Phùng Mạnh Đức phungduc0205@gmail.com 80 TNHH Thiết bị Minh Tâm Lưu Thị Thảo thaolt@mitalabvn.com
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 68 PHỤ LỤC 2
KẾT QUẢ KHẢO SÁT Thời
STT gian Loại TC1 TC2 TC3 TC4 TC5 LT1 LH2 LH3 CSVC1 CSVC2 CSVC3 NV1 NV2 NV3 NV4 HAILONG 1 1 2 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 1 2 3 5 5 5 5 4 3 5 5 3 3 3 5 5 5 5 4 2 3 5 4 4 4 4 1 4 5 5 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 2 2 2 4 2 2 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 4 5 3 4 4 2 4 1 1 1 3 3 3 2 3 5 5 3 3 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 1 2 3 5 5 5 5 2 2 2 3 3 3 4 3 3 3 3 7 5 3 4 4 2 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 4 8 4 4 4 5 4 5 4 2 4 4 4 3 4 3 4 3 3 3 9 4 5 4 3 3 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 10 4 1 3 5 3 5 2 3 4 3 3 3 3 5 5 5 5 5 11 3 4 4 3 4 4 5 3 3 4 3 3 3 3 4 4 4 3
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 69 12 2 5 4 4 4 4 1 3 5 5 3 3 2 5 3 3 3 4 13 2 4 3 5 5 5 2 4 3 4 2 2 2 3 3 3 5 4 14 3 4 5 5 4 5 2 5 5 1 2 2 3 3 3 3 2 4 15 2 1 3 3 4 3 3 2 4 2 3 4 3 3 3 3 3 3 16 4 2 2 3 2 3 1 2 3 4 2 2 3 3 3 3 3 2 17 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 5 3 2 2 3 2 2 3 18 4 1 3 5 3 3 1 1 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 19 1 4 5 5 4 4 2 5 5 5 3 3 3 3 4 3 3 3 20 2 1 2 3 3 2 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 21 5 4 3 3 3 3 1 4 4 4 3 2 3 3 4 3 3 4 22 2 5 4 5 4 5 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 23 2 3 5 5 5 5 3 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 24 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 2 3 3 3 3 3 2 4 25 5 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 26 4 3 5 5 5 5 2 5 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 27 1 4 1 3 2 2 5 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 2 28 1 5 4 4 3 4 5 3 5 3 4 3 3 5 4 5 4 5 29 1 1 4 4 4 4 1 5 5 5 4 3 4 4 4 4 4 4
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 70 30 1 1 2 2 2 2 3 4 5 4 3 3 2 4 5 5 3 3 31 5 4 5 5 5 3 1 3 1 3 2 3 2 3 3 3 3 3 32 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 3 3 3 2 3 3 3 4 33 2 4 4 4 4 5 4 4 5 5 3 3 4 3 4 3 3 4 34 3 2 4 4 4 4 4 5 5 5 4 3 3 3 3 3 3 4 35 5 3 5 5 5 5 2 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 36 4 5 3 5 3 3 3 3 4 4 2 2 3 3 3 3 3 3 37 2 4 2 4 2 4 5 4 5 4 4 3 3 4 4 5 3 3 38 2 5 4 4 4 4 2 4 5 5 3 4 3 4 4 4 4 4 39 1 4 5 5 4 4 2 5 5 5 3 3 3 3 4 3 3 3 40 2 1 2 3 3 2 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 41 5 4 3 3 3 3 1 4 4 4 3 2 3 3 4 3 3 4 42 2 5 4 5 4 5 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 43 2 3 5 5 5 5 3 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 44 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 2 3 3 3 3 3 2 4 45 5 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 46 4 3 5 5 5 5 2 5 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 47 1 4 1 3 2 2 5 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 2
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 71 48 1 5 4 4 3 4 5 3 5 3 4 3 3 5 4 5 4 5 49 3 3 3 4 3 4 2 3 3 3 4 5 3 3 3 3 3 3 50 4 3 3 2 3 2 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 51 2 1 4 5 4 4 5 5 5 4 4 3 2 3 3 3 3 3 52 5 4 3 5 3 3 1 5 5 5 4 3 3 3 3 2 2 4 53 5 3 4 5 5 5 2 5 5 4 4 3 3 4 3 3 3 4 54 2 4 2 2 2 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 55 1 2 5 5 5 5 1 2 2 3 3 2 2 3 3 5 3 3 56 4 4 2 3 3 3 2 2 2 1 2 2 2 3 3 2 2 3 57 5 3 3 4 3 3 1 5 5 5 2 2 2 3 4 3 3 3 58 2 2 5 5 5 5 4 4 5 5 2 2 2 3 5 3 3 3 59 1 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 60 1 2 5 5 5 3 3 3 3 3 2 2 2 4 4 4 4 4 61 3 1 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 62 1 5 5 3 3 3 1 5 5 5 2 2 2 3 4 4 3 3 63 2 3 4 3 3 4 1 4 4 4 2 3 5 3 3 3 3 3 64 4 1 4 5 5 4 1 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 65 1 5 4 2 4 4 3 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 2
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 72 66 3 1 4 5 5 4 1 5 2 5 2 3 3 3 3 3 4 3 67 2 1 5 3 5 3 3 5 1 1 3 2 2 2 3 2 2 2 68 3 4 2 3 3 3 4 3 3 3 2 2 2 3 4 3 3 3 69 5 2 2 2 2 2 5 4 4 4 3 3 3 2 3 2 3 2 70 1 2 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 3 4 4 4 4 4 71 1 2 5 5 5 3 3 3 3 3 2 2 2 4 4 4 4 4 72 3 1 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 73 1 5 5 3 3 3 1 5 5 5 2 2 2 3 4 4 3 3 74 2 3 4 3 3 4 1 4 4 4 2 3 5 3 3 3 3 3 75 4 1 4 5 5 4 1 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 76 1 5 4 2 4 4 3 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 2 77 3 1 4 5 5 4 1 5 2 5 2 3 3 3 3 3 4 3 78 2 1 5 3 5 3 3 5 1 1 3 2 2 2 3 2 2 2 79 3 4 2 3 3 3 4 3 3 3 2 2 2 3 4 3 3 3 80 5 2 2 2 2 2 5 4 4 4 3 3 3 2 3 2 3 2
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 73 PHỤ LỤC 3
PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG
Kính gửi: Quý công ty hiện đang là đối tác khách hàng của công ty GMTRANS.
Tôi tên là: Nguyễn Hải Đăng
Lớp: Quản Trị Logistics K56
Trường : Đại học Giao thông Vận tải Hà Nội
Để có thể đánh giá chất lượng dịch vụ logistics tại công ty GMTRANS một cách khách quan
nhất và chính xác nhất cũng như mong muốn giúp cho dịch vụ giao nhận của công ty
GMTRANS được cải thiện và nâng cao sau này. Tôi xin tiến hành khảo sát ý kiến của các
khách hàng về chất lượng dịch vụ của công ty GMTRANS với bảng khảo sát dưới đây.
Kết quả của khảo sát này sẽ được cá nhân tôi sử dụng để làm cơ sở dữ liệu thực hiện báo cáo
tốt nghiệp và được công ty GMTRANS sử dụng để lập phương án cải thiện dịch vụ giao nhận logistics của mình.
Rất mong anh/chị dành chút thời gian xem xét và trả lời bảng khảo sát dưới đây. Tôi xin cam
đoan các thông tin trong bài sẽ được giữ bí mật tuyệt đối.
Tôi xin chân thành cảm ơn
THÔNG TIN KHÁCH HÀNG:
Tên công ty: ……………………………………………………………..
Tên nhân viên: ……………………………………………………………….
SĐT/ Email : ………………………………………………………………………..
1.Thời gian công ty Anh/Chị sử dụng dịch vụ giao nhận của công ty GMTRANS? Dưới 6 tháng ☐ Từ 6 tháng tới 1 năm ☐ Từ 1 năm đến 2 năm ☐ Từ 2 năm đến 3 năm ☐ Lớn hơn 3 năm ☐
2. Anh chị đang sử dụng loại dịch vụ giao nhận nào của công ty GMTRANS?
Thủ tục hải quan, chứng từ ☐ Vận chuyển nội địa ☐ Vận chuyển quốc tế ☐ Dịch vụ kho bãi ☐
Xin cấp C/O, kiểm dịch, hun trùng, làm công bố,…. ☐
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 74
3. Dưới đây là những chỉ tiêu liên quan đến chấy lượng dịch vụ giao nhận của công ty
GMTRANS. Xin anh/chị vui lòng cho biết mức độ hài lòng của mình với từng câu hỏi:
1. Rất kém 2. Kém 3.Bình thường 4.Tốt 5. Rất tốt SỰ TIN CẬY 1 2 3 4 5
Được hiểu là: khả năng cung ứng dịch vụ an toàn, đúng
thời gian, uy tín, đúng cam kết với khách hàng.
Hàng hóa vận chyển, thông quan đúng thời gian thỏa thuận ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ trong hợp đồng.
Hàng hóa không bị mất mát hư hỏng trong quá trình làm hàng ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Các chứng từ được thực hiện nhanh chóng, chính xác ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Khả năng giải quyết khiếu nại, thắc mắc của khách hàng kịp ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ thời và hợp lý.
Khả năng giải quyết sự cố chuyên nghiệp ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ SỰ LINH HOẠT 1 2 3 4 5
Được hiểu khả năng ứng biến, xử lý với các nghiệp vụ phát
sinh trong công việc cũng như đáp ứng nhu cầu bổ sung của khách hàng.
Khả năng đáp ứng linh hoạt theo nhu cầu của khách hàng ( thay ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
đổi ngày giao hàng, hủy tờ khai,…)
Khả năng phản ứng , xử lý hiệu quả với các vấn đề phát sinh ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
trong quá trình làm hàng ( hàng bị chậm, tờ khai bị sai,..)
Chính sách báo giá linh hoạt,hợp lý; linh hoạt trong quá trình ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
tư vấn dịch vụ với khách hàng. CƠ SỞ VẬT CHẤT 1 2 3 4 5
Được hiểu là những tiềm lực về trang thiết bị, hệ thống văn
phòng, kho bãi, đội xe…
Công ty có hệ thống chi nhánh, đại lý rộng lớn. ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Công ty có trang thiết bị công nghệ, đội xe, kho bãi hiện đại. ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Các tài liệu, website liên quan đến GMTRANS luôn dễ tiếp cận ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 75
và cung cấp đủ thông tin cho khách hàng
CHẤT LƯỢNG NHÂN VIÊN PHỤC VỤ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Được hiểu là trình độ nhân viên,tác phong thái, độ phục vụ của nhân viên.
Luôn nhẹ nhàng, tiếp nhận thông tin từ khách hàng nhanh ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ chóng.
Thái độ nhân viên luôn niềm nở, ân cần, quan tâm tới quý ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ khách hàng.
Nhân viên luôn nhiệt tình tư vấn, giải quyết thắc mắc của anh/ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ chị
Nhân viên luôn cập nhật tình hình tiến độ hàng hóa cho quý ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
khách hàng 1 cách đầy đủ.
5. Đánh giá mức độ hài lòng chung:
Anh / chị có hài lòng với chất lượng dịch vụ giao nhận của công ty GMTRANS không?
☐Rất không hài lòng ☐ Không hài lòng ☐ Bình thường
☐ Hài lòng ☐ Rất hài lòng
6. Anh/ chị sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ giao nhận của GMTRANS trong tương lai ? ☐ Có ☐ Không
…………………………………………………………………………………
Em xin chân thành cảm ơn anh/chị vì đã dành thời gian giúp em hoàn thành bảng khảo sát này!
Nguyễn Hải Đăng – Quản trị logistics K56 Trang 76

Đồ án tốt nghiệp Logictics | Đại học Giao thông vận tải

Thông tin :

Tài liệu liên quan:

Đánh giá sự hài lòng của chủ hàng về chất lượng dịch vụ Logistics của các doanh nghiệp tại TP.HCM | Đại học giao thông vận tải

Bài giảng Phân tích dữ liệu chuỗi cung ứng TS Nguyễn Thị Thanh Hương | Đại học Giao thông vận tải

11 câu lý thuyết, bài tập Đề cương ôn tập môn quản lý khai thác đầu mối logistics | Đại học Giao thông vận tải

Xây dựng phương án kinh doanh cho lô hàng áo sơ mi xuất khẩu cho tổng công ty may 10 – công ty cổ phần

Phân tích chuỗi cung ứng dòng sản phẩm bia Heineken của công ty TNHH Nhà máy bia Heineken Việt Nam | Tiểu luận môn Quản trị chuối cung ứng