Đo lường hiệu quả triển khai chiến lược kinh doanh và đề xuất các giải pháp điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Phúc Long Heritage | Bài thảo luận quản trị chiến lược

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA HTTT KINH TẾ & THƯƠ NG MẠI ĐIỆN TỬ *** BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CH IẾN LƯỢC
Đề tài: Đo lường hiệu quả triển khai chiến lược kinh doanh và đề xuất các
giải pháp điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Phúc Long Heritage Giảng viên hướng dẫn: Phùng Mạnh Hùng Nhóm thực hiện: Nhóm 13 Lớp học phần: 251 _SMGM 01 1 1 _ 01 Hà Nội, 2025 MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.................................................................................................................................2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ
THUYẾT..........................................................................................3
1.1. Khái niệm chiến lược và các loại hình chiến
lược................................................................3 1.2. Mô hình Bảng điểm cân bằng (BSC) và
vận dụng mô hình BSC trong đánh giá chiến lược..5
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHÚC LONG
HERITAGE..................9 2.1. Giới thiệu
chung................................................................................................................9 2.2. Lịch sử phát
triển..............................................................................................................9
2.3. Sứ mệnh, tầm
nhìn...........................................................................................................11 2.4. Cơ cấu tổ
chức.................................................................................................................11
2.5. Sản phẩm........................................................................................................................12
CHƯƠNG 3: NHẬN DIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA PHÚC LONG HERITAGE.14
3.1. Chiến lược dẫn đầu về chi
phí..........................................................................................14
3.2. Chiến lược khác biệt
hoá..................................................................................................14
3.3. Chiến lược tập trung
hoá.................................................................................................18
CHƯƠNG 4: ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
PHÚC LONG HERITAGE....................................................................................................20 4.
1.Nhóm biến số tài
chính......................................................................................................20
4.2 Nhóm biến số khách
hàng.................................................................................................23
4.3 Nhóm biến số nội
bộ.........................................................................................................24
4.4 Nhóm biến số nghiên cứu và tăng
trưởng..........................................................................27 4.5 Đánh giá
chung................................................................................................................29
CHƯƠNG 5: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
PHÚC LONG HERITAGE....................................................................................................31
5.1. Phân tích nguyên
nhân.....................................................................................................31
5.2. Đề xuất giải pháp điều chỉnh chiến lược kinh
doanh.........................................................33
KẾT LUẬN...........................................................................................................................37 TÀI LIỆU THAM
KHẢO......................................................................................................38
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 13 MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường đồ uống tại Việt Nam,
việc xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh hiệu quả đóng vai trò then chốt giúp
doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững. Công ty Cổ phần Phúc
Long Heritage – một thương hiệu trà và cà phê Việt Nam lâu đời – đã không ngừng nỗ
lực mở rộng thị phần, nâng cao hình ảnh thương hiệu và đa dạng hóa sản phẩm nhằm đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Tuy nhiên, để đảm bảo các chiến lược
kinh doanh được thực thi đúng hướng và mang lại kết quả như mong đợi, việc đo lường
hiệu quả triển khai chiến lược là hết sức cần thiết.
Đề tài “Đo lường hiệu quả triển khai chiến lược kinh doanh và đề xuất các giải
pháp điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Phúc Long Heritage” được
thực hiện nhằm phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Phúc Long Heritage, đánh
giá mức độ hiệu quả triển khai thông qua mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced
Scorecard - BSC), từ đó đề xuất các giải pháp điều chỉnh phù hợp giúp công ty nâng cao
hiệu quả hoạt động và củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Khái niệm chiến lược và các loại hình chiến lược *Khái niệm
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một trong những thuật ngữ bắt đầu
được phổ biến trong sách lí luận và thực tiễn quản trị chiến lược từ những năm 60 thế kỷ
trước ở các nước tư bản châu Âu và Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90 thế kỷ trước ở Việt
Nam. Có nhiều cách nhìn nhận và định nghĩa khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối
cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ thể.
Có thể khái quát: “Chiến lược kinh doanh được hiểu là chiến lược cạnh tranh gồm
các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược cho các SBU nhằm đạt
được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”.
*Các loại hình chiến lược Chiến lược dẫn đạo về chi phí
Mục tiêu của chiến lược này là dựa trên một số nguồn lực/năng lực để đạt được và
duy trì lợi thế về chi phí thấp. Một số năng lực có thể giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế
về chi phí thấp như: sở hữu các nhà cung cấp nguyên liệu khan hiếm tin cậy, năng lực
quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ tốt, thị phần vượt trội hay có nguồn vốn mạnh mẽ,…
Các nhà sản xuất với chi phí thấp luôn vượt trội về việc cắt giảm chi phí và tăng
năng suất. Họ tối đa hóa quy mô sản xuất, áp dụng các kỹ thuật cắt giảm chi phí, giảm
thiểu các áp lực trên tổng chi phí và chi phí quản lý. Chiến lược dẫn đạo về chi phí liên
quan đến việc doanh nghiệp trở thành nhà cung cấp hiệu quả nhất về chi phí trong ngành.
Điều này cho phép doanh nghiệp có khả năng cung cấp sản phẩm với giá thấp hơn đối
thủ hoặc có mức lợi nhuận cao hơn với giá ngang bằng với các đối thủ, từ đó có thể củng cố vị thế cạnh tranh.
Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược khác biệt hóa liên quan đến việc đạt được lợi thế so với đối thủ cạnh
tranh về các thuộc tính sản phẩm được khách hàng quan tâm. Hạn chế là phải có một sự
tương đồng chi phí gần như với các đối thủ cạnh tranh, vì nếu không (với chi phí và giá
cao hơn đáng kể) sẽ không có lợi thế cạnh tranh.
Mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hóa là đạt được lợi thế cạnh
tranh bằng việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo về
chất lượng, tính năng, mẫu mã, công nghệ hoặc dịch vụ đi kèm mà đối thủ cạnh tranh
không thể có. Nghĩa là có thể đạt giá cao hơn so với đối thủ hoặc có vị trí mạnh hơn trong 2
cùng ngành. Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao cho phép doanh nghiệp khác
biệt hóa. Biệt hóa sản phẩm hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận
được lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Doanh nghiệp có thể lựa chọn khác biệt hóa theo
nhiều phương thức khác nhau, phụ thuộc vào ngành, doanh nghiệp, nhu cầu của khách hàng.
Chiến lược tập trung hóa
Chiến lược tập trung hóa liên quan đến việc lựa chọn phạm vi cạnh tranh hạn chế
trong thị trường với mục đích đạt được lợi thế cạnh tranh nhất định. Lợi thế đó có thể đạt
được bằng cách cung cấp các sản phẩm ưu việt (ưu tiên khác biệt) hoặc bằng cách đạt
được lợi thế chi phí trong một khu vực hẹp (ưu tiên chi phí). Như vậy, về mặt bản chất,
chiến lược tập trung hóa khác với hai chiến lược cạnh tranh còn lại chủ yếu vì nó định
hướng thỏa mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc đoạn thị trường cụ thể, trường
mục tiêu hẹp. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung hóa chủ trọng vào việc phục
vụ một đoạn thị trường cụ thể, được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc
một nhánh cụm dòng sản phẩm. Khi đã chọn đoạn thị trường mục tiêu, doanh nghiệp có
thể theo đuổi chiến lược tổng quát thông qua hai phương thức khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp.
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung hóa thường có khả năng phát
triển các sản phẩm khác biệt hóa thành công vì họ có hiểu biết sâu sắc mặt khách hàng có
quy mô nhỏ hoặc một khu vực địa lý xác định. Hơn nữa, việc tập trung vào những nhóm
nhỏ sản phẩm cho phép doanh nghiệp tập trung hóa đưa ra sự đổi mới nhanh hơn là doanh
nghiệp khác biệt hóa lớn. Tuy nhiên, doanh nghiệp tập trung hóa không có gánh nặng
phục vụ tất cả các đoạn thị trường vì làm như thế sẽ đưa đến sự cạnh tranh trực tiếp với
doanh nghiệp khác biệt hóa. Thay vào đó, các doanh nghiệp này chỉ tập trung vào việc
thiết lập lợi thế cạnh tranh trong một đoạn thị trường và nếu thành công thì có thể bắt đầu
phục vụ nhiều đoạn thị trường nhỏ và làm mất đi lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp khác biệt hóa khác.
Chiến lược đại dương xanh
Nếu muốn tạo ra sự khác biệt, doanh nghiệp có thể tạo dựng tương lai mà cả khách
hàng, nhân viên, các cổ đông của doanh nghiệp và xã hội đều được hưởng lợi và tốt đẹp
hơn thì hãy bắt đầu với chiến lược đại dương xanh.
Ý tưởng xuyên suốt chiến lược đại dương xanh là thách thức và buộc các doanh
nghiệp phải phá vỡ “đại dương đỏ” – hình ảnh tượng trưng của những thị trường đã được 3
thiết lập – nơi diễn ra các cuộc cạnh tranh thương trường khốc liệt, bằng cách tạo ra những
khoảng trống thị trường không có đối thủ cạnh tranh.
Có cạnh tranh, hay cạnh tranh trở nên không còn quan trọng nữa. Trong thực tế,
khá nhiều doanh nghiệp không chỉ trên thế giới mà tại Việt Nam cũng đã thực hiện thành
công chiến lược đại dương xanh.
Với hơn 15 năm nghiên cứu và dữ liệu được trích dẫn từ hơn 100 năm, chiến lược
đại dương xanh chỉ ra cách tiếp cận có hệ thống, khiến cho quá trình cạnh tranh trở nên
không cần thiết và vô nghĩa, đồng thời định hình những nguyên tắc và công cụ mà các
doanh nghiệp có đủ khả năng có thể sử dụng để tạo nên và chiếm giữ được đại dương xanh.
1.2. Mô hình Bảng điểm cân bằng (BSC) và vận dụng mô hình BSC trong đánh giá chiến lược
Vận dụng mô hình BSC trong đánh giá chiến lược
Nhóm biến số tài chính
Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) bắt đầu với việc đánh giá
các mục tiêu tài chính, nhằm xác định động lực tài chính trong quy trình tạo ra giá trị bền
vững dài hạn cho tổ chức. Ở khía cạnh này, BSC cụ thể hóa các thước đo tài chính như
thu nhập chung từ hoạt động, giá trị kinh tế gia tăng (EVA), và doanh thu trên nguồn vốn
thuê (ROCE). Trong mục tiêu tài chính, doanh nghiệp có thể đề ra những mục tiêu cụ thể
như tăng lợi nhuận thông qua việc cải thiện cơ cấu chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng tài 4
sản; hoặc tăng doanh thu bằng cách gia tăng giá trị khách hàng hiện có và mở rộng cơ hội
kinh doanh mới. Các kỳ vọng tài chính của công ty thường được thể hiện trong mục tiêu
tài chính hàng năm với những chỉ tiêu cụ thể về doanh thu và lợi nhuận. Tuy nhiên, hệ
thống báo cáo tài chính truyền thống chỉ phản ánh kết quả trong quá khứ mà chưa thể hiện
được triển vọng phát triển tương lai. Ví dụ, một công ty có thể tăng lợi nhuận ngắn hạn
bằng cách cắt giảm chi phí dịch vụ khách hàng, nhưng điều này sẽ làm giảm mức độ hài
lòng của khách hàng và ảnh hưởng tiêu cực đến doanh thu, lợi nhuận dài hạn. Để khắc
phục hạn chế đó, mô hình BSC đã phát triển một hệ thống đo lường chiến lược toàn diện,
kết hợp giữa các thước đo tài chính và phi tài chính như khách hàng, quy trình kinh doanh
nội bộ và đổi mới sáng tạo.
Nhóm biến số khách hàng
Sau nhóm biến số tài chính, mô hình BSC tiếp tục tập trung vào mục tiêu khách
hàng, nhằm đánh giá mức độ hài lòng, lòng trung thành và khả năng duy trì thị phần trong
các phân đoạn mục tiêu. Nhóm biến số này bao gồm các thước đo như sự thỏa mãn của
khách hàng, mức độ ghi nhớ thương hiệu và tỷ lệ thị phần. Việc xác định mục tiêu khách
hàng giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: “Những giá trị nào doanh nghiệp mang lại cho
khách hàng?” — thông qua các yếu tố như giá cả, chất lượng, sự sẵn có, tính đa dạng của
sản phẩm/dịch vụ; mối quan hệ hợp tác và dịch vụ; cùng với hình ảnh và thương hiệu của
doanh nghiệp. Mối quan hệ với khách hàng được xem là yếu tố then chốt trong việc thực
hiện sứ mệnh tạo ra giá trị. Theo Kaplan và Norton, khách hàng thường quan tâm đến bốn
yếu tố cơ bản: Thời gian, Chất lượng, Kết quả/Dịch vụ và Chi phí. Nhà quản lý cần thấu
hiểu và đáp ứng những mối quan tâm này thông qua các chỉ tiêu cụ thể. Chẳng hạn, nếu
phản hồi từ khách hàng cho thấy thời gian giao hàng trung bình là 10 ngày trong khi họ
kỳ vọng chỉ 5 ngày, điều đó chứng tỏ nhu cầu của khách hàng chưa được đáp ứng, và thị
phần của doanh nghiệp có thể giảm vào tay đối thủ có tốc độ phục vụ nhanh hơn. Vì vậy,
nhóm biến số khách hàng đóng vai trò cầu nối giữa mục tiêu tài chính và hiệu quả hoạt
động nội bộ, giúp doanh nghiệp duy trì sự phát triển bền vững trong dài hạn.
Nhóm các biến số nội bộ (các quy trình kinh doanh)
Sau khi đã xác định được mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng, theo mô hình
BSC, công ty cần tiếp tục xác định các quy trình kinh doanh quan trọng cần thiết để thực
thi chiến lược như quy trình quản lý hoạt động (bao gồm cung ứng, sản xuất, phân phối,
quản lý rủi ro); quy trình quản lý khách hàng (bao gồm chọn lựa khách hàng, tìm kiếm
khách hàng mới, chăm sóc khách hàng hiện có, phát triển kinh doanh với khách hàng), 5
quy trình đổi mới (bao gồm xác định các cơ hội mới, lựa chọn danh mục R&D, thiết kế
và phát triển, triển khai),... để đánh giá, xem xét hiệu quả duy trì và hoàn thiện sự thoả
mãn nhu cầu của khách hàng. Ví dụ, nếu công ty đang không đáp ứng được mong đợi của
khách hàng về tốc độ giao hàng, thì công ty sẽ cần thiết phải cắt giảm thời gian trong một
số hay tất cả các bước sau đây:
- Xử lý đơn đặt hàng;
- Mua nguyên, vật liệu từ nhà cung cấp;
- Sản xuất chế biến sản phẩm, - Vận chuyển hàng hoá.
Những chỉ tiêu này ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động ở các cấp quản lý thấp
hơn. Sự chú ý đến quá trình truyền đạt và phổ biến mục tiêu nhiệm vụ chung của tổ chức
đến tất cả mọi người, không chỉ đổi với ban quản lý, có ý nghĩa quan trọng và giúp hoàn
thiện kết quả hoạt động của đơn vị. Các chỉ tiêu báo cáo hiệu quả và đúng lúc cho phép
nhà lãnh đạo định hướng sự chú ý đến các khía cạnh có vấn đề và tìm biện pháp xử lý các vấn đề này.
Các biến số nghiên cứu & tăng trường: Khi đã chỉ rõ những mong muốn của khách
hàng và phân tích những vấn đề hoạt động bên trong tổ chức, bước tiếp theo của mô hình
BSC là xác định những biện pháp cơ bản đề công ty duy trì lợi thế cạnh tranh của mình.
Mô hình BSC gắn kết các tài sản vô hình như vốn nhân lực, vốn thông tin, vốn tổ chức
(bao gồm văn hoá, lãnh đạo, hợp tác, làm việc nhóm) vào quy trình chiến lược. Trong kỷ
nguyên công nghiệp, hầu hết tài sản của một công ty là bất động sản, nhà xưởng, trang
thiết bị và công việc kế toán chỉ đơn giản là ghi lại giá trị của những tài sản này. Trong
kỷ nguyên thông tin, giá trị của công ty được gắn với thương hiệu, 6 7
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHÚC LONG HERITAGE
2.1. Giới thiệu chung
Ra đời tại mảnh đất trà trứ danh Bảo Lộc (1968), Phúc Long với kinh nghiệm
truyền thống cha truyền con nối từ sản xuất đến kinh doanh, đã nhanh chóng từng bước
phát triển. Ban đầu, các cửa hàng Phúc Long chỉ đơn thuần là nơi bán và giới thiệu sản
phẩm thì đến năm 2012, Phúc Long đã “vươn mình” khi thay đổi hoàn toàn chiến lược
kinh doanh và bắt đầu quảng bá thương hiệu với hàng loạt chuỗi các cửa hàng “Phuc Long
Coffee & Tea House”. Chính sự thay đổi này đã đem đến thành công cho Phúc Long, góp
phần tạo ra xu hướng cho giới trẻ Việt Nam. Đến cuối 2021, Phúc Long đã có gần 100
cửa hàng tại các tỉnh thành ở Việt Nam: TP. HCM, Hà Nội, Đà Nẵng, Bình Dương, Nha
Trang,… hơn 1000 kiosk kết hợp với hệ thống Winmart+ đánh dấu bước chuyển mình
trong âm thầm của thương hiệu Phúc Long.
2.2. Lịch sử phát triển
Như đã nói ở trên, năm 1968 cái tên Phúc Long được xuất hiện trong thị trường trà và cà phê Việt Nam.
Vào những năm 80, Phúc Long khai trương 3 cửa hàng đầu tiên tại TP. Hồ Chí
Minh trên các trục đường: Lê Văn Sỹ, Trần Hưng Đạo và Mạc Thị Bưởi nhằm giới thiệu,
cung cấp các sản phẩm trà, cà phê Thuần Việt đến với khách hàng trong nước cũng như Quốc Tế.
Đến năm 2000, Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại Phúc Long chính thức được
thành lập với đại diện là Ông Lâm Bội Minh, và địa chỉ trụ sở đặt tại 42/24-42/26 Đường
số 643 Tạ Quang Bửu, Phường 4, Quận 8, Tp Hồ Chí Minh.
Năm 2007, Phúc Long đã tiếp nhận đồi chè tại Thái Nguyên và đặt nhà máy chế
biến trà và cà phê tại Bình Dương
Năm 2012, Cửa hàng Phúc Long Coffee & Tea đặt bước chân đầu tiên vào các
trung tâm thương mại, điển hình là TTTM Crescent Mall Quận 7, đánh dấu chính thức
việc Phúc Long mở rộng vào ngành nghề đồ ăn và thức uống (Food & Beverage – F&B).
Với thiết kế độc đáo riêng biệt, cùng đội ngũ cộng sự đắc lực phục vụ trong môi trường
hiện đại đã đánh dấu nên bước chuyển mình trong lịch sử phát triển của Phúc Long.
Năm 2015, Phúc Long đánh dấu mốc 10 cửa hàng tại Hồ Chí Minh trong lịch sử
phát triển của mình, và từ đó dần khẳng định thương hiệu Phúc Long gắn liền với những
sản phẩm và thức uống trà – cà phê đậm vị trong tâm trí khách hàng. 8
Năm 2018, Nhà máy sản xuất thứ 2 tại Bình Dương đã được xây dựng, sở hữu
thêm 2 đồi chè Thái Nguyên và Bảo Lộc
Năm 2019, với vị thế 70 cửa hàng đang được vận hành và tiếp tục định hướng phát
triển hệ thống cửa hàng trải dài từ Nam ra Bắc, Phúc Long đã lấy điều này làm bàn đạp
để tăng độ phủ của sản phẩm trà và cà phê đến tất cả hệ thống: siêu thị, cửa hàng tiện lợi,
kênh thương mại điện tử…
Tháng 05/2021, sự kiện bắt tay giữa Tập đoàn Masan và Hệ thống Phúc Long,
đánh dấu sự kiện Masan tiếp nhận 20% cổ phần của Thương Hiệu Phúc Long – đây là 1
bước ngoặt lớn để đánh dấu Phúc Long là 1 thương hiệu vươn tầm ra thế giới, tạo nên giá
trị thương hiệu “cà phê tỷ đô”. Và từ đây, hệ thống Phúc Long kết hợp với Winmart để
mở chuỗi cửa hàng dạng kiosk bắt đầu được thịnh hành.
Sau sự kiện Tập đoàn Masan đã mua lại 20% cổ phần với số tiền 15 triệu USD
(tương đương 340 tỷ đồng), tháng 07/2021 Thương hiệu Phúc Long đã vươn ra tầm thế
với với cửa hàng đầu tiên đặt tại Garden Grove, California, USA với câu nói đã được
Phúc Long thông báo trước đó: “Hân hạnh mang đến ly Trà và Cà phê Phúc Long đậm vị
đặc trưng, chính thức phục vụ tại cửa hàng Phúc Long USA vào tháng 07.2021 này tại
Garden Grove, California, USA.”
Và vừa đây, tháng 02/2022, Tập đoàn Masan đã chi 110 triệu USD (tương đương
2.500 tỷ đồng để mua thêm 31% cổ phần và đã trở thành công ty mẹ của chuỗi trà sữa
Phúc Long, nắm quyền điều hành và hợp nhất kết quả kinh doanh.
Với vị thế được sự ủng hộ của Tập Đoàn lớn, Thương Hiệu Phúc Long Coffee &
Tea xứng đáng là một thương hiệu vươn tầm thế giới, và sự kết hợp mạnh trong chiến
lược “Point-of-life” của Masan đã tạo nên tiếng vang thành công trong việc triển khai
kiosk Phúc Long trong cửa hàng Winmart.
Mục tiêu: Hoạt động với phương châm “Chất lượng khởi nguồn từ đam mê”, Phúc
Long đã và đang viết tiếp câu chuyện của một thương hiệu Việt giàu truyền thống, kết nối
tinh túy của nhiều thập niên kinh nghiệm và không ngừng chắt lọc, làm mới mình trong
bước chuyển thời gian để trở thành thương hiệu luôn gắn bó với nhiều thế hệ khách hàng.
2.3. Sứ mệnh, tầm nhìn Tầm nhìn
Với khát vọng không ngừng mở rộng thị trường - phát triển bền vững, Phúc Long
phấn đấu trở thành công ty chuyên sản xuất và xuất khẩu trà, cà phê có giá trị cao tại Việt
Nam. Phúc Long mong muốn tạo nên một thương hiệu Việt với đẳng cấp và chất lượng 9
được thể hiện trong từng sản phẩm, qua đó từng bước khẳng định vị thế trên thị trường quốc tế. Sứ mệnh
Trở thành người tiên phong của thời đại với những ý tưởng sáng tạo đi đầu trong
ngành trà và cà phê. Cùng đưa thương hiệu tỏa sáng, tạo động lực cho nhau, cùng biến ý
tưởng thành hiện thực bằng tinh thần gắn kết, tương tác, biết lắng nghe và tôn trọng. Để
tạo niềm vui và tình cảm cho khách hàng, mỗi chúng ta phải thường xuyên liên tục tỏa
sáng. Không được để cho năng lực của bản thân bị ngủ quên, không ngừng thách thức
khó khăn, phải luôn luôn tự đổi mới bản thân. Tạo ra giá trị cao bằng sự thấu hiểu, đồng
cảm và những đề xuất có giá trị thật sự, thỏa mãn sự hài lòng cho khách hàng.
2.4. Cơ cấu tổ chức
Phúc Long Heritage được tổ chức theo cơ cấu quản lý hiện đại, phù hợp với đặc
thù hoạt động của một doanh nghiệp trong lĩnh vực đồ uống và bán lẻ, bảo đảm tính linh
hoạt và hiệu quả trong điều hành. Ông Nguyễn Đăng Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị
Tập đoàn Masan, đồng thời là người giữ vai trò định hướng chiến lược phát triển chung
của Phúc Long, giám sát hoạt động và định hình tầm nhìn dài hạn cho thương hiệu. Dưới
sự chỉ đạo của Hội đồng Quản trị là Tổng Giám đốc (CEO) Patricia Marques, người chịu
trách nhiệm trực tiếp trong việc điều hành hoạt động kinh doanh, triển khai chiến lược và
đảm bảo các mục tiêu phát triển được thực hiện nhất quán trên toàn hệ thống. 10 11 Đá xay Trà nguyên bản Bánh lạnh Bánh Bánh cookies-croissant Bánh mỳ Bánh trung thu Trà hộp giấy Trà gói cao cấp Trà túi lọc Trà Trà túi tam giác Sản phẩm đóng gói Trà lài Trà xanh Trà đen Cà phê rang nguyên hạt Cà phê Cà phê rang mix hạt 12
CHƯƠNG 3: NHẬN DIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA PHÚC LONG HERITAGE
3.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Phúc Long theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí nhằm kiểm soát và tối ưu hóa
toàn bộ cấu trúc chi phí trong hoạt động sản xuất – kinh doanh để cung cấp sản phẩm chất
lượng với mức giá hợp lý, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Là thương hiệu nội
địa, Phúc Long có lợi thế lớn nhờ chuỗi cung ứng khép kín từ khâu trồng trọt, chế biến
trà và cà phê cho đến phân phối sản phẩm. Việc chủ động nguồn nguyên liệu giúp doanh
nghiệp giảm đáng kể chi phí nhập khẩu, đồng thời đảm bảo chất lượng ổn định cho toàn
bộ hệ thống cửa hàng.
Ngoài ra, Phúc Long còn tận dụng lợi thế quy mô và đường cong kinh nghiệm để
tiết kiệm chi phí. Khi mở rộng mạng lưới phân phối thông qua mô hình Phúc Long Kiosk
đặt tại hệ thống WinMart+ của Masan, công ty vừa tiết kiệm được chi phí thuê mặt bằng,
nhân công và vận hành, vừa mở rộng độ phủ thương hiệu. Bên cạnh đó, doanh nghiệp áp
dụng quy trình quản lý, sản xuất và phục vụ chuẩn hóa trên toàn chuỗi, giúp giảm lãng
phí, tăng năng suất lao động và duy trì chất lượng đồng nhất.
Nhờ kiểm soát tốt chi phí, Phúc Long có thể đưa ra mức giá cạnh tranh hơn các
đối thủ ngoại như The Coffee House hay Starbucks nhưng vẫn giữ được biên lợi nhuận
ổn định. Điều này giúp thương hiệu tạo rào cản gia nhập với các doanh nghiệp mới và
tăng sức chống chịu khi giá nguyên liệu đầu vào biến động. Tuy nhiên, cũng như lý thuyết
đã chỉ ra, rủi ro của chiến lược này nằm ở việc nếu tập trung quá mức vào giảm chi phí
mà bỏ qua yếu tố đổi mới, Phúc Long có thể khó thích ứng nhanh với xu hướng thị hiếu
thay đổi của khách hàng trẻ. Do đó, để duy trì lợi thế dẫn đầu, Phúc Long cần kết hợp
chiến lược chi phí thấp với việc đổi mới sản phẩm và trải nghiệm khách hàng, giữ vững
hình ảnh thương hiệu Việt hiện đại nhưng vẫn đậm chất truyền thống.
3.2. Chiến lược khác biệt hoá
3.2.1. Mục tiêu chiến lược khác biệt hoá của Phúc Long Heritage
Chiến lược khác biệt hóa của Phúc Long Heritage được xây dựng với mục tiêu
trọng tâm là khẳng định bản sắc riêng của thương hiệu trà – cà phê Việt Nam, tạo lợi thế
cạnh tranh bền vững và duy trì khả năng sinh lời dài hạn.
- Phúc Long hướng đến xây dựng hình ảnh “thương hiệu di sản”, nơi mỗi sản phẩm
không chỉ là đồ uống mà còn mang trong mình giá trị văn hóa, truyền thống và tinh thần
Việt. Thông qua việc kiểm soát chất lượng nguyên liệu từ vùng trồng trà Bảo Lộc và cà 13
phê Đà Lạt, thương hiệu khẳng định chất lượng nguyên bản và hương vị thuần Việt, khác
biệt với các đối thủ mang phong cách quốc tế.
- Phúc Long tập trung nâng tầm trải nghiệm khách hàng bằng cách đưa văn hóa
thưởng trà vào không gian hiện đại – biến việc uống trà, cà phê trở thành một nghi lễ tinh
tế, mang ý nghĩa biểu tượng hơn là tiêu dùng thông thường.
- Chiến lược khác biệt hóa giúp Phúc Long duy trì lợi nhuận bền vững thông qua
việc định vị sản phẩm ở phân khúc cao hơn nhưng vẫn được thị trường đón nhận nhờ giá
trị cảm nhận vượt trội. Bằng cách gắn yếu tố “di sản” vào chất lượng, trải nghiệm và hình
ảnh thương hiệu, Phúc Long đã tạo nên sức mạnh khác biệt khó sao chép, vừa củng cố vị
thế thương hiệu nội địa, vừa mở rộng tiềm năng phát triển trong tương lai.
3.2.2. Thực trạng triển khai chiến lược khác biệt hoá a,
Khác biệt về sản phẩm
Đầu tiên chất lượng nguyên liệu tạo nên chiến lược khác biệt hóa nổi bật của Phúc
Long Heritage chính là nguồn nguyên liệu đầu vào mang tính độc quyền và khép kín.
Khác với nhiều thương hiệu cà phê – trà sữa khác phải nhập khẩu hoặc mua lại nguyên
liệu từ các nhà cung cấp trung gian, Phúc Long chủ động xây dựng chuỗi cung ứng khép
kín với vùng trồng trà tại Bảo Lộc (Lâm Đồng) và vùng trồng cà phê tại Đà Lạt – hai địa
danh nổi tiếng có điều kiện tự nhiên lý tưởng cho cây trà và cà phê Việt Nam phát triển.
Nhờ kiểm soát trực tiếp từ khâu trồng trọt, thu hoạch, chế biến đến phân phối, Phúc
Long đảm bảo được chất lượng và hương vị nguyên bản của từng sản phẩm. Các lá trà
được hái chọn lọc theo quy trình nghiêm ngặt, sấy và ủ theo công thức riêng, giúp giữ
trọn vị chát nhẹ, hương thơm tự nhiên và hậu ngọt thanh đặc trưng. Cà phê cũng được
rang xay theo tỷ lệ bí truyền, tạo nên hương vị đậm đà nhưng không gắt, cân bằng giữa
vị đắng và mùi thơm nồng nàn – điều mà ít đối thủ có thể tái tạo.
Chính nhờ chuỗi giá trị khép kín từ nông trại đến ly đồ uống, Phúc Long không
chỉ đảm bảo sự đồng nhất về chất lượng giữa các cửa hàng, mà còn xây dựng được hình
ảnh thương hiệu gắn liền với sự tinh tế, thuần Việt và đáng tin cậy. Đây là điểm khác biệt
mang tính cạnh tranh bền vững, giúp Phúc Long đứng vững trước làn sóng đồ uống công
nghiệp hóa, đồng thời khẳng định vị thế của một thương hiệu trà – cà phê “di sản Việt”. 14
Ngoài ra về khía cạnh hương vị, Phúc Long Heritage đã xây dựng được lợi thế
khác biệt rõ rệt so với các đối thủ trên thị trường đồ uống Việt Nam. Thương hiệu này
không chỉ đơn thuần bán trà và cà phê, mà còn mang đến trải nghiệm vị giác đặc trưng
gắn liền với văn hóa thưởng trà Việt. Hương vị trà của Phúc Long được đánh giá là đậm
đà, thơm lâu và cân bằng, kết hợp giữa vị chát nhẹ tự nhiên và hậu ngọt thanh, tạo nên
cảm giác “ngon đúng vị trà truyền thống”. Đây là yếu tố tạo nên dấu ấn riêng biệt mà các
thương hiệu khác như The Coffee House, Highlands hay Katinat khó có thể sao chép.
Bên cạnh đó, Phúc Long còn chú trọng điều chỉnh độ ngọt trong từng món đồ uống,
hướng đến xu hướng “healthy” và kiểm soát lượng đường của giới trẻ hiện đại. Việc giữ
vị trà nguyên bản nhưng giảm ngọt giúp sản phẩm vừa thân thiện với sức khỏe, vừa thể
hiện sự tinh tế trong việc nắm bắt thị hiếu tiêu dùng. Không dừng lại ở đó, quy trình pha
chế thủ công kết hợp máy móc hiện đại giúp Phúc Long duy trì hương vị đồng nhất trên
toàn hệ thống - từ cửa hàng truyền thống đến các kiosk trong chuỗi Phúc Long Heritage thuộc Masan Group.
Chính sự khác biệt trong hương vị - “đậm đà, tinh khiết và chuẩn vị trà Việt” đã
trở thành yếu tố cốt lõi trong chiến lược khác biệt hóa của Phúc Long, giúp thương hiệu
không chỉ cạnh tranh bằng hình ảnh hay giá cả, mà bằng chất lượng cảm nhận thực tế của sản phẩm.
b, Khác biệt về câu chuyện thương hiệu
Thương hiệu Phúc Long có logo mang hình ảnh đại diện là tách trà thay vì hạt cà
phê như nhiều thương hiệu khác cùng lĩnh vực, kết hợp với màu trắng và xanh lá chủ đạo
tạo cảm giác tươi mát, mang hơi hướng thiên nhiên. Ngoài ra, để hướng đến khách hàng
mục tiêu là những khách hàng trẻ đang là học sinh, sinh viên và người đi làm thì Phúc
Long luôn mang sản phẩm mình đặt ở POS có mô hình quán dạng chuỗi và tùy vị trí
quán mà có điều chỉnh linh hoạt. Hướng đến không gian sôi động, nhiều năng lượng
Bên cạnh đó, Phúc Long Heritage đã lựa chọn một hướng đi riêng biệt, không hòa
lẫn trong “biển lớn” của các thương hiệu cà phê – trà sữa đang cạnh tranh gay gắt tại Việt
Nam. Thay vì tập trung vào yếu tố hiện đại, trẻ trung như Starbucks hay The
Coffee House, Phúc Long định vị mình là “người gìn giữ và kể chuyện về văn hóa trà
Việt”, qua đó xây dựng một bản sắc thương hiệu vừa mang đậm dấu ấn truyền thống, vừa
thổi vào đó hơi thở của thời đại mới. 15
Chiến dịch “Phúc Long Heritage” được xem là bước ngoặt trong hành trình tái
định vị thương hiệu. Từ khóa “Heritage” – “di sản” – không chỉ mang ý nghĩa tôn vinh
quá khứ, mà còn thể hiện tinh thần kế thừa và phát triển. Phúc Long muốn gửi gắm thông
điệp rằng, mỗi ly trà, ly cà phê mà khách hàng thưởng thức không chỉ là một sản phẩm
đồ uống, mà là kết tinh của văn hóa, ký ức và niềm tự hào Việt. Đây chính là nền tảng tạo
nên sự khác biệt về mặt cảm xúc thương hiệu, điều mà các đối thủ quốc tế khó có thể nắm bắt hay tái tạo.
Không dừng lại ở thông điệp, hình ảnh và không gian thương hiệu cũng được Phúc
Long thiết kế mang đậm tinh thần “Heritage”. Các cửa hàng flagship của Phúc Long
Heritage sử dụng vật liệu tre, gỗ, mây, cùng tông màu xanh lá – vàng nâu gợi nhớ đến
thiên nhiên và sự an hòa trong văn hóa Việt. Mỗi chi tiết nội thất, ánh sáng, âm nhạc đều
được sắp đặt nhằm tạo nên trải nghiệm thưởng trà như một nghi lễ văn hóa – nơi khách
hàng có thể cảm nhận được sự thanh tịnh và tinh tế trong từng khoảnh khắc.
Từ đó giúp Phúc Long nổi bật giữa những đối thủ có phong cách quốc tế hóa hoặc
hiện đại hóa quá mức. Trong khi Starbucks hướng đến hình ảnh “cà phê năng động, toàn
cầu”, hay The Coffee House chọn “cà phê sáng tạo” cho giới trẻ đô thị, thì Phúc Long lại
chọn hướng đi “thuần Việt, có chiều sâu văn hóa” – một chiến lược khác biệt hóa mang tính bản sắc.
Nhờ cách tiếp cận đó, Phúc Long Heritage không chỉ bán sản phẩm, mà bán trải
nghiệm và giá trị tinh thần. Thương hiệu trở thành biểu tượng gắn với niềm tự hào dân
tộc, là cầu nối giữa quá khứ và hiện tại – một “di sản sống” trong đời sống hiện đại. Đây
chính là sự khác biệt có chiều sâu, giúp Phúc Long xây dựng được chỗ đứng bền vững và
riêng biệt trên bản đồ đồ uống Việt Nam.
c, Khác biệt về mô hình kinh doanh và chiến lược bán hàng
Một điểm khác biệt quan trọng trong chiến lược khác biệt hóa của Phúc Long
Heritage nằm ở mô hình kinh doanh đa dạng và linh hoạt, kết hợp hài hòa giữa kinh doanh
dịch vụ tại chỗ và bán lẻ sản phẩm đóng gói. Trong khi nhiều thương hiệu cà phê khác
như The Coffee House hay Katinat chủ yếu tập trung vào trải nghiệm tại cửa hàng, thì
Phúc Long đã sớm nhận ra tiềm năng của việc mở rộng chuỗi giá trị sản phẩm ra khỏi
không gian quán – biến trà và cà phê của mình thành thương hiệu tiêu dùng có thể mang về nhà. 16
Cụ thể, bên cạnh hệ thống chuỗi cửa hàng bán đồ uống trực tiếp, Phúc Long phát
triển thêm dòng sản phẩm đóng gói như trà khô, cà phê rang xay, cà phê hòa tan và các
loại bột pha chế. Các sản phẩm này được phân phối rộng rãi qua hệ thống siêu thị
WinMart, WinMart+ – vốn thuộc cùng hệ sinh thái Masan Group. Điều này tạo nên một
kênh tiêu thụ kép (dual-channel model): khách hàng vừa có thể trải nghiệm tại cửa hàng,
vừa mua về sử dụng tại nhà, giúp thương hiệu mở rộng độ phủ và gia tăng tần suất tiếp cận người tiêu dùng.
Sự khác biệt này thể hiện tư duy chiến lược “bán trải nghiệm và bán sản phẩm
cùng lúc”. Thay vì chỉ tập trung vào doanh thu từ cửa hàng, Phúc Long khai thác tối đa
giá trị thương hiệu bằng cách biến mỗi sản phẩm đóng gói thành “đại sứ thương hiệu”,
xuất hiện trong gian bếp của hàng triệu hộ gia đình Việt. Đây là lợi thế mà ít đối thủ trong
ngành đồ uống có thể đạt được, bởi hầu hết chỉ tập trung vào không gian cà phê vật lý.
Bên cạnh đó, việc kết hợp với hệ sinh thái tiêu dùng của Masan còn giúp Phúc
Long tận dụng hạ tầng phân phối sẵn có, giảm chi phí logistics và tối ưu nguồn lực. Nhờ
đó, thương hiệu không chỉ giữ được chất lượng sản phẩm đồng nhất mà còn đưa hình ảnh
Phúc Long Heritage đến gần hơn với đại chúng, khẳng định vị thế “thương hiệu trà – cà
phê Việt dành cho mọi nhà”.
3.3. Chiến lược tập trung hoá
3.3.1. Mục tiêu của chiến lược tập trung hoá
Chiến lược tập trung hoá mà Phúc Long Heritage đang theo đuổi hướng đến mục
tiêu khai thác tối đa lợi thế trong một phân khúc khách hàng và khu vực thị trường cụ thể,
thay vì dàn trải nguồn lực trên phạm vi quá rộng. Mục tiêu này phản ánh định hướng phát
triển bền vững của doanh nghiệp – ưu tiên chiều sâu hơn là mở rộng ồ ạt, nhằm đạt được
hiệu quả cạnh tranh và tối ưu hóa lợi nhuận trong dài hạn.
Trước hết, Phúc Long tập trung vào việc chinh phục nhóm khách hàng trẻ, năng
động, có thu nhập ổn định và lối sống hiện đại – chủ yếu là nhóm tuổi từ 18 đến 35, bao
gồm học sinh, sinh viên và nhân viên văn phòng. Đây là nhóm đối tượng tiêu dùng có
thói quen sử dụng trà, cà phê như một phần trong nhịp sống hàng ngày, vừa để thư giãn,
vừa để giao tiếp và làm việc. Việc tập trung vào nhóm khách hàng này giúp Phúc Long
không chỉ hiểu sâu hơn về nhu cầu và hành vi tiêu dùng, mà còn tạo dựng được mối quan
hệ gắn bó, hình thành tệp khách hàng trung thành – yếu tố quan trọng giúp duy trì doanh
thu ổn định và củng cố hình ảnh thương hiệu. 17