Phân Tích Chiến Lược Khác Biệt Hóa Thương Hiệu Phê La | Bài thảo luận quản trị chiến lược
Trong bối cảnh thị trường đồ uống Việt Nam phát triển mạnh mẽ và cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt ở phân khúc trà - cà phê - trà sữa, việc các doanh nghiệp tìm kiếm hướng đi riêng để khẳng định vị thế trở thành yêu cầu tất yếu. Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời đọc đón xem!
Môn: Quản trị chiến lược (SMGM0111) 71 tài liệu
Trường: Trường Đại học Thương Mại 2.2 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA
CỦA THƯƠNG HIỆU PHÊ LA THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN
TRA LA VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC Giảng viên hướng dẫn: ThS. Phùng Mạnh Hùng Nhóm thực hiện: 06 Lớp HP: 251_SMGM0111_01 HÀ NỘI, 2025
BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ THẢO LUẬN STT Họ và tên Mã sinh viên Nhiệm vụ Nhóm tự đánh giá 1 Nguyễn Thị Phương Lan 22D140106 Powerpoint 2 Trần Thị Thu Liễu 22D140108 Nội dung Chương 2 3 Bùi Ngọc Linh 22D140109 Powerpoint 4 Đỗ Thùy Linh 22D140110 Thuyết trình 5 Lê Phương Linh 22D140112 Nội dung Chương 2 6 Nguyễn Mai Linh 22D140114 Nội dung Chương 1 7 Nguyễn Phương Linh 22D140116 Nhóm trưởng + Nội dung Chương 3 8 Nguyễn Phương Linh 22D140117 Word + Mở đầu + Kết luận 9 Nguyễn Thị Linh 22D140118 Nội dung Chương 1 MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA
CỦA THƯƠNG HIỆU PHÊ LA................................................................................2
1.1. Giới thiệu tổng quan về thương hiệu Phê La..................................................2
1.2. Đặc điểm ngành hàng và bối cảnh cạnh tranh................................................4
1.3. Thực trạng triển khai chiến lược khác biệt hóa của Phê La..........................5
1.3.1. Khác biệt hóa về sản phẩm........................................................................5
1.3.2. Khác biệt hóa về thương hiệu và marketing.............................................7
1.3.3. Khác biệt hóa về dịch vụ và trải nghiệm khách hàng..............................8
1.3.4. Khác biệt hóa về con người và văn hóa doanh nghiệp.............................9
1.3.5. Khác biệt hóa về công nghệ và chuỗi cung ứng......................................10
1.4. Kết quả đạt được và những hạn chế..............................................................11
1.4.1. Thành công nổi bật...................................................................................11
1.4.2. Hạn chế......................................................................................................12
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KHÁC
BIỆT HÓA THEO MÔ HÌNH VRIO......................................................................13
2.1. Giới thiệu mô hình VRIO...............................................................................13
2.1.1. Khái niệm mô hình VRIO........................................................................13
2.1.2. Ý nghĩa của VRIO trong đánh giá năng lực cạnh tranh bền vững.......14
2.1.3. Lý do lựa chọn VRIO để phân tích Phê La............................................15
2.2. Phân tích các nguồn lực và năng lực của Phê La theo VRIO......................16
2.2.1. Nguồn lực hữu hình..................................................................................17
2.2.2. Nguồn lực vô hình.....................................................................................19
2.2.3. Năng lực.....................................................................................................21
2.3. Nhận xét và đánh giá tổng hợp......................................................................23
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN
LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA CỦA PHÊ LA..............................................................25
3.1. Định hướng chiến lược trong thời gian tới....................................................25
3.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược khác biệt hóa.................25
3.2.1. Giải pháp về sản phẩm và nguyên liệu....................................................25
3.2.2. Giải pháp về trải nghiệm khách hàng.....................................................26
3.2.3. Giải pháp về thương hiệu và truyền thông.............................................26
3.2.4. Giải pháp về vận hành và mở rộng hệ thống..........................................26
3.2.5. Giải pháp về nguồn nhân lực...................................................................27
3.2.6. Giải pháp về phát triển bền vững............................................................27
PHẦN KẾT LUẬN....................................................................................................28
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................29 PHẦN MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh thị trường đồ uống Việt Nam phát triển mạnh mẽ và cạnh tranh
ngày càng gay gắt, đặc biệt ở phân khúc trà - cà phê - trà sữa, việc các doanh nghiệp
tìm kiếm hướng đi riêng để khẳng định vị thế trở thành yêu cầu tất yếu. Nếu nhiều
thương hiệu lựa chọn chiến lược mở rộng quy mô hoặc cạnh tranh về giá, thì Phê La -
thương hiệu trực thuộc Công ty Cổ phần Tập đoàn Tra La - lại chọn cho mình con
đường khác biệt hóa dựa trên giá trị văn hóa và nông sản đặc sản Việt Nam. Với triết
lý “Chúng tôi bán Ô Long đặc sản Đà Lạt”, Phê La không chỉ mang đến sản phẩm trà
chất lượng cao mà còn kiến tạo trải nghiệm thưởng trà mang đậm tinh thần Việt, hiện
đại mà vẫn giữ trọn bản sắc truyền thống.
Trong lĩnh vực quản trị chiến lược, chiến lược khác biệt hóa được xem là một
trong những hướng đi chủ chốt giúp doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.
Bằng việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ hoặc trải nghiệm có giá trị độc đáo mà đối thủ
khó sao chép, doanh nghiệp có thể chiếm lĩnh vị trí riêng trong tâm trí khách hàng.
Phê La là một minh chứng điển hình cho việc vận dụng hiệu quả chiến lược này, khi
đã nhanh chóng ghi dấu ấn trên thị trường dù chỉ mới thành lập từ năm 2021.
Xuất phát từ thực tiễn đó, nhóm nghiên cứu thực hiện đề tài “Phân tích thực
trạng triển khai chiến lược khác biệt hóa của thương hiệu Phê La thuộc Công ty Cổ
phần Tập đoàn Tra La và đề xuất giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả chiến
lược”, với mục tiêu nhằm phân tích toàn diện quá trình triển khai chiến lược khác
biệt hóa của Phê La qua các khía cạnh sản phẩm, thương hiệu, dịch vụ, con người và
công nghệ; đánh giá mức độ hiệu quả của chiến lược hiện tại thông qua mô hình
VRIO, nhằm nhận diện những nguồn lực và năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh
bền vững; đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược khác biệt hóa trong giai đoạn
tới, giúp Phê La duy trì và phát triển lợi thế trong môi trường kinh doanh F&B đầy biến động. 1
CHƯƠNG 1: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA CỦA THƯƠNG HIỆU PHÊ LA
1.1. Giới thiệu tổng quan về thương hiệu Phê La Lịch sử hình thành
Phê La là thương hiệu đồ uống trẻ phát triển trên tinh thần tôn vinh nông sản đặc
sản Việt Nam, trong đó trà Ô Long từ cao nguyên Đà Lạt giữ vai trò trung tâm.
Thương hiệu bắt đầu hình thành từ năm 2020, trong bối cảnh thị trường đồ uống cạnh
tranh gay gắt và nhiều thương hiệu theo đuổi hướng pha chế công nghiệp. Tuy nhiên,
Phê La lựa chọn một hướng đi khác biệt: phát triển sản phẩm dựa trên nguyên liệu có
nguồn gốc rõ ràng, ít biến đổi công nghiệp và giàu dấu ấn vùng miền.
Tháng 3/2021, cửa hàng Phê La đầu tiên khai trương tại Hà Nội, đánh dấu bước
khởi đầu chính thức của thương hiệu. Từ đây, Phê La dần xây dựng hệ sinh thái xoay
quanh nguyên liệu Ô Long bằng cách hợp tác trực tiếp với nhóm hộ nông dân tại Đà
Lạt. Việc phát triển vùng trồng theo hướng bền vững không chỉ giúp thương hiệu chủ
động kiểm soát chất lượng nguyên liệu, mà còn gắn Phê La với câu chuyện hỗ trợ sinh
kế cho người trồng trà địa phương.
Trong hành trình phát triển của mình, Phê La cũng ghi nhận nhiều dấu mốc đáng chú ý khác như:
2021: Ra mắt Bộ sưu tập Trà Ô Long Đặc Sản, xác lập nền tảng sản phẩm cốt lõi
và phong cách hương vị đặc trưng.
2022: Mở rộng hệ thống cửa hàng đến Đà Lạt - nơi gắn liền với vùng nguyên
liệu, tạo nên sự đồng điệu giữa “nguồn cội - trải nghiệm - thưởng thức”.
2023: Tiếp tục mở rộng sang các thành phố có mật độ du khách cao như Đà
Nẵng và Nha Trang, đưa hình ảnh trà đặc sản đến gần hơn với cộng đồng khách du
lịch. Song song, thương hiệu cũng cho ra đời các dòng sản phẩm mới.
2024: Hoàn thiện thêm trải nghiệm không gian ở các cửa hàng flagship, theo
phong cách thiết kế “cao nguyên thu nhỏ”, nhấn mạnh trải nghiệm uống trà như một
hành trình cảm xúc chứ không chỉ là tiêu dùng.
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
Về tầm nhìn, Phê La hướng
tới việc đưa những nguồn nông sản cao cấp của Việt
Nam đến gần hơn với người tiêu dùng trong nước và từng bước khẳng định vị thế trên
thị trường quốc tế. Thương hiệu mong muốn tạo nên một hình ảnh mới cho thức uống
Việt: hiện đại nhưng vẫn giữ trọn bản sắc, tinh tế mà gần gũi, để mỗi món uống không
chỉ là một sản phẩm tiêu dùng mà còn là một câu chuyện văn hóa được kể bằng hương vị. 2 Về sứ mệnh, Phê
La xác định sứ mệnh của mình là đồng hành cùng người nông
dân trong quá trình khai thác và phát triển bền vững các nguồn nguyên liệu đặc sản
của Việt Nam. Thương hiệu không chỉ đóng vai trò là đơn vị thu mua và chế biến, mà
còn là người bạn đồng hành trong việc nâng cao tiêu chuẩn canh tác, cải thiện sinh kế
và bảo tồn hệ sinh thái bản địa. Thông qua việc xây dựng chuỗi giá trị minh bạch và
công bằng, Phê La mong muốn tạo ra mối liên kết lâu dài, nơi cả người trồng lẫn
người thưởng thức đều được hưởng lợi từ chất lượng nguyên bản và giá trị văn hóa mà nông sản Việt mang lại.
Về giá trị cốt lõi, Phê La theo đuổi 4 gi
á trị trung tâm. Trong đó:
Thủ công: Tại Phê La, sự tâm huyết, tỉ mỉ và tinh tế được thể hiện qua từng sản
phẩm. Những lá trà Ô long được thu hoạch và sơ chế thủ công, kết hợp cùng việc
nghiên cứu và sáng tạo, Phê La đã làm nên những sản phẩm mang hương vị nguyên bản và chân thật nhất.
Quan tâm: Tối ưu trải nghiệm của từng khách hàng là tiêu chí hàng đầu của Phê
La. Đó cũng là lý do mọi dịch vụ, sản phẩm của Phê La luôn xoay quanh yếu tố con
người. Phê La tin rằng, khách hàng - hay rộng hơn là cộng đồng sẽ luôn sát cánh cùng
thương hiệu và lan tỏa những giá trị tốt đẹp đến xã hội.
Cảm hứng: Mỗi sản phẩm, chiến dịch của Phê La đều được xây dựng dựa theo
những nguồn cảm hứng rất đỗi bình dị trong cuộc sống. Với Phê La, đó là nơi bắt
nguồn của những điều mới mẻ và kết nối những tâm hồn đồng điệu nhưng vẫn mang cá tính riêng biệt.
Trách nhiệm: Phê La mong muốn tạo ra dấu ấn mạnh mẽ cho Ô Long đặc sản
khi sát cánh cùng người nông dân và đề cao sự phát triển bền vững của nguồn nguyên
liệu. Bởi chúng tôi tin rằng đây sẽ là bước đệm vững chắc giúp Phê La giới thiệu rộng
rãi đặc sản của người Việt tới cộng đồng và vươn ra thế giới. Thành tựu nổi bật
Những thành tựu cho thấy tín hiệu khởi sắc của Phê La được ghi nhận ngay từ
năm đầu tiên thành lập. Chỉ trong 5 tháng chính thức đi vào hoạt động, Phê La đã bán
ra được hơn 210.000 sản phẩm, ghi nhận 5836 lần được nhắc đến trên Facebook và
Instagram trong vòng 4 tháng (từ 15/03/2021 đến 15/07/2021) (theo Sprout Social).
Đến giai đoạn 2023 - 2024, mức độ hiện diện của Phê La trên mạng xã hội và thị
trường bán lẻ tiếp tục tăng trưởng mạnh. Theo YouNet Media và Market Times, trong
3 tháng từ 1/6 đến 31/8/2024, Phê La là thương hiệu dẫn đầu nhóm 4 chuỗi trà sữa về
lượng thảo luận trên mạng xã hội, với tăng gần 75% lượng thảo luận so với cùng kỳ.
Cũng trong năm này, Phê La đã mở rộng lên 31 cửa hàng trên toàn quốc. Nâng doanh
thu năm 2023 của thương hiệu lên gần 300 tỷ đồng. 3
Ngoài những con số biết nói trên, thành công của Phê La còn nằm ở sự đón nhận
và đánh giá cao từ phía khách hàng và các trang báo lớn như AMI Việt Nam, VietnamNet,...
1.2. Đặc điểm ngành hàng và bối cảnh cạnh tranh Đặc điểm ngành hàng
Ngành đồ uống pha chế tại Việt Nam, đặc biệt là nhóm sản phẩm cà phê, trà và
trà sữa, đang phát triển mạnh mẽ và được đánh giá là một trong những ngành có tiềm
năng tăng trưởng cao nhất trong lĩnh vực F&B. Theo Báo cáo của iPOS.vn, toàn
ngành F&B Việt Nam ghi nhận tốc độ tăng trưởng khoảng 16,6% trong năm 2024.
Trong đó, doanh thu các quán cà phê và trà sữa tại Việt Nam năm 2024 đạt khoảng
118,3 nghìn tỷ đồng, tương đương gần 4,6 tỷ USD, tăng 13% so với giai đoạn trước,
trung bình mỗi ngày ngành đồ uống thu về hơn 323 tỷ đồng doanh thu. Năm 2025,
iPOS dự báo doanh thu toàn ngành F&B đạt gần 755.400 tỷ đồng, tăng trưởng khoảng
9,6%. Mức tăng chậm hơn năm 2024 phần lớn do làn sóng thất nghiệp, tình trạng
giảm lương trong khối doanh nghiệp tư nhân và quá trình tinh giản bộ máy của khối nhà nước.
Việt Nam có tỷ trọng dân số từ 15-64 tuổi khoảng 67,4% trong đó có khoảng
41% dân số trong độ tuổi 17 - 44 tuổi, là nhóm khách hàng năng động, thích trải
nghiệm và dễ tiếp nhận các xu hướng tiêu dùng mới. Chính đặc điểm này tạo điều
kiện cho các thương hiệu đồ uống hiện đại - đặc biệt là chuỗi cà phê và trà sữa - mở
rộng nhanh chóng, khi đối tượng khách hàng trẻ không chỉ tìm kiếm thức uống ngon
mà còn coi quán cà phê, trà là không gian giao lưu, làm việc và thể hiện phong cách
sống. Cùng với đó, quá trình đô thị hóa tại Việt Nam diễn ra mạnh mẽ, với tỷ lệ dân số
sống tại đô thị đạt khoảng 40,2% vào năm 2024, góp phần thúc đẩy sự phát triển của
các mô hình tiêu dùng hiện đại như cà phê, trà sữa, nước ép và đồ uống thiên nhiên.
Về xu hướng tiêu dùng, người Việt đang dần chuyển dịch từ các loại nước giải
khát có gas sang đồ uống lành mạnh, tự nhiên và mang yếu tố bản sắc Việt. Báo cáo
của Masan Consumer (2024) cho thấy phân khúc “đồ uống dinh dưỡng và tự nhiên”
tăng trưởng hơn 14% trong năm qua. Người tiêu dùng chú trọng hơn đến nguồn gốc
nguyên liệu, chất lượng sản phẩm và trải nghiệm văn hóa gắn với thương hiệu. Trong
bối cảnh đó, các thương hiệu nội địa có lợi thế về việc khai thác yếu tố “tự nhiên -
nguyên bản - Việt Nam”, điển hình như Phê La, The Coffee House Signature hay
Katinat, đang dần khẳng định vị thế trước sự cạnh tranh của các chuỗi quốc tế như
Starbucks, Gong Cha hay KOI Thé.
Có thể thấy, ngành đồ uống - cà phê - trà sữa Việt Nam hiện nay vừa tăng trưởng
nhanh, vừa cạnh tranh cao, đồng thời đang dịch chuyển từ mô hình “bán sản phẩm”
sang “bán trải nghiệm”. Trong xu thế đó, các doanh nghiệp nội địa như Phê La có cơ 4
hội nổi bật nếu biết tận dụng bản sắc Việt, nguyên liệu nội địa và xu hướng tiêu dùng
hiện đại để tạo ra sự khác biệt bền vững trong thị trường đầy tiềm năng này. Bối cảnh cạnh tranh
Trong bối cảnh thị trường đồ uống - đặc biệt là chuỗi cà phê, trà sữa và các mô-
hình giao lưu uống tại quán - tại Việt Nam đang trải qua giai đoạn cạnh tranh rất khốc
liệt, khi rất nhiều thương hiệu lớn cả trong nước và quốc tế tham gia và mở rộng mạnh mẽ.
Đối với nhóm thương hiệu nội địa, các chuỗi cà phê Việt đang thể hiện rõ thế
mạnh và tốc độ mở rộng:
Highlands Coffee hiện là một trong những chuỗi dẫn đầu thị trường với số lượng
cửa hàng lớn, cùng với việc đầu tư nhà máy rang xay hiện đại để nâng cao năng lực.
The Coffee House tập trung vào phân khúc trẻ trung, không gian hiện đại, phục
vụ nhóm khách hàng thích “quán cà phê - trải nghiệm” hơn chỉ đơn thuần uống.
Katinat mở rộng với mô hình tiện lợi, phong cách “quán nhanh” phù hợp giới
trẻ. Báo cáo ghi nhận Katinat từ 10 cửa hàng cuối năm 2021 lên gần 100 cửa hàng vào cuối năm 2024.
Phúc Long nổi tiếng với các sản phẩm trà và cà phê chất lượng cao. Họ có một
lượng khách hàng trung thành và mạng lưới cửa hàng rộng khắp. Sự tương đồng trong
sản phẩm và đối tượng khách hàng khiến Phúc Long trở thành một đối thủ cạnh tranh
đáng gờm của Phê La. Những thương hiệu này đều có các sản phẩm độc đáo và sự
hiện diện thương hiệu mạnh mẽ, tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt cho Phê La.
Đối với nhóm thương hiệu quốc tế, họ vẫn chiếm phân khúc cao cấp và trải nghiệm quốc tế:
Starbucks đã có hơn 100 cửa hàng tại Việt Nam, chủ yếu tại Hà Nội, TP.HCM
và một số tỉnh thành khác, nhắm tới khách hàng thu nhập cao yêu trải nghiệm “phong cách quốc tế”.
Các chuỗi trà sữa quốc tế như Gong Cha, KOI Thé, Ding Tea tiếp tục cạnh tranh
dữ dội trong phân khúc giới trẻ, thức uống sáng tạo nhưng cũng gặp thách thức từ chi
phí mặt bằng và sự bão hòa.
Có thể thấy, với trong bối cảnh cạnh trạnh hiện nay, việc tạo ra sự khác biệt rõ
ràng về sản phẩm, thương hiệu, trải nghiệm và công nghệ trở nên thiết yếu để một
thương hiệu mới hoặc nội địa như Phê La có thể khẳng định vị thế trong thị trường đầy thách thức này. 5
1.3. Thực trạng triển khai chiến lược khác biệt hóa của Phê La
1.3.1. Khác biệt hóa về sản phẩm
Ngay từ khi ra mắt, Phê La đã chú trọng tạo nên điểm khác biệt cốt lõi - sản
phẩm. Vì thế có thể thấy sản phẩm của Phê La là kết tinh của tâm huyết và sự sáng tạo
độc đáo, giúp cho thương hiệu có dấu ấn đầy khác biệt với các thương hiệu khác trên thị trường.
(1) Khác biệt hóa từ nguồn nguyên liệu - Tính xác thực trong sản phẩm
Phê La thực hiện khác biệt hóa sản phẩm ngay từ khâu nguyên liệu khi lựa chọn
Trà Ô Long đặc sản Đà Lạt làm nền tảng chính cho toàn bộ danh mục sản phẩm.
Nguồn trà được trồng theo hướng canh tác hữu cơ, thu hái và chế biến dựa trên kỹ
thuật truyền thống của các nghệ nhân vùng cao nguyên. Trên website của mình,
thương hiệu khẳng định Phê La trực tiếp đồng hành cùng người nông dân nhằm giữ
được hương vị nguyên bản của lá trà, không phụ thuộc vào hương liệu công nghiệp.
Điều này giúp thương hiệu sở hữu giá trị xác thực hiếm thấy trong thị trường đồ uống
quy mô lớn. Có thể thấy rõ điều này được thể hiện rõ qua sản phẩm Ô Long Nướng
Sữa, một trong những dòng đồ uống bán chạy của Phê La. Ở thức uống này, lá Ô
Long được ủ và rang lại nhiều lần nhằm tạo lớp hương khói nhẹ, đằm sâu, sau đó kết
hợp với sữa tươi thanh vị thay vì sữa đặc – giúp cân bằng vị mà vẫn giữ được cá tính
của trà. Đây là minh chứng cụ thể cho việc Phê La không chỉ dùng trà như nguyên liệu
nền, mà xem trà là trung tâm định danh hương vị, khẳng định sự khác biệt từ bản chất
sản phẩm. Nhờ đó, Phê La không chỉ bán trà như một thức uống, mà còn chuyển tải
câu chuyện về đặc sản vùng trồng, tạo nên bản sắc rõ rệt và khó bị sao chép.
(2) Tư duy tối giản, menu cô đọng
Không giống nhiều chuỗi trà sữa trên thị trường theo đuổi chiến lược đa dạng
hóa lựa chọn và sáng tạo topping liên tục, Phê La chủ động xây dựng menu theo tư
duy tối giản nhưng tinh luyện. Hai loại topping đặc trưng là trân châu Ô Long và trân
châu gạo rang được giữ vai trò là thành phần tạo chiều sâu hương vị, chứ không đơn
thuần là phụ gia với mục đích thúc đẩy doanh thu từ bán thêm topping như trong các
thức uống thông thường. Trong sản phẩm Ô Long Gạo Rang, trân châu gạo rang
không chỉ là thành phần bổ sung mà còn tạo lớp hậu vị bùi thơm, hòa quyện với vị
ngọt thanh của trà. Cách làm này giúp trải nghiệm hương vị tại Phê La trở nên tập
trung và dễ ghi nhớ, đồng thời củng cố nhận diện thương hiệu theo hướng tinh tế,
chọn lọc. Tư duy “làm ít nhưng làm đến nơi” giúp Phê La duy trì độ ổn định trong
chất lượng và tránh tình trạng “loãng trải nghiệm” thường gặp ở các thương hiệu chạy
theo số lượng sản phẩm mới. (3) Kỹ thuật pha chế
Một điểm khác biệt quan trọng nữa nằm ở quy trình pha chế. Phê La sử dụng các
kỹ thuật pha chế cao cấp như Syphon, Moka Pot và Cold Brew vốn thường chỉ xuất 6
hiện trong lĩnh vực specialty coffee. Việc ứng dụng các phương pháp này vào trà giúp
nâng thức uống từ đồ giải khát thông thường trở thành trải nghiệm thưởng thức có
chiều sâu. Ví dụ, dòng Ô Long Ủ Lạnh (Cold Brew Oolong) được chiết xuất lâu ở
nhiệt độ thấp, nhằm giữ trọn axit amin và hương hoa tự nhiên của lá trà, mang lại
hương nhẹ, vị thanh và hậu ngọt kéo dài. Đây không phải là hương vị có thể đạt được
bằng phương pháp pha chế nhanh truyền thống. Sự lựa chọn này thể hiện định hướng
rõ ràng của Phê La: tôn trọng thời gian – tôn vinh hương vị. Điều này làm tăng giá trị
cảm nhận của sản phẩm, qua đó hợp lý hóa chiến lược định giá cao mà thương hiệu áp
dụng. Đồng thời, kỹ thuật pha chế yêu cầu kiến thức chuyên môn và đào tạo bài bản,
tạo ra rào cản sao chép nhất định đối với các đối thủ có ý định tiếp cận phân khúc tương tự.
(4) Phát triển dòng sản phẩm mang về nhà
Không dừng lại ở trải nghiệm tại quán, Phê La còn phát triển các dòng sản phẩm
mang về nhà như trà đóng chai, trà ủ lạnh và nguyên liệu pha chế sẵn như Ô Long Ủ
Lạnh đóng chai hay set nguyên liệu pha trà tại nhà. Việc mở rộng sản phẩm theo
hướng này giúp thương hiệu kéo dài vòng đời tiêu dùng, cho phép khách hàng thưởng
thức trà không chỉ tại cửa hàng mà trong cả đời sống thường nhật. Chiến lược này mở
rộng mức độ hiện diện của thương hiệu và tăng tần suất tiếp xúc với người dùng, đồng
thời tạo cơ hội đa dạng hóa nguồn doanh thu mà không phá vỡ định vị cao cấp ban đầu.
1.3.2. Khác biệt hóa về thương hiệu và marketing
Phê La đưa ra cho mình một định vị thương hiệu rất rõ ràng với lời khẳng định
ngay từ khi xuất hiện “Chúng tôi bán Ô long đặc sản Đà Lạt”. Thay vì cạnh tranh trực
tiếp với các thương hiệu trên thị trường, Phê La chọn đánh thẳng vào thị trường
ngách. “Tôi bắt đầu thương hiệu với slogan “Chúng tôi bán Ô Long Đặc Sản”, như
một lời khẳng định rõ ràng và chắc chắn con đường riêng, thị trường ngách Phê La
đang đi: đưa trà Ô Long Đặc Sản tới khách hàng”, bà Nguyễn Hạnh Hoa - Founder
kiêm CEO của Phê La từng chia sẻ.
Khác với nhiều thương hiệu trà sữa khác, Phê La không chạy theo xu hướng đa
dạng hóa sản phẩm mà tập trung vào dòng trà ô long đặc sản Đà Lạt. Phê La đã khẳng
định rõ ràng định vị của mình qua câu slogan “Chúng tôi bán Ô long đặc sản Đà Lạt”.
Đây không chỉ là một tuyên bố về sản phẩm, mà còn là lời khẳng định về giá trị cốt lõi
mà thương hiệu muốn mang lại - tôn vinh nông sản Việt Nam.
Phê La đã xây dựng một câu chuyện thương hiệu đầy cảm hứng, gắn liền với
hành trình khám phá và đánh thức những “Nốt Hương Đặc Sản” từ các vùng nông sản
quý giá của Việt Nam. Phê La không chỉ mang đến những thức uống thơm ngon mà
còn lan tỏa niềm tự hào về nông sản địa phương, tạo nên sự khác biệt và độc đáo trong từng sản phẩm. 7
Là một thương hiệu mới trong thị trường cạnh tranh chuỗi đồ uống trà và trà sữa
tại Việt Nam, Phê La rất chú trọng nâng cao mức độ hiện diện. Do đó, hầu hết các chi
nhánh của Phê La đều nằm ở những khu vực đông đúc, có vỉa hè rộng rãi và sáng sủa.
Tất cả cửa hàng trong hệ thống đều được đồng bộ phong cách với tone màu trầm ấm,
kết hợp giữa bàn ghế gỗ và dù, tạo cảm giác kết nối giữa văn hóa truyền thống Hà Nội
và tinh thần của Đà Lạt.
Ngoài chất lượng dịch vụ hay concept mới mẻ, một trong những điểm cộng cho
thành công của Phê La nằm ở chiến dịch truyền thông, marketing thông minh, khác lạ.
Một trong những yếu tố quan trọng giúp Phê La ghi điểm trong lòng khách hàng
là chiến lược truyền thông đầy sáng tạo và giàu cảm xúc. Năm 2023, thương hiệu này
gây ấn tượng mạnh với bộ ảnh “Nốt Hương Đặc Sản”, kể câu chuyện về hành trình
khám phá và tôn vinh nông sản Việt. Những hình ảnh gần gũi như sọt tre, gạo rang,
ngói, rơm… được sử dụng để tái hiện hành trình sáng tạo của Phê La, đồng thời nhấn
mạnh giá trị cốt lõi của thương hiệu. Mới đây, chiến dịch “Phê La có Hỷ” đánh dấu
bước đi khác biệt trong chiến lược cảm xúc của thương hiệu trà Việt. Từ chữ Song Hỷ
quen thuộc trong đám cưới, Phê La tạo nên biểu tượng marketing mang tính văn hóa:
kết nối truyền thống với thẩm mỹ trẻ, biến ly trà thành thông điệp hạnh phúc lan tỏa
khắp mạng xã hội. Không chọn cách quảng bá rầm rộ, thương hiệu trà Việt xây dựng
chiến dịch này như một lời chúc phúc giản dị và gần gũi. Từ thiết kế ly màu đỏ nổi bật
đến bộ quà “Có Hỷ”, từng chi tiết đều được tính toán để gợi cảm giác lễ cưới nhưng
không phô trương, đủ tinh tế để khách hàng cảm thấy họ đang nâng trên tay một “ly hạnh phúc”.
Bằng việc gắn sản phẩm với khoảnh khắc ý nghĩa của đời người, Phê La mở
rộng “ngữ cảnh sử dụng” của ly trà: từ đồ uống thường nhật trở thành vật mang thông
điệp cảm xúc. Đó là cách thương hiệu này tiếp tục khẳng định phong cách làm
marketing đặc trưng, kể chuyện bằng văn hóa và chạm cảm xúc bằng những chi tiết nhỏ nhưng đáng nhớ.
1.3.3. Khác biệt hóa về dịch vụ và trải nghiệm khách hàng
Bên cạnh việc tạo khác biệt về sản phẩm, Phê La đặc biệt chú trọng đến chiến
lược khác biệt hóa trong dịch vụ và trải nghiệm nhằm xây dựng giá trị cảm xúc và mối
liên kết lâu dài với khách hàng. Điểm nổi bật trong mô hình của Phê La là quan điểm
coi không gian cửa hàng như một phần của câu chuyện thương hiệu. Thiết kế các cửa
hàng sử dụng tông màu ấm, chất liệu tự nhiên như gỗ, mây, đá, kết hợp ánh sáng dịu
và âm nhạc nhẹ nhàng, từ đó tạo ra bầu không khí yên tĩnh và thư thái. Không gian
được sắp đặt có chủ đích để khách hàng có thể “chậm lại”, thưởng trà và cảm nhận
trọn vẹn hương vị sản phẩm. Điều này khác với đa số chuỗi đồ uống tối ưu tốc độ
phục vụ và không gian “sống ảo”, cho thấy Phê La đang hướng đến nhóm khách hàng
có nhu cầu trải nghiệm và sẵn sàng chi trả cao hơn. Tuy nhiên, việc này đòi hỏi chi phí 8
đầu tư mặt bằng và nội thất lớn, đồng thời yêu cầu khả năng vận hành hiệu quả để
đảm bảo doanh thu tương xứng.
Không chỉ dừng ở không gian, dịch vụ phục vụ tại Phê La được xây dựng như
một buổi trà đạo. Nhân viên không chỉ giao đồ uống mà còn giới thiệu câu chuyện về
nguyên liệu, hướng dẫn cách khuấy trộn hoặc cách thưởng thức để cảm nhận rõ từng
tầng hương vị. Quy trình này giúp sản phẩm trở nên sống động và có chiều sâu cảm
nhận hơn, từ đó tạo nên sự khác biệt rõ ràng so với các thương hiệu trà sữa hay cà phê
phục vụ nhanh. Tuy nhiên, việc duy trì cách phục vụ này đòi hỏi tiêu chuẩn đào tạo
cao, sự đồng đều trong thái độ phục vụ và khả năng kiểm soát trải nghiệm tại tất cả
cửa hàng - nếu không, khách hàng có thể cảm nhận sự “giả tạo” hoặc thiếu tự nhiên trong dịch vụ.
Phê La cũng chú trọng xây dựng đội ngũ nhân viên như những đại sứ thương
hiệu, thay vì chỉ là người thao tác pha chế. Nhân viên được đào tạo từ kiến thức về
nguồn gốc nguyên liệu, quy trình chế biến Ô long, đến tính chất hương vị của từng
dòng trà. Điều này giúp tăng năng lực tư vấn và giao tiếp, xây dựng sự tin tưởng và
gắn kết với khách hàng. Đây là lợi thế khó sao chép, bởi đội ngũ có kiến thức là yếu tố
mất nhiều thời gian và công sức để đào tạo. Tuy nhiên, hệ thống đào tạo cần nhất quán
và có cơ chế giữ chân nhân sự, nếu không sẽ dễ dẫn đến tình trạng “mất thương hiệu theo con người”.
Trong hoạt động trải nghiệm, Phê La còn tạo ra cộng đồng những người yêu trà
thông qua workshop pha trà, buổi tasting giới thiệu mùa vụ mới và các chiến dịch
truyền thông xoay quanh nông sản bản địa. Những hoạt động này giúp thương hiệu
không chỉ bán sản phẩm mà còn truyền cảm hứng và tạo giá trị văn hóa, từ đó mở
rộng mức độ lan tỏa tự nhiên qua chia sẻ của khách hàng. Đồng thời, Phê La triển khai
cá nhân hóa dịch vụ qua hệ thống tích điểm, ưu đãi theo thói quen tiêu dùng, và các
hoạt động chăm sóc khách hàng dựa trên dữ liệu. Việc này giúp tăng tần suất quay lại
và giá trị tiêu dùng trọn đời của khách hàng, tuy nhiên cần được kiểm soát tốt để tránh
cảm giác “làm phiền” hoặc spam thông tin.
1.3.4. Khác biệt hóa về con người và văn hóa doanh nghiệp
Một trong những yếu tố quan trọng giúp Phê La tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền
vững trên thị trường trà Việt chính là chiến lược khác biệt hóa về con người và văn hóa doanh nghiệp.
Phê La sở hữu đội ngũ nhân viên trẻ, năng động và sáng tạo, luôn mang trong
mình tinh thần học hỏi và sẵn sàng thích nghi với xu hướng mới. Nhân viên không chỉ
được đào tạo chuyên môn về sản phẩm, dịch vụ mà còn được khuyến khích phát huy
tư duy sáng tạo trong công việc, đóng góp ý tưởng để cải tiến menu, quy trình phục vụ
và trải nghiệm khách hàng. Chính điều này giúp Phê La liên tục đổi mới và mang đến
những giá trị độc đáo, khác biệt so với các thương hiệu cùng ngành. 9
Bên cạnh yếu tố con người, Phê La còn chú trọng xây dựng văn hóa doanh
nghiệp mang đậm bản sắc Việt, đề cao sự tinh tế và chân thành trong mọi hoạt động.
Văn hóa này được thể hiện qua cách thương hiệu trân trọng nguồn nguyên liệu nội địa,
chăm chút tỉ mỉ cho từng chi tiết sản phẩm, từ hương vị đến thiết kế bao bì, cũng như
thái độ phục vụ chuyên nghiệp và tận tâm. Tinh thần hướng về giá trị Việt và sự chỉn
chu trong từng trải nghiệm giúp Phê La không chỉ tạo dựng hình ảnh thương hiệu gần
gũi mà còn khơi gợi niềm tự hào trong lòng khách hàng.
Ngoài ra, doanh nghiệp luôn khuyến khích nhân viên chia sẻ ý tưởng, đóng góp
sáng kiến nhằm cải thiện quy trình làm việc và phát triển sản phẩm mới. Các hoạt
động nội bộ hướng đến việc xây dựng môi trường làm việc thân thiện, cởi mở và gắn
kết, nơi mọi cá nhân đều được lắng nghe và ghi nhận. Nhờ vậy, Phê La đã hình thành
được đội ngũ nhân sự đoàn kết, có chung mục tiêu phát triển và cống hiến cho thương hiệu.
1.3.5. Khác biệt hóa về công nghệ và chuỗi cung ứng
Phê La còn thể hiện năng lực khác biệt hóa khi đã xây dựng một chuỗi cung ứng
khép kín kết hợp công nghệ hiện đại nhằm kiểm soát chất lượng từ nguyên liệu đầu
vào đến khâu phục vụ cuối cùng. Ngay từ giai đoạn đầu, Phê La đã xác định trà Ô
Long Việt Nam là giá trị trung tâm của thương hiệu. Thay vì nhập khẩu nguyên liệu
như nhiều chuỗi trà sữa Đài Loan và Trung Quốc, Phê La phát triển mô hình “từ nông
trại đến ly trà” (farm - to - cup) với sự đồng hành trực tiếp cùng người nông dân tại
Mộc Châu, Sơn La và Điện Biên. Mô hình này cho phép thương hiệu chủ động nguồn
nguyên liệu, kiểm soát được độ tươi, hương vị và hàm lượng dưỡng chất của trà. Đồng
thời, Phê La kết hợp chuyển giao quy trình canh tác bền vững, hạn chế thuốc hóa học,
cải tạo đất và tiêu chuẩn hóa các bước hái - sao - ủ trà theo kỹ thuật truyền thống của
đồng bào dân tộc, tạo nên giá trị văn hóa bản địa rõ nét mà các thương hiệu nhập
nguyên liệu khó có thể tái tạo.
Bên cạnh yếu tố vùng nguyên liệu, Phê La còn đầu tư vào công nghệ chế biến và
bảo quản trà, sử dụng hệ thống sấy ổn định nhiệt, tách ẩm theo tiêu chuẩn kiểm định
nhằm giữ nguyên cấu trúc lá trà và hạn chế oxy hóa. Điều này giúp trà vẫn giữ được vị
ngọt hậu sâu, hương hoa tự nhiên đặc trưng mà không cần phụ gia tạo mùi. Công nghệ
này là một trong những yếu tố tạo nên “vị sâu - mùi thật” của trà Phê La, trở thành
điểm khác biệt cốt lõi so với đa số sản phẩm trong thị trường trà sữa vốn phụ thuộc hương liệu công nghiệp.
Ở cấp độ vận hành chuỗi cửa hàng, Phê La triển khai hệ thống quản trị dựa trên
dữ liệu, bao gồm: hệ thống POS đồng bộ, quản lý tồn kho tự động, đo hiệu suất pha
chế, và hệ thống CRM phân tích hành vi khách hàng. Dựa trên dữ liệu tiêu thụ, Phê La
có thể điều chỉnh số lượng nguyên liệu theo từng khu vực tiêu thụ, tối ưu chi phí tồn
kho và giảm thất thoát. Đồng thời, CRM cho phép triển khai các chương trình cá nhân 10
hóa ưu đãi, góp phần tăng tỷ lệ quay lại và mức độ trung thành của khách hàng trẻ -
nhóm có tính phân mảnh nhu cầu cao trong ngành F&B.
Đặc biệt, chiến lược địa phương hóa chuỗi cung ứng giúp Phê La giảm rủi ro từ
biến động giá vận chuyển, dịch bệnh, hoặc đứt gãy logistics - những vấn đề từng gây
khó khăn lớn cho ngành đồ uống giai đoạn hậu Covid-19. Việc chủ động nguồn
nguyên liệu trong nước giúp Phê La vừa duy trì giá bán hợp lý, vừa giữ được định vị
cao cấp thông qua câu chuyện giá trị xã hội (hỗ trợ sinh kế - phát triển nông nghiệp
đặc sản - bảo tồn văn hoá địa phương). Đây chính là “rào cản gia nhập thương hiệu”
mà các đối thủ muốn theo đuổi mô hình tương tự sẽ cần thời gian dài để xây dựng và
chứng minh tính bền vững.
1.4. Kết quả đạt được và những hạn chế
1.4.1. Thành công nổi bật
Việc triển khai chiến lược khác biệt hóa đã giúp Phê La đã đạt được nhiều kết
quả tích cực cả về thương hiệu, thị phần lẫn hiệu quả kinh doanh:
Xây dựng được bản sắc thương hiệu rõ nét
Phê La trở thành thương hiệu tiên phong trong việc định vị trà Ô Long tươi cao
cấp “thuần Việt”, khác biệt hoàn toàn so với các chuỗi cà phê truyền thống
(Highlands, The Coffee House, Trung Nguyên) và các thương hiệu trà sữa hướng giới trẻ (Gong Cha, Ding Tea…).
Câu chuyện Nốt Hương Đặc Sản - Nguyên Bản - Thủ Công đầy cảm hứng cùng
hình ảnh thương hiệu hiện đại, đậm chất Việt giúp Phê La tạo dấu ấn mạnh trong tâm trí khách hàng.
Trên mạng xã hội, Phê La nhanh chóng trở thành “hiện tượng trà Việt”, được
giới trẻ yêu thích nhờ phong cách thiết kế cửa hàng sang trọng, bao bì tinh tế và trải
nghiệm mang tính nghệ thuật.
Doanh thu và quy mô mở rộng nhanh chóng
Từ khi ra mắt năm 2021 đến 2025, Phê La đã mở rộng từ 1 cửa hàng đầu tiên tại
Hà Nội lên hơn 50 cửa hàng tại các thành phố lớn như Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng, Hải Phòng, Huế…
Chỉ sau hơn 2 năm thành lập, trong năm 2023, Phê La ghi nhận doanh thu gần
300 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt hàng chục tỷ đồng.
Thành công trong phát triển sản phẩm và trải nghiệm khách hàng
Phê La không chỉ bán trà uống liền mà còn đa dạng hóa danh mục sản phẩm: trà
đóng chai, trà pha sẵn, quà tặng cao cấp. 11
Với thái độ, sự chuyên nghiệp trong phục vụ, phong cách quán hiện tại, thơ
mộng, Phê La nhận được mức độ hài lòng cao nhờ sản phẩm khác biệt và trải nghiệm toàn diện.
Tác động tích cực đến ngành trà Việt
Phê La góp phần nâng tầm giá trị trà Việt Nam, giúp tăng nhận diện “thương
hiệu trà Việt” trên thị trường trong nước và quốc tế.
Thương hiệu này cũng tạo ra xu hướng “trà tươi cao cấp” - thay đổi thói quen
tiêu dùng, khi nhiều người trẻ bắt đầu chuyển từ trà sữa sang thưởng thức trà Việt theo phong cách hiện đại.
Phê La đã chứng minh rằng, trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt, sự khác
biệt chính là chìa khóa để thành công. Từ định vị thương hiệu độc đáo, chiến lược sản
phẩm tập trung vào chất lượng, đến những chiến dịch truyền thông sáng tạo và không
gian trải nghiệm ấn tượng, Phê La đã tạo nên một vị thế vững chắc trong lòng khách
hàng. Với những gì đã đạt được, Phê La không chỉ là một thương hiệu trà sữa mà còn
là một câu chuyện truyền cảm hứng về sự sáng tạo và tôn vinh giá trị Việt. 1.4.2. Hạn chế
Bên cạnh những thành công nổi bật, quá trình triển khai chiến lược khác biệt hóa
sản phẩm của Phê La vẫn tồn tại một số hạn chế nhất định, xuất phát từ cả yếu tố nội
tại và bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Thứ nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm của Phê La vẫn còn phụ thuộc lớn
vào yếu tố hình ảnh và trải nghiệm thương hiệu, trong khi danh mục sản phẩm chưa
thật sự đa dạng so với tốc độ phát triển của thị trường. Mặc dù thương hiệu nổi bật với
dòng trà ô long tươi – sản phẩm chủ lực giúp định vị bản sắc “trà Việt cao cấp”,
nhưng các dòng đồ uống bổ trợ (như cà phê, nước trái cây, bánh ngọt) chưa đủ phong
phú để đáp ứng toàn diện nhu cầu thay đổi nhanh của người tiêu dùng trẻ. Điều này
khiến Phê La khó duy trì tần suất quay lại của khách hàng trong dài hạn.
Thứ hai, giá bán cao so với mặt bằng chung trong ngành là rào cản lớn khi mở
rộng tệp khách hàng. Mức giá trung bình từ 40.000 - 70.000 đồng/ly khiến Phê La chủ
yếu tiếp cận nhóm khách hàng trung lưu, thành thị, trong khi phân khúc phổ thông –
vốn chiếm tỷ trọng lớn tại Việt Nam - chưa được khai thác hiệu quả. Việc duy trì hình
ảnh cao cấp giúp tạo khác biệt, nhưng đồng thời làm giảm khả năng mở rộng quy mô.
Thứ ba, chi phí vận hành và mặt bằng cao là một thách thức. Mô hình không
gian nghệ thuật, thiết kế tinh tế đòi hỏi đầu tư lớn vào nội thất, đào tạo nhân viên và
nguyên liệu thủ công. Trong bối cảnh chi phí thuê mặt bằng tại các đô thị như
TP.HCM và Hà Nội tăng 10 - 15% mỗi năm, việc duy trì hiệu suất lợi nhuận ổn định
trở nên khó khăn, đặc biệt khi cạnh tranh trong ngành F&B ngày càng khốc liệt. 12
Thứ tư, nguồn cung nguyên liệu trà ô long tươi vẫn phụ thuộc chủ yếu vào khu
vực Đà Lạt và Lâm Đồng, khiến chi phí logistics và rủi ro chuỗi cung ứng tăng cao
trong mùa mưa hoặc khi sản lượng giảm. Việc mở rộng vùng nguyên liệu hoặc hợp
tác với nông hộ ở các tỉnh khác vẫn đang trong giai đoạn đầu, chưa đủ để đảm bảo
tính bền vững lâu dài cho chiến lược “trà Việt chuẩn vị”.
Tổng thể, những hạn chế trên phản ánh thách thức tự nhiên của một thương hiệu
trẻ đang theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sâu - đòi hỏi đầu tư lớn, đổi mới liên tục
và quản trị vận hành hiệu quả. Để phát triển bền vững, Phê La cần mở rộng danh mục
sản phẩm, tối ưu chi phí, đồng thời tăng cường ứng dụng công nghệ và phát triển
chuỗi cung ứng chủ động hơn.
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KHÁC
BIỆT HÓA THEO MÔ HÌNH VRIO
2.1. Giới thiệu mô hình VRIO
2.1.1. Khái niệm mô hình VRIO
Mô hình VRIO là một công cụ phân tích chiến lược quan trọng trong lĩnh vực
quản trị chiến lược do Jay B. Barney đề xuất. VRIO là viết tắt của các thuộc tính quan
trọng của một tài nguyên hoặc năng lực: Giá trị (Value), Hiếm có (Rarity), Khả năng
bắt chước (Imitability), và Tổ chức (Organization). Bằng cách áp dụng VRIO vào
quản lý tổ chức, các doanh nghiệp có thể đánh giá và xác định được những yếu tố
quan trọng mang lại lợi thế cạnh tranh cho họ. Mô hình VRIO 13
Các thành phần của mô hình VRIO
Giá trị (Value): Những năng lực có giá trị là những năng lực có thể tạo ra lợi
nhuận cho công ty bằng cách tận dụng những cơ hội và làm vô hiệu hóa những thách
thức từ môi trường bên ngoài. Những năng lực này sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạch
định và thực thi những chiến lược nhằm tạo ra giá trị cho những khách hàng cụ thể.
Hiếm có (Rare): Những năng lực hiếm là những năng lực mà có rất ít công ty có
được, mà nếu có được thì đó phải là những đối thủ cạnh tranh lớn hiện thời. Một câu
hỏi trọng tâm được các nhà quản lý đặt ra khi đánh giá tiêu chuẩn này là “Có bao
nhiêu công ty có được năng lực này?”. Những năng lực mà có quá nhiều công ty cùng
sở hữu thì không được xem là lợi thế cạnh tranh của bất kì công ty nào. Thay vào đó,
những nguồn lực và năng lực đáng giá nhưng không hiếm sẽ là cơ sở cho cạnh tranh
hoàn hảo. Khi đó lợi thế cạnh tranh có được chính là do việc phát triển và khai thác
những năng lực mà các công ty khác không có.
Khả năng bắt chước (Imitability): Một trong những yếu tố để đánh giá một năng
lực có phải là năng lực cạnh tranh cốt lõi hay không chính là việc năng lực đó có dễ bị
bắt chước hay không. Sẽ là một lợi thế nếu như đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
không thể bắt chước hoặc nếu có bắt chước thì rất tốn kém sẽ khiến cho họ không thể
phát triển năng lực đó.
Tổ chức (Organization): Những năng lực không thể thay thế là những năng lực
mà không có một nguồn lực, năng lực nào khác có giá trị tương đương. Hai nguồn lực
có giá trị của công ty (hay 2 nhóm nguồn lực của công ty) được gọi là tương đương
khi mà mỗi nguồn lực đó tự bản thân nó cũng có thể được sử dụng để thực hiện cùng
một chiến lược. Nhìn chung giá trị chiến lược của các tiềm năng ngày càng trở nên
khó thay thế. Tiềm năng nào càng vô hình thì càng gây khó khăn cho các công ty
trong việc tìm kiếm các nguồn lực khác thay thế và đồng thời cũng đem lại nhiều trở
ngại hơn cho các đối thủ cạnh tranh trong việc bắt chước theo những chiến lược có giá trị của công ty.
2.1.2. Ý nghĩa của VRIO trong đánh giá năng lực cạnh tranh bền vững
Xác định rõ tài nguyên và năng lực cốt lõi, từ đó nhận diện những yếu tố thực sự
tạo ra giá trị khác biệt. Qua việc đánh giá từng nguồn lực theo bốn tiêu chí: Giá trị -
Tính hiếm - Khó bắt chước - Khả năng tổ chức khai thác, doanh nghiệp có thể tách
bạch những gì là tài sản bình thường với những gì là năng lực mang tính chiến lược.
Điều này giúp nhà quản trị tập trung đầu tư đúng chỗ, ưu tiên củng cố các năng lực cốt
lõi và tránh lãng phí nguồn lực vào những hoạt động không tạo lợi thế cạnh tranh.
Phân tích VRIO góp phần giúp tổ chức định vị cạnh tranh một cách chính xác
hơn. Khi đánh giá nguồn lực và năng lực nội tại, doanh nghiệp hiểu rõ họ đang đứng ở
đâu so với các đối thủ: nguồn lực nào họ vượt trội, nguồn lực nào còn hạn chế, và mức
độ khác biệt trên thị trường ra sao. Từ đó, doanh nghiệp có thể xác định hướng đi 14
chiến lược phù hợp, chẳng hạn lựa chọn khác biệt hóa sản phẩm, dẫn đầu chi phí, hay
tập trung vào một phân khúc nhất định. Việc định vị rõ ràng dựa trên VRIO cũng giúp
doanh nghiệp tránh rơi vào tình trạng “chiến lược mơ hồ” hay cạnh tranh theo bản năng.
VRIO đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.
Khi một nguồn lực vừa có giá trị, vừa hiếm, khó bị sao chép và được tổ chức khai thác
hiệu quả, nó trở thành nền tảng giúp doanh nghiệp duy trì ưu thế trong thời gian dài.
Đây là điều đặc biệt quan trọng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, nơi mà lợi thế
thông thường có thể bị sao chép chỉ trong thời gian ngắn. Nhờ VRIO, doanh nghiệp
nhận biết được đâu là những năng lực cần được bảo vệ, đầu tư và phát triển để tạo ra
“hàng rào phòng thủ” trước các đối thủ.
Phân tích VRIO giúp tổ chức tối ưu hóa việc quản lý tài nguyên. Khi nhìn rõ giá
trị và vai trò của từng nguồn lực, doanh nghiệp có thể phân bổ ngân sách hợp lý hơn,
nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản, con người và công nghệ. Việc tối ưu này đảm bảo
rằng mọi nguồn lực đều đang phục vụ mục tiêu chiến lược và đóng góp thiết thực cho
kết quả kinh doanh. Không chỉ hỗ trợ hoạch định chiến lược, VRIO còn giúp cải thiện
hiệu suất vận hành, giảm chi phí lãng phí và gia tăng năng lực cạnh tranh tổng thể.
2.1.3. Lý do lựa chọn VRIO để phân tích Phê La
Việc lựa chọn mô hình VRIO để phân tích Phê La xuất phát từ đặc thù hoạt động
kinh doanh, mục tiêu phát triển thương hiệu và bối cảnh cạnh tranh của thị trường đồ
uống Việt Nam. Là một thương hiệu đang lên, nổi bật với mô hình trà ô long đặc sản,
Phê La cần được đánh giá không chỉ ở mức độ sản phẩm mà còn ở năng lực nội tại -
những yếu tố tạo ra giá trị và sự khác biệt sâu sắc. VRIO là công cụ phù hợp nhất để
khám phá những năng lực này một cách hệ thống và toàn diện.
Thứ nhất, VRIO phù hợp để đánh giá tài nguyên và năng lực từ “bên trong”, điều
mà Phê La đang đầu tư mạnh mẽ. Phê La là thương hiệu xây dựng dựa trên câu
chuyện nguồn gốc nguyên liệu, sự độc đáo của trà ô long Đà Lạt và quy trình chế biến
đặc trưng. Đây đều là những nguồn lực nội tại, có khả năng tạo giá trị dài hạn nếu
được đánh giá đúng mức. VRIO giúp xác định liệu các yếu tố như vùng nguyên liệu
độc quyền, công nghệ ủ – rang, đội ngũ barista hay phong cách thương hiệu có thực
sự mang lại giá trị chiến lược hay chỉ là lợi thế tạm thời. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể
nhận ra đâu là “năng lực cốt lõi” cần bảo vệ, và đâu chỉ là tài sản bình thường cần tối ưu.
Thứ hai, VRIO là công cụ lý tưởng để xem Phê La có lợi thế cạnh tranh bền
vững hay không. Thị trường F&B Việt Nam cạnh tranh khốc liệt, đặc biệt là phân
khúc đồ uống “trà – cà phê” nơi mà các thương hiệu lớn như Highlands, Phúc Long,
Gong Cha hay The Coffee House đều có tiềm lực mạnh. Trong bối cảnh đó, chỉ những
nguồn lực có giá trị, hiếm có và khó sao chép mới giúp Phê La đứng vững. Mô hình 15
VRIO phân tích được chính xác mức độ “bền vững” của lợi thế mà Phê La đang có.
Ví dụ như công thức trà ô long, trải nghiệm cửa hàng, thiết kế bao bì hay câu chuyện
thương hiệu. Đây là điều mà các mô hình bên ngoài như PESTEL hay Porter 5 Forces không làm được.
Thứ ba, VRIO giúp định vị chiến lược phát triển dài hạn của Phê La. Phê La
đang trong giai đoạn mở rộng, cả về thương hiệu lẫn chuỗi cửa hàng. Trước khi scale -
up, doanh nghiệp cần biết mình đang sở hữu những năng lực nào có thể nhân rộng và
những nguồn lực nào không thể tái tạo trên quy mô lớn. Phân tích VRIO giúp trả lời
các câu hỏi trọng yếu như:
Liệu yếu tố “độc quyền nguyên liệu” có duy trì được khi mở hàng chục cửa hàng?
Liệu công nghệ pha chế đặc trưng có dễ bị sao chép?
Liệu Phê La đã có hệ thống đủ mạnh để khai thác những nguồn lực đó?
Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra chiến lược phù hợp: phát triển theo chiều sâu
(tăng giá trị thương hiệu), hay phát triển theo chiều rộng (mở rộng thị trường).
Cuối cùng, VRIO hỗ trợ tối ưu hóa quản trị và ra quyết định đầu tư cho Phê La.
Trong ngành F&B, nguồn lực như con người, công thức pha chế và chuỗi cung ứng có
vai trò quan trọng không kém chiến lược marketing. Việc áp dụng VRIO giúp ban
quản trị Phê La xác định đâu là nguồn lực xứng đáng được đầu tư mạnh, đâu là yếu tố
cần tinh gọn hoặc thay đổi. Điều này giúp doanh nghiệp tránh lãng phí tài chính khi
mở rộng quá nhanh hoặc đầu tư vào những thứ không mang lại giá trị cạnh tranh thực sự.
2.2. Phân tích các nguồn lực và năng lực của Phê La theo VRIO
Phê La là thương hiệu trà Việt cao cấp, với tầm nhìn mang nguồn nông sản cao
cấp của Việt Nam tiếp cận gần hơn với mọi người và vươn ra thế giới, hướng đến việc
đưa những dòng trà đặc sản như Ô Long, Trà Shan Tuyết, Trà xanh Thái Nguyên trở
nên gần gũi và hợp thời với giới trẻ. Ngay từ những ngày đầu ra mắt, Phê La đã tạo
dấu ấn nhờ hương vị trà nguyên chất, không pha loãng, kết hợp với hình ảnh thương
hiệu tinh tế, hiện đại và đậm chất Việt.
Trong bối cảnh ngành F&B Việt Nam cạnh tranh gay gắt với các chuỗi quốc tế
như Highlands, Gong Cha, Phúc Long hay Starbucks, Phê La vẫn duy trì được tốc độ
tăng trưởng ổn định nhờ khai thác các năng lực cốt lõi. Với hành trình “Nốt hương đặc
sản” đầy cảm hứng, thương hiệu kỳ vọng tái định nghĩa trào lưu trà sữa, cà phê tại
Việt Nam bằng những sản phẩm sáng tạo cùng thiết kế mang tinh thần “Nguyên bản -
Thủ công” và đậm chất Việt. Đây không chỉ là trải nghiệm vị giác độc đáo, mà còn là
sứ mệnh kết nối văn hóa Việt Nam với giới trẻ, tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững
cho Phê La trên thị trường trà cao cấp. 16
Tài liệu liên quan:
-
Bai tap kiem tra 1 mon quan tri chien luoc
6 3 -
Tình huống 2 môi trường vĩ mô – Xây dựng mô thức EFAS của doanh nghiệp Vinafreight | Bài thảo luận quản trị chiến lược
8 4 -
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Decodeco sản phẩm nước hoa | Bài thảo luận quản trị chiến lược
24 12 -
Nhận dạng nội dung chiến lược của Công ty Nestle Việt Nam | Bài thảo luận quản trị chiến lược
25 13