Đổi mới mô hình kinh doanh: Hướng tới một quy trình | Khóa luận tốt nghiệp | Trường Đại học Công Nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh
Đổi mới mô hình kinh doanh quan trọng đối với các nhà quản lý,doanh nhân và nhà nghiên cứu học thuật vì nó đại diện cho một nguồn giá trị thường không được sử dụng đúng mức và do đó có thể chuyển thành lợi thế hiệu quả bền vững.Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời đọc đón xem!
Môn: Khóa luận tốt nghiệp (DHCNTPHCM) 53 tài liệu
Trường: Trường Đại học Công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh 671 tài liệu
Tác giả:
Preview text:
được cung cấp bởi ScholarlyCommons@Penn Đại học Pennsylvania học thuậtCommons Giấy tờ quản lý
Nghiên cứu của Khoa Wharton 2015
Đổi mới mô hình kinh doanh: Hướng tới một quy trình Luật xa gần Christoph Zott Raphael Amit Đại học Pennsylvania
Theo dõi nội dung này và các tác phẩm bổ sung tại: https://repository.upenn.edu/mgmt_papers
Một phần của Cộng đồng Quản trị, Quản lý và Hoạt động Kinh doanh, Kinh doanh và
Truyền thông Doanh nghiệp Commons, Thông tin kinh doanh chung, Khoa học quản lý và
Phương pháp định lượng chung, Hành vi tổ chức và lý thuyết chung, và
Cộng đồng Công nghệ và Đổi mới
Trích dẫn được đề xuất (OVERRIDE)
Zott, C. & Amit, R. (2015). Đổi mới mô hình kinh doanh: Hướng tới quan điểm quy trình. Trong Shalley, CE, Hitt, MA, & Zhou, J.
(Eds.), Cẩm nang Oxford về Sáng tạo, Đổi mới và Tinh thần khởi nghiệp, 395-406. Nhà xuất bản Đại học Oxford.
Bài viết này được đăng tại ScholarlyCommons. https://repository.upenn.edu/mgmt_papers/348 Để
biết thêm thông tin, vui lòng liên hệ với kho lưu trữ@pobox.upenn.edu. Machine Translated by Google
Đổi mới mô hình kinh doanh: Hướng tới quan điểm quy trình trừu tượng
Đổi mới mô hình kinh doanh quan trọng đối với các nhà quản lý, doanh nhân và nhà nghiên cứu học thuật
vì nó đại diện cho một nguồn giá trị thường không được sử dụng đúng mức và do đó có thể chuyển thành lợi
thế hiệu quả bền vững. Tuy nhiên, bất chấp tầm quan trọng của chủ đề này và sự quan tâm ngày càng
tăng của các nhà nghiên cứu, vẫn có rất ít thông tin về quá trình đổi mới mô hình kinh doanh. Để giải quyết
khoảng trống này, chương này dựa trên tài liệu thiết kế để rút ra một mô hình mang tính tổng quát và chuẩn
mực của quá trình đổi mới mô hình kinh doanh. Đóng góp này liên kết tính sáng tạo ở cấp độ cá nhân và doanh
nghiệp với sự đổi mới ở cấp độ phân tích mô hình kinh doanh và do đó thừa nhận rõ ràng bản chất đa cấp độ của đổi mới. Từ khóa
đổi mới, mô hình kinh doanh, đổi mới mô hình kinh doanh, quy trình đổi mới, thiết kế, quy trình thiết kế, sáng tạo, hệ
thống hoạt động, ranh giới vững chắc, mô hình quy trình Kỷ luật
Quản trị, Quản lý và Điều hành Kinh doanh | Truyền thông Doanh nghiệp và Doanh nghiệp | Việc kinh doanh
Tình báo | Khoa học quản lý và phương pháp định lượng | Hành vi tổ chức và lý thuyết | Công nghệ và Đổi mới
Chương sách này có sẵn tại ScholarlyCommons: https://repository.upenn.edu/mgmt_papers/348 Machine Translated by Google
Đổi mới mô hình kinh doanh: Hướng tới quan điểm quy trình
Cẩm nang Oxford trực tuyến
Đổi mới mô hình kinh doanh: Hướng tới quan điểm quy trình Christoph Zott và Raphael Amit
Cẩm nang Oxford về Sáng tạo, Đổi mới và Tinh thần khởi nghiệp
Biên tập bởi Christina E. Shalley, Michael A. Hitt và Jing Zhou
In Ngày xuất bản: Tháng 6 năm
2015 Chủ đề: Tâm lý học, Tâm lý học tổ chức
Ngày xuất bản trực tuyến: tháng 7
năm 2015 DOI: 10.1093/oxfordhb/9780199927678.013.0030 Tóm tắt và Từ khóa
Đổi mới mô hình kinh doanh quan trọng đối với các nhà quản lý, doanh nhân và nhà nghiên
cứu học thuật vì nó đại diện cho một nguồn giá trị thường không được sử dụng đúng mức và do đó
có thể chuyển thành lợi thế hiệu quả bền vững. Tuy nhiên, bất chấp tầm quan trọng của chủ đề này
và sự quan tâm ngày càng tăng của các nhà nghiên cứu, vẫn có rất ít thông tin về quá trình đổi mới
mô hình kinh doanh. Để giải quyết khoảng trống này, chương này dựa trên tài liệu thiết kế để rút ra
một mô hình mang tính tổng quát và chuẩn mực của quá trình đổi mới mô hình kinh doanh. Đóng
góp này liên kết tính sáng tạo ở cấp độ cá nhân và doanh nghiệp với sự đổi mới ở cấp độ phân tích mô
hình kinh doanh và do đó thừa nhận rõ ràng bản chất đa cấp độ của đổi mới.
Từ khóa: đổi mới, mô hình
kinh doanh, đổi mới mô hình kinh doanh, quá trình đổi mới, thiết kế, quy trình thiết kế,
sáng tạo, hệ thống hoạt động,
ranh giới vững chắc, mô hình quy trình Trang 1 trên 21
IN TỪ SỔ TAY OXFORD TRỰC TUYẾN (www.oxfordhandbooks.com).
© Nhà xuất bản Đại học Oxford, 2018. Mọi quyền được bảo lưu. Theo các điều khoản của thỏa thuận cấp
phép, người dùng cá nhân có thể in
bản PDF của một chương của tiêu đề trong Sổ tay Oxford trực tuyến để sử dụng cho
mục đích cá nhân (để biết chi tiết, hãy
xem Chính sách quyền riêng tư và Thông báo pháp lý). Machine Translated by Google
Đổi mới mô hình kinh doanh: Hướng tới quan điểm quy trình Giới thiệu
Các công ty thường có những nỗ lực
đáng kể để đổi mới quy trình và sản phẩm của mình nhằm đạt được mức tăng
trưởng doanh thu và duy trì hoặc cải
thiện tỷ suất lợi nhuận. Tuy nhiên, những đổi mới để cải tiến quy trình và sản
phẩm thường tốn kém và mất thời gian,
đồng thời lợi nhuận trong tương lai của chúng là không chắc chắn. Do dự
khi đặt cược lớn như vậy, ngày càng
có nhiều công ty chuyển sang đổi mới mô hình kinh doanh (BMI) như một sự bổ
sung cho đổi mới sản phẩm hoặc quy
trình. Một cuộc khảo sát toàn cầu với hơn 4.000 nhà quản lý cấp cao của Đơn vị
Tình báo Kinh tế (EIU) cho thấy phần
lớn (54%) ưa chuộng các mô hình kinh doanh mới hơn các sản phẩm và dịch
vụ mới như một nguồn lợi thế cạnh
tranh trong tương lai. Các nhà phân tích của EIU kết luận rằng “thông điệp tổng
thể rất rõ ràng: cách các công ty
kinh doanh thường sẽ như sau,
hoặc hơn thế, quan trọng hơn những gì
họ làm” (Economist Intelligence Unit, 2005, p. 9). Và trong một nghiên cứu toàn
cầu tương tự do IBM thực hiện, trong
đó hơn 750 nhà lãnh đạo doanh nghiệp và khu vực công được phỏng vấn về chủ
đề đổi mới, các nhà nghiên cứu nhận
thấy rằng “áp lực cạnh tranh đã thúc đẩy đổi mới mô hình kinh doanh cao hơn
nhiều so với các đối thủ khác”.
được mong đợi trong danh sách ưu tiên
của các CEO” (Pohle & Chapman, 2006, trang 34).
Đổi mới mô hình kinh doanh (BMI) có
thể được định nghĩa là việc thiết kế và triển khai một hệ thống hoạt động mới
đối với công ty trọng tâm hoặc mới
đối với không gian thị trường-sản phẩm, trong đó
công ty đầu mối cạnh tranh (các định
nghĩa khác về các cấu trúc chính sẽ được cung cấp trong phần sau). Nó quan trọng đố
1 i với các nhà quản lý, doanh nhân và nhà nghiên cứu học thuật vì nhiều lý do. Đầu tiên, nó đại diện
cho một nguồn giá trị thường không được
sử dụng đúng mức. Như Amit và Zott (2001) đã chỉ ra, mô hình kinh doanh thể
hiện cơ hội tạo ra giá trị thông
qua bốn yếu tố thúc đẩy giá trị: tính mới, tính hấp dẫn, tính bổ sung và hiệu quả.
Thứ hai, các đối thủ cạnh tranh có
thể gặp khó khăn hơn trong việc bắt chước hoặc sao chép toàn bộ hệ
thống hoạt động mới so với một sản
phẩm hoặc quy trình mới. Bởi vì tương đối dễ làm suy yếu và xói mòn lợi nhuận
của việc đổi mới sản phẩm hoặc quy
trình, nên đổi mới ở cấp độ mô hình kinh doanh có thể dễ dàng chuyển thành lợi thế
cạnh tranh bền vững hơn (Snihur & Zott,
2014a). Thứ ba, vì BMI có thể là một công cụ cạnh tranh tiềm năng mạnh
mẽ nên các nhà quản lý phải chú
ý đến khả năng nỗ lực của các đối thủ cạnh tranh trong (trang 396)
khu vực này. Các mối đe dọa cạnh
tranh thường đến từ bên ngoài ranh giới ngành truyền thống (Johnson và cộng sự, 2008).
Tuy nhiên, bất chấp tầm quan trọng của
chủ đề này và sự chú ý ngày càng tăng của các nhà nghiên cứu (ví dụ: Amit &
Zott, 2012; Casadesus-Masanell & Zhu, 2012; Chesbrough, 2010;
Markides, 2006; Zott và Amit, 2007), tương đối
người ta biết rất ít về quá trình
của BMI. Một tập hợp nhỏ tài liệu về mô hình kinh doanh đã bắt
đầu mô tả các mô hình
quy trình cấp cao (ví dụ: Bucherer, Eisert,
& Gassmann, 2012; Frankenberger, Weiblen, Csik, & Gassmann, 2013),
nhưng chưa đề cập đến các bước cụ
thể của mô hình kinh doanh. các nhà thiết kế có thể thực hiện để đưa ra các mô
hình sáng tạo. Phần thứ hai của tài
liệu này xem xét các trường hợp thay đổi mô hình kinh doanh đơn lẻ,
thường mang lại cái nhìn sâu sắc về
“cách thực hiện” mặc dù khả năng khái quát hóa có thể gặp khó khăn (ví dụ:
Aspara, Lamberg, Laukia, & Tikkanen, 2011; Siggelkow, 2002 ;
Sosna, Trevinyo- Rodríguez, & Trang 2 trên 21
IN TỪ SỔ TAY OXFORD TRỰC TUYẾN (www.oxfordhandbooks.com).
© Nhà xuất bản Đại học Oxford, 2018. Mọi quyền được bảo lưu. Theo các điều khoản của thỏa thuận cấp
phép, người dùng cá nhân có thể in
bản PDF của một chương của tiêu đề trong Sổ tay Oxford trực tuyến để sử dụng cho
mục đích cá nhân (để biết chi tiết, hãy
xem Chính sách quyền riêng tư và Thông báo pháp lý). Machine Translated by Google
Đổi mới mô hình kinh doanh: Hướng tới quan điểm quy trình
Velamuri, 2010). Điều dường như còn thiếu trong tài liệu nhận được là một mô hình quy trình tổng
quát mô tả cách thức hoạt động của BMI ở mức độ trừu tượng cao và cũng đủ phong phú và chi tiết
để có ý nghĩa chuẩn mực cho các nhà nghiên cứu và đưa ra hướng dẫn hữu ích cho những người thực hành.
Trong chương này, chúng ta thực hiện bước đầu tiên nhằm giải quyết khoảng cách này, điều này quan
trọng vì ít nhất hai lý do. Đầu tiên, nghiên cứu đã chỉ ra rằng quá trình đổi mới tương tác và ảnh
hưởng đến các thông số khác của đổi mới, chẳng hạn như mức độ của nó (cấp tiến so với gia
tăng) và khả năng thành công của nó (Tatikonda & Montoya-Weiss, 2001). Do đó, các nhà nghiên cứu
cần xem xét các mô hình quy trình mà họ có thể kiểm tra sâu hơn về sự tương tác của chúng với
các tiền đề BMI, điều kiện dự phòng, nội dung đổi mới và kết quả. Thứ hai, các nhà quản lý quan tâm
đến việc xây dựng các mô hình kinh doanh đổi mới cần được hướng dẫn cách thực hiện điều
này để đánh giá tốt hơn những đánh đổi liên quan cũng như các nguồn lực và năng lực cần thiết. Nếu
không có sự hướng dẫn như vậy thì thời gian, công sức và tiềm năng tạo ra giá trị có thể bị lãng phí.
Để giải quyết khoảng cách này, chúng tôi
xây dựng dựa trên ý tưởng rằng có thể đạt được sự đổi mới thông qua thiết kế.
Nghĩa là, chúng tôi dựa trên tài liệu thiết kế để rút ra mô hình chi tiết về quy trình BMI.
Đóng góp của chúng tôi hoàn toàn nằm trong mục tiêu của Sổ tay này bằng cách liên kết tính sáng
tạo ở cấp độ cá nhân và doanh nghiệp với sự đổi mới ở cấp độ phân tích mô hình kinh doanh. Do đó,
chúng tôi thừa nhận một cách rõ ràng bản chất đa cấp độ của sự đổi mới.
Định nghĩa khái niệm và đánh giá tài liệu
Những tiến bộ nhanh chóng trong công nghệ thông tin và truyền thông đã mang lại những thay đổi
cơ bản trong cách thức các chủ thể kinh tế tương tác với nhau.
Theo Weill và Woerner (2013), ba xu hướng hội tụ đã thúc đẩy các công ty đổi mới mô hình kinh
doanh của họ: số hóa hoạt động kinh doanh, ngày càng có nhiều “người bản địa kỹ thuật số” mong đợi
trải nghiệm kỹ thuật số tuyệt vời và sự gia tăng của
tiếng nói của khách hàng thông qua xếp hạng dịch vụ và bình luận trực tuyến thông qua mạng xã hội.
Những diễn biến này, cùng với những diễn biến khác, đã khuyến khích các công ty suy nghĩ lại
và định hình lại cách họ “kinh doanh” một cách cơ bản - tức là cách thức họ tổ chức và quản lý.
tiến hành trao đổi và hoạt động với khách hàng, nhà cung cấp, đối tác và các bên liên
quan khác trong phạm vi công ty và ngành. Nhờ những tiến bộ công nghệ này, các nhà quản lý
cấp cao của các công ty đầu mối ngày càng có nhiều khả năng kết hợp trong cách họ cấu trúc cái
từng được gọi là “chuỗi giá trị” của họ (Porter, 1985). Bằng cách đổi mới thiết kế các hoạt
động và trao đổi xuyên biên giới, họ tạo ra một cấu trúc nối mạng gồm các hoạt động phụ thuộc lẫn
nhau mà chúng tôi gọi là mô hình kinh doanh.
Vì vậy, mô hình kinh doanh đã trở thành nguồn sáng tạo (ví dụ, Zott & Amit, 2007,
2008)—ví dụ: khi nó kết nối các bên chưa được kết nối trước đó, liên kết giao dịch
người tham gia theo những cách mới hoặc giới thiệu các cơ chế giao dịch mới. Trang 3 trên 21
IN TỪ SỔ TAY OXFORD TRỰC TUYẾN (www.oxfordhandbooks.com).
© Nhà xuất bản Đại học Oxford, 2018. Mọi quyền được bảo lưu. Theo các điều khoản của thỏa thuận cấp
phép, người dùng cá nhân có thể in
bản PDF của một chương của tiêu đề trong Sổ tay Oxford trực tuyến để sử dụng cho
mục đích cá nhân (để biết chi tiết, hãy
xem Chính sách quyền riêng tư và Thông báo pháp lý). Machine Translated by Google
Đổi mới mô hình kinh doanh: Hướng tới quan điểm quy trình
Dựa trên Zott và Amit (2010), chúng tôi xác định mô hình kinh doanh là một hệ thống hoạt động được thiết
kế và kích hoạt bởi một công ty đầu mối nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và từ đó tạo ra giá trị cho
tất cả các bên liên quan: khách hàng, đối tác chiến lược, nhà cung cấp, và tất nhiên là công
ty đầu mối. Nó bao gồm các hoạt động liên kết với nhau, có khả năng phụ thuộc lẫn nhau được thực
hiện bởi công ty đầu mối hoặc bởi các bên liên quan khác, do đó mở rộng phạm vi công ty và
thậm chí có thể cả ranh giới ngành. Một hoạt động liên quan đến sự tham gia của các nguồn lực con
người, vật chất, dựa trên thông tin và/hoặc vốn để phục vụ một mục đích cụ thể (ví dụ: phân phối các sản
phẩm của công ty đầu mối) hướng tới
hoàn thành mục tiêu tổng thể hoặc logic cốt lõi của mô hình kinh doanh (Magretta, 2002).
Sự phụ thuộc lẫn nhau tồn tại khi tác động kết hợp của các hoạt động lên một hàm mục tiêu (ví dụ: hiệu (trang 397)
quả hoạt động) khác với tổng các hoạt động được xem tác dụng của từng
xét riêng lẻ (Siggelkow, 2001, 2002). Chúng phát sinh khi các nhà thiết kế mô hình kinh doanh chọn
tập hợp các hoạt động tổ chức (mà chúng tôi gọi là “nội dung”);
khi họ thiết kế các mối liên kết và cơ chế phối hợp để kết hợp các hoạt động lại với nhau thành một hệ
thống (mà chúng tôi gọi là “cấu trúc”); và khi họ định hình các cơ chế
làm cho hệ thống hoạt động (mà chúng tôi gọi là “quản trị”).
Cấu trúc mô hình kinh doanh khác biệt về mặt khái niệm với cơ cấu tổ chức (Zott & Amit, 2007) và chiến
lược định vị thị trường sản phẩm (Zott & Amit, 2008).
Tuy nhiên, nó phải được coi là một khía cạnh cơ bản của chiến lược tổng thể của một công ty bởi vì
nó xác định cách công ty đầu mối được gắn vào “sinh thái” của nó (Adner & Kapoor, 2010; Amit và Zott,
2014)—nghĩa là trong nhiều mạng lưới của các công ty, tổ chức và khách hàng
xung quanh nó—từ đó xác định không chỉ những đối tác có thể giúp nó cùng tạo ra giá trị mà còn cả những
đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Nói cách khác, mô hình kinh doanh xác định bối cảnh hợp tác và cạnh tranh
của công ty đầu mối. Ví dụ, công ty khởi nghiệp của Israel
công ty FriCSo đã xem xét ba mô hình kinh doanh cơ bản để thương mại hóa công nghệ giảm ma sát
mang tính cách mạng của mình (Loch, Zott, Guttman, Jokela, & Nahminas, 2008): nhà sản xuất máy móc
(sẽ nhúng công nghệ này vào máy móc và sau đó bán máy móc cho các nhà sản xuất thiết bị gốc [ OEM]
và nhà cung cấp); công ty nghiên cứu và phát triển (sẽ phát triển công nghệ và cấp phép cho các
nhà sản xuất máy móc); và công ty dịch vụ (sẽ cung cấp dịch vụ thuê ngoài cho các OEM và nhà cung
cấp). Trong mỗi lựa chọn mô hình kinh doanh này, FriCSo phải đối mặt với một nhóm “bạn bè” và “kẻ
thù” riêng biệt. Ví dụ, trong mô hình sản xuất, nó
sẽ cạnh tranh với các nhà sản xuất máy móc đã có uy tín và do đó mạnh mẽ khác. Ngược lại, trong
mô hình cấp phép, nó sẽ hợp tác với những nhà sản xuất đó. Mỗi mô hình cũng có những yêu cầu
về vốn khác nhau (ví dụ: trong mô hình sản xuất máy FriCSo sẽ phải đầu tư vào nhà máy) ảnh hưởng đến
khả năng tạo ra và nắm bắt giá trị của nó.
Do đó, mô hình kinh doanh là một trong những lựa chọn chiến lược cơ bản nhất mà các doanh
nhân, CEO và tổng giám đốc phải thực hiện, bên cạnh việc quyết định thị trường nào cần hướng tới
(tức là phân khúc khách hàng nào cần phục vụ), trong đó (ví dụ: Trang 4 trên 21
IN TỪ SỔ TAY OXFORD TRỰC TUYẾN (www.oxfordhandbooks.com).
© Nhà xuất bản Đại học Oxford, 2018. Mọi quyền được bảo lưu. Theo các điều khoản của thỏa thuận cấp
phép, người dùng cá nhân có thể in
bản PDF của một chương của tiêu đề trong Sổ tay Oxford trực tuyến để sử dụng cho
mục đích cá nhân (để biết chi tiết, hãy
xem Chính sách quyền riêng tư và Thông báo pháp lý). Machine Translated by Google
Đổi mới mô hình kinh doanh: Hướng tới quan điểm quy trình địa lý) để cạnh tranh, cách
thức và thời điểm thâm nhập vào
các thị trường này cũng như nguồn lực và khả năng nào để duy trì
lợi thế cạnh tranh của công ty. Theo truyền thống, đổi mới sản
phẩm, quy trình và công nghệ được
coi là nguồn gốc của đổi mới và tạo ra giá trị. Mặc dù BMI
có thể được bắt nguồn từ Schumpeter
(1934), nhưng nó đã nhận được sự chú ý ngày càng tăng từ các nhà quản
lý và học giả trong những năm gần đây. “Tính mới” của mô hình kinh
doanh có thể đề cập đến bất
kỳ yếu tố thiết kế nào của nó - nghĩa là, nội dung, cấu trúc hoặc quản
lý. Do tính chất hệ thống, liên
kết với nhau của mô hình kinh doanh, nên sự thay đổi trong bất kỳ yếu
tố nào trong số này (so với
các mô hình hiện tại) có thể tạo ra những thay đổi tiếp theo ở cấp độ hệ
thống (ví dụ: nó có thể dẫn
đến thay đổi chức năng và triển
vọng hiệu suất). Ví dụ: việc bổ sung hoạt động phân
phối nhạc iTunes vào mô hình kinh
doanh của Apple (đổi mới nội dung và cấu trúc) đã giúp công ty để đạt được việc tạo ra
giá trị cao hơn thông qua sự
kết hợp mạnh mẽ giữa việc bán các thiết bị điện tử sáng tạo và kiểu
dáng đẹp cùng với nội dung cung
cấp cho chúng. Chúng tôi thừa nhận rằng những thay đổi ở cấp độ hệ
thống càng có phạm vi rộng thì
chỉ số BMI càng toàn diện (và triệt để).
Đổi mới mô hình kinh doanh không phải là gì Để làm rõ hơn khái niệm
này, chúng tôi xem xét những loại
thay đổi nào đối với hoạt động của công ty đầu mối. hệ thống không cấu thành BMI.
Đầu tiên, chúng tôi khuyên rằng việc
sửa đổi một hoạt động mà không sửa đổi hệ thống hoạt động
sẽ không cấu thành BMI. Bất kỳ
thay đổi nào của một hoạt động riêng lẻ dẫn đến hiệu suất hoạt động
cao hơn (chẳng hạn như đầu ra
nhanh hơn, rẻ hơn hoặc chất lượng cao hơn từ hoạt động đó) mà không
ảnh hưởng đến hình thái tổng thể
của mô hình kinh doanh về mặt nội dung, cấu trúc hoặc quản trị của
nó đều không đủ điều kiện như
BMI. Ví dụ, hãy xem xét việc tăng cường các hoạt động thông qua triển khai công
nghệ mới, chẳng hạn như áp dụng
công nghệ sản xuất ép phun để sản xuất nến. Đây là một cải tiến
công nghệ giúp sản xuất hiệu quả
hơn nhưng không đại diện cho BMI. Thứ hai, việc sửa đổi sàn
giao dịch mà không sửa đổi hệ
thống không cấu thành BMI. Bất kỳ thay đổi nào trong
mối liên kết giữa các hoạt động
dẫn đến hiệu suất trao đổi cao hơn mà không ảnh hưởng đến hình thái tổng
thể của mô hình kinh doanh về
mặt nội dung, cấu trúc hoặc quản trị đều không được coi là BMI.
Để minh họa, một công ty đầu
mối đầu tư vào công nghệ truyền thông cho phép lực lượng bán hàng của mình
tại hiện trường giao tiếp hiệu quả
hơn với trụ sở chính của công ty. Điều này cải thiện sự trao đổi
giữa doanh số bán hàng và các
hoạt động tập trung của công ty, chẳng hạn như sản xuất, nhưng đó không phải là BMI. (trang 398) Hơn nữa, đổi mới dịch vụ
không nhất thiết phải gắn liền với BMI. Đổi mới dịch vụ cũng có
thể là kết quả của những thay
đổi không liên quan đến mô hình kinh doanh, chẳng hạn như khi trải nghiệm của
khách hàng được cải thiện thông qua
việc đào tạo nhân viên tốt hơn hoặc bằng cách thay đổi hệ thống khuyến
khích trong công ty. Hoặc hãy xem
xét chỉ số BMI của Zara ở mức cao thiết kế, sản xuất và phân
phối thời trang tích hợp theo chiều dọc, cho phép công ty Trang 5 trên 21
IN TỪ SỔ TAY OXFORD TRỰC TUYẾN (www.oxfordhandbooks.com).
© Nhà xuất bản Đại học Oxford, 2018. Mọi quyền được bảo lưu. Theo các điều khoản của thỏa thuận cấp
phép, người dùng cá nhân có thể in
bản PDF của một chương của tiêu đề trong Sổ tay Oxford trực tuyến để sử dụng cho
mục đích cá nhân (để biết chi tiết, hãy
xem Chính sách quyền riêng tư và Thông báo pháp lý). Machine Translated by Google
Đổi mới mô hình kinh doanh: Hướng tới quan điểm quy trình
phản ứng nhanh chóng với
những thay đổi trong sở thích của khách hàng
và thực hiện chiến lược theo sau nhanh. Tuy nhiên, cả sản
phẩm và dịch vụ mà Zara cung cấp đều
không có tính đổi mới đặc biệt (Pich, van der Heyden, & Harle, 2002). Do đó, BMI khác biệt
với sự đổi mới trong sản phẩm và dịch
vụ; phương pháp sản xuất, phân phối hoặc tiếp thị;
và thị trường (Schumpeter, 1934).
Một mô hình kinh doanh đổi mới có thể
tạo ra một thị trường mới hoặc cho phép một công ty đầu
mối tạo ra và khai thác các cơ hội
kinh doanh mới ở các thị trường hiện có. Ví dụ, Dell đã triển khai mô hình
kinh doanh sản xuất theo đơn đặt hàng, hướng
tới khách hàng, thay thế mô hình bán máy tính
truyền thống thông qua các
cửa hàng bán lẻ (Brynjolfsson & Hitt, 2004).
Nghiên cứu thực nghiệm đã
chứng minh rằng BMI được coi là kiến trúc
giao dịch mới (tức là mới đối với
công nghệ hiện đại) ảnh
hưởng tích cực đến hiệu suất của công ty,
ngay cả khi môi trường chuyển từ giàu tài
nguyên sang nghèo tài nguyên
(Zott & Amit, 2007 ). Nghiên cứu cũng đã chứng
minh rằng BMI và đổi mới sản phẩm có
tác động tương tác tích
cực (tức là bổ sung) đến hiệu quả hoạt
động của công ty (Zott & Amit, 2008). BMI cung cấp con đường
tạo ra giá trị, bổ sung cho các công
nghệ mới. Chesbrough (2010) đã xác định hai rào cản đối với BMI ở các
doanh nghiệp hiện tại. Đầu tiên là cấu hình
cơ bản của tài sản cản trở sự thay đổi. Thứ hai là các vấn đề
về nhận thức liên quan đến việc nhà quản
lý không có khả năng đánh giá tiềm năng giá trị của
những ý tưởng không phù
hợp với mục đích của họ. các mô hình kinh doanh
hiện tại. Những rào cản này có thể được
giải quyết thông qua thử nghiệm và lãnh đạo (Sosna và cộng sự, 2010).
Các loại hình đổi mới mô hình kinh doanh
Một số nghiên cứu trước
đây về BMI đã tập trung hẹp hơn vào
mức độ mà các mô hình kinh doanh mới bắt đầu - tức là mới đối với công
nghệ hiện đại chứ không chỉ mới đối với
công ty (Birkinshaw, Hamel, & Mol, 2008). Ví dụ, Santos, Spector và van der Hayden
(2009) đã định nghĩa BMI là “sự tái cấu
trúc các hoạt động trong mô hình kinh doanh hiện tại”. của một công ty mới
tham gia vào thị trường sản phẩm/dịch vụ mà công ty đó đang
cạnh tranh.” Niduolu, Prahalad và
Rangaswami (2009) coi việc phát
triển các mô hình kinh doanh mới là một
bước quan trọng trong mô hình chuyển đổi
doanh nghiệp năm giai đoạn
của họ để trở nên bền vững với môi
trường. Thách thức trọng tâm của họ là “tìm ra những
cách thức mới để phân phối và nắm bắt giá trị, điều này sẽ
thay đổi cơ sở của cạnh tranh” (tr. 60). Theo các tác giả này, cơ hội cho BMI nằm
ở việc phát triển các công nghệ phân phối
mới giúp thay đổi chuỗi giá trị bằng cách kết hợp cơ sở hạ tầng vật lý
và kỹ thuật số hoặc bằng cách biến sản
phẩm thành dịch vụ. Tương tự, Johnson và cộng sự. (2008) tập trung vào các
mô hình kinh doanh mới, dựa trên niềm tin
rằng “không có ý nghĩa gì khi thiết lập một mô hình kinh doanh mới trừ khi nó không chỉ mới đối với công ty,
nhưng theo một cách nào đó, có thể thay
đổi cuộc chơi đối với ngành hoặc thị trường” (tr. 58).
Tương tự như vậy, Markides
(2006, trang 20) nhấn mạnh sự cần thiết phải
khám phá các mô hình kinh doanh khác nhau về cơ bản trong các
doanh nghiệp hiện tại: “Để đủ điều kiện được
coi là một sự đổi mới, Mô hình kinh doanh phải
mở rộng chiếc bánh kinh tế hiện có bằng
cách thu hút khách hàng mới vào thị trường
hoặc khuyến khích khách hàng
hiện tại tiêu dùng nhiều hơn.” Trang 6 trên 21
IN TỪ SỔ TAY OXFORD TRỰC TUYẾN (www.oxfordhandbooks.com).
© Nhà xuất bản Đại học Oxford, 2018. Mọi quyền được bảo lưu. Theo các điều khoản của thỏa thuận cấp
phép, người dùng cá nhân có thể in
bản PDF của một chương của tiêu đề trong Sổ tay Oxford trực tuyến để sử dụng cho
mục đích cá nhân (để biết chi tiết, hãy
xem Chính sách quyền riêng tư và Thông báo pháp lý). Machine Translated by Google
Đổi mới mô hình kinh doanh: Hướng tới quan điểm quy trình
Được hình thành theo cách này, những người đổi mới mô hình
kinh doanh không giới thiệu sản phẩm hoặc
dịch vụ mới mà xác định lại sản phẩm hoặc dịch vụ
hiện có và cách thức cung cấp sản phẩm hoặc dịch
vụ đó cho khách hàng. Các công ty như Amazon, Dell và
Southwest có thể được coi là những nhà đổi mới mô
hình kinh doanh vì họ đã mở rộng thị trường có thể
tiếp cận của mình (tức là tăng cường doanh số bán hàng
cho khách hàng hiện tại và khách hàng mới) thông qua BMI.
Tuy nhiên, những thay đổi trong thiết kế mô hình kinh doanh
có thể rất tinh tế; chúng có thể không
có khả năng tạo đột phá trong một ngành nhưng vẫn có
thể mang lại lợi ích quan trọng cho nhà đổi mới mô
hình kinh doanh (tức là công ty đầu mối). Hãy xem xét
Taco Bell, chuỗi nhà hàng cung cấp đồ ăn nhanh kiểu
Mexico, vào cuối những năm 1980 đã quyết định chuyển đổi khu bếp của nhà hàng
thành một bộ phận lắp ráp và gia nhiệt trong một chương
trình có tên “K-trừ”. Việc thái, nấu,
và các hoạt động dọn dẹp được chuyển về trụ sở công
ty. Thức ăn được nấu sẵn trong túi nhựa gửi đến nhà
hàng, nơi nó được hâm nóng, lắp ráp và phục vụ (Applegate,
Schlesinger, & Delong, 2001). Chỉ số BMI gia tăng
này không làm thay đổi cuộc chơi đối với ngành công nghiệp
thức ăn nhanh nhưng nó cho phép Taco Bell nhận
ra tính kinh tế nhờ quy mô và cải thiện hiệu quả
cũng như kiểm soát chất lượng, cũng như tăng không
gian cho khách hàng trong nhà hàng (Santos và cộng sự, 2009) .
Các công ty khác có thể mong muốn thay đổi
mô hình kinh doanh của họ theo những cách tương tự (tăng
dần) hoặc đi theo một nhà đổi mới mô hình
kinh doanh trong ngành của họ để đạt được sự bình đẳng trong cạnh tranh. (trang 399)
Kết quả về Hiệu suất của Đổi mới Mô hình Kinh doanh
Một số tác giả đã liên hệ BMI với hiệu quả hoạt
động của công ty. Ví dụ, Zott và Amit (2007)
cho thấy BMI ảnh hưởng tích cực đến giá trị thị trường
của các doanh nghiệp khởi nghiệp, và Pohle và
Chapman (2006) nhận thấy rằng các công ty lâu đời có tỷ
suất lợi nhuận hoạt động tăng nhanh hơn đối thủ
cạnh tranh trong 5 năm trước có khả năng cao gấp đôi
so với các công ty có hoạt động kinh doanh lâu đời.
các đồng nghiệp có hiệu suất thấp hơn của họ nhấn mạnh
đến chỉ số BMI, trái ngược với việc đổi mới
sản phẩm hoặc quy trình. Bock, Opsahl, George và Gann (2012) nhận
thấy rằng nỗ lực BMI ở các công ty điều
chỉnh tích cực mối quan hệ giữa việc tái cấu trúc hoạt
động và tính linh hoạt chiến lược, nâng cao
hiệu quả hoạt động của công ty. Snihur và Zott (2014a) đã
phân biệt BMI với đổi mới sản phẩm, quy trình và
quản lý và đưa ra khái niệm về thiết kế BMI mạnh
mẽ. BMI mạnh mẽ bao gồm việc thiết kế một cách chiến lược
nội dung, quản trị và cấu trúc của mô hình kinh doanh
mới sao cho nó có vẻ hợp pháp đối với các bên
liên quan nhưng đồng thời ngăn chặn sự bắt chước từ các
đối thủ cạnh tranh. Thiết kế mạnh mẽ như vậy có
thể mang lại lợi ích hiệu suất bền vững hơn cho những
người đổi mới mô hình kinh doanh so với những người đổi mới khác.
Sanchez và Ricart (2010) đã khám phá BMI ở các thị trường
thu nhập thấp và phân biệt giữa cái mà họ
gọi là các mô hình kinh doanh mới biệt lập và tương
tác được giới thiệu bởi các công ty ở những thị
trường đó. Các mô hình kinh doanh biệt lập được định nghĩa
là các mô hình kinh doanh dựa trên
một chiến lược khai thác, tận dụng các nguồn lực và khả
năng hiện có của công ty và
nhân rộng mô hình kinh doanh của mình sang một quốc gia
có thu nhập thấp. Các mô hình kinh doanh tương
tác được định nghĩa là những mô hình dựa trên chiến lược
thăm dò, tận dụng các nguồn lực bên ngoài
để tìm kiếm các mô hình mới thông qua quan hệ đối
tác thay vì tìm kiếm hiệu quả với một tổ chức. Trang 7 trên 21
IN TỪ SỔ TAY OXFORD TRỰC TUYẾN (www.oxfordhandbooks.com).
© Nhà xuất bản Đại học Oxford, 2018. Mọi quyền được bảo lưu. Theo các điều khoản của thỏa thuận cấp
phép, người dùng cá nhân có thể in
bản PDF của một chương của tiêu đề trong Sổ tay Oxford trực tuyến để sử dụng cho
mục đích cá nhân (để biết chi tiết, hãy
xem Chính sách quyền riêng tư và Thông báo pháp lý). Machine Translated by Google
Đổi mới mô hình kinh doanh: Hướng tới quan điểm quy trình
mô hình kinh doanh hiện tại. Bằng cách
thực hiện các cuộc phỏng vấn rộng rãi với các nhà quản lý ở
năm công ty thành công và hai công
ty gặp thất bại về BMI ở các thị trường thu nhập thấp, Sanchez và
Ricart nhận thấy rằng các mô hình kinh
doanh tương tác dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững hơn trong
bối cảnh này so với các mô hình kinh doanh riêng biệt.
Các tác giả khác đã khám phá tác
động của BMI đến động lực cạnh tranh trong một ngành.
Casadesus-Masanell và Zhu (2013, trang 464) đã phân tích tác động của việc bắt chước BMI của những
người đương nhiệm. Họ định nghĩa BMI là
“việc tìm kiếm những logic mới của công ty, những cách thức mới để
tạo ra và nắm bắt giá trị cho
các bên liên quan và… những cách mới để tạo ra doanh thu và
để xác định các đề xuất giá trị
cho khách hàng, nhà cung cấp và đối tác.” Tiền đề chính của họ
là ngoài việc thực hiện chiến lược khác
biệt hóa với các sản phẩm mới hoặc tốt hơn, các công ty còn
có một lựa chọn chiến lược để cạnh
tranh thông qua các mô hình kinh doanh khác biệt. Trong mô hình của họ,
người tham gia có quyền lựa chọn giới
thiệu BMI hay không, và người đương nhiệm sau đó quyết định bắt
chước BMI hay không. Dựa trên phân tích
lý thuyết trò chơi, họ đã chỉ ra những điều kiện nào một người
mới tham gia có thể không muốn giới
thiệu mô hình kinh doanh mới và khi nào người đương nhiệm có thể thích
bắt chước chỉ số BMI của người tham
gia. Công việc của họ cung cấp một
phân tích năng động của cạnh tranh thông
qua BMI. Việc xem xét các mô hình kinh doanh mới cho
phép hiểu rõ hơn về động lực của
ngành hơn là chỉ phân tích các lựa chọn đổi mới sản phẩm có sẵn cho các
đối thủ cạnh tranh trong một ngành.
Động lực và quá trình đổi mới mô hình kinh doanh
Với những hậu quả đáng kể về hiệu
suất mà BMI có thể gây ra, điều quan trọng là phải hiểu cách tạo ra
BMI. Amit và Zott (2014) đã xác định
bốn tiền đề của thiết kế mô hình kinh doanh: mục tiêu, khuôn mẫu, hoạt
động của các bên liên quan và các
hạn chế về môi trường. Họ liên kết những trình điều khiển thiết kế
này với các chủ đề thiết kế khác
nhau, một trong số đó là tính mới (tức là BMI). Họ lập luận rằng việc xem
xét có tâm (trái ngược với thiếu suy
nghĩ) đối với các mẫu của những người đương nhiệm có khả năng thúc
đẩy chỉ số BMI. Họ cũng lập luận rằng làm việc xung quanh
những hạn chế bên ngoài có nhiều khả
năng xảy ra thông qua BMI ở các công ty mới hơn là ở các công ty đã
thành lập. Sau này bị hạn chế nội
bộ bởi các mô hình kinh doanh hiện có của họ (Chesbrough & Rosenbloom,
2002), bởi sức ì lãnh đạo và quản
lý (Chesbrough, 2010), và bởi các nguồn lực và khả năng hiện có của họ
(Bonaccorsi, Giannangeli, & Rossi, 2006).
Nghiên cứu định tính tập trung vào các
tiền đề của BMI ở các công ty mới thực sự chỉ ra rằng người sáng lập
chính là động lực quan trọng. Phân tích
dữ liệu từ các cuộc phỏng vấn và các nguồn thứ cấp khác ở tám
công ty, Snihur và Zott (2014b) đã tìm
thấy những khác biệt quan trọng về nhận thức ở cấp độ cá nhân
giữa những người sáng lập công ty thiết
kế mô hình kinh doanh mới và những người sáng lập không thực hiện
BMI. Họ cũng phát hiện ra rằng các
hiệu ứng ở cấp độ nhóm ít được chú ý hơn so với dự kiến trong các tài
liệu về đổi mới; thực sự, các đội
có liên quan đến việc thiếu chỉ số BMI. Mở rộng những hiểu biết sâu
sắc này từ các dự án kinh doanh
mới sang bối cảnh của các công ty đã thành lập, Snihur (2013) nhận thấy rằng
chiều rộng tìm kiếm (tức là số lượng
các nguồn đa dạng mà các công ty sử dụng để tạo ra sự đổi mới) và chiều
sâu tìm kiếm (tr. 400) (tức là cường độ Trang 8 trên 21
IN TỪ SỔ TAY OXFORD TRỰC TUYẾN (www.oxfordhandbooks.com).
© Nhà xuất bản Đại học Oxford, 2018. Mọi quyền được bảo lưu. Theo các điều khoản của thỏa thuận cấp
phép, người dùng cá nhân có thể in
bản PDF của một chương của tiêu đề trong Sổ tay Oxford trực tuyến để sử dụng cho
mục đích cá nhân (để biết chi tiết, hãy
xem Chính sách quyền riêng tư và Thông báo pháp lý). Machine Translated by Google
Đổi mới mô hình kinh doanh: Hướng tới quan điểm quy trình
với nhiều nguồn khác nhau được khai thác để tạo ra sự đổi mới) là những yếu tố dự báo quan trọng về BMI trong mẫu các công ty lâu đời ở Châu Âu và Hoa Kỳ.
Dựa trên những hiểu biết sâu sắc này, Amit và Zott (2012) đề xuất rằng các nhà quản lý hàng đầu nên tự hỏi sáu câu hỏi chính khi xem xét BMI: (1) Những nhu cầu nhận thức nào có thể được thỏa mãn thông qua thiết kế mô hình mới? (2) Cần có những hoạt động mới nào để thỏa mãn những nhu cầu nhận thức này? (3) Làm thế nào các hoạt động cần thiết có thể được liên kết với nhau theo những cách mới? (4) Ai sẽ thực
hiện từng hoạt động trong mô hình kinh doanh? (5) Giá trị được tạo ra thông qua mô hình kinh doanh mới cho mỗi người tham gia như thế nào? và (6) Mô hình doanh thu nào phù hợp với mô hình kinh doanh của công ty để phân bổ một phần trong tổng giá trị mà nó giúp tạo ra?
Tương tự như vậy, Johnson et al. (2008) xem mô hình kinh doanh được thúc đẩy bởi nhu cầu nhận
thức của khách hàng. Họ tuyên bố rằng “thành công bắt đầu bằng việc không nghĩ đến việc kinh doanh mô hình cả. Nó bắt đầu bằng việc suy nghĩ về cơ hội làm hài lòng một khách hàng thực sự đang cần hoàn thành
công việc” (tr. 52). Theo bước này, người thiết kế mô hình kinh doanh nên (1) nêu rõ mô hình kinh doanh hiện tại và điều gì làm cho nó thành công; (2) tính đến các tín hiệu liên quan cho thấy cần thay đổi mô hình kinh doanh; và (3) quyết định xem việc tái tạo lại mô hình kinh doanh có thực sự đáng nỗ lực hay không (tức là liệu nó có mang lại thay đổi thực sự cho ngành hoặc thị trường mà nó tham gia hay không).
Tuy nhiên, bất chấp những hiểu biết sâu sắc có giá trị xuất hiện từ những nghiên cứu thực nghiệm và khái niệm ban đầu về BMI, chúng ta vẫn biết rất ít về quy trình thực tế của BMI và cách các công ty thực hiện
(hoặc nên) thực hiện nó. Một tập hợp nhỏ tài liệu về mô hình kinh doanh đã bắt đầu mô tả các mô hình quy trình cấp cao, tuy nhiên vẫn chưa đề cập đến các bước cụ thể mà các nhà thiết kế mô hình kinh doanh có thể thực hiện để đưa ra các mô hình đổi mới. Dựa trên sự so sánh các mô hình quy trình từ tài liệu về đổi mới sản phẩm và các nghiên cứu điển hình chuyên sâu về BMI ở cả doanh nghiệp thành lập và doanh nghiệp mới, Bucherer et al. (2012) đã xác định bốn giai đoạn của BMI: phân tích, thiết kế (tức là phát triển các
giải pháp thay thế), thực hiện và kiểm soát. Họ lưu ý rằng ở mức độ phân tích cao, có rất ít sự khác biệt giữa đổi mới sản phẩm và BMI, mặc dù có thể có sai lệch giữa các hoạt động cụ thể được
thực hiện trong từng giai đoạn. Các tác giả cũng lưu ý một điểm tương đồng hơn nữa giữa đổi mới sản phẩm và BMI: Quá trình này ban đầu khá hỗn loạn, được đặc trưng bởi sự lặp lại và trình tự phi tuyến tính của các hoạt động. Frankenberger và cộng sự. (2013) đã đề xuất một tập hợp các giai đoạn BMI hơi khác một chút, một lần nữa dựa trên các mô hình quy trình từ tài liệu quản lý đổi mới và hiểu biết sâu sắc từ các nghiên cứu điển hình về mô hình kinh doanh. Bốn giai đoạn được xác định là khởi đầu
(hiểu hệ sinh thái), lên ý tưởng (tạo ra ý tưởng mới), tích hợp (điều chỉnh mô hình kinh doanh nội bộ)
và thực hiện (đầu tư). Khi thảo luận về các giai đoạn này, các tác giả tập trung nhiều
hơn vào những thách thức hơn là vào các hoạt động cụ thể được thực hiện bởi các nhà thiết kế mô hình kinh doanh. Phần thứ hai của tài liệu này đã xem xét các trường hợp thay đổi mô hình kinh doanh riêng lẻ, thường
mang lại những hiểu biết sâu sắc về “cách thực hiện” nhưng thiếu tính khái quát. Sosna và cộng sự. (2010) đã nghiên cứu BMI tại công ty Kiluwa của Tây Ban Nha, công ty đã phát triển mạng lưới nhượng quyền Trang 9 trên 21
IN TỪ SỔ TAY OXFORD TRỰC TUYẾN (www.oxfordhandbooks.com).
© Nhà xuất bản Đại học Oxford, 2018. Mọi quyền được bảo lưu. Theo các điều khoản của thỏa thuận cấp
phép, người dùng cá nhân có thể in
bản PDF của một chương của tiêu đề trong Sổ tay Oxford trực tuyến để sử dụng cho
mục đích cá nhân (để biết chi tiết, hãy
xem Chính sách quyền riêng tư và Thông báo pháp lý). Machine Translated by Google
Đổi mới mô hình kinh doanh: Hướng tới quan điểm quy trình
Các cửa hàng Naturehouse bán thực phẩm bổ sung ở Tây Ban Nha và nước ngoài. Họ giải thích cách
công ty quản lý để chuyển đổi mô hình kinh doanh của mình thông qua quá trình thử và sai và sau
đó mở rộng quy mô để mở rộng ra quốc tế. Họ phân biệt hai giai đoạn riêng biệt: giai đoạn 5 năm
trong đó công ty thử nghiệm và khám phá khái niệm cửa hàng tư vấn dinh dưỡng, tiếp theo là giai
đoạn khai thác tăng trưởng cao trong đó công ty mở rộng các cửa hàng trên khắp Tây Ban Nha và các nước lân cận.
Demil và Lecocq (2010), dựa trên các khái niệm tương tự, đã mô tả sự phát triển của câu lạc bộ bóng
đá London, mô hình kinh doanh của Arsenal là một “quá trình tinh chỉnh”. Và Aspara và cộng sự. (2011)
tập trung vào sự trao đổi giữa trụ sở công ty và các đơn vị kinh doanh trong việc mô tả quá
trình chuyển đổi công ty của Nokia từ năm 1987 đến năm 1995.
Họ chỉ ra tầm quan trọng của các cơ chế doanh nghiệp, chẳng hạn như xếp hạng các đơn vị kinh
doanh, hệ thống kế toán quản lý và luân chuyển nhân sự, trong việc tạo điều kiện thuận lợi
cho việc chuyển đổi mô hình kinh doanh từ cấp đơn vị thành cấp công ty.
Cuối cùng, một số tác giả đã trình bày các loại hình thay đổi mô hình kinh doanh (Cavalcante,
Kesting, & Ulhøi, 2011) hoặc tập trung vào các giai đoạn sau của quy trình BMI (Chesbrough, 2010;
McGrath, 2010). Dựa trên những hiểu biết sâu sắc về tài liệu đã nhận được, chúng tôi tin rằng điều
quan trọng là việc phát triển một mô hình quy trình tổng quát, toàn diện không chỉ mô tả ở mức độ
trừu tượng cao về cách thức hoạt động của BMI mà còn đủ phong phú và chi tiết để có ý nghĩa
chuẩn mực cho các nhà nghiên cứu và đưa ra những hướng dẫn hữu ích cho người thực hành. Đối
với điều này, chúng tôi kiểm tra các tài liệu thiết kế. (trang 401) Quá trình thiết kế
Do sự khan hiếm của các nghiên cứu học thuật về quy trình thiết kế mô hình kinh doanh thực tế (chưa
nói đến quy trình cụ thể tạo ra các mô hình kinh doanh đổi mới), chúng tôi chuyển sang tài liệu
rộng hơn về thiết kế để tạo ra những hiểu biết sâu sắc về quy trình BMI. Thiết kế được định nghĩa
là hoạt động thay đổi các tình huống hiện có thành những tình huống mong muốn; nó liên quan
đến việc con người sử dụng kiến thức để tạo ra những thứ chưa tồn tại nhưng nên tồn tại (Simon,
1996). Do đó, các khái niệm về thiết kế và đổi mới có liên quan chặt chẽ với nhau. Các nhà thiết
kế, giống như những nhà đổi mới, giải quyết những vấn đề không rõ ràng và cố gắng tìm ra những
giải pháp mới và mong muốn. Theo Bánáthy (1996, trang 20), “Nếu các giải pháp có thể được đưa ra trong
thống hiện tại thì không cần phải thiết kế. Vì vậy, các nhà thiết kế phải vượt qua hệ thống hiện có.
Nhiệm vụ của họ là tạo ra một hệ thống khác hoặc nghĩ ra một hệ thống mới.”
Thiết kế như một quá trình nói chung bao gồm hai giai đoạn: giai đoạn phân tích tìm kiếm và khám
phá, và giai đoạn tổng hợp của phát minh và chế tạo (Owen, 1993). Các giai đoạn này cho phép các
nhà thiết kế “tạo ra các sản phẩm, dịch vụ, mô hình kinh doanh mới và các
thiết kế” (Beckman & Barry, 2007, trang 29). Theo Brown (2008, trang 88), thiết kế có thể được
chia thành ba thành phần thiết yếu: (1) hiểu biết sâu sắc và toàn diện về người dùng (phân tích);
(2) trực quan hóa các khả năng mới, tạo nguyên mẫu và tinh chỉnh (tổng hợp); và (3) “tạo
ra một hệ thống hoạt động mới để đưa ý tưởng non trẻ vào Trang 10 trên 21
IN TỪ SỔ TAY OXFORD TRỰC TUYẾN (www.oxfordhandbooks.com).
© Nhà xuất bản Đại học Oxford, 2018. Mọi quyền được bảo lưu. Theo các điều khoản của thỏa thuận cấp
phép, người dùng cá nhân có thể in
bản PDF của một chương của tiêu đề trong Sổ tay Oxford trực tuyến để sử dụng cho
mục đích cá nhân (để biết chi tiết, hãy
xem Chính sách quyền riêng tư và Thông báo pháp lý). Machine Translated by Google
Đổi mới mô hình kinh doanh: Hướng tới quan điểm quy trình
thực tế và hoạt động có lãi” (tổng hợp). Nghĩa là, quá trình thiết kế và khái niệm về
Sự đổi mới của mô hình kinh doanh (tức là hệ thống hoạt động) có mối liên kết chặt chẽ với nhau.
Trong phần còn lại của chương này, chúng tôi dựa trên một mô hình của quy trình thiết kế (ví dụ, do công ty
thiết kế IDEO của California sử dụng) có năm giai đoạn, hai trong số đó là phân tích (quan sát, tổng hợp) và ba trong số
đó là tổng hợp và đánh giá cao. sáng tạo (tạo, tinh chỉnh, thực hiện). Chúng tôi sẽ phác thảo cách áp dụng mô
hình quy trình đó vào thiết kế mô hình kinh doanh, từ đó đưa ra các lập luận có thể hữu ích đối với quan điểm thiên
về quy trình hơn về BMI. Quá trình thiết kế đã được mô tả trong tài liệu học thuật (ví dụ, Sutton & Hargadon, 1996)
và cũng đã được đưa tin rộng rãi trên báo chí kinh doanh (ví dụ, Brown, 2009). Mặc dù ban đầu được sử dụng để thiết
kế các sản phẩm mới, mô hình này gần đây đã được triển khai để thiết kế các dịch vụ mới (Bhavani & Sosa, 2008), cũng
như các doanh nghiệp hoàn toàn mới (xem http://www.ideo.com/expertise/
thiết kế kinh doanh/). Tính linh hoạt của nó làm cho nó trở thành một khuôn khổ hấp dẫn cho BMI. Lưu ý rằng các lập luận
mà chúng tôi phát triển trên cơ sở mô hình đó có liên quan đến việc thiết kế mô hình kinh doanh của các dự án kinh
doanh mới, cũng như việc thiết kế lại mô hình kinh doanh của các doanh nghiệp lâu đời.
Hướng tới một mô hình quy trình của mô hình kinh doanh Sự đổi mới
Mô hình quy trình thiết kế bao gồm năm giai đoạn được liên kết lặp đi lặp lại: Mặc dù chúng tôi trình bày mô hình
tuyến tính nhưng trên thực tế, các nhà thiết kế có thể nhảy qua lại giữa các giai đoạn khác nhau. Các giai đoạn là
quan sát, tổng hợp, tạo ra, tinh chỉnh và thực hiện. Quan sát
Giai đoạn đầu tiên, quan sát, bao gồm việc kiểm tra kỹ lưỡng cách khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ (chẳng hạn
như cách họ sử dụng dịch vụ bệnh viện, đi tàu hoặc sử dụng điện thoại di động).
Nó dựa vào việc tìm đến nguồn chứ không phải đến các chuyên gia nghiên cứu thị trường (Kelley, Littman, & Peters,
2001). Mục tiêu ở giai đoạn này là để người thiết kế (hay chính xác hơn là nhóm thiết kế) phát triển sự hiểu biết
sâu sắc về trải nghiệm của khách hàng, đặc biệt là những vấn đề khách hàng gặp phải khi mua và tiêu dùng sản phẩm,
dịch vụ. Điều này là do “thiết kế hiệu quả bắt đầu bằng sự hiểu biết rõ ràng về vấn đề cần giải quyết” (Boland
& Collopy, 2004, trang 189), và để làm được điều đó, các nhà thiết kế cần phải là “người chú ý hạng nhất” (Martins,
2009, trang 189). 30). Điều này cũng làm tăng cơ hội tạo ra những ý tưởng thực sự mới lạ, “có nhiều khả năng được kích
hoạt bằng cách quan sát những cách làm kỳ quặc của một người thợ mộc nghiệp dư hoặc những người thợ mộc nghiệp dư”.
chi tiết không phù hợp trong xưởng cơ khí hơn là thuê chuyên gia tư vấn hoặc hỏi
'trung bình về mặt thống kê' những người trả lời một cuộc khảo sát hoặc điền vào bảng câu hỏi” (Brown, 2009, trang 41). Trang 11 trên 21
IN TỪ SỔ TAY OXFORD TRỰC TUYẾN (www.oxfordhandbooks.com).
© Nhà xuất bản Đại học Oxford, 2018. Mọi quyền được bảo lưu. Theo các điều khoản của thỏa thuận cấp
phép, người dùng cá nhân có thể in
bản PDF của một chương của tiêu đề trong Sổ tay Oxford trực tuyến để sử dụng cho
mục đích cá nhân (để biết chi tiết, hãy
xem Chính sách quyền riêng tư và Thông báo pháp lý). Machine Translated by Google
Đổi mới mô hình kinh doanh: Hướng tới quan điểm quy trình
Các kỹ thuật cụ thể có thể hữu ích để đạt được mức độ
hiểu biết này bao gồm việc sử dụng các nhóm liên
ngành (ví dụ: nhà nhân chủng học, nhà kinh tế học, nhà tâm lý
học, kỹ sư, nhà xã hội học); lập bản
đồ hành trình (tức là trình bày bằng đồ họa về cách khách hàng
tương tác với công ty khi nhận
sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty đó—xem Liedtka & Ogilvie, 2011); “theo dõi” khách hàng (tức là theo sát họ và quan sát họ
sử dụng sản phẩm và dịch vụ theo thời gian thực); hoặc sử dụng
các kỹ thuật trực quan như
chụp ảnh người tiêu dùng hoặc yêu cầu họ ghi lại trải nghiệm của
chính mình bằng các câu chuyện, ảnh và
video (xem Beckman & Barry, 2007; Bhavani & Sosa, 2008).
Quan sát, trong bối cảnh mô hình kinh doanh, phải được hiểu rộng hơn
là chỉ liên quan đến cách người (trang 402)
dùng cuối tương tác với sản phẩm hoặc dịch vụ. Đầu tiên, theo Beckman
và Barry (2007), cần tập trung vào
tất cả các bên liên quan trong mô hình kinh doanh—
không chỉ người dùng cuối mà còn cả nhà cung cấp, đối tác và
chính công ty đầu mối. Thứ hai,
việc quan sát cần quan tâm đến cách các bên liên quan đóng vai
trò tương ứng của họ trong một mô hình kinh
doanh nhất định, chứ không phải (chỉ) về cách khách hàng sử dụng các
sản phẩm và dịch vụ được cung
cấp như một phần của mô hình đó. Vì vậy, giai đoạn quan sát
để thiết kế các mô hình kinh doanh mới bao
quát hơn và phức tạp hơn so với việc thiết kế các sản phẩm
hoặc dịch vụ mới. Nó đòi hỏi người thiết kế
phải có sự hiểu biết sâu sắc về các động lực thiết kế của mô hình kinh doanh mới. Tổng hợp
Giai đoạn thứ hai của quá trình thiết kế, tổng hợp, yêu cầu các
nhà thiết kế nắm bắt, chia sẻ và hiểu
rõ tất cả những gì họ đã học được trong giai đoạn quan sát.
Nó liên quan đến việc sắp xếp dữ liệu, tìm
kiếm các mô hình và xác định các chủ đề và vấn đề lặp
đi lặp lại đã trở nên nổi bật trong giai đoạn
quan sát (Brown, 2009). Beckman và Barry (2007) gọi bước này là xây dựng
“khuôn khổ”. Họ lưu ý rằng
Bản chất của bước này đòi hỏi người thiết kế phải xác định “những câu chuyện thú vị từ
tất cả dữ liệu được thu thập, để tìm ra các mô hình hành
vi trong nhiều trường hợp hành vi đã
được quan sát và để xem điều gì còn thiếu trong hệ thống sử
dụng, khả năng sử dụng và ý nghĩa
hình thành nên sự đổi mới hoặc giải pháp” (Beckman & Barry, 2007 , P.
36). Việc trích xuất các mẫu có ý nghĩa từ khối lượng dữ liệu
thô được thu thập (tức là tổng hợp) là một
“hành động sáng tạo cơ bản” (Brown, 2009, trang 70), mặc dù có những
kỹ thuật như lập bản đồ tư duy (xem
Liedtka & Ogilvie, 2011) để hỗ trợ nó . Tóm lại, tổng hợp là “một
cố gắng tiến về phía trước và tạo ra phản hồi cho vấn đề - tạo ra
giải pháp” (Lawson, 2006, trang 37).
Tổng hợp, trong bối cảnh BMI, có nghĩa là đạt được sự hiểu biết
toàn diện, toàn diện về những thách thức
và ảnh hưởng trong thiết kế mà công ty đầu mối phải đối mặt
(ví dụ: chúng ta là khách hàng nào hoặc chúng
ta nên phục vụ? Nhu cầu và mục tiêu của họ là gì? Họ là gì? các vấn đề?
Chúng ta hiện đang thiếu sót ở đâu trong việc giúp đỡ khách hàng
giải quyết vấn đề của họ? Những gì
chúng ta có thể làm tốt hơn? Chúng ta dựa vào các đối tác
chiến lược để tiến hành các hoạt động cho mình
ở mức độ nào? Người thiết kế mô hình kinh doanh cần phát triển
ý thức mạnh mẽ về (các) khoảng trống thị trường Trang 12 trên 21
IN TỪ SỔ TAY OXFORD TRỰC TUYẾN (www.oxfordhandbooks.com).
© Nhà xuất bản Đại học Oxford, 2018. Mọi quyền được bảo lưu. Theo các điều khoản của thỏa thuận cấp
phép, người dùng cá nhân có thể in
bản PDF của một chương của tiêu đề trong Sổ tay Oxford trực tuyến để sử dụng cho
mục đích cá nhân (để biết chi tiết, hãy
xem Chính sách quyền riêng tư và Thông báo pháp lý). Machine Translated by Google
Đổi mới mô hình kinh doanh: Hướng tới quan điểm quy trình
mà công ty đầu mối giải quyết, các vấn đề mà công ty giải quyết cho các bên liên quan khác nhau và các động
lực sẽ định hình giải pháp thiết kế. Phát ra
Giai đoạn thứ ba của quá trình thiết kế, tạo ra, liên quan đến việc tạo ra các giải pháp thiết kế tiềm
năng, ít nhất là ở cấp độ khái niệm. Beckman và Barry (2007, trang 43) lưu ý rằng phần này của quá trình
thiết kế “có lẽ là phần được ghi chép và thực hiện tốt nhất trong thực tế”
bởi vì có rất nhiều kỹ thuật sẵn có để tạo ra khái niệm, từ logic (ví dụ: phân tích hình thái) đến trực
quan (ví dụ: động não). Mỗi kỹ thuật này có nhiều dạng (ví dụ: động não nhóm hay động não cá nhân).
Ví dụ, việc sử dụng phương pháp động não nhóm của IDEO dựa trên một bộ quy tắc nhất định, chẳng hạn như
“hoãn phán xét”, “xây dựng dựa trên ý tưởng của người khác”, “từng cuộc trò chuyện một lần”, “ở lại
tập trung vào chủ đề” và “khuyến khích những ý tưởng táo bạo” (xem Kelley và cộng sự, 2001; Sutton
& Hargadon, 1996). “Động não là anh em họ hướng tới mục tiêu của việc mơ mộng. … Nó là
nền tảng cho cách chúng ta nghĩ về sự đổi mới” (Liedtka & Ogilvie, 2011, trang 102). Kelley và cộng sự.
(2001, trang 55) lưu ý rằng “bạn có thể mang lại nhiều giá trị hơn, tạo ra nhiều năng lượng hơn và thúc đẩy
nhiều đổi mới hơn thông qua việc động não tốt hơn.” Tuy nhiên, Brown (2009, trang 79) cảnh báo rằng “việc
động não không thể được xây dựng trong cấu trúc của mọi tổ chức”.
Tạo ra, trong bối cảnh của BMI, bao gồm việc thực hiện sửa đổi mô hình kinh doanh hiện tại thể hiện
tính mới (về nội dung và/hoặc cấu trúc và/hoặc quản trị của mô hình
kinh doanh mới—xem Amit & Zott,
2010) hoặc tạo ra một hoạt động hoàn toàn mới hệ thống từ đầu. Điều này có thể đạt được bằng cách tham gia
vào một bài tập động não có kỷ luật (đại diện cho một kỹ thuật có cấu trúc để giải phóng sự sáng tạo),
trong đó các ý tưởng cho mô hình kinh doanh mới được tạo ra, lấy cảm hứng từ giai đoạn tổng hợp
trước đó, ghi nhớ các động lực thiết kế đã được xác định trước đó và các nguồn lực. và khả năng của công ty đầu mối. Lọc
Trong giai đoạn thứ tư của quy trình, tinh chỉnh, các nhà thiết kế tiến hành đánh giá các giải pháp
thiết kế khác nhau đã được tạo ra trong giai đoạn tạo ra. Mục đích là thu hẹp số lượng khả năng thiết kế
xuống còn một số ít. Liedtka và Ogilvie (2011)
gọi quá trình này là “phát triển
ý tưởng”—hành động lựa chọn những ý tưởng tốt nhất,
tập hợp chúng thành các giải pháp chi tiết và đánh giá chúng bằng cách sử dụng tiêu chí trọng tâm
của công ty và các bên liên quan. Beckman và Barry (2007, trang 43) quan sát thấy rằng mặc dù có một số kỹ
thuật đánh giá chính thức, chẳng hạn như thẻ điểm hoặc biểu quyết đa phiếu, việc đánh giá các
giải pháp thiết kế thay thế được (t t r h an ự g c 4 03 h ) iện “rất không chính thức và quảng cáo”.
những cách đặc biệt ở hầu hết các tổ chức.” Và Liedkta và Ogilvie (2011, trang 113) cho rằng Trang 13 trên 21
IN TỪ SỔ TAY OXFORD TRỰC TUYẾN (www.oxfordhandbooks.com).
© Nhà xuất bản Đại học Oxford, 2018. Mọi quyền được bảo lưu. Theo các điều khoản của thỏa thuận cấp
phép, người dùng cá nhân có thể in
bản PDF của một chương của tiêu đề trong Sổ tay Oxford trực tuyến để sử dụng cho
mục đích cá nhân (để biết chi tiết, hãy
xem Chính sách quyền riêng tư và Thông báo pháp lý). Machine Translated by Google
Đổi mới mô hình kinh doanh: Hướng tới quan điểm quy trình “trong khi việc động não được thực hiện tốt nhất bởi một nhóm đa dạng bao gồm những người bên ngoài dự án đổi mới, phát triển ý tưởng đòi hỏi một đội ngũ nòng cốt tận tâm.” Một thành phần quan trọng của giai đoạn sàng lọc là thử nghiệm khái
niệm. Điều này thường được thực hiện thông qua
“tạo mẫu nhanh”, đòi hỏi phải tạo ra các “mẫu mô phỏng” hoặc làm việc các mô hình trực quan hóa giải pháp thiết kế, làm cho nó trở nên hữu hình và do đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc đánh giá và ra quyết
định (Ulrich & Eppinger, 2004). Ví dụ: trong bối cảnh mô hình kinh doanh hỗ trợ Internet, việc tạo mẫu nhanh có thể đòi hỏi phải tạo ra các ảnh chụp màn hình mô phỏng minh họa cách công ty đầu mối cung cấp dịch vụ của mình cùng với các đối tác. Tuy nhiên, “mục tiêu của việc tạo nguyên mẫu không phải là tạo ra một mô hình hoạt động được. Nó là tạo hình thức cho một ý tưởng, tìm hiểu về điểm mạnh và điểm yếu của nó cũng như xác định những hướng đi mới” (Brown, 2009, trang 91). Đặc biệt, việc tạo nguyên mẫu nhanh là một tập hợp lặp đi lặp lại của hoạt động, được thực hiện nhanh chóng” và nhằm mục đích đưa ra các khái niệm “chi tiết, hình thức và sắc thái—bạn làm cho chúng trở nên sống
động” (Liedtka & Ogilvie, 2011, trang 23). Nó
giúp “mọi người trải nghiệm một điều có thể tương lai theo những cách hữu hình [và] cho phép một cách có rủi ro rất thấp để nhanh chóng khám phá nhiều hướng trước khi dồn nguồn lực vào hướng tốt nhất” (Boland & Collopy, 2004, trang 191). Sự tham gia của các bên liên quan (đặc biệt là khách hàng) trong giai đoạn này là rất quan trọng. Các nhà thiết kế trình bày các nguyên mẫu cho khách hàng và các bên liên quan khác, đồng thời quan sát phản ứng và phản hồi của họ để “làm lại cách thức của [họ] để đưa ra sản
phẩm được cải tiến” (Liedtka & Ogilvie, 2011, trang 159). Phản hồi này từ các bên liên quan “dựa trên thực tế của một trải nghiệm, hơn là diễn giải mô tả về cùng một trải
nghiệm đó” (Boland & Collopy, 2004, trang 191). Đây là lý do khiến việc tạo nguyên mẫu trở nên có giá trị trong việc cải tiến một giải pháp thiết kế. Tinh chỉnh, trong bối cảnh BMI, bao gồm (1) hợp nhất các mô hình kinh doanh mới khác nhau được tạo ra ở giai đoạn trước thành các loại lựa chọn thay thế; (2) đánh giá các lựa chọn thay thế này theo các tiêu chí liên quan (ví dụ: tính khả thi, khả thi và mong muốn—xem Nâu, 2009); và (3) tạo nguyên mẫu càng nhiều càng tốt (tức là thử nghiệm ở quy mô nhỏ và phạm vi hẹp). Bằng cách kết hợp và lặp lại các bước này theo cách lặp đi lặp lại, mục tiêu trong giai đoạn này của quá trình thiết kế là thu hẹp các lựa chọn cơ bản cho các thiết kế mô hình kinh doanh mới và đạt được sự tập trung và rõ ràng về các chi tiết của các thiết kế mới nổi. Thực hiện Ở giai đoạn cuối cùng của quy trình, triển khai, một thiết kế cụ thể được chọn và một sản phẩm, dịch vụ hoặc (mô hình) kinh doanh mới được tạo ra. Trong bối cảnh BMI, khi các thông số của thiết kế mới đã được xác định, công ty đầu mối cũng cần thực hiện các điều chỉnh cần thiết về mặt tổ chức và chiến lược. Kho hàng hiện có của công ty nguồn lực và khả năng sẽ phải được sửa đổi để phù hợp với yêu cầu của thiết kế mới. Một số nguồn lực và khả năng hiện có sẽ phải bị loại bỏ, một số khác sẽ được triển khai lại và các nguồn lực và khả năng mới sẽ phải được tạo ra hoặc có được (Sirmon, Hitt, & Ireland, 2007). Ngoài ra, các quy trình cốt lõi có thể sẽ phải được thay đổi. Tuy nhiên, Trang 14 trên 21
IN TỪ SỔ TAY OXFORD TRỰC TUYẾN (www.oxfordhandbooks.com).
© Nhà xuất bản Đại học Oxford, 2018. Mọi quyền được bảo lưu. Theo các điều khoản của thỏa thuận cấp
phép, người dùng cá nhân có thể in
bản PDF của một chương của tiêu đề trong Sổ tay Oxford trực tuyến để sử dụng cho
mục đích cá nhân (để biết chi tiết, hãy
xem Chính sách quyền riêng tư và Thông báo pháp lý). Machine Translated by Google
Đổi mới mô hình kinh doanh: Hướng tới quan điểm quy trình
trước khi tham gia vào một đợt ra mắt toàn diện, công ty đầu mối có thể quyết định thực hiện điều mà
Liedtka và Ogilvie (2011, trang 23) gọi là “ra mắt học tập: tạo ra một thử nghiệm giá cả phải chăng”.
cho phép khách hàng trải nghiệm giải pháp mới trong một khoảng thời gian dài, để kiểm tra các giả định
chính bằng dữ liệu thị trường.” Ví dụ, trước khi Apple tung ra thị trường bán lẻ rộng rãi
cửa hàng, nó đã tìm hiểu về các thông số chính ở địa điểm đầu tiên (Tysons Corner Center, Virginia) vào năm 2001.
Việc triển khai, trong bối cảnh BMI, đòi hỏi phải đưa vào sử dụng tất cả các yếu tố mà thiết kế mới đã
hình dung. Điều này bao gồm các yếu tố thiết kế đề cập đến nội dung (tức là các hoạt động), cấu trúc
(tức là trao đổi) và quản trị (tức là quan hệ đối tác) của mô hình kinh doanh. Việc phân định ranh giới
với giai đoạn trước (đặc biệt là ý tưởng “tạo mẫu”) có thể khá
thoáng qua, trong chừng mực có thể không dễ dàng và không mong muốn để nói giai đoạn thử và sai dừng ở
đâu và bắt đầu triển khai toàn diện. Điều này đặc biệt khi việc triển khai được tiến
hành theo cách dần dần, thử và sai, chẳng hạn như khi nó được hướng dẫn bởi các nguyên tắc dựa trên
học tập của việc lập kế hoạch dựa trên khám phá (McGrath & Macmillan, 2000) hoặc thực hiện
(Sarasvathy, 2001). Trong mọi trường hợp, giai đoạn này phải chú ý đến tổ chức của công ty đầu mối và
cách thức tổ chức của nó phù hợp với mô hình kinh doanh mới.
Việc thiết kế lại tổ chức có thể được yêu cầu như một phần của quá trình triển khai để làm cho mô hình
kinh doanh mới hoạt động được. Phần kết luận
Trong chương này, chúng ta đã bắt đầu phác họa quan điểm quá trình về BMI. Chúng tôi đã phát
triển khái niệm của mình dựa trên hai quan sát: (1) sự tồn tại của một lỗ hổng trong tài liệu về mô
hình kinh doanh liên quan đến câu hỏi các công ty mới hoặc hiện tại thực sự làm (hoặc nên) thay đổi
mô hình kinh doanh của họ như thế nào và (2) ( ý t ra t ngư ở 40 n
4)g sự đổi mới đó có thể đạt được thông qua
thiết kế, tuân theo một quy trình hiệu quả.
Cốt lõi của mô hình được hình thành bởi năm giai đoạn—quan sát, tổng hợp, tạo ra, tinh chỉnh và
thực hiện. Các giai đoạn này được liên kết thành một vòng khép kín, cho thấy rằng các nhà thiết kế
riêng lẻ hoặc nhóm thiết kế có thể phải thực hiện quy trình nhiều lần theo cách lặp đi lặp lại, đôi
khi bỏ qua các bước trước khi tập trung vào thiết kế mô hình kinh doanh mới cho công ty đầu mối. Thiết
kế đó có thể mới lạ về mặt nội dung và/hoặc cấu trúc và/hoặc cách quản trị. Tính mới, để đủ điều kiện
là BMI, cần phải được thể hiện ở cấp hệ thống về hiệu suất hoặc chức năng của mô hình kinh doanh (nghĩa
là cách hệ thống hoạt động và cách nó hoạt động như một tổng thể chứ không chỉ ở bất kỳ bộ phận
nào của nó) . Do đó, mô hình của chúng tôi liên kết sự sáng tạo ở cấp độ cá nhân và công ty với sự đổi
mới ở cấp độ phân tích mô hình kinh doanh. Quy trình thiết kế mô hình kinh doanh gồm năm giai đoạn
mà chúng tôi đã phác thảo trong chương này, một khi được hệ thống hóa (như trong công ty thiết kế
California, IDEO), có thể được coi là năng lực ở cấp độ công ty. Các nhà thiết kế cá nhân
sáng tạo (ví dụ: doanh nhân) thường đóng vai trò quan trọng trong quá trình đó. Và kết quả là BMI,
có thể mở rộng vững chắc và Trang 15 trên 21
IN TỪ SỔ TAY OXFORD TRỰC TUYẾN (www.oxfordhandbooks.com).
© Nhà xuất bản Đại học Oxford, 2018. Mọi quyền được bảo lưu. Theo các điều khoản của thỏa thuận cấp
phép, người dùng cá nhân có thể in
bản PDF của một chương của tiêu đề trong Sổ tay Oxford trực tuyến để sử dụng cho
mục đích cá nhân (để biết chi tiết, hãy
xem Chính sách quyền riêng tư và Thông báo pháp lý). Machine Translated by Google
Đổi mới mô hình kinh doanh: Hướng tới quan điểm quy trình
thậm chí cả ranh giới ngành (Amit & Zott, 2001). Do đó, chúng tôi thừa nhận một cách rõ ràng bản
chất đa cấp độ của sự đổi mới.
Ngược lại, đổi mới nằm ở trung tâm của một quá trình kinh doanh tập trung vào việc khám phá, sáng
tạo và khai thác có lợi các cơ hội thị trường (Baker & Nelson, 2005; Drucker, 1985; Kirzner, 1997;
Schumpeter, 1934). Các doanh nhân theo định hướng đổi mới có thể phá vỡ trạng thái cân bằng của thị
trường và bắt đầu một “cơn lốc sáng tạo”.
sự hủy diệt” (Schumpeter, 1934). Quá trình sáng tạo dẫn đến BMI bao gồm việc suy nghĩ sáng tạo về
các cơ hội tạo ra giá trị cho một công ty đầu mối. Do đó, nó liên quan đến việc cung cấp cho các
nguồn lực khả năng tạo ra của cải mới bằng cách cho phép kết hợp các nguồn lực và khả năng mới mà
công ty đầu mối có thể kiểm soát hoặc có thể tiếp cận được.
Chúng tôi tin rằng mô hình của chúng tôi về quy trình thiết kế mô hình kinh doanh có ý nghĩa đối với
cả thực tiễn và học thuật. Đối với những người ra quyết định có liên quan như CEO, doanh nhân và
tổng giám đốc của các đơn vị kinh doanh, mô hình của chúng tôi hứa hẹn sẽ mang lại suy
nghĩ chủ động hơn về thiết kế mô hình kinh doanh. Như Amit và Zott (2014) đã lập luận,
“sự quan tâm” như vậy về thiết kế là bước quan trọng đầu tiên hướng tới sự đột phá về chỉ số BMI. Hơn
cụ thể, bằng cách xây dựng dựa trên tài liệu thiết kế, mô hình được đề xuất trong chương này cố
gắng tích hợp kiến thức nhận được về nội dung mô hình kinh doanh với những thách thức liên
quan đến quá trình BMI. Nó mang lại một cách tiếp cận cụ thể, từng bước để phát triển sự đổi mới như
vậy, điều mà hầu như không có trong tài liệu về mô hình kinh doanh. Đối với các nhà nghiên cứu,
mô hình của chúng tôi mở ra lãnh thổ mới bằng cách chỉ ra tầm quan trọng của BMI như một quá
trình. Bằng cách dựa trên quan điểm thiết kế, chúng tôi đưa ra bước đầu tiên để hiểu rõ hơn về
quy trình đó. Tuy nhiên, cần phải nghiên cứu nhiều hơn nữa, cả về mặt khái niệm và thực nghiệm, để
hiểu đầy đủ cách thức phát triển các mô hình kinh doanh đổi mới trong thực tế và cách chúng nên
được phát triển nhằm mang lại lợi ích tối đa cho các bên liên quan. Người giới thiệu
Adner, R., & Kapoor, R. (2010). Tạo ra giá trị trong hệ sinh thái đổi mới: Cấu trúc của sự
phụ thuộc lẫn nhau về công nghệ ảnh hưởng như thế nào đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
trong các thế hệ công nghệ mới. Tạp chí Quản lý Chiến lược, 31(3), 306–333.
Amit, R., & Zott, C. (2001). Tạo ra giá trị trong kinh doanh điện tử. Tạp chí Quản lý Chiến lược, 22(6–7), 493–520.
Amit, R., & Zott, C. (2012). Tạo ra giá trị thông qua đổi mới mô hình kinh doanh. Tạp chí Quản lý Sloan, 53(3), 41–49.
Amit, R., & Zott, C. (2014). Xây dựng kiến trúc kinh doanh: Tiền đề của thiết kế mô hình kinh doanh
[Tài liệu làm việc]. Barcelona, Tây Ban Nha: Trường Kinh doanh IESE.
Applegate, L., Schlesinger, L., & Delong, D. (2001). Taco Bell, Inc. [Trường hợp 1983-94].
Boston, MA: Trường Kinh doanh Harvard. Trang 16 trên 21
IN TỪ SỔ TAY OXFORD TRỰC TUYẾN (www.oxfordhandbooks.com).
© Nhà xuất bản Đại học Oxford, 2018. Mọi quyền được bảo lưu. Theo các điều khoản của thỏa thuận cấp
phép, người dùng cá nhân có thể in
bản PDF của một chương của tiêu đề trong Sổ tay Oxford trực tuyến để sử dụng cho
mục đích cá nhân (để biết chi tiết, hãy
xem Chính sách quyền riêng tư và Thông báo pháp lý). Machine Translated by Google
Đổi mới mô hình kinh doanh: Hướng tới quan điểm quy trình
Aspara, J., Lamberg, J., Laukia, A., & Tikkanen, H. (2011). Quản lý chiến lược chuyển đổi mô hình
kinh doanh: Bài học từ Nokia. Quyết định quản lý, 49(4), 622– 647.
Baker, T., & Nelson, RE (2005). Tạo ra thứ gì đó từ con số không: Xây dựng nguồn lực thông
qua hoạt động kinh doanh. Khoa học hành chính hàng quý, 50, 329–366.
Bánáthy, B. (1996). Thiết kế các hệ thống xã hội trong một thế giới đang thay đổi. New York, NY: Báo chí toàn thể.
Beckman, SL, & Barry, M. (2007). Đổi mới như một quá trình học tập: Tích hợp tư duy thiết kế. Tạp chí (trang 405)
Quản lý California, 50, 25–56
Bhavani, R., & Sosa, M. (2008). Thiết kế dịch vụ IDEO (A) [Nghiên cứu trường hợp 10/2008-5276]. Fontainebleau, Pháp: INSEAD.
Birkinshaw, J., Hamel, G., & Mol, M. (2008). Đổi mới quản lý. Học viện Đánh giá Quản lý, 33(4), 825–845.
Bock, A., Opsahl, T., George, G., & Gann, DM (2012). Tác động của văn hóa và cơ cấu đến tính linh
hoạt chiến lược trong quá trình đổi mới mô hình kinh doanh. Tạp chí Nghiên cứu Quản lý, 49(2), 279–305.
Boland, JR, & Collopy, F. (2004). Quản lý như thiết kế. Stanford, CA: Nhà xuất bản Đại học Stanford.
Bonaccorsi, A., Giannangeli, S., & Rossi, C. (2006). Các chiến lược thâm nhập thích ứng theo các
tiêu chuẩn cạnh tranh: Các mô hình kinh doanh kết hợp trong ngành phần mềm nguồn mở.
Khoa học quản lý, 52(7), 1085–1098.
Brown, T. (2008). Tư duy thiết kế. Tạp chí Kinh doanh Harvard 86(6), 84–92.
Brown, T. (2009). Thay đổi bằng thiết kế: Tư duy thiết kế biến đổi tổ chức và truyền cảm hứng đổi mới
như thế nào. New York, NY: Harper Collins.
Brynjolfsson, E., & Hitt, L. (2004). Tài sản vô hình và tác động kinh tế của máy tính. Trong WH
Dutton, B. Kahin, R. O'Callaghan, & AW Wycoff (Eds.),
Chuyển đổi doanh nghiệp: Ý nghĩa kinh tế và xã hội của công nghệ thông tin
(trang 27–48). Boston, MA: Nhà xuất bản MIT.
Bucherer, E., Eisert, U., & Gassmann, O. (2012). Hướng tới đổi mới mô hình kinh doanh có hệ thống:
Bài học từ quản lý đổi mới sản phẩm. Quản lý Sáng tạo và Đổi mới, 21(2), 183–198.
Casadesus-Masanell, R., & Zhu, F. (2012). Đổi mới mô hình kinh doanh và bắt chước cạnh tranh: Trường
hợp mô hình kinh doanh dựa vào nhà tài trợ. Tạp chí Quản lý Chiến lược, 34(4), 464–482. Trang 17 trên 21
IN TỪ SỔ TAY OXFORD TRỰC TUYẾN (www.oxfordhandbooks.com).
© Nhà xuất bản Đại học Oxford, 2018. Mọi quyền được bảo lưu. Theo các điều khoản của thỏa thuận cấp
phép, người dùng cá nhân có thể in
bản PDF của một chương của tiêu đề trong Sổ tay Oxford trực tuyến để sử dụng cho
mục đích cá nhân (để biết chi tiết, hãy
xem Chính sách quyền riêng tư và Thông báo pháp lý). Machine Translated by Google
Đổi mới mô hình kinh doanh: Hướng tới quan điểm quy trình
Cavalcante, S., Kesting, P., & Ulhøi, J. (2011). Động lực và sự đổi mới của mô hình kinh doanh: (Tái)
thiết lập các mối liên kết còn thiếu. Quyết định quản lý, 49(8), 1327–1342.
Chesbrough, H. (2010). Đổi mới mô hình kinh doanh: Cơ hội và rào cản. Quy hoạch dài hạn, 43(2), 354– 363.
Chesbrough, H., & Rosenbloom, RS (2002). Vai trò của mô hình kinh doanh trong việc thu được giá trị từ
đổi mới: Bằng chứng từ các công ty công nghệ phụ của Tập đoàn Xerox.
Thay đổi Công nghiệp và Doanh nghiệp, 11(3), 529–555
Demil, B., & Lecocq, X. (2010). Sự phát triển của mô hình kinh doanh: Tìm kiếm sự nhất quán
năng động. Quy hoạch dài hạn, 43(2), 227–246.
Drucker, P. (1985). Sự đổi mới và ảnh hưởng kinh doanh. New York, NY: Harper và Row.
Economist Intelligence Unit. (2005). Kinh doanh 2010: Chấp nhận thách thức của sự thay đổi. Luân Đôn, Anh: Tác giả.
Frankenberger, K., Weiblen, T., Csik, M., & Gassmann, O. (2013). Khuôn khổ 4I của đổi mới mô hình
kinh doanh: Quan điểm có cấu trúc về các giai đoạn và thách thức của quy trình.
Tạp chí Quốc tế về Phát triển Sản phẩm, 18, 249–273.
Johnson, M., Christensen, C., & Kagermann, H. (2008). Đổi mới mô hình kinh doanh của bạn.
Tạp chí Kinh doanh Harvard, 86(12), 58.
Kelley, T., Littman, K., & Peters, T. (2001). Nghệ thuật đổi mới: Bài học sáng tạo từ IDEO, công ty
thiết kế hàng đầu của Mỹ. Luân Đôn, Anh: Sách hồ sơ.
Kirzner, I. (1997). Khám phá khởi nghiệp và quá trình thị trường cạnh tranh: Cách tiếp cận của Áo.
Tạp chí Văn học Kinh tế, 35, 60–85. Lawson, B. (2006). Cách các
nhà thiết kế suy nghĩ: Quá trình thiết
kế đã được làm sáng tỏ. Oxford, Vương quốc Anh: Nhà xuất bản Kiến trúc.
Liedtka, J., & Ogilvie, T. (2011). Thiết kế cho sự tăng trưởng: Bộ công cụ tư duy thiết kế dành
cho các nhà quản lý. New York, NY: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Columbia.
Loch, C., Zott, C., Guttman, A., Jokela, P., & Nahminas, D. (2008). FriCSo (A): Làm thế nào để biến
một công nghệ mới thành một (mô hình) kinh doanh? [Nghiên cứu trường hợp]. Fontainebleau, Pháp: INSEAD.
Magretta, J. (2002). Tại sao mô hình kinh doanh lại quan trọng Tạp chí Kinh doanh Harvard, 8(5), 86–92.
Markides, C. (2006). Đổi mới đột phá: Cần lý thuyết tốt hơn Tạp chí Quản lý Đổi mới Sản phẩm, 23(1),19– 25.
Martins, R. (2009). Thiết kế của doanh nghiệp: Tại sao tư duy thiết kế là lợi thế cạnh tranh tiếp
theo. Boston, MA: Nhà xuất bản Kinh doanh Harvard. Trang 18 trên 21
IN TỪ SỔ TAY OXFORD TRỰC TUYẾN (www.oxfordhandbooks.com).
© Nhà xuất bản Đại học Oxford, 2018. Mọi quyền được bảo lưu. Theo các điều khoản của thỏa thuận cấp
phép, người dùng cá nhân có thể in
bản PDF của một chương của tiêu đề trong Sổ tay Oxford trực tuyến để sử dụng cho
mục đích cá nhân (để biết chi tiết, hãy
xem Chính sách quyền riêng tư và Thông báo pháp lý).
Tài liệu liên quan:
-
Chương 2: Phân tích thực trạng kinh doanh thẻ tín dụng tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam - CN Gia Định | Khóa luận tốt nghiệp | Trường Đại học Công Nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh
27 14 -
Sự ảnh hưởng của video quảng cáo dạng Ngắn đến hành vi mua của người tiêu Dùng tại thành phố Hồ Chí Minh| Khóa luận tốt nghiệp | Trường Đại học Công Nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh
32 16 -
Tổng Hợp Dữ Liệu Khảo Sát Thực Địa Du Lịch Đêm Quận 1: Tháng 2| Khóa luận tốt nghiệp | Trường Đại học Công Nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh
26 13 -
Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định thuê chỗ ở của sinh viên cáctrường trong khu đô thị Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh | Khóa luận tốt nghiệp | Trường Đại học Công Nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh
27 14