Đối tượng, mục tiêu và tầm quan trọng của quản trị nhân lực | Môn Quản trị nhân lực - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 59452058
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, mục tiêu, tầm quan trọng của QTNL:
1.1.1. Khái niệm:
- Nguồn nhân lực: Bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức,
được đánh giá trên số lượng, chất lượng, cơ cấu.
- Nhân lực: nguồn lực của mỗi con người, bao gồm có thể lực, trí lực và tâm lực.
(TRONG GIÁO TRÌNH CHỈ CÓ THỂ LỰC VÀ TRÍ LỰC)
Thể lực: chỉ sức khỏe của thân thể
Trí lực: chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu
cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người. Tâm lực: - Khái niệm QTNL:
QTNL là các chính sách, các hệ thống ảnh hưởng tới hành vi, thái độ và sự
thực hiện công việc của người lao động trong tổ chức.
QTNL là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút (lập kế hoạch NNL,
phân tích và thiết kế công việc, biên chế nhân lực: tuyển mộ - tuyển chọn và bố trí),
xây dựng, phát triển (đào tạo và phát triển NNL), sử dụng, đánh giá, bảo toàn và
duy trì (đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, quan hệ lao động) một lực
lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.
1.1.2. Mục tiêu:
- Sử dụng NNL một cách hiệu quả và hiệu suất
- Tạo ra sự thỏa mãn cho người lao động
1.1.3. Tầm quan trọng:
- Xuất phát tự tầm quan trọng của NNL trong tổ chức lOMoAR cPSD| 59452058
- Là công cụ quản lý giúp tổ chức đạt được mục tiêu và nâng cao tính cạnh tranhcủa tổ chức
- Tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp với sự thay đổi môi trường
- Là công cụ giúp cho các nhà quản lý tạo động lực cho nhân viên
1.2. Các hoạt động chủ yếu của QTNL: 7 hoạt động
- Lập kế hoạch NNL (HR planning)
- Thiết kế và phân tích công việc (Job Design and Analysis)
- Biên chế nhân lực (HR Staffing)
- Đào tạo và phát triển NNL (HR Trainning and Development)
- Đánh giá thực hiện công việc (Performance Appraisal)
- Thù lao lao động (Compensation and Benefits)
- Quan hệ lao động (Employee Relations)
1.3. Triết lý QTNL:
- Khái niệm: Triết lý QTNL là những tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo cấpcao
về cách thức quản lý con người trong tổ chức. - Các quan niệm:
1. “Con người được coi như một loại công cụ lao động” – thời kỳ
F. W.Taylor, cuối thể kỷ XIX. Tương ứng là mô hình cổ điển và thuyết X,
Trường phái tổ chức lao động khoa học.
2. “Con người muốn được cư xử như những con người” – Elton
Mayo..Tương ứng là mô hình các quan hệ con người và Thuyết Y, Trường
phái tâm lý xã hội (trường phái các quan hệ con người)
3. “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát
triển”.Tương ứng là Mô hình các tiềm năng con người và Thuyết Z,
Trường phái QTNL hiện đại (trường phái nguồn nhân lực) Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z lOMoAR cPSD| 59452058 - Con người về bản - Con người - Người lao động sung
chấtlà không muốn làm muốncảm thấy mình sướnglà chìa khóa dẫn tới năng
việc - Cái mà họ làm có ích và quan trọng, suất lao động cao.
không quan trọng bằng muốn chia sẻ trách -
Sự tin tưởng, sự tế nhị cái mà họ kiếm được
nhiệm và tự khẳng trongcư xử và sự kết hợp chặt -
Rất ít người muốn định mình
chử trong tập thể là các yếu tố
làmmột công việc đòi hỏi - Con
người dẫn đến sự thành công của
tính sáng tạo, tự quản, muốntham gia vào người quản trị
sáng kiến hoặc tự kiểm tra công việc chung - Con người cónhững khả năng tiềm ẩn cần được khai thác. -
Người quản lý cẩn - Phải để cho cấp - Người quản lý quan tâm
phảikiểm tra, giám sát dưới thực hiện được vàlo lắng cho nhân viên của
chặt ché cấp dưới và một số quyền tự chủ mình như cha mẹ lo lắng cho người lao động.
nhất định và tự kiểm con cái -
Phân chia công soát cá nhân trong -
Tạo điều kiện để học
việcthành những phần quá trình làm việc. - hành,phân chia quyền lợi thích
nhỏ dễ làm, dễ thực hiện,
đáng, công bằng, thăng tiến
lặp đi lặp lại nhiều lần các Có quan hệ hiểu biết cho cấp dưới khi đủ điều kiện. thao tác.
và thông cảm lẫn - Duy trì việc ra quyết định và -
Áp dụng hệ thống nhau giữa cấp trên nang cao trách nhiệm tập thể
trậttự rõ ràng và một chế và cấp dưới.
bằng cách tạo điều kiện cho dộ khen thưởng hoặc
nhân viên tham gia vào các
trừng phạt nghiêm ngặt.
quyết sách. Kịp thời phản ánh tính hình cho cấp trên - Đảm bảo chế độ làm
việc lâudài để nhân viên tên
tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm -
Đánh giá nhân viên phải
toàndiện, rõ ràng, cẩn trọng và
có biện pháp kiểm soát tế nhị,
mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
1.4. Sự phân chia trách nhiệm trong QLNL.
1.4.1. Trách nhiệm của cán bộ quản lý các cấp, phòng ban. lOMoAR cPSD| 59452058
Các bộ phận tham giá quản lý NNL:
- Quản lý cấp cao/ Ban giám đốc
- Quản lý các bộ phận/ phòng/ ban; Quản lý cấp cơ sở (Quản lý cấp trung gian)
- Bộ phận chuyên trách quản lý NNL (cán bộ tổ chức) 1.4.2. Vai trò và quyền hạn
của Bộ phận chức năng về NNL - Vai trò:
+ Tư vấn (Các chuyên gia NNL được coi như những người tư vấn nội bộ, thu
thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm thiết kế các giải phpas, đưa ra sự trợ giúp
và hướng dẫn đối với những người quản lý khác để giải quyết các vấn đề về nguồn
nhân lực trong tổ chức. Ví dụ: tư vấn về biên chế, đánh giá thực hiện công việc, các
chương trình đạo tạo, thiết kế lại công việc.),
+ Phục vụ (Các nhân viên NNL thực hiện các hoạt động mà việc thực hiện
hoạt động đó bởi một bộ phận tập trung sẽ có hiệu quả hơn so với các nỗ lực độc lập
của một vài đơn bị khác nhau. Ví dụ: tuyển mộ, đào tạo định hướng, ghi chép hồ sơ,
thực hiện báo cáo về nhân sự…),
+ Kiểm tra: Phòng NNL được yêu cầu kiểm tra những chính sách và chức
năng quan trọng trong nội bộ tổ chức. Để thực hiện
- Quyền hạn: Tham mưu, Chức năng
Phòng/ Ban chuyên trách QLNL: Bố trí nhân sự trong tổng thể tổ chức, Thành phần phòng NS lOMoAR cPSD| 59452058
1.5. Ảnh hưởng của các nhóm yếu tố đến hoạt động QTNL trong tổ chức
1.5.1. Nhóm yếu tố thuộc về môi trường (*): 4 nguồn thauy đổi quan trọng (GT)
Kinh tế: gia tăng dân số, cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh
tranh tăng. Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập,
đời sống và công ăn việc làm của người lao động
Chính trị, luật pháp: Các tổ chức kinh doanh ngày càng có tác động đối với môi
trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ và việc làm họ tạo ra đối với xã
hội. Ngược lại, chính trị ảnh hưởng trên phương diện sự ổn định của các chính sách kinh tế
Công nghệ: làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được
trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, nâng
cao trình độ và giải quyết người dư ra. Khoa học kỹ thuật hiện đại làm cho môi
trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành nguồn lực mang tính
chất sống còn đối với tổ chức
Văn hóa xã hội: xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi, các nhóm này quan
tâm đến sản phẩm mang tính cộng đồng như nạn thất nghiệp hơn là sản phẩm kinh tế như lợi nhuận… Thị trường lao động Sự cạnh tranh
1.5.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức:
Mục tiêu, chiến lược của tổ chức
Vị thế và quy mô của tổ chức lOMoAR cPSD| 59452058
Đặc điểm NNL của tổ chức
Quan điểm của người lãnh đạo tổ chức
Khả năng tài chính của tổ chức
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC: VAI TRÒ, TẦM QUAN TRỌNG,
QUY TRÌNH VÀ CÁC PHƯƠNG PHÁP:
2.1. Các khái niệm:
- Nhiệm vụ: (task): biểu thị từng hoạt động lao động riêng biệt với tính mục đíchcụ
thể mà mỗi người lao động phải thực hiện
- Vị trí: (positions): biểu thị tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng mộtngười lao động
- Công việc: (Jobs): là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bời một người laođộng
hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện vởi một số người lao động.
- Nghề: (Career): tập hợp những công việc tương tự về nội dung và có liên quanvới
nhau ở một mức độ nhất định với những đặc tính vốn có, đòi hỏi người lao đọng
có những hiểu biết đồng bộ về chuyên môn nghiệp vụ, có những kỹ năng, kỹ xảo
và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện.
- PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC: là quá trình thu nhập các tư liệu và đánh giá một cách
có hệ thống xác thông tin quan trọng có luên quan đến một công việc cụ thể trong
tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
2.2. Phân tích công việc:
Bản chất của PTCV: để làm rõ được điều này, cần trả lời những câu hỏi sau: lOMoAR cPSD| 59452058
- Người lao động cần phải thực hiện những nhiệm vụ gì? Thủ tục? Quy trình?
- Tại sao cần thực hiện những nhiệm vụ đó?
- Tiến hành thực hiện các nhiệm vụ đó ở đâu?
- Thực hiện các nhiệm vụ đó bằng cách nào?
- Thực hiện các nhiệm vụ đó như thế nào thì được coi là hoàn thành?
- Người lao động cần có những yêu cầu gì về năng lực để hoàn thành những côngviệc đó?
2.2.1. Tầm quan trọng của PTCV: giúp người quản lý xác định được kỳ vọng đối
với người lao động và giúp người lao động hiểu được những kỳ vọng đó, từ đó
người lao động cũng hiểu được nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của bản thân.
Là điều kiện để có thể thực hiện các hoạt động
quản lý (các hoạt động kể dưới đây) đúng đắn và có hiệu quả, giúp nhà quản lý
đưa ra các quyết định về các hoạt động này dựa trên tiêu chuẩn xác định.
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: đưa ra các loại công việc
- Tuyển mộ nhân lực: xác định vị trí trống, và thống tin để quảng cáo về các vị trívà việc làm mới
- Tuyển chọn nhân lực: tiêu thức sàng lọc ứng viên
- Định hướng: giúp người lao động biết các hoạt động mà họ phải làm
- Đánh giá thực hiện công việc: xác định tiêu thức và tiêu chuẩn đánh giá
- Đào tạo và phát triển NNL: sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo
- Thù lao lao động: Cơ sở để xây dựng hệ thống thù lao trong tổ chức
Để có thể PTCV một cách cụ thể, cần thu thập một số lượng khá lớn các thông
tin quan trọng có liên quan đến công việc đó. Bao gồm các thông tin về:
+ Nghĩa vụ - trách nhiệm – các mối quan hệ,
+ máy móc – thiết bị - công cụ và dụng cụ phụ trợ, lOMoAR cPSD| 59452058
+ Điều kiện làm việc,
+ Đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện.
Các thông tin này được trình bày dưới các dạng: Bản mô tả công việc, Bản yêu
cầu của công việc với người thực hiện, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
2.2.1.1. Bản mô tả công việc: (Job Description)
- Khái niệm: Là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm,
điềukiện làm việc, những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể. - Gồm 3 phần:
+ Phần xác định công việc: tên, mã số… tóm tắt về mục đích và chức năng công việc.
+ Phần tóm tắt công việc: tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc.
+ Các điều kiện làm việc: điều kiện về môi trường vật chất, thời gian làm việc…
2.2.1.2. Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện
- Khái niệm: liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các
kiếnthức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải cso, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết,
các đặc trưng về tinh thần và thể lực, và các yêu cầu cụ thể khác. - Nội dung:
+ Yêu cầu thể lực (tuổi, giới tính, tình trạng sức khỏe, hình thức…)
+ Yêu cầu trí lực (trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm…)
2.2.1.3. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:
- Khái niệm: là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí phản ánh các yêu cầu về sốlượng
và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc. - Nội dung: lOMoAR cPSD| 59452058
+ Chỉ tiêu định hướng (doanh thu, thị phần…) + Chỉ
tiêu định tính (sự phàn nàn của khách hàng…) 2.2.2. Các
phương pháp thu thập thông tin: 6 phương pháp:
2.2.2.1. Bảng hỏi (Questionnaire): - Đặc điểm:
+ Liệt kê những câu hỏi đã được chuẩn bị
+ Đưa bảng hỏi tới người lao động
+ Người lao động trả lời và chuyển lại bảng hỏi
+ Tổng hợp số liệu và thông tin -
Đối tượng áp dụng: Mọi vị trí công việc - Ưu/ Nhược:
+ Nhanh, tiết kiệm chi phí
+ Ít chính xác, chi phí thiết kế bảng hỏi cao
2.2.2.2. Phỏng vấn (Interview): - Đặc điểm:
+ Hỏi trực tiếp cá nhân/ nhóm người lao động thực hiện công việc
+ Tổng hợp và kiểm tra lại các thông tin thu thập được
- Đối tượng áp dụng: công việc mà người nghiên cứu khó quan sát (chuyên môn,kỹ thuật…) - Ưu/ Nhược điểm:
+ Tìm hiểu sâu về công việc, phát hiện nhiều thông tin về các mối quan hệ
trong công việc, các yêu cầu và chức năng của công việc
+ Tốn thời gian, người bị phỏng vấn có thể cung cấp thông tin sai lệch.
2.2.2.3. Quan sát (Observation): lOMoAR cPSD| 59452058 - Đặc điểm:
+ Quan sát quá trình làm việc
+ Ghi lại đầy đủ các hoạt động theo trình tự thực hiện - Đối tượng áp dụng:
+ Chỉ thích hợp với những công việc giản đơn, lao động chân tay, không đòi hỏi kỹ năng cao
+ Áp dụng cho công việc làm theo quá trình như công nhân sản xuất - Ưu/ Nhược:
+ Thông tin phong phú và thực tế
+ Tốn chi phí, ảnh hưởng của yếu tố chủ quan
2.2.2.4. Ghi chép các sự kiện quan trọng (Critical incidents):
- Đặc điểm: Người nghiên cứu ghi chép lại các hành vi thực hiện công việc củangười
lao động làm việc có hiệu quả và không có hiệu quả
- Đối tượng áp dụng: Mọi vị trí- Ưu/ Nhược:
+ Thích hợp trong việc mô tả các công việc và xây dựng các tiêu chí thực hiện công việc
+ Tốn thời gian, hạn chế xây dựng hành vi trung bình
2.2.2.5. Nhật ký công việc (Employee Diary/ Records):
- Đặc điểm: Người lao động tự ghi chép hoạt động của mình
- Đối tượng áp dụng: Mọi vị trí- Ưu/ Nhược điểm:
+ Thu được các thông tin theo sự kiện thực tế
+ Độ chính xác thông tin bị hạn chế
+ Ghi chép khó đảm bảo được liên tục và nhất quán
2.2.2.6. Hội thảo chuyên gia (Technical Conference Method) lOMoAR cPSD| 59452058
- Đặc điểm: Các chuyên gia được mời dự một cuộc họp để thảo luận về nhữngcông việc cần tìm hiểu
- Đối tượng áp dụng: Mọi vị trí công việc mà các PP trên ko thu thập được thongtin - Ưu/ Nhược điểm:
+ Bổ sung các thông tin cần thiết.
+ Tốn thời gian, ảnh hưởng chủ quan.
2.2.3. Vai trò phòng nhân lực và tiến trình phân tích công việc:
2.2.3.1. Vai trò của Phòng nhân lực trong PTCV:
- Xác định mục đích của PTCV, Kế hoạch hóa và điều phối toàn bộ các hệ thống,các
quá trình có liên quan, Xác định các bước tiến hành PTCV
- Xây dựng các văn bản thủ tục, các bản câu hỏi, bản mẫu điều tra để thu thậpthông tin
- Tổ chức lực lượng cán bộ được thu hút vào PTCV
2.2.3.2. Tiến trình phân tích công việc: 4 bước
- Bước 1: Xác định công việc cần phân tích: trong các trường hợp sau: 4 TH:
+ Tổ chức bắt đầu hoạt động và chương trình PTCV lần đầu được tiến hành
+ Xuất hiện các công việc mới
+ Các công việc có sự thay đổi đáng kể về nội dung do kết quả của các PP
mới, thủ tục mới hoặc CN mới.
+ Tổ chức tiến hành rà soát lại theo chu kỳ của tất cả các công việc (3 năm/ lần)
- Bước 2: Lựa chọn các PP thu thập thông tin thích hợp (với mịch đích PTCV, thiếtkế
biểu mẫu ghi chép, bảng hỏi cần thiết)
- Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin
- Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập vào mục đích của PTCV: lOMoAR cPSD| 59452058
+ Viết bản mô tả CV, bản YCCV… ứng dụng các VB trên vào hoạt động quản trị nhân lực
CHƯƠNG 3: TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC
TUYỂN DỤNG = TUYỂN MỘ + TUYỂN CHỌN = HIRING
QUÁ TRÌNH TUYỂN MỘ
QUÁ TRÌNH TUYỂN CHỌN 1. Khái niệm: 1. Khái niệm: -
Tuyển mộ là quá trình thu - Tuyển chọn là quá trình đánh giá các
hútnhững người xin việc có trình ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
độ từ lực lực lđ xã họi và lực nhau dựa vào các yêu cầu của công việc,
lượng lđ bên trong tổ chức.
để tìm được người phù hợp với các yêu -
Quá trình tuyển mộ sẽ cầu đặt ra trong số những ứng viên từ
ảnhhưởng đến hiệu quả của quá quá trình tuyển mộ. trình tuyển chọn. -
Quá trình tuyển mộ cũng 2. Quá trình tuyển chọn:
ảnhhưởng đến các chức năng -
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và
khác của QTNL: thù lao lao động, phỏngvấn sơ bộ: Đánh giá ban đầu về
MQH lao động, Đánh giá tình ứng viên
hình thực hiện công việc… -
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin
việc: - Bước 3: Các trắc nghiệm nhân
2. Các nguồn và PP tuyển mộ: 2
sự trong tuyển chọn: bao gồm: trác
nguồn (nội bộ và bên ngoài):
nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng - Nguồn nội bộ:
khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính
+ Sử dụng bảng thông báo về cách và sở thích, trắc nghiệm về tính công việc
trung thực, trắc nghiệm y học.
+ Sử dụng các danh mục kỹ -
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: bao lOMoAR cPSD| 59452058 năng
gồm phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn
+ Thông qua sự giới thiệu của cán theo tình huống, phỏng vấn theo mục bộ và nhân viên
tiêu, phỏng bấn không có hướng dẫn, *
Ưu điểm: Chi phí thấp, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấn theo
tạođộng lực cho người lao động nhóm, phỏng vấn hội đồng phấn đấu -
Bước 5: Khám sức khỏe và *
Nhược điểm: Nguồn hạn đánhgiá thể lực của các ứng viên:
chế,dễ gây sự cố hữu, bảo thủ - -
Bước 6: Phỏng vấn bởi người Nguồn bên ngoài:
lãnhđạo trực tiếp:
+ Quảng cáo qua phương tiện -
Bước 7: Thẩm tra các thông tin truyền thông
thuđược trong quá trình tuyển chọn:
+ Thông qua sự giới thiệu của -
Bước 8: Tham quan công việc: nhân viên
- Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn
+ Thông qua các trung tâm giới (tuyển dụng): thiệu việc làm
+ Thông qua các hội chợ việc
3. Một số vấn đề cần quan tâm khi làm
thực hiện công tác tuyển chọn trong
+ Thông qua việc cử nhân viên tổ chức:
tuyển mộ đến các cơ sở đào tạo * -
Đánh giá các giá trị của thủ tục
Ưu điểm: Nguồn đa dạng, phong tuyểnchọn
phú, động lực thúc đẩy tổ chức -
Tuyển chọn chủ quan (Tự tuyển đổi mới chọn) - Thử việc
* Nhược điểm: Chi phí cao, gây tâm lý thất vọng
3. Quá trình tuyển mộ: gồm nhiều yếu tố: *
Các yếu tố thuộc về tổ chức: - Uy tín của công ty
- Quảng cáo và các MQH xã hội
- Các chính sách nhân sự - Khả năng tài chính * Các yếu tố thuộc về môitrường: - Thị trường lao động - Cạnh tranh - Xu hướng kinh tế lOMoAR cPSD| 59452058 -
Thái độ của xã hội đối với mộtsố nghề -
Bước 1: Xây dựng chiến lược lOMoAR cPSD| 59452058 tuyển mộ:
+ Lập kế hoạch tuyển mộ
+ Xác định nguồn và PP tuyển mộ
+ Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ -
Bước 2: Tìm kiếm người xinviệc -
Bước 3: Đánh giá quá trìnhtuyển mộ
* Các giải pháp thay cho tuyển mộ:
Hợp đồng thầu lại, Làm thêm giờ, Nhờ
giúp tạm thời, Thuê lao động từ công ty cho thuê
CHƯƠNG 4: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC:
4.1. KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA ĐÁNH GIÁ THCV: 4.1.1. Khái niệm:
- ĐGTHCV thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn
được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
4.1.2. Mục tiêu của ĐG THCV:
- Đối với tổ chức: mục tiêu quản lý: Giúp người quản lý đề ra quyết định đúng đắnvề
lương thưởng, lập kế hoạch đào tạo, thuyên chuyển và bổ nhiệm… - Đối với người
lao động: mục tiêu phát triển:
+ Biết rõ kết quả công việc cần đạt có định hướng để hoàn thành công việc
+ Xác định lĩnh vực cần cải thiện và đề ra kế hoạch cho tương lai
+ Tăng động lực làm việc cho nhân viên
4.1.3. Tầm quan trọng của ĐG THCV:
- Là cơ sở để trả lương, xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác lOMoAR cPSD| 59452058
- Giúp các nhà quản lý tháy được tính hiệu quả của việc thực hiện các hoạt
độngQTNL khác: tuyển dụng, bố trí lao động, đào tạo…
- Ảnh hưởng đến lợi ích của NLĐ
- Cơ sở giúp NLĐ cải tiến hành vi, động cơ và thái độ làm việc
4.2. Hệ thống ĐG THCV:
4.2.1. Các yếu tố Hệ thống ĐG THCV:
- Tiêu chuẩn THCV (Các tiêu chí đánh giá)
+ Các nhóm tiêu chí: 4 tiêu chí: Kết quả công việc (Số lượng, Chất lượng),
Kỹ năng thực hiện công việc (Mức độ thành thạo khi thực hiện công việc, các kỹ
năng mềm), Thái độ/ Ý thức chấp hành kỷ luật (Làm việc nhóm và hợp tác, Hỗ trợ
người khác, Thái độ đối với khách hàng, Chấp hành kỉ luật lao động…), Đặc điểm
cá nhân (Cẩn thận, trung thực, sự chủ động…)
+ Yêu cầu: Chỉ rõ nhiệm vụ NLĐ phỉa hoàn thành, và mức độ NLĐ cần đạt tới
+ Cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá:
- Chỉ đạo tập trung (Top-down): Người lãnh đạo, trên cơ sở kế hoạch
của đơn vị, đưa ra tiêu chí đánh giá và nhân viên thực hiện
- Thảo luận dân chủ (Bottom-up): Người lãnh đạo khuyến khích nhân
viên đưa ra tiêu chí đánh giá, cùng thảo luận về các tiêu chí đánh giá phù hợp
- Đo lường sự THCV: So sánh kết quả làm việc thực tế của người lao động với
cáctiêu chuẩn đã được ấn định (kết quả công việc cần đạt)
- Thông tin phản hồi: Qua buổi trao đổi về kết quả đánh giá THCV (phỏng vấnđánh
giá), thông tin về KQĐG gửi đến người quản lý, cập nhật hồ sơ và giúp đưa ra quyết định nhân sự.
4.2.2. Các yêu cầu đối với Hệ thống ĐG THCV:
- Tính phù hợp: phù hợp và phục vụ mục tiêu quản lý
- Tính nhạy cảm: phân biệt người hoàn thành tốt và không hoàn thành tốt công việc lOMoAR cPSD| 59452058
- Tính tin cây: nhất quán trong đánh giá
- Tính thực tiễn: dễ hiểu, dễ sử dụng
- Tính được chấp nhận: được người lao động chấp nhận và ủng hộ
4.2.3. Các lỗi cần tránh trong ĐG THCV: - Lỗi thiên vị - Lỗi thái cực - Lỗi thành kiến
- Lỗi do ảnh hưởng của hành vi gần nhất
4.3. Các phương pháp ĐG THCV thường sử dụng:
4.3.1. Phương pháp thang đo/ thang điểm:
- Người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về THCV của đối tượng dựa trên ý kiếnchủ
quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm
các tiêu thức liên quan trực tiếp và không trực tiếp đến công việc. - Ưu điểm:
+ Đơn giản, dễ thực hiện
+ Kết quả được định lượng, thuận tiện cho việc so sánh
+ Sử dụng được với nhiều loại công việc - Nhược điểm:
+ Không tính đến đặc thù cho từng loại công việc + Có thể
gặp phải một số lỗi như thiên kiến, trung bình…
4.3.2. Danh mục kiểm tra:
- Người đánh giá được nhận bản chụp của mẫu phiếu và đánh dấu vào ô mà họ
cảmthấy phù hợp với câu mà họ cảm thấy phù hợp. Điểm số là tổng các câu hoặc
tổng điểm của các câu - Ưu điểm: lOMoAR cPSD| 59452058 + Dễ thực hiện
+ Tránh được lỗi trung bình hay sự dễ dãi.
+ Thuận tiện cho nhà quản lý. - Nhược điểm:
+ Chỉ phù hợp với những tiêu chí chung, không phù hợp với cocong việc đặc thù
+ Phức tạp, đòi hỏi chuyên môn cao
4.3.3. Ghi chép sự kiện quan trọng:
- Ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả hoặc không có hiệu quả
trongTHCV của người lao động theo yếu tố của công việc. - Ưu điểm:
+ Thuận lợi cho việc thảo luận với NLĐ về ưu, nhược điểm và việc ra quyết định
+ Hạn chế các lỗi do chủ quan - Nhược điểm:
+ Tốn nhiều thời gian và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua +
Cảm thấy không thoái mái khi bị ghi lại những hành động yếu kém
4.3.4. Phương đo dựa trên hành vi:
- Kết hợp giữa PP thang đo đồ họa và ghi chép các sự kiện quan trọng. Các
thangđánh giá được mô tả chính xác hơn. - Ưu điểm:
+ Ít thiên vị hơn các thang đo khác lOMoAR cPSD| 59452058
+ Các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn +
Tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá - Nhược điểm:
+ Tốn thời gian và chi phí
+ Kết quả đánh giá bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và hành vi không được lựa chọn cẩn thận
+ Gặp khó khăn giữa việc xác định hành vi của bản thân và hành vi nhắc đến trong thang đo
4.3.5. Các phương pháp so sánh: PP xếp hạng, PP phân phối bắt buộc, PP cho
điểm, PP so sánh bắt cặp, PP bản tường thuật, PP “Quản lý bằng mục tiêu”
- Đánh giá THCV của từng NLĐ dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của
từngngười với những bạn cùng làm việc trong bộ phận. Sự so sánh thường được
dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng lao động. Thường
được thực hiện bời người lãnh đạo bộ phận. - Ưu điểm:
+ Đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện
+ Rất có tác dụng trong việc ra quyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối
với người lao động - Nhược điểm:
+ Lỗi thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất
+ Cung cấp thông tin phản hồi bị hạn chế
+ Thường không có tác dụng khuyến khích sự công tác và đoàn kết tập thể trong lao động.
4.4. XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHƯƠNG TRÌNH ĐÁNH GIÁ
4.4.1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá:
- Tùy thuộc vào mục đích của đánh giá
- Tùy thuộc vào mục tiêu của quản lý lOMoAR cPSD| 59452058
4.4.2. Lựa chọn người đánh giá:
- Thông thường sẽ là người lãnh đạo trực tiếp.
- Ngoài ra một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác cũng thường được chọn là
ngườiđánh giá trong các trường hợp khác nhau, đóng góp, kết hợp ý kiến với người lãnh đạo.
4.4.3. Xác định chu kì đánh giá:
- Thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1 năm hoặc tùy vào từng
đợthoàn thành công việc.
4.4.4. Đào tạo người đánh giá:
- Cung cấp các văn bản hướng dẫn
- Tổ chức các lớp đào tạo
- Nội dung: mục tiêu đánh giá, hệ thống đánh giá; cách đánh giá và nhất quán trongđánh giá.
4.4.5. Phỏng vấn đánh giá:
- Là cuộc trao đổi chính thức giữa người lãnh đạo và nhân viên nhằm xem xét lạitoàn
bộ tình hình THCV của nhân ciên, cung cấp thông tin về mối quan hệ với các quyết
định nhân sự, tiềm năng của NLĐ trong tương lai, các biện pháp để hoàn thiện sự THCV của họ.
- Các bước thực hiện: + Chuẩn bị
- Lên kế hoạch cụ thể về thời gian, địa điểm, không gian phù hợp và thông báo cho nhân viên
- Xem lại phạm vi trách nhiệm, nhiệm vụ của từng nhân viên
- Xem lại hồ sơ đánh giá của các kì trước+ Thực hiện phỏng vấn đánh giá
- Lựa chọn cách tiếp cận phù hợp: Nhận xét, thuyết phục; Nhận xét,
lắng nghe; Giải quyết vấn đề
- Giải thích rõ mục đích của phỏng vấn đánh giá là để hoàn thiện sự