Ghi chú bài giảng Môn Quản trị chiến lược trong kinh doanh | Đại học Ngoại Thương

lOMoAR cPSD| 58583460 STRATEGIC MANAGEMENT GV: TS Nguyễn Thu Trang Email: trangntt@ftu.edu.vn CC: 10% GK: 30% (hết chương 2) CK: 60% (chương 6 ít thi) Sách đọc: - Thế giới phẳng
- Chiến lược đại dương xanh - Blue ocean shift
- Xây dựng để trường tồn
- Chiến lược kinh doanh của người Trung Hoa MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC................................................................2 I.
Giới thiệu chung..............................................................................................................................2 II.
Quy trình quản trị chiến lược (6).....................................................................................................3 III.
Các cấp CL trong DN (3).............................................................................................................4 IV.
Phân đoạn chiến lược...................................................................................................................4
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH................................................................5 I.
Phân tích môi trường bên ngoài.......................................................................................................5
II. Phân tích nội bộ DN........................................................................................................................9
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH (CL cấp đơn vị kinh doanh)......................................11 I.
LỢI THẾ CẠNH TRANH...........................................................................................................11 II.
CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP.............................................................................................11 III.
CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA........................................................................................13 IV.
CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM (TẬP TRUNG).....................................................................14
CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY......................................................................................15 I.
Chiến lược phát triển.....................................................................................................................15 II.
Chiến lược ổn định........................................................................................................................18 III.
Chiến lược suy giảm..................................................................................................................18 lOMoAR cPSD| 58583460
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC I. Giới thiệu chung
1. Quá trình hình thành và phát triển của QTCL
- Cuối 60s: giai đoạn khởi đầu của kế hoạch hóa chiến lược – đưa ra các xu hướng phát triển
dựa vào việc phân tích quá khứ
VD: năm nay đưa ra sản phẩm này tốt năm sau, sau nữa làm y vậy
- 70s-80s: hoạch định chiến lược – chú trọng làm thế nào để chiến thắng ĐTCT. Lý thuyết
chiến lược cạnh tranh của M.Porter (chỉ hoạch định)
- 80s-nay: quản trị chiến lược – cùng với hoạch định đã chú trọng tới triển khai và kiểm soát chiến lược 2. Một số khái niệm 2.1. Chiến lược
- CL xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, lựa chọn phương thức hoặc tiến trình
hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó – Alfred Chandler (ĐH Harvard)
- CL để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt đến và các phương
tiện mà DN cần tìm để thực hiện các mục tiêu đó – M.Porter Vision Strategy Mission Objective
- Tầm nhìn: thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà DN muốn đạt
được o Là bản đồ đường đi của DN, trong đó thể hiện đích đến trong lương lai (15, 20… năm nữa)
o Là quá trình xác định:
DN muốn mình tốt như thế nào?
DN có thể tốt như thế nào?
DN phải tốt như thế nào để có thể tồn tại và cạnh tranh trên thị trường?
VD: BMW, nhà sản xuất xe hơi cao cấp thành công nhất
- Sứ mệnh: là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, là báo cáo với những người bên
ngoài tổ chức về những sản phẩm, dịch vụ mà chúng ta cung cấp.
Những câu hỏi chủ yếu:
o Tại sao chúng ta tồn tại? o Chúng ta hoạt động trong
lĩnh vực nào, ngành nào? o Chúng ta theo đuổi những lOMoAR cPSD| 58583460
mục đích nào? o Chúng ta phục vụ những nhóm người
nào? o Chúng ta khác biệt với các tổ chức khác như thế nào?
VD: BMW, cung cấp hang đầu về các phương tiện di chuyển cá nhân và dịch vụ cao cấp
Sứ mệnh là những hành động để đạt được tầm nhìn 2.2. Quản trị chiến lược
- QTCL là tập hợp các quyết định và hành động quản trị có ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh dài hạn của một tổ chức. Nó bao gồm tất cả các chức năng quản trị cơ bản: hoạch
định, tổ chức, triển khai và kiểm soát chiến lược - QTCL vừa là nghệ thuật vừa là khoa học II.
Quy trình quản trị chiến lược (6) Xác định Phân tích Lựa chọn Tổ chức, Kiểm tra, mục tiêu môi trường các phương thực hiện đánh giá, chiến lược kinh doanh án triển khai CL điều chỉnh CL GĐ hoạch định Thực hiện Kiểm soát
Bước 1: Xác định mục tiêu CL
- Mục tiêu CL: Những kết quả, tiêu đích mà DN mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định
- Mục tiêu SMART, thêm tính linh hoạt -
Hai nhóm mục tiêu cơ bản:
o Mục tiêu tài chính: hướng đến việc nâng cao kết quả tài chính o Mục
tiêu chiến lược: hướng đến việc nâng cao vị thế cạnh tranh của DN Bước 2: Phân tích
môi trường kinh doanh (cạnh tranh, hấp dẫn, minh bạch)
- Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
Xác định cơ hội và thách thức - Phân tích nội bộ DN
Xác định điểm mạnh và điểm yếu o Ma trận SWOT
Bước 3: Lựa chọn các phương án chiến lược
- Dựa trên kết quả phân tích môi trường kinh doanh
- Dựa vào mục tiêu của DN
Bước 4: Tổ chức, thực hiện CL
- Thiết lập các mục tiêu thường niên
- Đánh giá, huy động, phân bổ nguồn lực
- Điều chỉnh cơ cấu tổ chức cho phù hợp với CL lOMoAR cPSD| 58583460
- Thực hiện các hoạt động chức năng
Bước 5: Kiểm soát CL
- Xem xét các yếu tố môi trường
- Đánh giá mức độ thực hiện
- Thực hiện những điều chỉnh, sửa đổi nếu cần thiết III. Các cấp CL trong DN (3) IV. Phân đoạn chiến lược 1. Khái niệm
- Phân đoạn chiến lược: là quá trình xác định các nhóm hoạt động đồng nhất của DN hay còn
gọi là các đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit – SBU) o SBU: là tập
hợp các hđ đồng nhất về công nghệ, thị trường, sản phẩm, có đóng góp đáng kể vào kết quả chung của DN
2. So sánh phân đoạn MKT và phân đoạn CL Phân đoạn MKT Phân đoạn CL Lĩnh vực
Một lĩnh vực hoạt động của Toàn bộ hđ của DN DN Đối tượng
Nhóm khách hàng mục tiêu
Các hoạt động kinh doanh của DN Mục đích
Tối ưu hóa hoạt động thương Xác định các nhóm hoạt động
mại đối với nhóm KH mục mới hay từ bỏ hoạt động hiện tiêu tại Cách thức thực hiện Chia người mua thành các Chia DN thành các SBU
nhóm đồng nhất về nhu cầu,
sở thích, hành vi thu nhập… Tác động Ngắn hạn và trung hạn Trung hạn và dài hạn lOMoAR cPSD| 58583460
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
Môi trường kinh doanh là khung cảnh bao trùm lên hoạt động kinh doanh của DN trong nền kinh
tế. Nó bao gồm tổng thể các yếu tố khách quan và chủ quan vận động tương tác lẫn nhau, có tác
động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của DN I.
Phân tích môi trường bên ngoài
- Mục đích: xác định và hiểu rõ được các yếu tố của môi trường kinh doanh, tác
động của chúng đến hoạt động của DN, từ đó xác định cơ hội và thách thức mà DN sẽ gặp phải
- Môi trường bên ngoài o Môi trường vĩ mô: (5): kte, ctri, vhoa, tự nhiên, công
nghệ o Môi trường ngành (5): M.Porter
1. Các yếu tố của môi trường vĩ mô (5) - Kinh tế
- Chính trị-luật pháp
- Văn hóa xã hội - Công nghệ
- Môi trường tự nhiên
- Xu hướng toàn cầu hóa 1.1.
Nhóm các yếu tố về kinh tế
- Tình trạng kinh tế
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế
- Lạm phát: ảnh hưởng trực tiếp đến giá
- Lãi suất: 2008-2009 lãi suất lên đến hơn 20% DN khó làm để trả
lãi cao như vậy khó về huy động vốn
- Tỷ giá hối đoái (giá trị đồng nội tệ so với ngoại tệ) o Nội tệ giảm
xuất khẩu o Nội tệ tăng giảm xuất khẩu 1.2.
Môi trường chính trị - luật pháp (điểm sáng cho môi trường Việt Nam vì mt ổn định)
- Chính trị: đường lối chính sách của Đảng, môi trường chính trị trong nước và quốc tế,
các chiến lược và chính sách phát triển kinh tế xã hội mức độ tác động tới các ngành cũng khác nhau
- Luật pháp: bao gồm các quy định của chính phủ, các văn bản pháp quy tác động tương
đối đa dạng tới hoạt động kinh doanh của tất cả DN -
Các chính sách liên quan tới từng ngành như:
o Chính sách thuế o Ưu tiên hoặc
hạn chế đầu tư o Chính sách kế
hoạch hóa gia đình Đẻ thoải mái
công nhân nữ nghỉ thai sản thiếu
nhân viên lao động tạm thời tang ca, thuê thời vụ…
Đồng tiền Nga mất giá Putin ra chính sách Petro Rup: muốn mua xăng dầu
của Nga thì phải dung đồng Rup lOMoAR cPSD| 58583460
Văn bản pháp luật, vd tăng thuế nhập khẩu xe lên 200% => tạo cơ hội nâng tầm giá
trị cho xe nội địa như Vinfast... 1.3.
Môi trường văn hóa – xã hội
Khái niệm: môi trường văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và
tôn trọng bởi 1 xã hội hoặc 1 nền văn hóa cụ thể
- Quan niệm về đạo đức, thấm mỹ, lối sống và nghề nghiệp
- Phong tục, tập quán truyền thống, phong cách sống
- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội o Trung Quốc không tặng ô và đồng hồ
o Chiến dịch hình dáng dầu gội DOVE bị tẩy chay vì body shaming Nhập gia tùy tục 1.4. Môi trường tự nhiên
- Điều kiện tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, tài nguyên thiên nhiên Chiến lược kinh doanh
của DN phải đáp ứng các yêu cầu:
o Ưu tiên phát triển các hoạt động khai thác tự nhiên trên cơ sở duy trì và tái tạo o
Tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên, chuyển từ tài
nguyên không thể tái tạo sang sử dụng vật liệu nhân tạo
o Đẩy mạnh hoạt động R&D bảo vệ môi trường, giảm thiểu tác động gây ô nhiễm 1.5. Môi trường công nghệ
- Cơ hội: sản phẩm mới, tăng năng suất, giảm giá tạo lợi thế cạnh tranh - Thách thức:
o Vốn đầu tư vào công nghệ
o Đe dọa sản phẩm truyền thống xóa nhiều làng nghề, tỷ lệ thất nghiệp tang khi máy móc thay thế con người
o Vòng đời sản phẩm ngắn liên tục sang tạo
1.6. Xu hướng toàn cầu hóa - Cơ
hội: mang sản phẩm đi khắp nơi - Thách thức:
o Cạnh tranh với môi trường nước ngoài
2. Môi trường ngành (M.Porter)
- Khái niệm: ngành kinh doanh là tập hợp all DN cùng cung cấp các sản phẩm/dịch vụ có thể
thay thế được cho nhau nhằm thỏa mãn nhu cầu nào đó của người tiêu dung lOMoAR cPSD| 58583460
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter
Khách hàng: quyền lực đàm phán
Nhà cung cấp: quyền lực đàm phán/ thương lượng
Đối thủ cạnh tranh hiện tại: rào càn rút lui
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: rào cản gia nhập
Sản phẩm thay thế 2.1. Khách hàng
- KH có thể gây áp sức ép thông qua đàm phán đối với DN về mặt giá cả và chất lượng ảnh
hưởng đến khả năng tìm kiếm lợi nhuận của DN
- Áp lực từ phía KH cao thì mức độ cạnh tranh tăng lên tạo nguy cơ cho DN 2.2. Đánh giá
quyền lực đàm phán của KH thông qua:
- Số lượng khách hàng (cung > cầu)
- Tầm quan trọng của KH (đóng góp vào tổng doanh thu của DN hay mức độ thường xuyên mua hàng)
- Chi phí chuyển đổi KH thấp
- KH mua hàng với số lượng lớn
Mối quan hệ giữa khách hàng và DN là mối quan hệ mua bán cung - cầu, được thực hiện dựa
trên nguyên tắc thuận mua vừa bán lOMoAR cPSD| 58583460
Trả giá = Quyền lực đàm phán (giá cả, chất lượng SP, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán) 2.3.
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Mức độ cạnh tranh giữa các DN trong ngành 2.3.1. Cơ cấu ngành
- Là sự phân bổ về số lượng các DN có quy mô khác nhau trong cùng một ngành sản xuất kinh doanh
- Ngành phân tán: là ngành bao gồm số lượng lớn các DN quy mô vừa và nhỏ, hoạt động riêng
lẻ độc lập với nhau và trong đó không có DN nào giữ vai trò chi phối toàn ngành tạo nhiều áp lực cho DN
- Ngành tập trung: là ngành bao gồm số lượng ít các DN phần lớn có quy mô lớn, và thậm chí
chỉ có 1 DN duy nhất giữ vai trò chi phối toàn ngành áp lực cho DN ít 2.3.2. Nhu cầu
- Cầu giảm tạo thách thức
(Before: 10 người bán – 100 người mua, Now: 10 người bán – 10 người mua)
- Cầu tăng cao cơ hội + thách thức o Cầu tăng cao = Thị trường tiềm năng ĐTCT tiềm ẩn
2.3.3. Các rào cản rút lui khỏi ngành
- Chi phí đầu tư và các chi phí khác
- Những ràng buộc về pháp lý và chiến lược
- Yếu tố tâm lý: giá trị, uy tín của nhà lãnh đạo trong DN 2.4.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
- Khái niệm: là các DN hiện tại chưa hoạt động trong cùng một ngành sản xuất kinh doanh
nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành
- Rào cản gia nhập ngành: là chi phí tối thiểu mà 1 DN phải bỏ ra để tiến hành hoạt động
kinh doanh trong 1 ngành hàng nào đó -
Các loại rào cản gia nhập ngành:
o Căn cứ theo nguồn của rào cản (6)
Lợi thế kinh tế theo quy mô: là sự giảm chi phí trên 1 đơn vị sản phẩm khi DN
tăng khối lượng trong 1 khoảng thời gian nhất định
Sự khác biệt hóa sản phẩm thách thức
Khả năng tiếp cận kênh phân phối Vốn đầu tư ban đầu
Chi phí chuyển đổi (Khách hàng, Nhà cung cấp) Các bất lợi về chi phí khác:
• Bản quyền, sở hữu trí tuệ, bằng phát minh, sang chế;
• Nguồn nguyên vật liệu
• Sự ưu đãi của Chính phủ: thuế, thuê đất
o Căn cứ theo đặc điểm của rào cản (4): Rào cản tài chính Rào cản thương mại Rào cản công nghệ Các loại rào cản khác 2.5. Nhà cung cấp lOMoAR cPSD| 58583460
- Là những DN hay những người cung ứng nguyên vật liệu đầu vào cho DN - Áp lực từ
phía nhà cung cấp tăng lên khi:
o Số lượng nhà cung cấp ít (cungtính khác biệt cao o NCC là độc quyền
o Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp quá lớn 2.6. Sản phẩm thay thế
- Là các sản phẩm cùng đáp ứng một loại nhu cầu của KH như các sản phẩm của DN
- Sản phẩm thay thế có thể gây ra áp lực cho các DN cạnh tranh hiện tại ở các khía cạnh như: + Giá cả sản phẩm + Tính năng công dụng
+ Mẫu mã mới, xu hướng tiêu dùng mới II. Phân tích nội bộ DN
1. Chuỗi giá trị (value chain)
- Khái niệm: là tổng thể các hoạt động có liên quan của DN tham gia vào việc tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ Giá trị cho khách hàng
- Chuỗi giá trị toàn cầu: là mạng lưới các quá trình lao động và quá trình sản xuất, kết quả cuối
cùng là một sản phẩm hoàn chỉnh được tiêu thụ. 2. Sơ đồ chuỗi giá trị (M.Porter) Các hoạt Các hoạt Marketing Các hoạt động cung Sản xuất động cung và bán Dịch vụ động chính ứng đầu ứng đầu ra hàng G vào I Á Cơ sở hạ tầng của DN T Các hoạt
Quản trị nguồn nhân lực R động bổ trợ Phát triển công nghệ Ị Mua sắm 2.1. Các hoạt động chính
- Cung ứng đầu vào (Inbound Logistics): nhận, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào.
- Sản xuất (Operation): chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm/dịch vụ cuối cùng của DN
- Cung ứng đầu ra (Outbound Logistics): đưa sản phẩm/ dịch vụ tới khách hàng
- Marketing và bán hàng: sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến
- Dịch vụ: hỗ trợ cho khách hàng sau khi mua sắm 2.2.
Các hoạt động bổ trợ
- Hạ tầng cơ sở (Firm Infrastructure): bao gồm các hoạt động liên quan đến tài chính, kế toán, các
hoạt động liên quan đến pháp luật, chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung của DN
- Quản trị nguồn nhân lực
- R&D: nhằm tạo sản phẩm mới/ phương pháp sản xuất mới
- Mua sắm (Procurement): mua sắm các yếu tố đầu vào tham gia vào chuỗi giá trị của DN lOMoAR cPSD| 58583460
Mua sắm là làm sao để mua NVL
Còn cung ứng đầu vào là lưu trữ, sử dụng, cung cấp ra sao 2.3.
Phân tích một số chức năng chủ yếu
2.3.1. Chức năng sản xuất - Quy trình sản xuất - Năng lực sản xuất
- Chất lượng sản phẩm
2.3.2. Chức năng tài chính
- Thực trạng nhu cầu về vốn và cơ cấu các nguồn vốn trong DN
- Thực trạng phân bổ các nguồn vốn - Thực trạng hiệu quả sử dụng vốn 3 quyết định quan trọng:
o Quyết định về đầu tư o Quyết
định về huy động vốn o Quyết
định phân chia lợi nhuận 2.3.3. Marketing
- Product: sản phẩm mới hay không? (trong mắt khách hàng); chất lượng tốt không? - Price: o
Giá hớt váng: thu DT, LN nhanh nhất, mục tiêu là những KH giàu
có o Giá thâm nhập: đưa mác giá thâm nhập hơn ĐTCT. Mục tiêu là thu hút KH
o Giá theo mùa, theo vùng, đối tượng KH - Place: mạng lưới phân phối, kiểm
soát đại lý phân phối - Promotion: o Quảng cáo 2.4.
Mô hình phân tích tổng hợp các yếu tố từ môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ DN (SWOT)
2.4.1. Xác định cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu then chốt
- Cơ hội chủ yếu: có mức tác động và xác suất xảy ra lớn, có thể đem lại cho DN sự phát triển cao hơn về chất
- Nguy cơ chủ yếu: nguy cơ có mức độ tác động và xác suất xảy ra lớn, có thể gây tác động lớn cho
DN nếu không có sự quan tâm đúng mức
- Điểm yếu cốt lõi: nhược điểm của DN cần khắc phục ngay
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức then chốt vài các ô trong ma trận SWOT
Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp O T S Tăng trưởng Rào cản W Liên minh, liên kết Thu hẹp, rút lui
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH (CL cấp đơn vị kinh doanh)
Mục tiêu: lợi nhuận dài hạn và vượt trội
2 yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận dài hạn của DN: lOMoAR cPSD| 58583460
Cấu trúc ngành mà DN tham gia: Nếu ngành tỉ suất lợi nhuận cao thì tốt hơn
Vị thế cạnh tranh của DN
Nền tảng của chiến lược cạnh tranh là chuỗi giá trị (DN đã khai thác chuỗi giá trị như thế nào để tạo ra
được hoạt động giúp triển khai chiến lược cạnh tranh)
DN cần chú trọng đến lợi thế cạnh tranh I.
LỢI THẾ CẠNH TRANH
1. Khái niệm: những năng lược riêng biệt của DN được thị trường chấp nhận và đánh giá cao, thông
qua đó DN sẽ tạo được 1 số tính trội hơn hoặc ưu việt hơn so với ĐTCT
Năng lực riêng biệt phải được chấp nhận bởi đối thủ cạnh tranh thì mới thành LTCT 2. Nguồn của LTCT
• Làm giống như ĐTCT nhưng rẻ hơn (lợi thế về chi phí)
• Làm khác ĐTCT (lợi thế: sự khác biệt)
=> Sau đó xác định thị trường mục tiêu
• Toàn bộ thị trường (đánh trên toàn bộ mặt trận >< k phải DN nào cũng đủ tiềm lực)
• Một phân đoạn thị trường mục tiêu Lợi thế cạnh tranh Chi phí Sự khác biệt
Quy mô thị Toàn bộ thị trường CP thấp Khác biệt hoá trường
Phân đoạn thị trường Trọng tâm dựa trên CP
Trọng tâm dựa trên sự khác biệt II.
CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP
1. Khái niệm: DN tập trung mọi nỗ lực của mình cho một mục tiêu hàng đầu là giảm thiểu chi phí
2. Cơ sở: DN mạnh nhất là DN có chi phí thấp nhất (1) Quy mô sản xuất (2) Kinh nghiệm
(3) Công nghệ (nhưng phải phù hợp với cơ sở hạ tầng, nhân công có thể đáp ứng k thì lãng phí)
(4) Sự lựa chọn chính sách
(5) Cách thức khai thác năng lực sản xuất
(6) Các yếu tố tổ chức (đơn giản, tinh gọn >< cồng kềnh, nhiều vị trí lãng phí nguồn lực)
(7) Kết hợp các hoạt động
(8) Sự ăn khớp giữa các hoạt động (9) Địa điểm
(10) Chia sẻ hoạt động giữa các đơn vị kinh doanh lOMoAR cPSD| 58583460 3. Nội dung chiến lược 3.1.
Giảm chi phí nhờ voà hiệu ứng kinh nhiệm Đường cong kinh nghiệm
Lợi thế kinh tế theo quy mô Hiệu ứng học hỏi 3.2.
Giảm chi phí ngoài hiệu ứng kinh nghiệm
- Đưa cơ sở sản xuất ra nước ngoài (nhân công rẻ, khai thác lợi thế so sánh, outsourcing)
- Tăng hiệu quả quản lý - Đổi mới, cải tiến 3.3.
Khai thác chuỗi giá trị
Hạ tầng cơ sở: Tinh giảm bộ máy, tin học hoá, HTTT
R&D: Chuẩn hoá sản phẩm (để có thể sản xuất hàng loạt), công nghệ dễ sử dụng
QTNNL: quy trình tuyển dụng hợp lý, thù lao theo sản phẩm, đào tạo chuyên môn
Mua sắm: Tìm nhà cung cấp rẻ nhất
Đầu vào: Tìm nhà cugn cấp gần nhất (giảm CP lưu kho), mua với khối lượng lớn, yêu cầu sơ chế NVL SX: quy mô sx tối ưu
Đầu ra: Chọn phương tiện giao hàng hợp lý, gom đơn hàng (trên 1 cung đường)
MKT và bán hàng: Quảng cáo trên diện rộng, bán với giá rẻ
Dịch vụ: HDSD cho khách hàng (khách làm hỏng thì mình phải bảo hành)
Thời điểm áp dụng chiến lược
• Sản phẩm được tiêu chuẩn hoá
• Sức ép về giá của khách hàng
• Khi ĐTCT cũng theo đuổi chiến lược CP thấp
4. Ưu điểm của chiến lược
• Tạo dựng rào cản hạn chế các đối thủ mới gia nhập ngành
• Khi xuất hiện sản phẩm thay thế, DN có thể linh hoạt hơn trong cạnh tranh bằng cách giảm chi phí 5. Nhược điểm
Đòi hỏi kinh nghiệm, vốn lớn
Gặp khó khăn khi có sự thay đổi về công nghệ (tốn nhiều tiền để đầu từ mà giờ thay đổi thì rất lãng phí)
Nguy cơ bị bắt chước về cách thức khai thác chuỗi giá trị
Nguy cơ chiến tranh giá cả
Trong 1 số trường hợp k thể áp dụng: thời trang cao cấp, dược III.
CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA
1. Khái niệm: DN kiểm soát lợi thế cạnh tranh giờ các giá trị đặc thù được thị trường chấp nhận và
đánh giá cao (khai thác chuỗi giá trị) 2. Cơ sở lOMoAR cPSD| 58583460
Xuất phát từ giá trị đặc thù cho phép tạo ra giá trị cao hơn cho KH và nhờ có giá trị này DN có điều kiện
bán đắt hơn và thu LN nhiều hơn Các nhân tố
(1) Đặc điểm của sản phẩm
(2) Sản phẩm hỗn hợp (kèm theo)
(3) Liên kết với các hãng khác
(4) Cá biệt hoá sản phẩm
(5) Sự phức tạp của sản phẩm
(6) Marketing khách hàng (mua nhiều, cộng điểm nhiều => chuyển đổi được dịch vụ khác)
(7) Liên kết giữa các chức năng (2in1)
(8) Thời gian (càng nhanh càng tốt = công nghệ, sp đi trước thời đại, tiên phong về công nghệ; càng lâu
càng tốt – hạn sử dụng: rượu, đồ cổ)
(9) Địa điểm: tuỳ sản phẩm (khách sạn ở trong rừng) (10) Danh tiếng
(11) Hệ thống phân phối
(12) Dịch vụ và hỗ trợ khách hàng
3. Nội dung chiến lược khác biệt hóa (khai thác chuỗi giá trị) Hạ tầng cơ sở
- Hệ thống thông tin về thị trường
- Hệ thống quản lý chất lượng (tốt từ khâu tổ chức ISO, TQM) R&D
- Đặc điểm sản phẩm duy nhất
- Phát triển nhanh sản phẩm mới
- Công nghệ quản lý phân loại NVL Quản trị NNL - Đào tạo toàn diện - Văn hóa DN
- Hệ thống khuyến khích gắn với mục tiêu khác biệt hóa
- Chương trình thu hút nhân tài Mua sắm
Quy trình cho phép tìm nhà cung cấp tốt nhất Đầu vào
Chú trọng vận chuyển lưu kho đảm bảo chất lượng Sản xuất
- Hệ thống sx nhanh, linh hoạt
- Hệ thống sx không có phế phẩm Đầu ra
- Xử lý chính xác nhanh chóng đơn đặt hàng - Giao hàng đúng hẹn
- Dự trữ vừa phải đáp ứng nhu cầu đột xuất của KH lOMoAR cPSD| 58583460 Marketing
- Quảng cáo nâng cao danh tiếng: sang tạo, mới mẻ
- Lực lượng bán hàng hiệu quả Dịch vụ - Dịch vụ hoàn hảo
4. Ưu điểm của chiến lược khác biệt hóa: Giúp DN đương đầu với các áp lực cạnh tranh
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại (thấp): cho phép DN thoát khỏi sự cạnh tranh về giá
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn (thấp): tạo dựng rào cản gia nhập ngành
- Sản phẩm thay thế (thấp): vì tính chất khác biệt hóa nên khó bị thay thế hơn
- Khách hàng (thấp): giảm quyền lực đàm phán từ phía khách hàng
- Nhà cung cấp: các DN khác biệt hóa thường ưu tiên, thiết lập mqh bền vững với NCC 5. Nhược điểm
- Đòi hỏi đầu tư lớn
- Khác biệt hóa quá mức IV.
CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM (TẬP TRUNG)
1. Khái niệm: Cl mà DN kiếm soát lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trên 1
hoặc 1 số phân đoạn thị trường đặc thù
Sự khác biệt với 2 CL trước là “quy mô thị trường”:
o Chi phí thấp và khác biệt hóa: trên toàn bộ thị trường o
Tập trung: trên 1 hoặc 1 vài phân đoạn thị trường 2. Cơ sở chiến lược
- Cung đặc thù đòi hỏi các phương tiện sản xuất đặc thù
- Quy mô thị trường nhỏ 3. Nội dung chiến lược
- Xác định thị trường mục tiêu (dựa theo tiêu chí địa lý, nhóm khách hàng…) VD: thời
trang cho bà bầu, oversize, đồ bơi…..
- Xác định lợi thế cạnh tranh (CP thấp hoặc sự khác biệt hóa) 4. Ưu điểm
- Tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh lớn
- Tạo ra sự trung thành của khách hàng với sản phẩm của DN bới DN tập trung mọi nguồn lực
nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng Đối tượng tập trung Ví dụ áp dụng
Tập trung vào tầng khách hàng đặc định Chung cư có kèm chăm sóc
Tập trung vào chất lượng Tập trung vào cách dùng 5. Nhược điểm
- Tiềm năng tăng trưởng của thị trường không lớn lOMoAR cPSD| 58583460 -
Khi có sự thay đổi về công nghệ hay nhu cầu thì thị trường mục tiêu biến mất
6. Mối quan hệ giữa 3 chiến lược Khác biệt hóa:
- Thành công: chuyển sang CL CP thấp
- Thất bại: CL trọng tâm lOMoAR cPSD| 58583460
CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 3 cấp độ: - CL phát triển:
o Hội nhập dọc o Hội nhập ngang o Tăng trưởng tập trung - CL ổn định - CL suy giảm I. Chiến lược phát triển
Là những CL cấp công ty nhằm tìm kiếm những cách thức để làm tăng mức độ hoạt động của DN.
Bao gồm việc tăng cường những biện pháp gia tăng về mặt số lượng cũng như doanh số bán
hàng, số lượng nhân viên và thị phần.
Phát triển có thể đạt được thông qua: - Hội nhập dọc Hội nhập ngang lOMoAR cPSD| 58583460 - - Tăng trưởng tập trung
1. Hội nhập dọc (vertical integration)
a) Khái niệm: là việc DN tự đảm bảo các yếu tố đầu vào hoặc tự đảm bảo khâu tiêu thụ các
sản phẩm đầu ra nhằm củng cố, duy trì vị thế cạnh tranh của các hoạt động chính.
b) Các hình thức hội nhập dọc
- Căn cứ vào tiến trình hội nhập dọc o Hội nhập dọc ngược chiều (backward integration):
DN tự đảm bảo việc cung cấp các yếu tố đầu vào cần thiết cho hoạt động SXKD của mình
o Hội nhập dọc xuôi chiều (forward integration): DN tự đảm nhận việc phân phối
các sản phẩm đầu ra của mình -
Căn cứ vào mức độ hội nhập dọc:
o Hội nhập dọc toàn bộ (full intergration): DN tự đảm bảo các yếu tố đầu vào đặc
biệt cần thiết cho quá trình SX hoặc tự đảm nhiệm đầu ra qua kênh phân phối riêng.
VD: DN may mặc DN tự đảm bảo nguyên liệu vải
o Hội nhập dọc từng phần (taper integration): DN chỉ tham gia vào một phần nào đó
trong việc đảm bảo yếu tố đầu vào hoặc tiêu thụ các sản phẩm đầu ra. c) Ưu điểm:
- Tiết kiệm chi phí sản xuất:
o Giúp DN chỉ động trong việc cung ứng, phân phối nguyên vật liệu o Giúp DN
tận dụng được lợi thế cạnh tranh theo quy mô (hội nhập dọc ngược chiều)
- Tiết kiệm chi phí thương mại: giảm chi phí liên quan tới việc tìm kiếm thông tin, giao
dịch, đàm phán, ký kết hợp đồng….
- Kiểm soát được chất lượng tốt hơn
- Đảm bảo được tính bảo mật trong công nghệ sx (DN sử dụng CL khác biệt hóa) d) Nhược điểm
- Đòi hỏi đầu tư lớn
- Gặp khó khan trong công tác quản lý
- Bất lợi khi nhu cầu không ổn định lOMoAR cPSD| 58583460
“Liên minh chiến lược”: là việc 2 hoặc nhiều DN độc lập liên kết với nhau cùng phát triển,
sản xuất hoặc bán sản phẩm cung ứng dịch vụ trong một khoảng thời gian nhất định.
o Các loại liên minh chiến lược:
Liên minh chiến lược không góp vốn: thực hiện
thông qua các thỏa thuận hợp tác, hợp đồng VD: MOU giữa FTU và Vietcombank
Liên minh chiến lược góp vốn
2. Chiến lược đa dạng hóa (diversification)
a) Khái niệm: là việc dn mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực kinh doanh mới
b) Các hình thức đa dạng hóa
- Đa dạng hóa có liên kết (related diversification): dn mở rộng sang các lĩnh vực hoạt
động mới nhưng các lĩnh vực hoạt động này vẫn liên quan đến hoạt động chính về một
số khâu như sx, marketing, phân phối, công nghệ, thương hiệu… Điều kiện:
o Có sự tương đồng đáng kể giữa các lĩnh vực kinh doanh
o Chi phí thực hiện không vượt quá lợi ích do việc chia sẻ nguồn lực hay chuyển giao công nghệ mang lại
- Đa dạng hóa không liên kết (unrelated diversification): dn mở rộng hoạt động sang lĩnh
vực hoạt động mới không có liên hệ gì với hoạt động chính của dn o Khi lĩnh vực hđ
chính là thời vụ mở thêm lĩnh vực mới không liên quan
c) Mức độ đa dạng hóa
SBU chủ lực đóng góp bao nhiêu phần trằm doanh thu d) Ưu điểm - Chia sẻ rủi ro
- Tận dụng nguồn lực dư thừa của DN
- Khai thác lợi ích kinh tế theo quy mô (đa dạng hóa có liên kết) e) Nhược điểm - Vốn đầu tư lớn
- Khó khăn trong việc quản lý
VD: Taxi Mai Linh đã có vị thế trong lĩnh vực “xe taxi”, nhưng khi lấn sang lĩnh vực bất động
sản thì bỏ quên taxi ko còn vị thế nữa
3. Chiến lược tăng trưởng tập trung
a) Khái niệm: là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu của
dn, nhằm củng cố những sản phẩm hiện có của dn
b) Phương thức thực hiện (2):
Tập trung khai thác thị trường - Mở rộng thị trường lOMoAR cPSD| 58583460 - II. Chiến lược ổn định
Dn không có những thay đổi III. Chiến lược suy giảm
Khi có sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường hay có sự thay đổi về qui định đã ảnh hưởng đến
hoạt động, buộc dn tốt hơn nên tập trung vào những hoạt động chính
Dn thực hiện chiến lược suy giảm bằng cách:
o Cắt giảm chi phí (bắt đầu từ nhân sự) o Thu lại vốn đầu tư
o Thu hoạch (bán tháo sản phẩm để thu tiền mặt để đầu tư vào SBU khác) o Giải thể IV.
Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
1. Sự cần thiết phải phân tích danh mục hoạt động
- Phân bổ nguồn lực hợp lý
- DN có thể tránh được việc: lãng phí không cần thiết (đầu tư quá nhiều vào hoạt động
không có triển vọng phát triển) hoặc bỏ lỡ cơ hội (đầu tư quá ít cho hoạt động có tiềm năng )
2. Mô hình ma trận BCG (Bostol Consulting Group) Bước 1:
Xác định các SBU và đánh giá triển vọng của các SBU đó Đánh
giá các SBU dựa trên 2 tiêu chí:
- Thị phần tương đối: là Tỷ lệ giữa thị phần của DN so với thị phần của đối thủ cạnh tranh
lớn nhất trên thị trường o >= 1: vị thế cạnh tranh mạnh o < 1: vị thế cạnh tranh yếu
- Tốc độ tăng trưởng của ngành: 10% o >= 10%: ngành tăng trưởng cao o < 10%: ngành
tăng trưởng thấp Bước 2: Định vị các SBU trên ma trận
- Mỗi SBU là một hình tròn, vị trí của hình tròn được xác định bởi thị phần tương đối và
tốc độ tăng trưởng của ngành
- Kích thước của hình tròn: được xác định dựa vào phần đóng góp doanh thu vào tổng DT của DN
Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược cho SBU lOMoAR cPSD| 58583460
Question mark?: lên voi xuống chó
Star: có sự đầu tư lớn Cash cow: ô đầu tư - Ưu điểm:
o Dễ sử dụng, đơn giản o Đánh giá toàn cảnh doanh nghiệp - Khuyết điểm: o Tính chính xác chưa cao
3. Mô hình ma trận McKinsey
Bước 1: Xác định các SBU và đánh giá triển vọng của các SBU đó (2 tiêu chí)
- Sức hấp dẫn của ngành o Xác định các yếu tố thể hiện tính hấp dẫn của ngành: cầu cao,
tốc độ tăng trưởng ngành cao,
o Xác lập trọng số cho các yếu tố, tổng các trọng số luôn bằng 1 o
Đánh giá, cho điểm các yếu tố theo thang từ 1-5
3 điểm: sức hấp dẫn trung bình
>3: sức hấp dẫn lớn
<3: sức hấp dẫn nhỏ