Ghi chú và phân tích chiến lược Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 58970315 CHƯƠNG 1
I. Chiến lược 1. Giới thiệu Strategic Thinking
- Định hướng (Direction): mục tiêu; con đường, cách thức để đạt được mục tiêu- Dài hạn (Long term):
- Ổn định (Nhất quán)/Linh hoạt - Chu kỳ
- Tính tổng thể, bao trùm
2. Khái niệm chiến lược kd
- Chiến lược kd: đọc giáo trình
 5 cách tiếp cận về chiến lược
- Cách tiếp cận khoa học (Science Perspective): những nguyên tắc, nguyên lý, định luật  những thứ không đổi
CLKD là 1 dạng kế hoạch dài hạn
- CLKD là nghệ thuật: sự đơn nhất
+ NT dùng mưu kế  Dùng các cách thức khác nhau để đạt được mục tiêu
+ NT tạo lợi thế cạnh tranh
- CLKD vừa là nghệ thuật, vừa là khoa học + CLKD hay
+ Nghệ thuật tổ chức thực hiện tốt  Thành công
- Trường phái Chiến lược đại dương xanh (Blue Ocean Strategy)
(+) dựa trên nền tảng cạnh tranh  quan điểm cổ điển (3 quan điểm trên)
+ Tiếp cận quản trị chiến lược theo quan điểm phi truyền thống >< quan điểm Chiến lược đại
dương đỏ (Red Ocean Strategy – đổ máu)
ĐỌC BLUE OCEAN STRATEGY CỦA CHAN KIM & RENE MAUBORGE lOMoAR cPSD| 58970315
+ Xác định khoảng trống thị trường
+ Tranh đối đầu trực tiếp  Thành công
- Trường phái Định vị thị trường (Market positioning): liên quan đến ma trận hình ảnh cạnh
tranh (qua bảng or hình ảnh ) + DN muốn gì?
+ Đạt mục tiêu: Được/Mất?
+ Chấp nhận/ Không chấp nhận gtri đó?  Thành công
(Về đọc xung đột biển đỏ, mũi hảo vọng)
II. Quản trị chiến lược 1. QTCL là gì? -
QTCL là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các
mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiên các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu -
QTCL là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định
tổnghợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó
PHÂN TÍCH MÔ HÌNH + ĐỌC ĐẠI DƯƠNG XANH
CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
- Đại dương đỏ: tượng trưng cho tất cả các ngành hiện đang tồn tại  khoảng thị trường đã đc xác lập
+ Các doanh nghiệp trong ngành phải tuân thủ các quy luật cạnh tranh, phải vượt trội hơn đối thủ
cạnh tranh để chiếm được thị phần lớn hơn. Khi số lượng người tham gia càng nhiều trong một
thị trường bị giới hạn thì cường độ cạnh tranh càng lớn, triển vọng tăng trưởng và khả năng thu
lợi nhuận càng thấp. Sản phẩm đó trở thành thứ hàng hóa thông thường và sự cạnh tranh gay gắt
khiến cho việc tồn tại trong đại dương đỏ trở nên khó khăn.
- Đại dương xanh: gồm những ngành hiện chưa tồn tại  khoảng trống thị trường chưa được biết
đến, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và triển vọng tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao lOMoAR cPSD| 58970315
 Chiến lược đại dương xanh: thách thức và buộc các công ty phải phá vỡ đại dương đỏ của cuộc
cạnh tranh thương trường khốc liệt = cách tạo ra khoảng trống thị trường
+ Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới ngành, nhưng hầu hết được tạo từ bên
trong những đại dương đỏ bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại của ngành. Trong đại dương xanh
sự cạnh tranh là không cần thiết bởi vì luật chơi còn chưa được thiết lập - 6 nguyên tắc: sgk T229
+ Thị trường ngách, quy mô và phạm vi nhỏ  tiếp cận 0 hiệu quả  DN lớn bỏ qua  mới còn sót lại cho mình
+ SP dịch vụ: mới, chưa có trên thị trường cho 1 nhóm KH, thị trường nhỏ mà ở đó các DN lớn bỏ qua +
MÔ HÌNH QUÁN TRỊ CHIẾN LƯỢC F.DAVID
- Thông thường dành 1-6 tháng để hoạch định kế hoạch
- Quá trình quản trị chiến lược là 1 vòng lặp
ĐỌC: RÓT CẢ TÂM HỒN VÀO TRONG ĐÁY CỐC
TỐI ĐA 20P THUYẾT TRÌNH, TỐI ĐA 3 NG THUYẾT TRÌNH lOMoAR cPSD| 58970315
- NGƯỜI 0 THUYẾT TRÌNH PHẢI TRL CÂU HỎI CỦA CÔ
- ĐẶT CÂU HỎI CHO NHÓM KHÁC ĐC ĐIỂM CỘNG VÀO 20%
- ĐIỂM DANH: CÓ THỂ BẰNG CÂU HỎI NGẮN- THUYẾT TRÌNH: LÝ THUYẾT +CASE: + Case 0 quá 50%
+ Case thực tế ở 1 công ty/1 ngành/1 Q cụ thể không phân tích chung chung lOMoAR cPSD| 58970315 CHƯƠNG 2 CHƯƠNG 3
I. Vai trò của phân tích MTKD
- Một số lưu ý khi phân tích MTKD: Khi đánh giá sự tác động của các nhân tố trong MT (tới
ngành or tới DN) thì cần lưu ý:
+ sự tác động mang tính đơn lẻ và tổng hợp
+ có những nhân tố tác động trực tiếp và có những nhân tố tác động gián tiếp tới ngành, tới công
ty; sự tác động gián tiếp của nhân tố này có thể tác động tới nhân khác
1. Phân tích mô trường vĩ mô
- sd công cụ Pest or Pest mở rộng (Pest++, Pestel) - K/n - nd
- được sd trong giai đoạn nào - ưu, hạn chế
- trải qua bao nhiêu bước
- Bối cảnh đặc biệt: tương lai của chiến lược (mô hình) đó?
- sản phẩm của mô hình? (thêm như nhóm 1 cũng đc)
- việc phân tích MT vĩ mô là để đánh giá mức độ ổn định, tốc độ tăng trưởng, đặc điểm xu
hướng thị trường, KH và xu hướng thay đổi chung của cả nền kinh tế  chỉ ra các yếu tố mang tính chất thổng thể
2. Phân tích mô trường vi mô (ngành)
- việc phân tích MT vi mô (ngành) : lOMoAR cPSD| 58970315
+ Hiểu rõ, phân tích đối tượng hữu quan, đối thủ cạnh tranh  có đc lợi thế và bất lợi
+ Phân tích được cường độ và mức độ cạnh tranh trong ngành  đánh giá được mức độ/ áp lực cạnh tranh đối với DN
b) Các công cụ để phân tich
+ Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
+ Mô hình kim cương của Michael Porter (Mô hình 5 LLCT nma thêm yếu tố cung cầu) - 5 nguồn lực:
+ Tài chính (Captital/Finance) + Nguồn nhân lực (HR)
+ Cơ sở hạ tầng (Facilities) + Thông tin (In4)
+ Sở hữu trí tuệ (Intellectual Properties)
 Mô hình 5 LLCT của M.Pỏter đc xem là mô hình phổ biến nhất, 1 công cụ mạnh và đắc lực
hỗ trợ các DN trong việc đánh giá cường độ/mức độ cạnh tranh trong ngành, mức độ hấp dẫn
,...  ra các quyết định, chiến lược phù hợp c) Phân - CHƯƠNG 4 I. 1.
- Có nhiều cách tiếp cận nội bộ doanh nghiệp, trong đó có 4 cách phổ biến sau đây:
+ Phân tích nội bộ doanh nghiệp dựa vào chức năng quan trị (hoạt động quản trị)
+ Tiếp cận phân tích nội bộ DN dựa trên lĩnh vực quản trị lOMoAR cPSD| 58970315
+ Tiếp cận phân tích nội bộ DN dựa trên cách tiếp cận về nguồn lực +
Tiếp cận phân tích nội bộ DN dựa trên cách tiếp cận về chuỗi giá trị - Lưu ý:
+ Dù sử dụng cách tiếp cận nào thì cũng phải đánh giá được năng lực của DN thông qua việc
xem xét điểm mạnh, điểm yếu  xác định năng lực cốt lõi (Core Competency) và năng lực vượt
trội (Distintive Competency)
+ Năng lực của DN sẽ biến đổi theo thời gian
+ DN cố gắng tìm ra thế mạnh và duy trì thế mạnh của mình
 1 Dn trong 1 ngành bất kì muốn thành công thì phải có năng năng lực cốt lõi để giúp các Dn
của ngành đó thành công, còn nếu DN muốn ontop trong ngành thì phải có năng lực vượt trội
+ Khi phân tích nội bộ sẽ có sự khác biệt giữa DN đơn ngành và đa ngành  lưu ý mqh giữa sp –
thị trường – công nghệ
II. Phân tích DN 1. Phân tích môi trường bên trọng dựa vào cách tiếp cận chức năng quản trị
- Có 4 or 5 chức năng quản trị  tùy vào cách tiếp cận
- Phân tích nội bộ DN dựa vào các chức quản trị chính là phân tích khả năng hay năng lực tổ
chức hoạt động đó của DN
- năng lực hoạch định dựa trên hệ thống các bên chiến lược
- Năng lực tổ chức: cơ cấu tổ chcuws rõ ràng không? Phân cồn nvu rõ ràng 0?... lOMoAR cPSD| 58970315
2. Phân tích môi trường bên trọng dựa trên lĩnh vực quản trị
- mar, tài chính, kế toán, nhân sự,...
3. Phân tích môi trường bên trọng dựa trên cách tiếp cận nguồn lực
- Theo quan điểm cổ điển: có 3 nguồn lực
- Theo cách tiếp cận hiện đại: 5 nguồn lực  Đánh giá
PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ NÀY THÌ CÓ GÌ ƯU VIỆT HƠN TẤT CẢ CÁCH TIẾP CẬN KHÁC CHƯƠNG 5
- Trong Dn có thể có từ 1 đến 4 cấp clc tùy vào phạm vi quy mô và tính chất hoạt động
+ Chiến lược cấp DN  áp dụng cho 1 DN kinh doanh đơn ngành or đa ngành nhưng chỉ áp
dụng vs 1 ngành VD: Vin group + SBU:
VD: Vinhome, Vinuni, Vinmec,...
+ Cấp bộ phận/chức năng: + Cấp phòng/ban
- Một DN sẽ có tối đa 4 cấp clc trong những TH sau: + DN đa ngành
+ Quy mô tương đối lớn
+ Hoạt động QTCL đc tổ chức tương đối bài bản
1. Chiến lược cấp DN (Corporate level strategy) a) Vai trò của clc cấp DN
- Giải quyết vấn đề trên hai khía cạnh:
+ Cách thức vượt qua khó khăn hiệu quả nhất
+ Sử dụng nguồn lực hạn chế hiệu quả nhất
- Thay đổi cơ cấu tổ chức cấp toàn doanh nghiệp
- Chỉ ra các biện pháp quản trị sự thay đổi
- Cái nhìn toàn cảnh về Cơ hội / Nguy cơ hiện tại và tương lai lOMoAR cPSD| 58970315
- Cơ chế, cơ sở đương đầu với môi trường kinh doanh phức tạp và biến độngb) Phân loại theo mục tiêu dài hạn
Bảng slide trang 8 (chương 6)
- Theo quan điểm của F. Thì chiến lược ở cấp DN thì cần phải giúp DN thay đổi đc quy mô và
phạm vi hoạt động. Do đó nếu 0 tăng quy mô và pvi hoạt động thì nó sẽ đi theo chiều ngược lại
 chiến lược tăng quy mô (chiến lược tăng trưởng) >< chiến lược phòng thủ
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG
- cả 3 clc là các clc tăng trưởng dựa vào nguồn lực hiện có của DN trong ngành kinh doanh hiệntại
- Thâm nhập thị trường
+ Gia tăng số lượng mua trên 1 lần mua - Phát triển sp
+ chiến lược phân phối sasimi
 Intensive đầu tư sâu nội ngành  intop trong ngành đó
Phân loại chiến lược cấp DN
- Theo quan điểm của C David thì chiến lược ở cấp DN (CL KD nói chung) cần phải giúp DN
thay đổi quy mô hoạt động (Chiến lược tăng trưởng). Do đó nếu chiến lược không giúp cho DN
tăng quy mô và mở rộng phạm vi hoạt động thì sẽ khiến DN đi ngược lại (Chiến lược phòng thủ)
Trong CL tăng trưởng có 4 loại tăng trưởng:
- CL tăng trưởng tập trung
 Intensive đầu tư sâu nội ngành  intop trong ngành đó
- CL tăng trưởng bằng đa dạng hóa Cách tiếp cận 1: + Đa dạng hóa liên quan • Liên quan theo chuỗi •
Liên quan theo không ràng buộc lOMoAR cPSD| 58970315
+ Đa dạng hóa không liên quan Cách tiếp cận 2:
+ Đa dạng hóa đồng tâm
+ Đa dạng hóa kết khối + Đa dạng hóa …
- CL tăng trưởng hội nhập + Hội nhập dọc •
Hội nhập dọc về phía trước •
Hội nhập dọc về phía sau + Hội nhập ngang
- CL tăng trưởng liên kết + CL liên doanh
+ Liên minh CL thông qua sở hữu cổ phần
+ Liên minh CL không thông qua sở hữu cổ phần
1. Chiến lược tăng trưởng tập trung - Khía cạnh tập trung:
+ Nguồn lực hiện có của DN
+ Tập trung vào ngành đang KD/ ngành hiện tại của DN
2. Chiến lược đa dạng hóa
- Đa dạng hóa  mấu chốt: là kinh doanh ra ngoài khỏi ngành kinh doanh hiện tại  kinh doanh đa ngành
- đại dương xanh có thể là 1 cách, pthuc để đa dạng hóa. Đại dương xanh là hướng đi
VD: FPT: ban đầu công nghệ
- FPT mở trường đào tạo về công nghệ: đa dạng hóa theo chuỗi
+ Chứng khoán: đa dạng hóa liên quan +
Di động: đa dạng hóa theo... lOMoAR cPSD| 58970315
3. Chiến lược hội nhập
- là chiến lược nhằm gia tăng sở hữu or tăng kiểm soát
+ Khả năng sở hữu đến đâu thì khả năng kiểm soát đến đó
+ Kiểm soát nhưng 0 sở hữu  các hợp đồng hợp tác kinh doanh
4. Chiến lược liên kết (Liên minh chiến lược)  Liên doanh
- Liên doanh là hình thức LMCL trong đó các bên tham gia liên doanh (từ hai trở lên) cùng
đóng góp nguồn lực và năng lực của mình để hình thành một chủ thể kinh tế độc lập về mặt pháp lý
- Hiệu quả trong các trường hợp sau:
+ Trong các mối quan hệ dài hạn
+ Chuyển giao các kiến thức phi văn bản
+ Tạo ra lợi thế cạnh tranh mới
+ Để xâm nhập vào thị trường mới có tính ổn định thấp
 Liên minh chiến lược thông qua sở hữu cổ phần
- Là hình thức LMCL trong đó các bên đối tác sở hữu một tỷ lệ phần trăm nhất định cổ phần
của DN nhằm kết hợp các nguồn lực và năng lực để tạo ra LTCT cho DN và mang lại lợi ích
cho các bên tham gia liên minh
- Dạng phổ biến: Đầu tư trực tiếp nước ngoài tại một số nước Châu Á
 Liên minh chiến lược 0 thông qua sở hữu cổ phần
- Là hình thức LMCL trong đó các bên tham gia liên minh thiết lập và phát triển các mối quan
hệ thông qua các hợp đồng hợp tác để chia sẻ các nguồn lực riêng biệt nhằm tạo ra LTCT. - Đặc điểm: + Ít phổ biến hơn
+ Đòi hỏi sự cam kết giữa các bên ít hơn
+ Không hình thành chủ thể mới hay sở hữu cổ phần
=> Không phù hợp với các dự án phức tạp lOMoAR cPSD| 58970315
- Các DN ngày càng sử dụng nhiều hình thức khác nhau: + Thỏa thuận license
+ Thỏa thuận phân phối sản phẩm + Hợp đồng cung ứng …
- Nguyên nhân là do các ngành công nghiệp trong xu thế toàn cầu: + Phức tạp + Không ổn định
4. Chiến lược phòng thủ
 Chiến lược cắt giảm (Retrenchment)
- Mục đích: Lật ngược quá trình suy giảm DT-LN
- Biện pháp: Cơ cấu lại doanh nghiệp- Cụ thể:
+ Bán đất đai, bất động sản
+ Cơ cấu lại các tuyến sản phẩm
+ Cắt giảm nhà máy / LVKD
+ Tự động hóa quá trình + Cắt giảm lao động
+ Thiết hệ thống kiểm soát chi phí
- Nụ cười Stanly Smile
1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí (Cost leading/leadership) - Low cost - Best value
2. Chiến lược khác biệt hóa ((Differentation)
3. Chiến lược trọng tâm hóa (Focus) - Low cost lOMoAR cPSD| 58970315 - Best value
II. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
2.1 Các CLCT cơ bản của M.Porter
 Chiến lược dẫn đầu về chi phí
 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
 Chiến lược trọng tâm hóa (tập trung)
 Sự bế tắc chiến lược
- Dn đã cố theo đuổi 1 chiến lược nhưng 0 thành công  sự bế tắc chiến lược (có thể đến
từ nhiều nguyên nhân) - Nguyên nhân: + Môi trường thay đổi
+ Mất khả năng kiểm soát
+ Sự chuyên môn hóa và sự phát triển của KHCN
2.2 Chiến lược kinh doanh theo vị thế cạnh tranh
 CLKD của các DN ở vị trí thủ lĩnh (Leading firm) : dẫn đầu về thị phần, công nghệ, marketing or....
 Theo đuổi chiến lược tăng trưởng để suy trì vị thế - Mục tiêu:
+ Mở rộng quy mô thị trường + Tăng thị phần + Bảo vệ thị phần
- Chiến lược bảo vệ thị phần:
+ Chiến lược đổi mới + Chiến lược củng cố
+ Chiến lược đối đầu
+ Chiến lược người dẫn đầu (Ngành suy thoái)
 CLKD của các DN ở vị thế thách thức: đứng số 2,3,4... luôn đe dọa ở 1 thị trường nào
đó (nhăm nhe vị trí số 1) - Mục tiêu:  tăng trưởng nhanh
- Biện pháp: luôn luôn tìm cách nhăm nhe để chiếm thị phần của DN lớn hơn (DN
thủlĩnh) và cả các DN nhỏ hơn (ĐTCT yếu hơn)
- Dự đoán và đối phó với các hành động trả đũa => Các biện pháp tự vệ CLKD của các DN đi sau: - Mục tiêu:
+ Bảo về thị phần hiện có lOMoAR cPSD| 58970315
+ Tìm cách có thêm khách hàng mới
+ Hợp tác tránh gây phản kháng - Tránh gây phản kháng
+ Phát tín hiệu thị trường
+ Công khai hóa sự thay đổi
+ Chỉ rõ nguồn gốc / nguyên nhân của sự thay đổi
 CLKD của các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường - Mục tiêu:
+ Tập trung tìm kiếm và khai thác thị trường ngách
+ Xác định phân đoạn TT có cầu ổn định, suy giảm chậm, cấu trúc phù hợp… - Biện pháp:
+ Chuyên môn hóa (sản phẩm, KH, địa lý, dịch vụ…) + Tập trung hóa
2.3. Chiến lược kinh doanh theo các giai đoạn phát triển của ngành
- Mục đích: Duy trì lợi thế cạnh tranh của DN trong những môi trường KD khác nhau - Phân loại:
+ CLKD trong ngành manh mún o Đặc
điểm: Nhiều DN vừa và nhỏ o Lý do duy trì sự mạnh mún: Bất lợi do quy mô lớn
Rào cản gia nhập thấp o Chiến
lược: Chiến lược tập trung
o CÁc DN lớn khi vào những ngành manh mún thì họ sẽ muốn phá vỡ tính manh mún = cách:
Phát triển hệ thống kinh doanh
Nhượng quyền thương mại
Hợp nhất theo chiều ngang
+ CLKD trong ngành phôi thai và tăng trưởng (slide T69 Chương 5)
+ CLKD trong ngành trưởng thành
+ CLKD trong ngành chín muồi
+ CLKD trong ngành suy thoái lOMoAR cPSD| 58970315 CHƯƠNG 7
- Đánh giá và điều chỉnh nên được thực hiện ở mọi khâu/cả quá trình
- Trong cả quá trình, khâu đánh giá và điều chỉnh chiến lược là khâu tốn nhiều
thời gian nhất, quan trọng cho tương lai