Giáo trình quản trị chiến lược - Quản trị học | Trường Đại Học Duy Tân

Chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà doanhnghiệp có thể đạt được nhiệm vụ mà mục tiêu của nó, đáp ứng tương thích vớinghiệp có thể đạt được nhiệm vụ mà mục tiêu của nó, đáp ứng tương thích vớinhững thay đổi của tình thế cũng như xảy ra các sự kiện bất thường. Chiến lượcnhững thay đổi của tình thế cũng như xảy ra các sự kiện bất thường. Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!

4 2 lượt tải Tải xuống

Chia sẻ Báo cáo tài liệu

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, ngành công nghiệp giải khát đang chứng kiến sự bùng nổ của

các sản phẩm thay thế, và sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trong bối cảnh

này, Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát SABECO, một trong nhữngnày, Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát SABECO, một trong những

doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực này tại Việt Nam, đang đối mặt với nhiềudoanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực này tại Việt Nam, đang đối mặt với nhiều

thách thức và nguy cơ tiềm ẩn đối với sự phát triển của mình.thách thức và nguy cơ tiềm ẩn đối với sự phát triển của mình.

Vào năm 2022-2023, ngành công nghiệp giải khát đã trải qua một loạtVào năm 2022-2023, ngành công nghiệp giải khát đã trải qua một loạt

biến đổi đáng kể, đặc biệt là xu hướng tăng trưởng mạnh mẽ của các sản phẩm

thay thế. Những sản phẩm này có thể bao gồm những loại thức uống sáng tạo,

đáp ứng nhu cầu đa dạng và thị hiếu của người tiêu dùng hiện đại. Không chỉ có

các thương hiệu cạnh tranh trực tiếp trong lĩnh vực nước giải khát, mà còn bao

gồm cả những dòng sản phẩm thay thế như nước ép tự nhiên, nước trái cây chai

lọ, đồ uống năng lượng và các loại nước có gas.

Trước tình hình này, SABECO phải đối mặt với các thách thức lớn, bởi sựTrước tình hình này, SABECO phải đối mặt với các thách thức lớn, bởi sự

cạnh tranh không chỉ đến từ các đối thủ trực tiếp mà còn từ sự thay đổi trong thịcạnh tranh không chỉ đến từ các đối thủ trực tiếp mà còn từ sự thay đổi trong thị

hiếu và tâm lý tiêu dùng. Những sản phẩm thay thế này hứa hẹn mang đến sựhiếu và tâm lý tiêu dùng. Những sản phẩm thay thế này hứa hẹn mang đến sự

mới mẻ và đa dạng, thúc đẩy sự thay đổi thói quen tiêu dùng của khách hàng,mới mẻ và đa dạng, thúc đẩy sự thay đổi thói quen tiêu dùng của khách hàng,

gây áp lực đáng kể lên thị phần và doanh số bán hàng của SABECO.

Trong tiểu luận này, chúng ta sẽ đặt nền tảng cho việc phân tích chi tiết

về tình hình thị trường và định hướng phát triển của ngành công nghiệp giải

khát. Chúng ta sẽ khám phá sự gia tăng của các sản phẩm thay thế và tác động

của chúng lên SABECO. Đồng thời, tiểu luận sẽ tập trung nghiên cứu các biện

pháp và chiến lược mà công ty có thể áp dụng để thích ứng và tận dụng tốt

những cơ hội đồng thời hạn chế nguy cơ, đe dọa mà những sản phẩm thay thếnhững cơ hội đồng thời hạn chế nguy cơ, đe dọa mà những sản phẩm thay thế

mang lại.mang lại.

Chúng ta hy vọng rằng tiểu luận này sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện vềChúng ta hy vọng rằng tiểu luận này sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện về

thực trạng của ngành công nghiệp giải khát và những vấn đề mà SABECO đangthực trạng của ngành công nghiệp giải khát và những vấn đề mà SABECO đang

đối mặt. Từ đó, chúng ta sẽ có cơ sở để xây dựng các giải pháp và chiến lược

hợp lý, đảm bảo sự bền vững và thành công của SABECO trong thời gian tới.

CHƯƠNG 1CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCCƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

.1.

Khái niệm chiến lược

Chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà doanhChiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà doanh

nghiệp có thể đạt được nhiệm vụ mà mục tiêu của nó, đáp ứng tương thích với

những thay đổi của tình thế cũng như xảy ra các sự kiện bất thường. Chiến lược

nhằm tối đa hóa lợi thế cạnh tranh và tối thiếu hóa những bất lợi cho doanh

nghiệp

.2.

Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định,

tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đitổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi

lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệplặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp

luôn tận dụng được cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đeluôn tận dụng được cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe

dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mìnhdọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình

.3.

Vai trò và tầm quan trọng của quản trị chiến lược

Vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến

lược,

sử dụng (nhiệm vụ) và mục tiêu mình

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích

nghi với môi trường

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so vớiQuản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với

không quản trịkhông quản trị

Làm rõ ràng hơn viễn cảnh, tầm nhìn chiến lược của công ty, nghĩa làLàm rõ ràng hơn viễn cảnh, tầm nhìn chiến lược của công ty, nghĩa là

giúp cho công ty thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình.giúp cho công ty thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình.

Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến

lược:

Tập trung và phân bổ nguồn lực vào các hoạt động then chốt, thực sự có ý

nghĩa trong việc tạo ra động lực và lợi thế cạnh tranh cho công ty.

Ứng phó chủ động hơn với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Sở dĩ

như vậy là do các nhà quản trị chiến lược phải thường xuyên nghiên cứu, phân

tích sự thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong công ty, từ đó có cáctích sự thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong công ty, từ đó có các

phương án đề phòng và điều chỉnh hoạt động một cách chủ động.phương án đề phòng và điều chỉnh hoạt động một cách chủ động.

Là công cụ để thống nhất các quyết định chiến lược ở các cấp. Muốn đạtLà công cụ để thống nhất các quyết định chiến lược ở các cấp. Muốn đạt

được mục tiêu của chiến lược cấp công ty thì cần đạt được mục tiêu của cácđược mục tiêu của chiến lược cấp công ty thì cần đạt được mục tiêu của các

chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (cấp ngành), tương tự muốn đạt được mục tiêu

của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh thì cần đạt được mục tiêu của các chiếncủa chiến lược cấp đơn vị kinh doanh thì cần đạt được mục tiêu của các chiến

lược cấp chức năng. lược cấp chức năng.

Tuy nhiên, để thực hiện được điều này đòi hỏi vai trò rất lớn của công tácTuy nhiên, để thực hiện được điều này đòi hỏi vai trò rất lớn của công tác

quản trị chiến lược các cấp trong công ty nhằm tránh sự mâu thuẫn giữa cácquản trị chiến lược các cấp trong công ty nhằm tránh sự mâu thuẫn giữa các

chiến lược cùng cấp, cũng như sự đi lệch mục tiêu của các chiến lược cấp thấp

hơn.

Tầm quan trọng của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là bộ phận không thể thiếu trong doanh nghiệp. Quản

trị chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn, sứ mệnh và xác định

chính xác mục tiêu của mình

Quản trị chiến lược hiệu quả còn là lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.Quản trị chiến lược hiệu quả còn là lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Thông qua việc phân tích, nghiên cứu và đánh giá nhu cầu thị trường sẽ giúpThông qua việc phân tích, nghiên cứu và đánh giá nhu cầu thị trường sẽ giúp

doanh nghiệp đưa ra những chiến lược phù hợp.doanh nghiệp đưa ra những chiến lược phù hợp.

Ngoài ra, tầm quan trọng của quản trị chiến lược còn được thể hiện quaNgoài ra, tầm quan trọng của quản trị chiến lược còn được thể hiện qua

những giá trị như sau:

Gia tăng lợi thế cạnh tranh: Quản trị chiến lược bắt doanh nghiệp phải

triển khai phân tích, dự báo các vấn đề xảy ra trong tương lai từ đó doanh nghiệp

sẽ chủ động trong các cơ hội cũng như thách thức từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh

tốt hơn trên thị trường.

Tăng trưởng bền vững: Theo số liệu thống kê thì doanh nghiệp nào quản

trị chiến lược hiệu quả sẽ có sự tăng trưởng tốt và trở nên vững mạnh hơn.trị chiến lược hiệu quả sẽ có sự tăng trưởng tốt và trở nên vững mạnh hơn.

Tạo ra sự gắn kết: Để có thể đạt được mục tiêu chung của tổ chức đòi hỏiTạo ra sự gắn kết: Để có thể đạt được mục tiêu chung của tổ chức đòi hỏi

tất cả các bộ phận trong công ty phải phối hợp, gắn kết và hoàn thành tốt côngtất cả các bộ phận trong công ty phải phối hợp, gắn kết và hoàn thành tốt công

việc được giao. Điều này sẽ tạo ra một hệ thống gắn kết với nhau từ đó phátviệc được giao. Điều này sẽ tạo ra một hệ thống gắn kết với nhau từ đó phát

triển mạnh mẽ.

Nâng cao nhận thức cho nhà quản trị: Khi quản trị chiến lược, các nhà

quản lý sẽ có cái nhìn sâu và dài hơn về tương lai của doanh nghiệp. Họ có thể

nhận thức một cách rõ ràng về các xu hướng, cơ hội và thách thức của ngành và

bằng vào tư duy chiến lược, họ sẽ có sự chuẩn bị tốt hơn trước những thách thức

ở tương lai.

Bên cạnh đó, thông qua quản trị chiến lược, doanh nghiệp có thể chủ độngBên cạnh đó, thông qua quản trị chiến lược, doanh nghiệp có thể chủ động

trong việc đưa ra các quyết định nhằm khái thác kịp thời các cơ hội tiềm năng vàtrong việc đưa ra các quyết định nhằm khái thác kịp thời các cơ hội tiềm năng và

năng chặn hoặc hạn chế các rủi ro bất ngờ. Nếu doanh nghiệp có thể có thể đưanăng chặn hoặc hạn chế các rủi ro bất ngờ. Nếu doanh nghiệp có thể có thể đưa

ra một chiến lược mới và trở thành người tiên phong trong một lĩnh vực, đây làra một chiến lược mới và trở thành người tiên phong trong một lĩnh vực, đây là

cơ hội để doanh nghiệp tạo sự khác biệt và ghi dấu ấn mạnh mẽ trong tâm trí

khách hàng. khách hàng.

.4.

Nội dung của quản trị chiến lược

1.4.1.1.4.1.

Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là một chức năng quản trị của một tổ chức, baoHoạch định chiến lược là một chức năng quản trị của một tổ chức, bao

gồm việc: xác định các ưu tiên, tập trung các nguồn lực, và củng cố các hoạt

động vận hành, nhằm bảo đảm cho các nhân viên của tổ chức và các bên có liên

quan khác cùng hướng đến những mục tiêu chung, đạt được sự thống nhất về

các kết quả dự kiến, đánh giá và điều chỉnh phương hướng hoạt động của tổ

chức để đáp ứng môi trường kinh doanh luôn biến động.

Hoạch định chiến lược là nỗ lực của tổ chức nhằm đưa ra những quyết

định và những hành động cơ bản có vai trò định hình và hướng dẫn cho tổ chứcđịnh và những hành động cơ bản có vai trò định hình và hướng dẫn cho tổ chức

đó muốn trở thành cái gì, phục vụ cho ai, làm gì, lý do tại sao làm việc đó, vàđó muốn trở thành cái gì, phục vụ cho ai, làm gì, lý do tại sao làm việc đó, và

chú trọng đến tầm nhìn tương lai. Việc hoạch định chiến lược có hiệu quả khôngchú trọng đến tầm nhìn tương lai. Việc hoạch định chiến lược có hiệu quả không

chỉ vạch ra đích đến mà tổ chức muốn đạt được và những gì cần phải làm để đichỉ vạch ra đích đến mà tổ chức muốn đạt được và những gì cần phải làm để đi

đến đó, mà còn nêu rõ cách thức đo lường mức độ thành công.

1.4.2.

Thực thi chiến lược

Là cách thức mà một công ty tạo ra các sắp đặt có tính tổ chức cho phép

công ty theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu nhất. Thực thi chiến

lược đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản trị chiến lược, đây chính là

giai đoạn quyết định để biến những phương án chiến lược thành sự thực. Trong

giai đoạn này, nhà quản trị chiến lược phải đảm bảo thực hiện thành công cácgiai đoạn này, nhà quản trị chiến lược phải đảm bảo thực hiện thành công các

nhiệm vụ cơ bản.nhiệm vụ cơ bản.

1.4.3.1.4.3.

Kiểm tra và đánh giá

Đánh giá chiến lược: Đánh giá chiến lược là quá trình đo lường và lượngĐánh giá chiến lược: Đánh giá chiến lược là quá trình đo lường và lượng

giá các kết quả chiến lược, thực thi những hành động điều chỉnh để đảm bảo

thực hiện các mục tiêu chiến lược và đáp ứng với những điều kiện thay đổi của

môi trường. Mục đích của Đánh giá chiến lược bao gồm: Phát hiện những cơ

hội mới và né tránh các đe dọa. Duy trì kết quả phù hợp với mong muốn của nhà

quản trị. Giải quyết các vấn đề tồn tại.

Kiểm tra chiến lược: Kiểm tra là quá trình tập hợp và đánh giá khách quan

các quyết định về các hành động và sự kiện kinh tế nhằm xác định mức độ phùcác quyết định về các hành động và sự kiện kinh tế nhằm xác định mức độ phù

hợp giữa các quyết định này và các tiêu chuẩn thiết lập và truyền những kết quảhợp giữa các quyết định này và các tiêu chuẩn thiết lập và truyền những kết quả

cho những người cần sử dụng. Kiểm tra chiến lược là loại hình kiểm tra quản trịcho những người cần sử dụng. Kiểm tra chiến lược là loại hình kiểm tra quản trị

bao trùm toàn bộ công ty và cung cấp sự đánh giá rõ ràng tình thế chiến lược

của công ty.của công ty.

.5.

Phân loại các chiến lược kinh doanh

1.5.1.Chiến lược tăng trưởng tập trung1.5.1.Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược thâm nhập thị trường : Công ty cần tập trung vào các vấn đềChiến lược thâm nhập thị trường : Công ty cần tập trung vào các vấn đề

như tăng năng suất lao động, tăng số lượng nhân viên bán hàng và các nỗ lực

bán hàng, tăng cường các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, đẩy mạnh các hoạt

động phân phối.

Chiến lược phát triển thị trường: là một chiến lược tăng trưởng nhằm xác

định và phát triển các phân đoạn thị trường mới cho các sản phẩm hiện tại.

Chiến lược phát triển nhắm mục tiêu đến những khách hàng không mua hàng

trong các phân khúc hiện đang được nhắm mục tiêu.trong các phân khúc hiện đang được nhắm mục tiêu.

Chiến lược phát triển sản phẩm: Công ty cần tiến hành nghiên cứu thịChiến lược phát triển sản phẩm: Công ty cần tiến hành nghiên cứu thị

trường, xác định nhu cầu khách hàng hiện tại và tiềm năng, đẩy mạnh các hoạttrường, xác định nhu cầu khách hàng hiện tại và tiềm năng, đẩy mạnh các hoạt

động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, và tăng cường các hoạt độngđộng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, và tăng cường các hoạt động

quảng cáo và khuyến mãi.

1.5.2.Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Đối với chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc thuận chiều:

Nhà phân phối làm việc không thành thạo, không hiệu quả, thiếu tích cực

và không đáng tin cậy mà công ty lại phải chi quá nhiều cho họ.

Lợi nhuận biên tế của các nhà phân phối quá cao, nếu công ty hội nhập

dọc thuận chiều sẽ tăng lợi nhuận cho công ty.dọc thuận chiều sẽ tăng lợi nhuận cho công ty.

Đối với chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc ngược chiều:Đối với chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc ngược chiều:

Nhà cung cấp có năng lực thương lượng lớn khiến công ty phải mua cácNhà cung cấp có năng lực thương lượng lớn khiến công ty phải mua các

yếu tố đầu vào với giá cao, nhà cung cấp thường gây khó khăn cho công ty vàyếu tố đầu vào với giá cao, nhà cung cấp thường gây khó khăn cho công ty và

làm cho công ty thiếu tin tưởng vào họ.

Nhà cung cấp không có đủ khả năng đáp ứng các yêu cầu về các yếu tố

đầu vào cho hoạt động hiện tại của công ty.

Lợi nhuận biên tế của nhà cung cấp cao.

Nhà cung cấp với số lượng ít mà các đối thủ cạnh tranh với công ty thì

nhiều.

Công ty mong muốn tạo ra những yếu tố đầu vào đặc thù để sản xuấtCông ty mong muốn tạo ra những yếu tố đầu vào đặc thù để sản xuất

những sản phẩm độc đáo nhằm tăng khả năng cạnh tranh của công ty.những sản phẩm độc đáo nhằm tăng khả năng cạnh tranh của công ty.

Chiến lược tăng trưởng hội nhập ngang: Các liên minh chiến lược chủ yếu

là những thỏa thuận giữa hai hay nhiều công ty để chia sẻ rủi ro, chi phí, và lợilà những thỏa thuận giữa hai hay nhiều công ty để chia sẻ rủi ro, chi phí, và lợi

ích liên quan đến việc phát triển các cơ hội kinh doanh mới.ích liên quan đến việc phát triển các cơ hội kinh doanh mới.

1.5.3.Chiến lược đa dạng hóa1.5.3.Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Là loại chiến lược tăng trưởng choChiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Là loại chiến lược tăng trưởng cho

công ty bằng cách phát triển sản phẩm mới và sản phẩm hiện tại để tiêu thụ trên

thị trường thông qua việc tham gia vào những hoạt động mới có liên quan nhiều

đến hoạt động hiện có của doanh nghiệp về sản xuất, marketing hoặc công nghệ.

Chiến lược đa dạng hóa ngang: Đây là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng

bằng cách thiết lập một đơn vị kinh doanh sản phẩm mới, có công nghệ không

liên quan gì đến công nghệ của đơn vị kinh doanh hiện tại, nhưng đơn vị kinh

doanh này định hướng vào thị trường hiện tại của công ty. Với đặc điểm này làmdoanh này định hướng vào thị trường hiện tại của công ty. Với đặc điểm này làm

cho một công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hóa hàng ngang không thể tạo giácho một công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hóa hàng ngang không thể tạo giá

trị bằng cách chia sẻ các nguồn lực hay chuyển giao năng lực.trị bằng cách chia sẻ các nguồn lực hay chuyển giao năng lực.

Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Đây là loại chiến lược tìm kiếm sự tăngChiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Đây là loại chiến lược tìm kiếm sự tăng

trưởng bằng cách tham gia kinh doanh trong một ngành nghề mới, sự ra đời của

đơn vị kinh doanh mới này không liên quan gì với đơn vị kinh doanh hiện tại về

sản phẩm, thị trường, ngành và công nghệ.

1.5.4.Chiến lược suy giảm

Chiến lược cắt giảm chi phí : Công ty có thể thực hiện chiến lược cắt

giảm chi phí thông qua giảm số lượng nhân viên công ty, giảm bớt mức độ hoạt

động của các khâu không cần thiết trong các đơn vị kinh doanh nhưng khôngđộng của các khâu không cần thiết trong các đơn vị kinh doanh nhưng không

làm thay đổi quá lớn cơ cấu hoạt động của các đơn vị kinh doanh. Thông qualàm thay đổi quá lớn cơ cấu hoạt động của các đơn vị kinh doanh. Thông qua

việc cắt giảm chi phí, các công ty hy vọng có thể cải thiện khả năng sinh lợi củaviệc cắt giảm chi phí, các công ty hy vọng có thể cải thiện khả năng sinh lợi của

công ty khi gặp khó khăn trong kinh doanh và cạnh tranh.công ty khi gặp khó khăn trong kinh doanh và cạnh tranh.

Chiến lược rút bớt vốn: Chiến lược rút bớt vốn thường được xem như là

một tập hợp các hành động làm cho công ty tái tập trung vào hoạt động kinh

doanh lõi của mình. Khi công ty thực hiện rút bớt vốn thì đồng nghĩa với việc

cắt giảm chi phí.

Chiến lược thu hoạch: Đây là lựa chọn tốt nhất khi doanh nghiệp muốn

thoát khỏi sự suy thoái của ngành, chiến lược thu hoạch đòi hỏi doanh nghiệp

phải cắt giảm toàn bộ các khoản đầu tư mới về thiết bị, quảng cáo, nghiên cứuphải cắt giảm toàn bộ các khoản đầu tư mới về thiết bị, quảng cáo, nghiên cứu

và phát triển... Kết cục không thể tránh khỏi là doanh nghiệp sẽ đánh mất thịvà phát triển... Kết cục không thể tránh khỏi là doanh nghiệp sẽ đánh mất thị

phần và dòng tiền sẽ tăng lên. Tuy nhiên cuối cùng dòng tiền sẽ giảm và ở giaiphần và dòng tiền sẽ tăng lên. Tuy nhiên cuối cùng dòng tiền sẽ giảm và ở giai

đoạn này doanh nghiệp nên rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanhđoạn này doanh nghiệp nên rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh

CHƯƠNG 2CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠITHỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI

CÔNG TY SABECO

.1.

Giới thiệu về Công Ty SABECO

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Khởi đầu từ một xưởng bia có quy mô nhỏ do ông Victor Larue, một

người Pháp lập nên tại Sài Gòn vào năm 1875 mà hiện nay chính là Nhà máy

Bia Sài Gòn, nơi này đến nay vẫn là một biểu tượng kiến trúc vô cùng độc đáo,

tồn tại giữa lòng thành phố hiện đại bậc nhất Việt Nam. Xưởng bia nhỏ này sau

khi đất nước thống nhất được chính phủ đổi tên thành Nhà máy Bia Sài Gòn.

Vượt qua rất nhiều nhiều khó khăn, công ty đã liên tục cho ra đời hàngVượt qua rất nhiều nhiều khó khăn, công ty đã liên tục cho ra đời hàng

loạt thương hiệu được người tiêu dùng đón yêu mến. Có thể kể đến các cột mốcloạt thương hiệu được người tiêu dùng đón yêu mến. Có thể kể đến các cột mốc

vô cùng đáng nhớ của

SABECO

như vào năm 1985, Nhà máy Bia Sài Gòn

chính thức được lắp đặt dây chuyền chiết lon đầu tiên ở Việt Nam và cho ra mắtchính thức được lắp đặt dây chuyền chiết lon đầu tiên ở Việt Nam và cho ra mắt

bia lon có thương hiệu Saigon Premium Export. Kể từ đó, cho đến nămbia lon có thương hiệu Saigon Premium Export. Kể từ đó, cho đến năm

2017,2017,

SABECO

đã liên tiếp cho ra đời các sản phẩm có chất lượng cao như Bia

Saigon Export, Bia Saigon Lager, Bia 333, Bia Saigon Special…Saigon Export, Bia Saigon Lager, Bia 333, Bia Saigon Special…

Vào Năm 1993, Nhà máy Bia Sài Gòn đã được đổi tên thành Công ty Bia

Sài Gòn và vào năm 2008, công ty đã được chuyển đổi mô hình kinh doanh

đồng

SABECO

chính thức được thành lập. Tiếp đó, Nhà máy Bia Sài Gòn – Củ

Chi chính thức được khánh thành và đây được đánh giá là nhà máy sản xuất hiện

đại bậc nhất khu vực Đông Nam Á thời điểm bấy giờ.

SABECO

đã không ngừng phát triển và tại thời điểm hiện nay đã có tổng

cộngcộng

công ty con và công ty liên kết trong đó bao gồm

nhà máy

vàvà

công ty thương mại khu vực. Toàn hệ thống công ty đã tạo được công ăn

việc làm ổn định cho số lượngviệc làm ổn định cho số lượng

10 nghìn

người lao động trực tiếp và từ 4 đến 6

lần người lao động gián tiếp.lần người lao động gián tiếp.

Cho đến thời điểm hiện tại, tổng công suất hệ thống của

SABECO

đạt

đến

2 tỷ lít bia/năm

cùng với hệ thống phân phối rộng khắp có

trên

145.000

kênh tiêu thụ trên phạm vi toàn quốc. Danh mục sản phẩm

của

SABECO

hiện tại khá phong phú, đáp ứng tốt cho nhu cầu vô cùng đa dạng

của khách hàng ở trong lẫn ngoài nước.

Hiện nay, mọi sản phẩm của

SABECO

đều đã có mặt ở trên tất cả các tỉnh

thành của nước ta và được xuất khẩu tớithành của nước ta và được xuất khẩu tới

quốc gia, vùng lãnh thổ trên thế giới.

Dựa vào hương vị vô cùng độc đáo đi kèm với chất lượng tuyệt hảo, các sảnDựa vào hương vị vô cùng độc đáo đi kèm với chất lượng tuyệt hảo, các sản

phẩm củaphẩm của

SABECO

là sự lựa chọn luôn được ưu tiên hàng đầu của người tiêu

dùng, cũng như gặt hái được nhiều giải thưởng vô cùng danh tiếng ở cả trongdùng, cũng như gặt hái được nhiều giải thưởng vô cùng danh tiếng ở cả trong

nước và trên quốc tế.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và các phòng ban:

Hình 2.1.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty SABECOHình 2.1.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty SABECO

Cơ cấu tổ chức của công ty Sabeco thường bao gồm các bộ phận chínhCơ cấu tổ chức của công ty Sabeco thường bao gồm các bộ phận chính

sau đây:sau đây:

1. Ban Giám đốc: Đứng đầu công ty và chịu trách nhiệm về Quản lý toàn1. Ban Giám đốc: Đứng đầu công ty và chịu trách nhiệm về Quản lý toàn

bộ hoạt động của công ty

2. Phòng Ban Kinh doanh: Đảm nhiệm vai trò quan trọng trong việc tiếp

thị bán hàng và phát triển thị trường sản phẩm của Sabeco

3. Phòng ban tài chính: Quản lý các vấn đề tài chính ,kế toán và kiểm soát

tài sản của công ty

4. Phòng Ban Sản xuất: Đảm bảo các quá trình sản xuất, kiểm soát chất

lượng sản phẩm và quản lí nguồn lực sản xuất lượng sản phẩm và quản lí nguồn lực sản xuất

5. Phòng ban Quản lí nhân sự: Chịu trách nhiệm tuyển dụng, đào tạo, phát5. Phòng ban Quản lí nhân sự: Chịu trách nhiệm tuyển dụng, đào tạo, phát

triển và quản lý nguồn nhân lực của công triển và quản lý nguồn nhân lực của công

6. Phòng Ban Nghiên cứu và Phát triển: Tiến hành nghiên cứu ,phát triển6. Phòng Ban Nghiên cứu và Phát triển: Tiến hành nghiên cứu ,phát triển

sản phẩm mới và cải tiến công nghệ trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm

2.1.3. Kết quả tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây

Theo như kết quả sản xuất kinh doanh gần đây của SABECO cho thấy sự

thay đổi về lợi nhuận và thu nhập có rất nhiều thay đổi.thay đổi về lợi nhuận và thu nhập có rất nhiều thay đổi.

Sơ đồ 2.1.3: Kết quả kinh doanh qua các năm gần đây

Có thể nhận thấy được, Covid-19 đã ảnh hưởng rất nhiều đến SABECOCó thể nhận thấy được, Covid-19 đã ảnh hưởng rất nhiều đến SABECO

trong 2 năm 2020 -2021. Tuy nhiên, trước những tích cực từ thị trường bia Việttrong 2 năm 2020 -2021. Tuy nhiên, trước những tích cực từ thị trường bia Việt

Nam cũng như sự kiện thể thao lớn nhất hành tinh là World Cup 2022 sẽ diễn raNam cũng như sự kiện thể thao lớn nhất hành tinh là World Cup 2022 sẽ diễn ra

vào cuối năm, sản lượng tiêu thụ cả năm của SABECO dự kiến có thể vượt mốcvào cuối năm, sản lượng tiêu thụ cả năm của SABECO dự kiến có thể vượt mốc

950 triệu lít, tăng 20% so với năm ngoái.

Với việc sản lượng tiêu thụ tăng do nhu cầu người dân và giá cả tăng do

ảnh hưởng bởi lạm phát, việc SABECO hoàn thành kế hoạch do ban lãnh đạo đề

ra là hoàn toàn khả thi. Ban lãnh đạo đã lên kế hoạch cả năm doanh thu thuần và

lợi nhuận sau thuế lần lượt đạt hơn 34 nghìn tỷ và 4,5 nghìn tỷ, lần tăng hơn

32% và 17% so với năm ngoái.

Ngoài ra,khi đại dịch Covid-19 bùng phát vào đầu năm 2020, sự phát triểnNgoài ra,khi đại dịch Covid-19 bùng phát vào đầu năm 2020, sự phát triển

của ngành công nghiệp này đã và đang đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức.của ngành công nghiệp này đã và đang đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức.

Do phần lớn doanh nghiệp trong lĩnh vực này là doanh nghiệp tư nhân có quyDo phần lớn doanh nghiệp trong lĩnh vực này là doanh nghiệp tư nhân có quy

mô nhỏ và vừa nên ngành nước giải khát đang chịu tác động tiêu cực nặng nềmô nhỏ và vừa nên ngành nước giải khát đang chịu tác động tiêu cực nặng nề

trong giai đoạn dịch bệnh vừa qua. Sabeco đạt doanh thu năm vừa qua gần

28.000 tỉ đồng, giảm 26% so với năm 2019 và lợi nhuận sau thuế đạt hơn

4.936,84 tỉ đồng, giảm 8% so với năm 2019. Tuy nhiên, nếu so với kế hoạch đề

ra đầu năm 2020 thì doanh thu thuần thực hiện đã tăng 17% và lợi nhuận sau

thuế tăng 42%.Lợi nhuận gộp giảm 11% so với cùng kỳ do doanh thu giảm. Tuy

nhiên, lợi nhuận gộp được bù đắp một phần nhờ vào việc tiết chi phí nguyên vật

liệu, chi phí bao bì và chi phí vận chuyển, cũng như quản lý tốt hơn chi phí sảnliệu, chi phí bao bì và chi phí vận chuyển, cũng như quản lý tốt hơn chi phí sản

xuất chung.xuất chung.

Theo báo cáo tài chính kiểm toán năm 2021, công ty ghi nhận doanh thu Theo báo cáo tài chính kiểm toán năm 2021, công ty ghi nhận doanh thu

thuần cả năm đạt gần 26.374 tỉ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt gần 3.930 tỉ đồng,thuần cả năm đạt gần 26.374 tỉ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt gần 3.930 tỉ đồng,

lần lượt bằng 94% và 80% so với thực hiện trong năm 2020,giảm 20% so với

năm 2020 dù doanh thu chỉ giảm 6. Lợi nhuận gộp đạt 7.609 tỷ đồng, giảm

10,5% so với cùng kỳ chủ yếu do doanh thu giảm và chi phí nguyên vật liệu

tăng cũng như tác động của việc trích lập dự phòng bao bì và chi phí cố định

phải gánh cho việc doanh số giảm trong giai đoạn phong tỏa.Đây là mức lợi

nhuận thấp nhất của công ty từ năm 2015 đến nay.

Dù gặp phải rất nhiều thách thức, khó khăn khi nền kinh tế Việt Nam Dù gặp phải rất nhiều thách thức, khó khăn khi nền kinh tế Việt Nam

đang từng bước phục hồi sau đại dịch Covid-19,đang từng bước phục hồi sau đại dịch Covid-19,

kết quả kinh doanh năm 2022

đã cho thấy sức bật bền bỉ của SABECO và sự phục hồi mạnh mẽ của doanhđã cho thấy sức bật bền bỉ của SABECO và sự phục hồi mạnh mẽ của doanh

nghiệp.Lũy kế cả năm 2022, doanh thu thuần của Sabeco đạt 35.235 tỷ đồng, lợinghiệp.Lũy kế cả năm 2022, doanh thu thuần của Sabeco đạt 35.235 tỷ đồng, lợi

nhuận sau thuế đạt 5,500 tỉ đồng, tăng trưởng tương ứng 32% và 40% so với

2021. Con số này tương đương bình quân hơn 96,5 tỷ đồng mỗi ngày. Đây là

mức lợi nhuận cao nhất của hãng bia Sài Gòn từ trước đến nay. Nhờ vào nhiều

chương trình hỗ trợ bán hàng cũng như các chương trình tiếp thị cũng giúp thúc

đẩy các hoạt động bán hàng cho các nhãn hàng. Thêm nữa, Sabeco cũng đã nâng

cao hiệu quả sản xuất và thực hiện các biện pháp tiết kiệm chi phí, giúp giảm

thiểu tác động của chi phí đầu vào cao hơn. thiểu tác động của chi phí đầu vào cao hơn.

Qua từ sơ đồ cùng với những nhận xét về sự thay đổi kết quả kinh doanhQua từ sơ đồ cùng với những nhận xét về sự thay đổi kết quả kinh doanh

qua các năm gần đây có thể thấy rằng công ty sabeco đã có nhiều nỗ lực trongqua các năm gần đây có thể thấy rằng công ty sabeco đã có nhiều nỗ lực trong

việc phục hồi doanh thu cũng như thu nhập qua từng năm để ngày càng khẳngviệc phục hồi doanh thu cũng như thu nhập qua từng năm để ngày càng khẳng

định về vị thế của mình trên thi trường ,với các đối thủ cảnh tranh.

2.2. Đánh giá công tác quản trị chiến lược của Công ty

SABECO

2.2.1. Các kế hoạch quản trị chiến lược hiện có tại Công ty

SABECO

Đánh giá các chiến lược của SABECO theo hoạch định chiến lược, thực

thi chiến lược và kết thúc đánh giá chiến lược:



Chiến lược thâm nhập thị trường:

Về sản phẩm: SABECO đã định vị sản phẩm Bia Saigon Chill tập trung

vào phân khúc cận cao cấp và tạo điểm khác biệt so với các sản phẩm cạnh

tranh. Điều này giúp công ty mở rộng thị trường và tiếp cận khách hàng trẻ tuổi.

Thích ứng với thị hiếu của người tiêu dùng là một cách hiệu quả để gia tăng

doanh số bán hàng. doanh số bán hàng.

Về giá: SABECO đã chọn giá bán phù hợp với thị trường cận cao cấp choVề giá: SABECO đã chọn giá bán phù hợp với thị trường cận cao cấp cho

sản phẩm Bia Saigon Chill. Ngoài ra, công ty cũng áp dụng chính sách chiếtsản phẩm Bia Saigon Chill. Ngoài ra, công ty cũng áp dụng chính sách chiết

khấu linh hoạt cho các đại lý và nhà bán lẻ, giúp tạo thuận lợi cho quá trình tiếpkhấu linh hoạt cho các đại lý và nhà bán lẻ, giúp tạo thuận lợi cho quá trình tiếp

cận và phân phối sản phẩm

Khuyến mại: SABECO đã tổ chức các sự kiện như The Chill Fest để

quảng bá sản phẩm và tăng tương tác với khách hàng tiềm năng. Kênh bán hàng

tại các sự kiện giúp tiếp cận trực tiếp và thu thập phản hồi từ khách hàng, từ đó

cải thiện sản phẩm và tăng khả năng tiêu thụ.

Phát triển kênh tiêu thụ: SABECO đã tập trung vào phân phối thông qua

các kênh tiêu thụ mang về như kênh mang đi và kênh giao hàng tận nhà để đốicác kênh tiêu thụ mang về như kênh mang đi và kênh giao hàng tận nhà để đối

phó với tình hình dịch bệnh và giữ vững doanh số bán hàng. Đồng thời, công typhó với tình hình dịch bệnh và giữ vững doanh số bán hàng. Đồng thời, công ty

cũng cải thiện kênh thương mại hiện đại và nên đầu tư vào kênh thương mạicũng cải thiện kênh thương mại hiện đại và nên đầu tư vào kênh thương mại

điện tử để phát triển thị trường. điện tử để phát triển thị trường.



Chiến lược phát triển sản phẩm:

Mẫu mã mới: SABECO đã cải tiến sản phẩm bằng việc ra mắt Bia Saigon

Coffee-Infused beer và thay đổi hình ảnh, màu sắc của các sản phẩm Bia Saigon

Special, Bia Saigon Export, và Bia Saigon Lager. Điều này giúp thương hiệu cải

thiện tính thẩm mỹ và tạo điểm nhấn riêng biệt cho từng sản phẩm.

Ưu điểm:

Việc phát triển thêm các dòng sản phẩm mới đã giúp cho SABECO đa

dạng hơn vềdạng hơn về

sản phẩm và nâng cao uy tín thương hiệu trên thị trường.

Cải thiện

dòng sản phẩm cũ qua việc đổi mới về bao bì, mẫu mã dòng sản phẩm cũ qua việc đổi mới về bao bì, mẫu mã

giúp SABECO

đáp ứng

tốt nhu cầu thưởng thức đa dạng của khách hàng. Hình ảnh của SABECO luôntốt nhu cầu thưởng thức đa dạng của khách hàng. Hình ảnh của SABECO luôn

mới mẻ, gần gũi hơn trong mắt khách hàng giúp kích thích tăng trưởng doanh sốmới mẻ, gần gũi hơn trong mắt khách hàng giúp kích thích tăng trưởng doanh số

bán

hàng.

Nhược điểm

Thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm, cho ra đời dòng bia mới,

việc thực hiện

chiến lược Marketing và phân phối không tốt dễ khiến cho sản

phẩm mới trở thành

"bom xịt" và đi vào quên lãng.



Chiến lược phát triển thị trường:

Tập trung sang các kênh tiêu thụ mang về: SABECO đã điều chỉnh chiếnTập trung sang các kênh tiêu thụ mang về: SABECO đã điều chỉnh chiến

lược kinh doanh và tập trung vào các kênh tiêu thụ mang về như kênh mang đilược kinh doanh và tập trung vào các kênh tiêu thụ mang về như kênh mang đi

và giao hàng tận nhà, để đối phó với tình hình dịch bệnh và thách thức từ Nghị

định 100. định 100.

Nâng công suất nhà máy bia: SABECO đã triển khai dự án mở rộng NhàNâng công suất nhà máy bia: SABECO đã triển khai dự án mở rộng Nhà

máy Bia Sài Gòn - Quảng Ngãi để tăng công suất sản xuất và đáp ứng nhu cầumáy Bia Sài Gòn - Quảng Ngãi để tăng công suất sản xuất và đáp ứng nhu cầu

sử dụng. Điều này giúp tăng trưởng doanh số và duy trì vị thế thương hiệusử dụng. Điều này giúp tăng trưởng doanh số và duy trì vị thế thương hiệu

mạnh.

SABECO đã thực hiện tốt các chiến lược thâm nhập thị trường, giá,

khuyến mại, phát triển sản phẩm và phát triển thị trường. Các chiến lược này đã

giúp công ty duy trì và nâng cao vị thế thương hiệu bia mạnh tại thị trường Việt

Nam. Tuy nhiên, công ty nên tiếp tục đánh giá và điều chỉnh các chiến lược này

thích hợp với tình hình kinh doanh và thị trường để đảm bảo bền vững và phát

triển trong tương lai.triển trong tương lai.

Ưu điểmƯu điểm

Phát huy tốt lợi thế về năng lực sản xuất của doanh nghiệp Phát huy tốt lợi thế về năng lực sản xuất của doanh nghiệp

SABECO

đang ngày càng khẳng định và duy trì được vị thế mạnh ở thị trường hiệnđang ngày càng khẳng định và duy trì được vị thế mạnh ở thị trường hiện

tại

thông qua chiến lược phát triển thị trường.

Nhờ có nguồn lực tài chính và nhân

lực để mở rộng hoạt động, nhiều khu vực địa lý

tiềm năng được đưa vào khai

thác mạnh mẽ hơn giúp tăng doanh thu cho SABECO

(khu vực Bắc - Bắc

Trung Bộ, Tây Nam Bộ)

Nhược điểm

SABECO gặp nhiều hạn chế và rủi ro về nguồn lực tài chính và nhân

lực để mởlực để mở

rộng hoạt động phát triển ở nhiều thị trường mới.

2.2.2. Tình hình triển khai các kế hoạch quản trị chiến lược tại Tổng Công2.2.2. Tình hình triển khai các kế hoạch quản trị chiến lược tại Tổng Công

ty cổ phần Bia-rượu-nước giải khát Sài Gònty cổ phần Bia-rượu-nước giải khát Sài Gòn

(SABECO).

2.2.2.1 Mục tiêu và sứ mạng



Mục tiêu

Mục tiêu ngắn hạn: giữ vững thị trường hiện có tại các phân khúc và tập

trung nguồn lực nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới, đa dạng và phù hợp

với nhu cầu của người tiêu dùng.với nhu cầu của người tiêu dùng.

Mục tiêu dài hạn: tiếp tục duy trì giữ vững và phát triển thị trường trongMục tiêu dài hạn: tiếp tục duy trì giữ vững và phát triển thị trường trong

nước, dần dần tiến rộng ra thị trường nước ngoài với sản phẩm đạt tiêu chuẩnnước, dần dần tiến rộng ra thị trường nước ngoài với sản phẩm đạt tiêu chuẩn

quốc tế. Tung ra các sản phẩm trong vòng 5 năm. Đồng thời củng cố lại các lĩnhquốc tế. Tung ra các sản phẩm trong vòng 5 năm. Đồng thời củng cố lại các lĩnh

vực dịch vụ khác của công ty.



Sứ mạng

Góp phần phát triển ngành Đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới.

Đề cao văn hóa ẩm thực của người Việt Nam.

Nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp các sản phẩm đồNâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp các sản phẩm đồ

uống chất lượng cao, an toàn và bổ dưỡng.uống chất lượng cao, an toàn và bổ dưỡng.

Mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đông, khách hàng, đối tác, người laoMang lại lợi ích thiết thực cho cổ đông, khách hàng, đối tác, người lao

động và xã hội.động và xã hội.

Thõa mãn và đáp ứng nhu cầu đồ uống theo chuẩn mực an toàn vệ sinh

thực phẩm quốc tế “An toàn vệ sinh thực phẩm và bảo vệ môi trường”.

Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước trên cơ sở minh bạch

trong kinh doanh.

Tham gia tích cực các hoạt động cộng đồng.

Đảm bảo phát triển theo hướng hội nhập quốc tế.

2.2.2.2 Môi trường vĩ mô



Môi trường kinh tế

Hiện nay, ngành công nghiệp bia Việt Nam đang phải đối mặt với

nhiều thách thức kinh tế. Về vấn đề tăng trưởng kinh tế, GDP năm 2022 tăngnhiều thách thức kinh tế. Về vấn đề tăng trưởng kinh tế, GDP năm 2022 tăng

8,02% so với năm trước, đạt mức tăng cao nhất trong giai đoạn 2011 - 2022 do8,02% so với năm trước, đạt mức tăng cao nhất trong giai đoạn 2011 - 2022 do

nền kinh tế khôi phục trở lại. Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu có nhiều biếnnền kinh tế khôi phục trở lại. Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu có nhiều biến

động mạnh và khó đoán định, tăng trưởng ở hầu hết các quốc gia và khu vực chođộng mạnh và khó đoán định, tăng trưởng ở hầu hết các quốc gia và khu vực cho

thấy nhiều bất ổn và thách thức, tăng trưởng kinh tế Việt Nam được đánh giá

cao bởi kết quả thực tế ở các giai đoạn 6 tháng, 9 tháng và cả năm 2022 đều nằm

trong và vượt dự báo tăng trưởng theo kịch bản đưa ra tại Nghị quyết số 01/NQ-

CP. Thực tế này phần nào cho thấy hiệu quả của công tác điều hành hỗ trợ cho

đà phục hồi và cải thiện khả năng chống chịu của nền kinh tế. Theo các chuyên

gia kinh tế và dự báo, tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong năm 2023 sẽ tiếp

tục tăng trưởng tích cực.tục tăng trưởng tích cực.

Nếu tăng trưởng kinh tế tăng cao, người tiêu dùng có thể có nhiều tiền Nếu tăng trưởng kinh tế tăng cao, người tiêu dùng có thể có nhiều tiền

hơn để tiêu thụ sản phẩm, do đó tiêu thụ bia có thể tăng. Từ đó tạo cơ hội đểhơn để tiêu thụ sản phẩm, do đó tiêu thụ bia có thể tăng. Từ đó tạo cơ hội để

SABECO mở rộng hoạt động kinh doanh và thu được lợi nhuận cao.SABECO mở rộng hoạt động kinh doanh và thu được lợi nhuận cao.

Lạm phát cơ bản bình quân cả năm 2022 tăng 2,59%, thấp hơn mức

lạm phát tổng thể. Diễn biến lạm phát cơ bản đã vượt “thông lệ” khoảng 2% mà

Việt Nam cố gắng giữ kể từ năm 2015 đến nay. Vào những tháng cuối năm

2022, áp lực lạm phát phần nào được kiềm chế bởi những nỗ lực điều hành

quyết liệt, linh hoạt và có trọng tâm của Chính phủ. Công tác tháo gỡ khó khăn

đối với nguồn cung xăng dầu trong nước được đẩy nhanh. Nỗ lực ổn định tỷ giá

đã giúp giảm áp lực lạm phát và kỳ vọng lạm phát. Quốc hội, Chính phủ đãđã giúp giảm áp lực lạm phát và kỳ vọng lạm phát. Quốc hội, Chính phủ đã

quyết liệt cắt giảm thuế bảo vệ môi trường đối với xăng dầu trong năm 2022

theo quy trình pháp luật cho phép và sớm đánh giá, cân nhắc điều chỉnh sắc thuếtheo quy trình pháp luật cho phép và sớm đánh giá, cân nhắc điều chỉnh sắc thuế

này cho năm 2023. Lạm phát làm giảm giá trị của đồng tiền, từ đó gây khó khănnày cho năm 2023. Lạm phát làm giảm giá trị của đồng tiền, từ đó gây khó khăn

trong việc chi trả các khoản nợ và vay vốn của doanh nghiệp. Điều này có thểtrong việc chi trả các khoản nợ và vay vốn của doanh nghiệp. Điều này có thể

ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và tài chính của SABECO. Lạm phát cònảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và tài chính của SABECO. Lạm phát còn

dẫn đến tăng giá các nguyên vật liệu, đầu vào và năng lượng. Điều này làm tăng

chi phí sản xuất bia, kéo theo đó là giá thành sản phẩm tăng theo ảnh hưởng lớn

đến quá trình tiêu thụ, từ đó làm giảm lợi nhuận của SABECO. Vì thế mà

SABECO phải giảm gánh nặng tồn kho của các thành viên kênh, giúp các thành

viên xúc tiến bán hàng. Với tình trạng lạm phát, SABECO sẽ phải cạnh tranh

gay gắt hơn để giữ vị trí trên thị trường và tăng doanh số bán hàng. Điều này đòi

hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh hiệu quả để đối phó với tìnhhỏi doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh hiệu quả để đối phó với tình

trạng lạm phát.trạng lạm phát.



Môi trường văn hóa xã hội

Môi trường văn hóa xã hội có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp sản xuấtMôi trường văn hóa xã hội có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp sản xuất

bia Việt Nam qua thói quen uống bia của người dân. Người dân Việt Nambia Việt Nam qua thói quen uống bia của người dân. Người dân Việt Nam

thường coi bia là thức uống phổ biến và thường được sử dụng trong các dịp lễ,

hội hè, tiệc tùng hay các buổi gặp gỡ bạn bè, đồng nghiệp. Tuy nhiên, thói quen

uống bia của người dân cũng có những khác biệt giữa các vùng miền và các đối

tượng khách hàng khác nhau. Ví dụ, ở miền Bắc, bia tươi là thức uống được ưa

chuộng, trong khi ở miền Nam thì bia chai và bia lon được sử dụng nhiều hơn.

Đó là lý do tại sao SABECO rất được ưa chuộng tại Việt Nam.

Đối với người trẻ, uống bia thường được xem là một thói quen phổ biến Đối với người trẻ, uống bia thường được xem là một thói quen phổ biến

trong việc giải trí và giao lưu với bạn bè. Trong khi đó, với những người lớn tuổitrong việc giải trí và giao lưu với bạn bè. Trong khi đó, với những người lớn tuổi

hơn, uống bia thường được xem như là một thói quen để thư giãn và tận hưởnghơn, uống bia thường được xem như là một thói quen để thư giãn và tận hưởng

cuộc sống. Điều này cũng phản ánh trong phân khúc thị trường bia, khicuộc sống. Điều này cũng phản ánh trong phân khúc thị trường bia, khi

SABECO đã có những sản phẩm được định vị cho từng nhóm độ tuổi khác

nhau. Ví dụ như bia Saigon Chill có vị ngọt nhẹ, hương thơm dễ chịu thường

được ưa chuộng hơn đối với những người trẻ tuổi. Trong khi những loại bia

đắng hơn thường được ưa chuộng hơn đối với những người lớn tuổi hơn.

Từ năm 2020, dân số Việt Nam được ước tính là khoảng 97,8 triệu

người, tăng từ 76,3 triệu người vào năm 2000. Dân số Việt Nam được dự báo sẽ

tiếp tục tăng trong thập kỷ tới và có thể đạt khoảng 120 triệu người vào nămtiếp tục tăng trong thập kỷ tới và có thể đạt khoảng 120 triệu người vào năm

2050. Tuy nhiên, tỷ lệ sinh thấp và tỷ lệ vô sinh tăng đã gây ra một số thách thức2050. Tuy nhiên, tỷ lệ sinh thấp và tỷ lệ vô sinh tăng đã gây ra một số thách thức

đối với sự phát triển kinh tế và xã hội của Việt Nam, bao gồm cả sự gia tăng đòiđối với sự phát triển kinh tế và xã hội của Việt Nam, bao gồm cả sự gia tăng đòi

hỏi về chăm sóc sức khỏe và chăm sóc người già. Dân số đóng vai trò quan

trọng trong sản lượng tiêu thụ bia. Với dân số đông đảo, thói quen uống bia phổtrọng trong sản lượng tiêu thụ bia. Với dân số đông đảo, thói quen uống bia phổ

biến và ngày càng được ưa chuộng, nhu cầu tiêu thụ bia tăng cao. Do đó,biến và ngày càng được ưa chuộng, nhu cầu tiêu thụ bia tăng cao. Do đó,

SABECO có tiềm năng phát triển mạnh mẽ trên thị trường Việt Nam khi có thểSABECO có tiềm năng phát triển mạnh mẽ trên thị trường Việt Nam khi có thể

tận dụng được tiềm năng từ dân số đông đảo này. Theo số liệu thống kê, sảntận dụng được tiềm năng từ dân số đông đảo này. Theo số liệu thống kê, sản

lượng tiêu thụ bia trong nước năm 2020 đạt khoảng 4,4 tỷ lít, tăng 6,5% so với

năm trước đó.



Môi trường pháp luật

SABECO tiếp tục đẩy mạnh những nỗ lực phát triển bền vững thông qua

mô hình quan hệ hợp tác đối tác 3 bên giữa Chính phủ, doanh nghiệp và các tổ

chức xã hội. Công ty sẽ tiếp tục củng cố cam kết phát triển bền vững thông qua

các sáng kiến chú trọng vào 4 mục tiêu (4C): Tiêu thụ (Consumption) - Bảo tồn

(Conservation) - Đất nước (Country) - Văn hóa (Culture). Cụ thể hơn, mô hình(Conservation) - Đất nước (Country) - Văn hóa (Culture). Cụ thể hơn, mô hình

này được phát triển với bốn yếu tố chính là khuyến khích người tiêu dùng tiêunày được phát triển với bốn yếu tố chính là khuyến khích người tiêu dùng tiêu

thụ bia có trách nhiệm. Hoạt động kinh doanh và sản xuất với nguyên tắc bảothụ bia có trách nhiệm. Hoạt động kinh doanh và sản xuất với nguyên tắc bảo

tồn và bảo vệ môi trường. Đóng góp cho sự phát triển bền vững của đất nước vàtồn và bảo vệ môi trường. Đóng góp cho sự phát triển bền vững của đất nước và

phát huy các giá trị văn hóa truyền thống Việt Nam. Ở Việt Nam, quảng cáo sản

phẩm bia phải tuân thủ các quy định sau:

- Quảng cáo không được gây ảnh hưởng xấu đến trẻ em, thanh thiếu niên

và các đối tượng khác trong xã hội.

- Không được sử dụng hình ảnh các nhân vật, vật phẩm, đồ vật mang tính

trang trí, đồ chơi, sản phẩm thời trang, các biểu tượng tôn giáo, tôn giáo và dân

tộc.tộc.

- Không được sử dụng những từ ngữ, hình ảnh có tính chất kích động, thô - Không được sử dụng những từ ngữ, hình ảnh có tính chất kích động, thô

tục, mang tính chất kích thích khách hàng, gây thâm nhập vào cơ thể, như bảotục, mang tính chất kích thích khách hàng, gây thâm nhập vào cơ thể, như bảo

đảm khả năng tác động trực tiếp đến tình dục.đảm khả năng tác động trực tiếp đến tình dục.

- Quảng cáo không được sử dụng những từ ngữ hoặc hình ảnh có liên

quan đến tình dục, đặc biệt là khi liên quan đến trẻ em, thanh thiếu niên hoặc

phụ nữ. - Không được sử dụng những từ ngữ, hình ảnh khuyến khích việc uống

rượu nhiều hoặc không đúng cách, gây hại đến sức khỏe, tạo ra các tình huống

xấu.

- Không được sử dụng những hình ảnh hoặc từ ngữ vi phạm pháp luật về

bảo vệ môi trường, về đạo đức, văn hóa và truyền thống của dân tộcbảo vệ môi trường, về đạo đức, văn hóa và truyền thống của dân tộc

- Quảng cáo phải ghi rõ nhãn hiệu, dung tích, hàm lượng cồn, nơi sản- Quảng cáo phải ghi rõ nhãn hiệu, dung tích, hàm lượng cồn, nơi sản

xuất, tên công ty sản xuất và các thông tin cần thiết khác.xuất, tên công ty sản xuất và các thông tin cần thiết khác.

- Quảng cáo không được sử dụng những hình ảnh, những cách thức

quảng cáo không tuân thủ quy định của pháp luật.quảng cáo không tuân thủ quy định của pháp luật.



Môi trường công nghệ

Công nghệ đang có ảnh hưởng rất lớn đến ngành bia Việt Nam, đặc Công nghệ đang có ảnh hưởng rất lớn đến ngành bia Việt Nam, đặc

biệt là trong các công đoạn sản xuất, quản lý chất lượng, quảng cáo và tiếp thịbiệt là trong các công đoạn sản xuất, quản lý chất lượng, quảng cáo và tiếp thị

sản phẩm. Để tạo dựng chỗ đứng vững chắc trên thị trường nội địa và thế giớisản phẩm. Để tạo dựng chỗ đứng vững chắc trên thị trường nội địa và thế giới

ngày hôm nay, SABECO luôn coi chất lượng là yếu tố quan trọng hàng đầu. Để

thực hiện điều này, SABECO đã áp dụng thành áp dụng thành công hệ thống

quản lý tích hợp ISO 9001: 2008, ISO 14001: 2004, ISO 22000: 2005, HACCP

50001:2011 và GMP tại Tổng công ty và các đơn vị thành viên trên toàn quốc.

Đi kèm với việc tuân thủ nghiêm ngặt quy trình sản xuất, kỹ thuật

trong quá trình sản xuất, phân phối sản phẩm, xác định “Kỹ thuật Công nghệ là

nền tảng”, SABECO đã mạnh dạn đầu tư các dây chuyền sản xuất với công nghệnền tảng”, SABECO đã mạnh dạn đầu tư các dây chuyền sản xuất với công nghệ

hiện đại được nhập khẩu từ các nước tiên tiến trên thế giới đảm bảo độ chínhhiện đại được nhập khẩu từ các nước tiên tiến trên thế giới đảm bảo độ chính

xác cao đồng bộ, gắn kết trong một dây chuyền sản xuất tự động và khép kín,xác cao đồng bộ, gắn kết trong một dây chuyền sản xuất tự động và khép kín,

kết hợp quá trình đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề đãkết hợp quá trình đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề đã

mang đến sự kết hợp thành công giữa công nghệ hiện đại với cách lên men

truyền thống dài ngày tạo ra những sản phẩm có chất lượng ổn định, hương vị

đặc trưng riêng biệt trên thị trường Việt Nam.

Đối với các doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt với doanh nghiệp quy mô

sản xuất lớn như SABECO, công tác vệ sinh, an toàn thực phẩm, phòng chống

cháy nổ và bảo vệ môi trường là một trong những “thách thức” không nhỏ. Hệ

thống máy móc thiết bị hiện đại khép kín cũng như sự kiểm soát chặt chẽ trongthống máy móc thiết bị hiện đại khép kín cũng như sự kiểm soát chặt chẽ trong

quy trình sản xuất sẽ đảm bảo tuyệt đối bán thành phẩm và thành phẩm xuấtquy trình sản xuất sẽ đảm bảo tuyệt đối bán thành phẩm và thành phẩm xuất

xưởng luôn đạt yêu cầu về các chỉ tiêu vi sinh. Chai, lon, nắp chai, nắp lon trướcxưởng luôn đạt yêu cầu về các chỉ tiêu vi sinh. Chai, lon, nắp chai, nắp lon trước

khi đưa vào quy trình chiết rót cũng được xử lý và kiểm tra nhằm đảm bảokhi đưa vào quy trình chiết rót cũng được xử lý và kiểm tra nhằm đảm bảo

không có sự xâm nhập của các vi sinh vật vào sản phẩm. Tổng công ty đã thực

hiện việc công bố tiêu chuẩn chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm đối với các

sản phẩm của mình và định kỳ 6 tháng/lần gửi mẫu thành phẩm an toàn thực

phẩm kiểm tra các chỉ tiêu hóa lý và vi sinh tại Trung tâm kỹ thuật tiêu chuẩn đo

lường chất lượng 3. Hệ thống các nhà máy của SABECO không chỉ được đầu tư

hiện đại và quy mô trong nước, mà còn áp dụng hệ thống quốc tế với mục tiêu

xây dựng “Nhà máy xanh” gồm 3 tiêu chí: Tiết kiệm nhiên liệu, hiệu quả cao vàxây dựng “Nhà máy xanh” gồm 3 tiêu chí: Tiết kiệm nhiên liệu, hiệu quả cao và

đặc biệt là công nghệ lọc không chất thải. Với những bước đi đúng đắn trongđặc biệt là công nghệ lọc không chất thải. Với những bước đi đúng đắn trong

việc xác định chiến lược kinh doanh, lựa chọn, đầu tư và áp dụng khoa học côngviệc xác định chiến lược kinh doanh, lựa chọn, đầu tư và áp dụng khoa học công

nghệ trong quản trị, gắn kết với cộng đồng, xã hội, đề cao trách 31 nhiệm trong

công tác bảo vệ môi trường, những gì SABECO đã tạo dựng nên ngày hôm naycông tác bảo vệ môi trường, những gì SABECO đã tạo dựng nên ngày hôm nay

tạo niềm tin cho sự phát triển bền vững của SABECO lên tầm cao mới trongtạo niềm tin cho sự phát triển bền vững của SABECO lên tầm cao mới trong

tương lai.tương lai.



Môi trường tự nhiên

Việt Nam nằm ở cửa ngõ của Đông Nam Á với khí hậu nhiệt đới gió Việt Nam nằm ở cửa ngõ của Đông Nam Á với khí hậu nhiệt đới gió

mùa và các ưu đãi về tự nhiên. Với bờ biến kéo dài, giáp biển Đông nên việc

giao thương giữa các nước rất thuận lợi, thu hút sự quan tâm đầu tư từ nước

ngoài vào. Đặc điểm về địa chất khá ổn định, tuy nhiên nước ta lại có bất lợi là

thường xuyên chịu thiên tai như bão lũ gây thiệt hại ngiêm trọng không chỉ cho

các công ty sản xuất nói riêng mà còn tới người dân – khách hàng của công ty.

Khí hậu Việt nam nhiệt đới nên nhu cầu bia cho giải khát là rất lớn. Theo thống

kê cứ vào hè thì hàng triệu lít bia được tiêu thụ.kê cứ vào hè thì hàng triệu lít bia được tiêu thụ.

Nhìn chung, SABECO cũng như các doanh nghiệp khác đang phải đối Nhìn chung, SABECO cũng như các doanh nghiệp khác đang phải đối

mặt với rủi ro biến đổi khí hậu, nước biển dâng và xâm nhập mặn. Là một trongmặt với rủi ro biến đổi khí hậu, nước biển dâng và xâm nhập mặn. Là một trong

những doanh nghiệp đi đầu về công tác bảo vệ môi trường và phát triển bềnnhững doanh nghiệp đi đầu về công tác bảo vệ môi trường và phát triển bền

vững, Tổng Công ty đã thực hiện nhiều giải pháp đối phó với các kịch bản biến

đổi khí hậu khác nhau bao gồm:

Đầu tư hệ thống xử lý nước RO.

Chuyển đổi lò hơi đốt nguyên liệu hóa thạch (than, dầu…) sang lò hơi

BIOMASS sử dụng nguyên liệu đốt từ thực vật (vỏ trấu, mùn cưa, lá cây…)

nhằm tiết kiệm chi phí và giảm thiểu phát thải khí nhà kính.

Đưa hệ thống điện mặt trời vào vận hành tại tám nhà máy bia, qua đó gópĐưa hệ thống điện mặt trời vào vận hành tại tám nhà máy bia, qua đó góp

phần tiết kiệm năng lượng và bảo vệ môi trường.phần tiết kiệm năng lượng và bảo vệ môi trường.



Môi trường toàn cầu:

Mức tiêu thụ bia của Việt Nam tính đến năm 2022 là 2,2% thị trường toànMức tiêu thụ bia của Việt Nam tính đến năm 2022 là 2,2% thị trường toàn

cầu, ở mức 3,8 triệu lít bia hàng năm. Điều này đã khiến Việt Nam trở thành

người đứng đầu trong khu vực ASEAN về tiêu thụ bia.

Những công ty chủ chốt thống lĩnh thị trường bao gồm cả các thương hiệu

trong nước và quốc tế như Heineken, Carlsberg, Sapporo Breweries, Tổng công

ty Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (Habeco) và Tổng công ty Bia Rượu Nước

giải khát Sài Gòn (Sabeco).

Còn theo báo cáo trong năm 2022 của Kirin Holdings (Nhật Bản), thế giớiCòn theo báo cáo trong năm 2022 của Kirin Holdings (Nhật Bản), thế giới

tiêu thụ tổng cộng 177 triệu kilô lít bia trong năm 2020 (1 kilô lít tương đươngtiêu thụ tổng cộng 177 triệu kilô lít bia trong năm 2020 (1 kilô lít tương đương

1.000 lít), Việt Nam xếp thứ 9 thế giới về lượng bia tiêu thụ với hơn 3,8 triệu

kilô lít trong năm 2020.kilô lít trong năm 2020.

Mặc dù nhiều doanh nghiệp vẫn than khó khi mức thuế tiêu thụ đặc biệt Mặc dù nhiều doanh nghiệp vẫn than khó khi mức thuế tiêu thụ đặc biệt

đối với mặt hàng bia đã tăng lên 60% từ năm 2017 và tiếp tục tăng lên 65% từđối với mặt hàng bia đã tăng lên 60% từ năm 2017 và tiếp tục tăng lên 65% từ

đầu năm 2018; Nghị định 100/2019 về xử phạt vi phạm trong lĩnh vực giaođầu năm 2018; Nghị định 100/2019 về xử phạt vi phạm trong lĩnh vực giao

thông sẽ xử phạt người uống rượu, bia mà điều khiển xe mô tô, xe gắn máy...

nhưng với lượng tiêu thụ liên tục gia tăng, doanh số và lợi nhuận của các công ty

ngành bia vẫn tăng.

2.2.2.3 Môi trường vi mô



Khách hàng

Độ tuổi: Trên 18 tuổi

Nghề nghiệp: Đa số khách hàng sử dụng bia 333 và saigon đỏ là sinh

viên, nhân viên văn phòng, nhân viên kinh doanh, còn lại số ít là giám đốc, giám

sát bán hàng, trưởng phòng.

Cách thức lựa chọn và mua hàng: Khách hàng sẽ chọn nơi tiêu thụ biaCách thức lựa chọn và mua hàng: Khách hàng sẽ chọn nơi tiêu thụ bia

nhiều nhất ở các quán nhậu vì mọi người hay tụ tập ăn uống, nói chuyện thoảinhiều nhất ở các quán nhậu vì mọi người hay tụ tập ăn uống, nói chuyện thoải

mái hơn là những nơi như khách sạn, nhà hàng, nhà riêng.mái hơn là những nơi như khách sạn, nhà hàng, nhà riêng.



Nhà cung cấp

Đây là điểm yếu lớn của SABECO do nguồn nguyên liệu chính hầu hết

phải nhập khẩu từ nước ngoài, cộng thêm thuế nhập khẩu, chi phí vận chuyển…

cũng đẩy giá thành sản phẩm lên cao. Sabeco là nhà nhập khẩu số lượng lớn,

thường xuyên và có nhiều hợp đồng ưu đãi với các nhà cung cấp. Công ty luôn

chú trọng ký kết hợp đồng để có được sản phẩm chất lượng, đủ số lượng, chủng

loại, đúng tiến độ và giá cả hợp lý. Công ty cũng tiến hành thử nghiệm nuôi cấy

mạch nha (nguyên liệu chính trong sản xuất bia, rượu) ở nước ta nhằm hạ giámạch nha (nguyên liệu chính trong sản xuất bia, rượu) ở nước ta nhằm hạ giá

thành sản phẩm và sử dụng nguồn nguyên liệu rẻ, đáp ứng được nhu cầu kháchthành sản phẩm và sử dụng nguồn nguyên liệu rẻ, đáp ứng được nhu cầu khách

hàng đã làm. Áp lực cạnh tranh chính đối với các sản phẩm thay thế là khả nănghàng đã làm. Áp lực cạnh tranh chính đối với các sản phẩm thay thế là khả năng

đáp ứng nhu cầu của chúng so với các sản phẩm trong ngành và sự đe dọa củađáp ứng nhu cầu của chúng so với các sản phẩm trong ngành và sự đe dọa của

các sản phẩm thay thế, bên cạnh các yếu tố giá cả chất lượng khác như, văn hóa,

chính trị, công nghệ



Sản phẩm thay thế

Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng

nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành , thêm vào nữa là các nhân tố về giá,

chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ

cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.

Các sản phẩm bia, rượu, nước giải khát thường xuất hiện nhiều trong

dịp: Tiệc tùng, tiếp khách hay đối tác, tụ họp bạn bè.dịp: Tiệc tùng, tiếp khách hay đối tác, tụ họp bạn bè.

Sản phẩm thay thế của bia rượu là một loại hàng hóa hay dịch vụ có thể Sản phẩm thay thế của bia rượu là một loại hàng hóa hay dịch vụ có thể

thỏa mãn những nhu cầu trên. Hiện nay các sản phẩm cafe, trà và đặc biệt là cácthỏa mãn những nhu cầu trên. Hiện nay các sản phẩm cafe, trà và đặc biệt là các

loại nước giải khát được sản xuất từ các nguyên liệu thiên nhiên đang được rấtloại nước giải khát được sản xuất từ các nguyên liệu thiên nhiên đang được rất

nhiều người tiêu dùng lựa chọn thay thế cho sản phẩm bia rượu. Xu hướng

người tiêu dùng ngày càng có nhu cầu hướng về các sản phẩm tốt cho sức khỏe,

không gây kích thích, chất lượng, giá rẻ...



Đối thủ tiềm ẩn

Thị trường nước giải khát bia rượu Việt nam hiện nay khá hấp dẫn, thu

hút nhiều doanh nghiệp, công ty lớn trong và ngoài nước tham gia. Ngoài những

đồi thủ hiện tại kể trên thì SABECO con có rất nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

khác. Nhiều công ty giải khát ở Hàn Quốc, Nhật Bản.... muôn xâm nhập thịkhác. Nhiều công ty giải khát ở Hàn Quốc, Nhật Bản.... muôn xâm nhập thị

trường Việt Nam. trường Việt Nam.

Ví dụ như Công ty TNHH nước giải khát Kirin Acecook vừa đưa ra thị Ví dụ như Công ty TNHH nước giải khát Kirin Acecook vừa đưa ra thị

trường một dạng thức uống pha sữa nhãn hiệu Latte. Ông Saito Yukinobu, Phótrường một dạng thức uống pha sữa nhãn hiệu Latte. Ông Saito Yukinobu, Phó

tổng giám đốc Kirin Acecook cho biết ngoài thức uống pha sữa Latte với ba

hương vị đào, nhài và trà, tháng tới công ty sẽ giới thiệu thêm những dòng sản

phâm mới. So với công ty giải khát Việt Nam, họ có ưu thế về vốn , về công

nghệ và tính truyên thông độc đáo. Do đó, sư xâm nhâp thì trường của họ sẽ gây

ảnh hướng lớn đên thị phần của các công ty giải khát Việt Nam. trong đó có

SABECO. Ngoài ra, với danh tiêng và lợi nhuận của mình ,SABECO cũng phải

đối mặt với các nhãn hàng nhái, gây ảnh hưởng tới sản phẩm tiêu thụ và uy tínđối mặt với các nhãn hàng nhái, gây ảnh hưởng tới sản phẩm tiêu thụ và uy tín

của thương hiệu.của thương hiệu.



Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Theo các chuyên gia, cuộc chiến trên thị trường bia Việt Nam là “một Theo các chuyên gia, cuộc chiến trên thị trường bia Việt Nam là “một

cuộc cạnh tranh khốc liệt". Điều này quả không sai khi có quá nhiều “đại gia”

đang tham gia vào cuộc chiến này.

15 năm trước, Ngành bia Việt Nam chỉ là sân chơi của 2 “đại gia Nhà

nước" là HABECO và SABECO. Hiện tại thị trường bia đã xuất hiện nhiều tên

tuổi lớn như: Heineken (Hà Lan), Tiger (Singapore), APB (Singapore),

Carlsberg (Dan Mạch), SABMiler (Anh), Scottish&Newcaste (Anh), San

Miguel (Philippines)... Thêm vào đó, bia nhập khẩu cũng đã vào Việt Nam vớiMiguel (Philippines)... Thêm vào đó, bia nhập khẩu cũng đã vào Việt Nam với

những thương hiệu như: Warsteniner, Kumbacher (Dire); Leffe, Stella artoisnhững thương hiệu như: Warsteniner, Kumbacher (Dire); Leffe, Stella artois

(Bi); Lucky beer (Australia)... (Bi); Lucky beer (Australia)...

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

| 1/44

| | Tải xuống

Preview text:

LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, ngành công nghiệp giải khát đang chứng kiến sự bùng nổ của
các sản phẩm thay thế, và sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trong bối cảnh
này, Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát SABECO, một trong những
doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực này tại Việt Nam, đang đối mặt với nhiều
thách thức và nguy cơ tiềm ẩn đối với sự phát triển của mình.
Vào năm 2022-2023, ngành công nghiệp giải khát đã trải qua một loạt
biến đổi đáng kể, đặc biệt là xu hướng tăng trưởng mạnh mẽ của các sản phẩm
thay thế. Những sản phẩm này có thể bao gồm những loại thức uống sáng tạo,
đáp ứng nhu cầu đa dạng và thị hiếu của người tiêu dùng hiện đại. Không chỉ có
các thương hiệu cạnh tranh trực tiếp trong lĩnh vực nước giải khát, mà còn bao
gồm cả những dòng sản phẩm thay thế như nước ép tự nhiên, nước trái cây chai
lọ, đồ uống năng lượng và các loại nước có gas.
Trước tình hình này, SABECO phải đối mặt với các thách thức lớn, bởi sự
cạnh tranh không chỉ đến từ các đối thủ trực tiếp mà còn từ sự thay đổi trong thị
hiếu và tâm lý tiêu dùng. Những sản phẩm thay thế này hứa hẹn mang đến sự
mới mẻ và đa dạng, thúc đẩy sự thay đổi thói quen tiêu dùng của khách hàng,
gây áp lực đáng kể lên thị phần và doanh số bán hàng của SABECO.
Trong tiểu luận này, chúng ta sẽ đặt nền tảng cho việc phân tích chi tiết
về tình hình thị trường và định hướng phát triển của ngành công nghiệp giải
khát. Chúng ta sẽ khám phá sự gia tăng của các sản phẩm thay thế và tác động
của chúng lên SABECO. Đồng thời, tiểu luận sẽ tập trung nghiên cứu các biện
pháp và chiến lược mà công ty có thể áp dụng để thích ứng và tận dụng tốt
những cơ hội đồng thời hạn chế nguy cơ, đe dọa mà những sản phẩm thay thế mang lại.
Chúng ta hy vọng rằng tiểu luận này sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện về
thực trạng của ngành công nghiệp giải khát và những vấn đề mà SABECO đang
đối mặt. Từ đó, chúng ta sẽ có cơ sở để xây dựng các giải pháp và chiến lược
hợp lý, đảm bảo sự bền vững và thành công của SABECO trong thời gian tới. 2 CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN T
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC V RỊ CHIẾN LƯỢC À QUẢN T
1.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà doanh
nghiệp có thể đạt được nhiệm vụ mà mục tiêu của nó, đáp ứng tương thích với
những thay đổi của tình thế cũng như xảy ra các sự kiện bất thường. Chiến lược
nhằm tối đa hóa lợi thế cạnh tranh và tối thiếu hóa những bất lợi cho doanh nghiệp
1.2. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định,
tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi
lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp
luôn tận dụng được cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe
dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình
1.3. Vai trò và tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến
lược, sử dụng (nhiệm vụ) và mục tiêu mình
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị
Làm rõ ràng hơn viễn cảnh, tầm nhìn chiến lược của công ty, nghĩa là
giúp cho công ty thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình.
Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược:
Tập trung và phân bổ nguồn lực vào các hoạt động then chốt, thực sự có ý
nghĩa trong việc tạo ra động lực và lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Ứng phó chủ động hơn với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Sở dĩ
như vậy là do các nhà quản trị chiến lược phải thường xuyên nghiên cứu, phân
tích sự thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong công ty, từ đó có các
phương án đề phòng và điều chỉnh hoạt động một cách chủ động.
Là công cụ để thống nhất các quyết định chiến lược ở các cấp. Muốn đạt
được mục tiêu của chiến lược cấp công ty thì cần đạt được mục tiêu của các 2
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (cấp ngành), tương tự muốn đạt được mục tiêu
của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh thì cần đạt được mục tiêu của các chiến lược cấp chức năng.
Tuy nhiên, để thực hiện được điều này đòi hỏi vai trò rất lớn của công tác
quản trị chiến lược các cấp trong công ty nhằm tránh sự mâu thuẫn giữa các
chiến lược cùng cấp, cũng như sự đi lệch mục tiêu của các chiến lược cấp thấp hơn.
Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là bộ phận không thể thiếu trong doanh nghiệp. Quản
trị chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn, sứ mệnh và xác định
chính xác mục tiêu của mình
Quản trị chiến lược hiệu quả còn là lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Thông qua việc phân tích, nghiên cứu và đánh giá nhu cầu thị trường sẽ giúp
doanh nghiệp đưa ra những chiến lược phù hợp.
Ngoài ra, tầm quan trọng của quản trị chiến lược còn được thể hiện qua những giá trị như sau:
Gia tăng lợi thế cạnh tranh: Quản trị chiến lược bắt doanh nghiệp phải
triển khai phân tích, dự báo các vấn đề xảy ra trong tương lai từ đó doanh nghiệp
sẽ chủ động trong các cơ hội cũng như thách thức từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh
tốt hơn trên thị trường.
Tăng trưởng bền vững: Theo số liệu thống kê thì doanh nghiệp nào quản
trị chiến lược hiệu quả sẽ có sự tăng trưởng tốt và trở nên vững mạnh hơn.
Tạo ra sự gắn kết: Để có thể đạt được mục tiêu chung của tổ chức đòi hỏi
tất cả các bộ phận trong công ty phải phối hợp, gắn kết và hoàn thành tốt công
việc được giao. Điều này sẽ tạo ra một hệ thống gắn kết với nhau từ đó phát triển mạnh mẽ.
Nâng cao nhận thức cho nhà quản trị: Khi quản trị chiến lược, các nhà
quản lý sẽ có cái nhìn sâu và dài hơn về tương lai của doanh nghiệp. Họ có thể
nhận thức một cách rõ ràng về các xu hướng, cơ hội và thách thức của ngành và
bằng vào tư duy chiến lược, họ sẽ có sự chuẩn bị tốt hơn trước những thách thức ở tương lai.
Bên cạnh đó, thông qua quản trị chiến lược, doanh nghiệp có thể chủ động
trong việc đưa ra các quyết định nhằm khái thác kịp thời các cơ hội tiềm năng và
năng chặn hoặc hạn chế các rủi ro bất ngờ. Nếu doanh nghiệp có thể có thể đưa
ra một chiến lược mới và trở thành người tiên phong trong một lĩnh vực, đây là 2
cơ hội để doanh nghiệp tạo sự khác biệt và ghi dấu ấn mạnh mẽ trong tâm trí khách hàng.
1.4. Nội dung của quản trị chiến lược
1.4.1. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một chức năng quản trị của một tổ chức, bao
gồm việc: xác định các ưu tiên, tập trung các nguồn lực, và củng cố các hoạt
động vận hành, nhằm bảo đảm cho các nhân viên của tổ chức và các bên có liên
quan khác cùng hướng đến những mục tiêu chung, đạt được sự thống nhất về
các kết quả dự kiến, đánh giá và điều chỉnh phương hướng hoạt động của tổ
chức để đáp ứng môi trường kinh doanh luôn biến động.
Hoạch định chiến lược là nỗ lực của tổ chức nhằm đưa ra những quyết
định và những hành động cơ bản có vai trò định hình và hướng dẫn cho tổ chức
đó muốn trở thành cái gì, phục vụ cho ai, làm gì, lý do tại sao làm việc đó, và
chú trọng đến tầm nhìn tương lai. Việc hoạch định chiến lược có hiệu quả không
chỉ vạch ra đích đến mà tổ chức muốn đạt được và những gì cần phải làm để đi
đến đó, mà còn nêu rõ cách thức đo lường mức độ thành công.
1.4.2. Thực thi chiến lược
Là cách thức mà một công ty tạo ra các sắp đặt có tính tổ chức cho phép
công ty theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu nhất. Thực thi chiến
lược đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản trị chiến lược, đây chính là
giai đoạn quyết định để biến những phương án chiến lược thành sự thực. Trong
giai đoạn này, nhà quản trị chiến lược phải đảm bảo thực hiện thành công các nhiệm vụ cơ bản.
1.4.3. Kiểm tra và đánh giá
Đánh giá chiến lược: Đánh giá chiến lược là quá trình đo lường và lượng
giá các kết quả chiến lược, thực thi những hành động điều chỉnh để đảm bảo
thực hiện các mục tiêu chiến lược và đáp ứng với những điều kiện thay đổi của
môi trường. Mục đích của Đánh giá chiến lược bao gồm: Phát hiện những cơ
hội mới và né tránh các đe dọa. Duy trì kết quả phù hợp với mong muốn của nhà
quản trị. Giải quyết các vấn đề tồn tại.
Kiểm tra chiến lược: Kiểm tra là quá trình tập hợp và đánh giá khách quan
các quyết định về các hành động và sự kiện kinh tế nhằm xác định mức độ phù
hợp giữa các quyết định này và các tiêu chuẩn thiết lập và truyền những kết quả
cho những người cần sử dụng. Kiểm tra chiến lược là loại hình kiểm tra quản trị 2
bao trùm toàn bộ công ty và cung cấp sự đánh giá rõ ràng tình thế chiến lược của công ty.
1.5. Phân loại các chiến lược kinh doanh
1.5.1.Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược thâm nhập thị trường : Công ty cần tập trung vào các vấn đề
như tăng năng suất lao động, tăng số lượng nhân viên bán hàng và các nỗ lực
bán hàng, tăng cường các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, đẩy mạnh các hoạt động phân phối.
Chiến lược phát triển thị trường: là một chiến lược tăng trưởng nhằm xác
định và phát triển các phân đoạn thị trường mới cho các sản phẩm hiện tại.
Chiến lược phát triển nhắm mục tiêu đến những khách hàng không mua hàng
trong các phân khúc hiện đang được nhắm mục tiêu.
Chiến lược phát triển sản phẩm: Công ty cần tiến hành nghiên cứu thị
trường, xác định nhu cầu khách hàng hiện tại và tiềm năng, đẩy mạnh các hoạt
động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, và tăng cường các hoạt động
quảng cáo và khuyến mãi.
1.5.2.Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Đối với chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc thuận chiều:
Nhà phân phối làm việc không thành thạo, không hiệu quả, thiếu tích cực
và không đáng tin cậy mà công ty lại phải chi quá nhiều cho họ.
Lợi nhuận biên tế của các nhà phân phối quá cao, nếu công ty hội nhập
dọc thuận chiều sẽ tăng lợi nhuận cho công ty.
Đối với chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc ngược chiều:
Nhà cung cấp có năng lực thương lượng lớn khiến công ty phải mua các
yếu tố đầu vào với giá cao, nhà cung cấp thường gây khó khăn cho công ty và
làm cho công ty thiếu tin tưởng vào họ.
Nhà cung cấp không có đủ khả năng đáp ứng các yêu cầu về các yếu tố
đầu vào cho hoạt động hiện tại của công ty.
Lợi nhuận biên tế của nhà cung cấp cao.
Nhà cung cấp với số lượng ít mà các đối thủ cạnh tranh với công ty thì nhiều.
Công ty mong muốn tạo ra những yếu tố đầu vào đặc thù để sản xuất
những sản phẩm độc đáo nhằm tăng khả năng cạnh tranh của công ty. 2
Chiến lược tăng trưởng hội nhập ngang: Các liên minh chiến lược chủ yếu
là những thỏa thuận giữa hai hay nhiều công ty để chia sẻ rủi ro, chi phí, và lợi
ích liên quan đến việc phát triển các cơ hội kinh doanh mới.
1.5.3.Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Là loại chiến lược tăng trưởng cho
công ty bằng cách phát triển sản phẩm mới và sản phẩm hiện tại để tiêu thụ trên
thị trường thông qua việc tham gia vào những hoạt động mới có liên quan nhiều
đến hoạt động hiện có của doanh nghiệp về sản xuất, marketing hoặc công nghệ.
Chiến lược đa dạng hóa ngang: Đây là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng
bằng cách thiết lập một đơn vị kinh doanh sản phẩm mới, có công nghệ không
liên quan gì đến công nghệ của đơn vị kinh doanh hiện tại, nhưng đơn vị kinh
doanh này định hướng vào thị trường hiện tại của công ty. Với đặc điểm này làm
cho một công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hóa hàng ngang không thể tạo giá
trị bằng cách chia sẻ các nguồn lực hay chuyển giao năng lực.
Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Đây là loại chiến lược tìm kiếm sự tăng
trưởng bằng cách tham gia kinh doanh trong một ngành nghề mới, sự ra đời của
đơn vị kinh doanh mới này không liên quan gì với đơn vị kinh doanh hiện tại về
sản phẩm, thị trường, ngành và công nghệ.
1.5.4.Chiến lược suy giảm
Chiến lược cắt giảm chi phí : Công ty có thể thực hiện chiến lược cắt
giảm chi phí thông qua giảm số lượng nhân viên công ty, giảm bớt mức độ hoạt
động của các khâu không cần thiết trong các đơn vị kinh doanh nhưng không
làm thay đổi quá lớn cơ cấu hoạt động của các đơn vị kinh doanh. Thông qua
việc cắt giảm chi phí, các công ty hy vọng có thể cải thiện khả năng sinh lợi của
công ty khi gặp khó khăn trong kinh doanh và cạnh tranh.
Chiến lược rút bớt vốn: Chiến lược rút bớt vốn thường được xem như là
một tập hợp các hành động làm cho công ty tái tập trung vào hoạt động kinh
doanh lõi của mình. Khi công ty thực hiện rút bớt vốn thì đồng nghĩa với việc cắt giảm chi phí.
Chiến lược thu hoạch: Đây là lựa chọn tốt nhất khi doanh nghiệp muốn
thoát khỏi sự suy thoái của ngành, chiến lược thu hoạch đòi hỏi doanh nghiệp
phải cắt giảm toàn bộ các khoản đầu tư mới về thiết bị, quảng cáo, nghiên cứu
và phát triển... Kết cục không thể tránh khỏi là doanh nghiệp sẽ đánh mất thị
phần và dòng tiền sẽ tăng lên. Tuy nhiên cuối cùng dòng tiền sẽ giảm và ở giai
đoạn này doanh nghiệp nên rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh 2 CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY SABECO
2.1. Giới thiệu về Công Ty SABECO
Giới thiệu về Công Ty SABECO
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Khởi đầu từ một xưởng bia có quy mô nhỏ do ông Victor Larue, một
người Pháp lập nên tại Sài Gòn vào năm 1875 mà hiện nay chính là Nhà máy
Bia Sài Gòn, nơi này đến nay vẫn là một biểu tượng kiến trúc vô cùng độc đáo,
tồn tại giữa lòng thành phố hiện đại bậc nhất Việt Nam. Xưởng bia nhỏ này sau
khi đất nước thống nhất được chính phủ đổi tên thành Nhà máy Bia Sài Gòn.
Vượt qua rất nhiều nhiều khó khăn, công ty đã liên tục cho ra đời hàng
loạt thương hiệu được người tiêu dùng đón yêu mến. Có thể kể đến các cột mốc 2
vô cùng đáng nhớ của SABECO như vào năm 1985, Nhà máy Bia Sài Gòn
chính thức được lắp đặt dây chuyền chiết lon đầu tiên ở Việt Nam và cho ra mắt
bia lon có thương hiệu Saigon Premium Export. Kể từ đó, cho đến năm
2017, SABECO đã liên tiếp cho ra đời các sản phẩm có chất lượng cao như Bia
Saigon Export, Bia Saigon Lager, Bia 333, Bia Saigon Special…
Vào Năm 1993, Nhà máy Bia Sài Gòn đã được đổi tên thành Công ty Bia
Sài Gòn và vào năm 2008, công ty đã được chuyển đổi mô hình kinh doanh
đồng SABECO chính thức được thành lập. Tiếp đó, Nhà máy Bia Sài Gòn – Củ
Chi chính thức được khánh thành và đây được đánh giá là nhà máy sản xuất hiện
đại bậc nhất khu vực Đông Nam Á thời điểm bấy giờ.
SABECO đã không ngừng phát triển và tại thời điểm hiện nay đã có tổng
cộng 44 công ty con và công ty liên kết trong đó bao gồm 26 nhà máy
và 10 công ty thương mại khu vực. Toàn hệ thống công ty đã tạo được công ăn
việc làm ổn định cho số lượng 10 nghìn người lao động trực tiếp và từ 4 đến 6
lần người lao động gián tiếp.
Cho đến thời điểm hiện tại, tổng công suất hệ thống của SABECO đạt
đến 2 tỷ lít bia/năm cùng với hệ thống phân phối rộng khắp có
trên 145.000 kênh tiêu thụ trên phạm vi toàn quốc. Danh mục sản phẩm
của SABECO hiện tại khá phong phú, đáp ứng tốt cho nhu cầu vô cùng đa dạng
của khách hàng ở trong lẫn ngoài nước.
Hiện nay, mọi sản phẩm của SABECO đều đã có mặt ở trên tất cả các tỉnh
thành của nước ta và được xuất khẩu tới 38 quốc gia, vùng lãnh thổ trên thế giới.
Dựa vào hương vị vô cùng độc đáo đi kèm với chất lượng tuyệt hảo, các sản
phẩm của SABECO là sự lựa chọn luôn được ưu tiên hàng đầu của người tiêu
dùng, cũng như gặt hái được nhiều giải thưởng vô cùng danh tiếng ở cả trong nước và trên quốc tế.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và các phòng ban: 2
Hình 2.1.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty SABECO
Cơ cấu tổ chức của công ty Sabeco thường bao gồm các bộ phận chính sau đây:
1. Ban Giám đốc: Đứng đầu công ty và chịu trách nhiệm về Quản lý toàn
bộ hoạt động của công ty
2. Phòng Ban Kinh doanh: Đảm nhiệm vai trò quan trọng trong việc tiếp
thị bán hàng và phát triển thị trường sản phẩm của Sabeco
3. Phòng ban tài chính: Quản lý các vấn đề tài chính ,kế toán và kiểm soát tài sản của công ty
4. Phòng Ban Sản xuất: Đảm bảo các quá trình sản xuất, kiểm soát chất
lượng sản phẩm và quản lí nguồn lực sản xuất .
5. Phòng ban Quản lí nhân sự: Chịu trách nhiệm tuyển dụng, đào tạo, phát
triển và quản lý nguồn nhân lực của công ty.
6. Phòng Ban Nghiên cứu và Phát triển: Tiến hành nghiên cứu ,phát triển
sản phẩm mới và cải tiến công nghệ trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm.
2.1.3. Kết quả tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây
2.1.3. Kết quả tình hình sản xuất kinh doan 2
Theo như kết quả sản xuất kinh doanh gần đây của SABECO cho thấy sự
thay đổi về lợi nhuận và thu nhập có rất nhiều thay đổi.
Sơ đồ 2.1.3: Kết quả kinh doanh qua các năm gần đây
Có thể nhận thấy được, Covid-19 đã ảnh hưởng rất nhiều đến SABECO
trong 2 năm 2020 -2021. Tuy nhiên, trước những tích cực từ thị trường bia Việt
Nam cũng như sự kiện thể thao lớn nhất hành tinh là World Cup 2022 sẽ diễn ra
vào cuối năm, sản lượng tiêu thụ cả năm của SABECO dự kiến có thể vượt mốc
950 triệu lít, tăng 20% so với năm ngoái.
Với việc sản lượng tiêu thụ tăng do nhu cầu người dân và giá cả tăng do
ảnh hưởng bởi lạm phát, việc SABECO hoàn thành kế hoạch do ban lãnh đạo đề
ra là hoàn toàn khả thi. Ban lãnh đạo đã lên kế hoạch cả năm doanh thu thuần và
lợi nhuận sau thuế lần lượt đạt hơn 34 nghìn tỷ và 4,5 nghìn tỷ, lần tăng hơn
32% và 17% so với năm ngoái.
Ngoài ra,khi đại dịch Covid-19 bùng phát vào đầu năm 2020, sự phát triển
của ngành công nghiệp này đã và đang đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức.
Do phần lớn doanh nghiệp trong lĩnh vực này là doanh nghiệp tư nhân có quy
mô nhỏ và vừa nên ngành nước giải khát đang chịu tác động tiêu cực nặng nề
trong giai đoạn dịch bệnh vừa qua. Sabeco đạt doanh thu năm vừa qua gần
28.000 tỉ đồng, giảm 26% so với năm 2019 và lợi nhuận sau thuế đạt hơn
4.936,84 tỉ đồng, giảm 8% so với năm 2019. Tuy nhiên, nếu so với kế hoạch đề
ra đầu năm 2020 thì doanh thu thuần thực hiện đã tăng 17% và lợi nhuận sau
thuế tăng 42%.Lợi nhuận gộp giảm 11% so với cùng kỳ do doanh thu giảm. Tuy 2
nhiên, lợi nhuận gộp được bù đắp một phần nhờ vào việc tiết chi phí nguyên vật
liệu, chi phí bao bì và chi phí vận chuyển, cũng như quản lý tốt hơn chi phí sản xuất chung.
Theo báo cáo tài chính kiểm toán năm 2021, công ty ghi nhận doanh thu
thuần cả năm đạt gần 26.374 tỉ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt gần 3.930 tỉ đồng,
lần lượt bằng 94% và 80% so với thực hiện trong năm 2020,giảm 20% so với
năm 2020 dù doanh thu chỉ giảm 6. Lợi nhuận gộp đạt 7.609 tỷ đồng, giảm
10,5% so với cùng kỳ chủ yếu do doanh thu giảm và chi phí nguyên vật liệu
tăng cũng như tác động của việc trích lập dự phòng bao bì và chi phí cố định
phải gánh cho việc doanh số giảm trong giai đoạn phong tỏa.Đây là mức lợi
nhuận thấp nhất của công ty từ năm 2015 đến nay.
Dù gặp phải rất nhiều thách thức, khó khăn khi nền kinh tế Việt Nam
đang từng bước phục hồi sau đại dịch Covid-19, kết quả kinh doanh năm 2022
đã cho thấy sức bật bền bỉ của SABECO và sự phục hồi mạnh mẽ của doanh
nghiệp.Lũy kế cả năm 2022, doanh thu thuần của Sabeco đạt 35.235 tỷ đồng, lợi
nhuận sau thuế đạt 5,500 tỉ đồng, tăng trưởng tương ứng 32% và 40% so với
2021. Con số này tương đương bình quân hơn 96,5 tỷ đồng mỗi ngày. Đây là
mức lợi nhuận cao nhất của hãng bia Sài Gòn từ trước đến nay. Nhờ vào nhiều
chương trình hỗ trợ bán hàng cũng như các chương trình tiếp thị cũng giúp thúc
đẩy các hoạt động bán hàng cho các nhãn hàng. Thêm nữa, Sabeco cũng đã nâng
cao hiệu quả sản xuất và thực hiện các biện pháp tiết kiệm chi phí, giúp giảm
thiểu tác động của chi phí đầu vào cao hơn.
Qua từ sơ đồ cùng với những nhận xét về sự thay đổi kết quả kinh doanh
qua các năm gần đây có thể thấy rằng công ty sabeco đã có nhiều nỗ lực trong
việc phục hồi doanh thu cũng như thu nhập qua từng năm để ngày càng khẳng
định về vị thế của mình trên thi trường ,với các đối thủ cảnh tranh.
2.2. Đánh giá công tác quản trị chiến lược của Công ty SABECO
2.2.1. Các kế hoạch quản trị chiến lược hiện có tại Công ty SABECO
Đánh giá các chiến lược của SABECO theo hoạch định chiến lược, thực
thi chiến lược và kết thúc đánh giá chiến lược:
 Chiến lược thâm nhập thị trường:
Về sản phẩm: SABECO đã định vị sản phẩm Bia Saigon Chill tập trung
vào phân khúc cận cao cấp và tạo điểm khác biệt so với các sản phẩm cạnh
tranh. Điều này giúp công ty mở rộng thị trường và tiếp cận khách hàng trẻ tuổi. 2
Thích ứng với thị hiếu của người tiêu dùng là một cách hiệu quả để gia tăng doanh số bán hàng.
Về giá: SABECO đã chọn giá bán phù hợp với thị trường cận cao cấp cho
sản phẩm Bia Saigon Chill. Ngoài ra, công ty cũng áp dụng chính sách chiết
khấu linh hoạt cho các đại lý và nhà bán lẻ, giúp tạo thuận lợi cho quá trình tiếp
cận và phân phối sản phẩm
Khuyến mại: SABECO đã tổ chức các sự kiện như The Chill Fest để
quảng bá sản phẩm và tăng tương tác với khách hàng tiềm năng. Kênh bán hàng
tại các sự kiện giúp tiếp cận trực tiếp và thu thập phản hồi từ khách hàng, từ đó
cải thiện sản phẩm và tăng khả năng tiêu thụ.
Phát triển kênh tiêu thụ: SABECO đã tập trung vào phân phối thông qua
các kênh tiêu thụ mang về như kênh mang đi và kênh giao hàng tận nhà để đối
phó với tình hình dịch bệnh và giữ vững doanh số bán hàng. Đồng thời, công ty
cũng cải thiện kênh thương mại hiện đại và nên đầu tư vào kênh thương mại
điện tử để phát triển thị trường.
 Chiến lược phát triển sản phẩm:
Mẫu mã mới: SABECO đã cải tiến sản phẩm bằng việc ra mắt Bia Saigon
Coffee-Infused beer và thay đổi hình ảnh, màu sắc của các sản phẩm Bia Saigon
Special, Bia Saigon Export, và Bia Saigon Lager. Điều này giúp thương hiệu cải
thiện tính thẩm mỹ và tạo điểm nhấn riêng biệt cho từng sản phẩm. Ưu điểm:
Việc phát triển thêm các dòng sản phẩm mới đã giúp cho SABECO đa
dạng hơn về sản phẩm và nâng cao uy tín thương hiệu trên thị trường.. Cải thiện Cải thiện
dòng sản phẩm cũ qua việc đổi mới về bao bì, mẫu mã giúp SABECO đáp ứng
tốt nhu cầu thưởng thức đa dạng của khách hàng. Hình ảnh của SABECO luôn
mới mẻ, gần gũi hơn trong mắt khách hàng giúp kích thích tăng trưởng doanh số bán hàng. Nhược điểm:
Thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm, cho ra đời dòng bia mới,
việc thực hiện chiến lược Marketing và phân phối không tốt dễ khiến cho sản
phẩm mới trở thành "bom xịt" và đi vào quên lãng.
 Chiến lược phát triển thị trường:
Tập trung sang các kênh tiêu thụ mang về: SABECO đã điều chỉnh chiến
lược kinh doanh và tập trung vào các kênh tiêu thụ mang về như kênh mang đi 2
và giao hàng tận nhà, để đối phó với tình hình dịch bệnh và thách thức từ Nghị định 100.
Nâng công suất nhà máy bia: SABECO đã triển khai dự án mở rộng Nhà
máy Bia Sài Gòn - Quảng Ngãi để tăng công suất sản xuất và đáp ứng nhu cầu
sử dụng. Điều này giúp tăng trưởng doanh số và duy trì vị thế thương hiệu mạnh.
SABECO đã thực hiện tốt các chiến lược thâm nhập thị trường, giá,
khuyến mại, phát triển sản phẩm và phát triển thị trường. Các chiến lược này đã
giúp công ty duy trì và nâng cao vị thế thương hiệu bia mạnh tại thị trường Việt
Nam. Tuy nhiên, công ty nên tiếp tục đánh giá và điều chỉnh các chiến lược này
thích hợp với tình hình kinh doanh và thị trường để đảm bảo bền vững và phát triển trong tương lai. Ưu điểm:
Phát huy tốt lợi thế về năng lực sản xuất của doanh nghiệp SABECO
đang ngày càng khẳng định và duy trì được vị thế mạnh ở thị trường hiện tại
thông qua chiến lược phát triển thị trường. Nhờ có nguồn lực tài chính và nhân
lực để mở rộng hoạt động, nhiều khu vực địa lý tiềm năng được đưa vào khai
thác mạnh mẽ hơn giúp tăng doanh thu cho SABECO (khu vực Bắc - Bắc Trung Bộ, Tây Nam Bộ) Nhược điểm:
SABECO gặp nhiều hạn chế và rủi ro về nguồn lực tài chính và nhân
lực để mở rộng hoạt động phát triển ở nhiều thị trường mới.
2.2.2. Tình hình triển khai các kế hoạch quản trị chiến lược tại Tổng Công
ty cổ phần Bia-rượu-nước giải khát Sài Gòn (SABECO).
2.2.2.1 Mục tiêu và sứ mạng  Mục tiêu:
Mục tiêu ngắn hạn: giữ vững thị trường hiện có tại các phân khúc và tập
trung nguồn lực nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới, đa dạng và phù hợp
với nhu cầu của người tiêu dùng.
Mục tiêu dài hạn: tiếp tục duy trì giữ vững và phát triển thị trường trong
nước, dần dần tiến rộng ra thị trường nước ngoài với sản phẩm đạt tiêu chuẩn
quốc tế. Tung ra các sản phẩm trong vòng 5 năm. Đồng thời củng cố lại các lĩnh
vực dịch vụ khác của công ty.  Sứ mạng:
Góp phần phát triển ngành Đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới. 2
Đề cao văn hóa ẩm thực của người Việt Nam.
Nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp các sản phẩm đồ
uống chất lượng cao, an toàn và bổ dưỡng.
Mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đông, khách hàng, đối tác, người lao động và xã hội.
Thõa mãn và đáp ứng nhu cầu đồ uống theo chuẩn mực an toàn vệ sinh
thực phẩm quốc tế “An toàn vệ sinh thực phẩm và bảo vệ môi trường”.
Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước trên cơ sở minh bạch trong kinh doanh.
Tham gia tích cực các hoạt động cộng đồng.
Đảm bảo phát triển theo hướng hội nhập quốc tế.
2.2.2.2 Môi trường vĩ mô  Môi trường kinh tế
Hiện nay, ngành công nghiệp bia Việt Nam đang phải đối mặt với
nhiều thách thức kinh tế. Về vấn đề tăng trưởng kinh tế, GDP năm 2022 tăng
8,02% so với năm trước, đạt mức tăng cao nhất trong giai đoạn 2011 - 2022 do
nền kinh tế khôi phục trở lại. Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu có nhiều biến
động mạnh và khó đoán định, tăng trưởng ở hầu hết các quốc gia và khu vực cho
thấy nhiều bất ổn và thách thức, tăng trưởng kinh tế Việt Nam được đánh giá
cao bởi kết quả thực tế ở các giai đoạn 6 tháng, 9 tháng và cả năm 2022 đều nằm
trong và vượt dự báo tăng trưởng theo kịch bản đưa ra tại Nghị quyết số 01/NQ-
CP. Thực tế này phần nào cho thấy hiệu quả của công tác điều hành hỗ trợ cho
đà phục hồi và cải thiện khả năng chống chịu của nền kinh tế. Theo các chuyên
gia kinh tế và dự báo, tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong năm 2023 sẽ tiếp
tục tăng trưởng tích cực.
Nếu tăng trưởng kinh tế tăng cao, người tiêu dùng có thể có nhiều tiền
hơn để tiêu thụ sản phẩm, do đó tiêu thụ bia có thể tăng. Từ đó tạo cơ hội để
SABECO mở rộng hoạt động kinh doanh và thu được lợi nhuận cao.
Lạm phát cơ bản bình quân cả năm 2022 tăng 2,59%, thấp hơn mức
lạm phát tổng thể. Diễn biến lạm phát cơ bản đã vượt “thông lệ” khoảng 2% mà
Việt Nam cố gắng giữ kể từ năm 2015 đến nay. Vào những tháng cuối năm
2022, áp lực lạm phát phần nào được kiềm chế bởi những nỗ lực điều hành
quyết liệt, linh hoạt và có trọng tâm của Chính phủ. Công tác tháo gỡ khó khăn
đối với nguồn cung xăng dầu trong nước được đẩy nhanh. Nỗ lực ổn định tỷ giá
đã giúp giảm áp lực lạm phát và kỳ vọng lạm phát. Quốc hội, Chính phủ đã 2
quyết liệt cắt giảm thuế bảo vệ môi trường đối với xăng dầu trong năm 2022
theo quy trình pháp luật cho phép và sớm đánh giá, cân nhắc điều chỉnh sắc thuế
này cho năm 2023. Lạm phát làm giảm giá trị của đồng tiền, từ đó gây khó khăn
trong việc chi trả các khoản nợ và vay vốn của doanh nghiệp. Điều này có thể
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và tài chính của SABECO. Lạm phát còn
dẫn đến tăng giá các nguyên vật liệu, đầu vào và năng lượng. Điều này làm tăng
chi phí sản xuất bia, kéo theo đó là giá thành sản phẩm tăng theo ảnh hưởng lớn
đến quá trình tiêu thụ, từ đó làm giảm lợi nhuận của SABECO. Vì thế mà
SABECO phải giảm gánh nặng tồn kho của các thành viên kênh, giúp các thành
viên xúc tiến bán hàng. Với tình trạng lạm phát, SABECO sẽ phải cạnh tranh
gay gắt hơn để giữ vị trí trên thị trường và tăng doanh số bán hàng. Điều này đòi
hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh hiệu quả để đối phó với tình trạng lạm phát.
 Môi trường văn hóa xã hội
Môi trường văn hóa xã hội có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp sản xuất
bia Việt Nam qua thói quen uống bia của người dân. Người dân Việt Nam
thường coi bia là thức uống phổ biến và thường được sử dụng trong các dịp lễ,
hội hè, tiệc tùng hay các buổi gặp gỡ bạn bè, đồng nghiệp. Tuy nhiên, thói quen
uống bia của người dân cũng có những khác biệt giữa các vùng miền và các đối
tượng khách hàng khác nhau. Ví dụ, ở miền Bắc, bia tươi là thức uống được ưa
chuộng, trong khi ở miền Nam thì bia chai và bia lon được sử dụng nhiều hơn.
Đó là lý do tại sao SABECO rất được ưa chuộng tại Việt Nam.
Đối với người trẻ, uống bia thường được xem là một thói quen phổ biến
trong việc giải trí và giao lưu với bạn bè. Trong khi đó, với những người lớn tuổi
hơn, uống bia thường được xem như là một thói quen để thư giãn và tận hưởng
cuộc sống. Điều này cũng phản ánh trong phân khúc thị trường bia, khi
SABECO đã có những sản phẩm được định vị cho từng nhóm độ tuổi khác
nhau. Ví dụ như bia Saigon Chill có vị ngọt nhẹ, hương thơm dễ chịu thường
được ưa chuộng hơn đối với những người trẻ tuổi. Trong khi những loại bia
đắng hơn thường được ưa chuộng hơn đối với những người lớn tuổi hơn.
Từ năm 2020, dân số Việt Nam được ước tính là khoảng 97,8 triệu
người, tăng từ 76,3 triệu người vào năm 2000. Dân số Việt Nam được dự báo sẽ
tiếp tục tăng trong thập kỷ tới và có thể đạt khoảng 120 triệu người vào năm
2050. Tuy nhiên, tỷ lệ sinh thấp và tỷ lệ vô sinh tăng đã gây ra một số thách thức
đối với sự phát triển kinh tế và xã hội của Việt Nam, bao gồm cả sự gia tăng đòi 2
hỏi về chăm sóc sức khỏe và chăm sóc người già. Dân số đóng vai trò quan
trọng trong sản lượng tiêu thụ bia. Với dân số đông đảo, thói quen uống bia phổ
biến và ngày càng được ưa chuộng, nhu cầu tiêu thụ bia tăng cao. Do đó,
SABECO có tiềm năng phát triển mạnh mẽ trên thị trường Việt Nam khi có thể
tận dụng được tiềm năng từ dân số đông đảo này. Theo số liệu thống kê, sản
lượng tiêu thụ bia trong nước năm 2020 đạt khoảng 4,4 tỷ lít, tăng 6,5% so với năm trước đó.
 Môi trường pháp luật
SABECO tiếp tục đẩy mạnh những nỗ lực phát triển bền vững thông qua
mô hình quan hệ hợp tác đối tác 3 bên giữa Chính phủ, doanh nghiệp và các tổ
chức xã hội. Công ty sẽ tiếp tục củng cố cam kết phát triển bền vững thông qua
các sáng kiến chú trọng vào 4 mục tiêu (4C): Tiêu thụ (Consumption) - Bảo tồn
(Conservation) - Đất nước (Country) - Văn hóa (Culture). Cụ thể hơn, mô hình
này được phát triển với bốn yếu tố chính là khuyến khích người tiêu dùng tiêu
thụ bia có trách nhiệm. Hoạt động kinh doanh và sản xuất với nguyên tắc bảo
tồn và bảo vệ môi trường. Đóng góp cho sự phát triển bền vững của đất nước và
phát huy các giá trị văn hóa truyền thống Việt Nam. Ở Việt Nam, quảng cáo sản
phẩm bia phải tuân thủ các quy định sau:
- Quảng cáo không được gây ảnh hưởng xấu đến trẻ em, thanh thiếu niên
và các đối tượng khác trong xã hội.
- Không được sử dụng hình ảnh các nhân vật, vật phẩm, đồ vật mang tính
trang trí, đồ chơi, sản phẩm thời trang, các biểu tượng tôn giáo, tôn giáo và dân tộc.
- Không được sử dụng những từ ngữ, hình ảnh có tính chất kích động, thô
tục, mang tính chất kích thích khách hàng, gây thâm nhập vào cơ thể, như bảo
đảm khả năng tác động trực tiếp đến tình dục.
- Quảng cáo không được sử dụng những từ ngữ hoặc hình ảnh có liên
quan đến tình dục, đặc biệt là khi liên quan đến trẻ em, thanh thiếu niên hoặc
phụ nữ. - Không được sử dụng những từ ngữ, hình ảnh khuyến khích việc uống
rượu nhiều hoặc không đúng cách, gây hại đến sức khỏe, tạo ra các tình huống xấu.
- Không được sử dụng những hình ảnh hoặc từ ngữ vi phạm pháp luật về
bảo vệ môi trường, về đạo đức, văn hóa và truyền thống của dân tộc
- Quảng cáo phải ghi rõ nhãn hiệu, dung tích, hàm lượng cồn, nơi sản
xuất, tên công ty sản xuất và các thông tin cần thiết khác. 2
- Quảng cáo không được sử dụng những hình ảnh, những cách thức
quảng cáo không tuân thủ quy định của pháp luật.
 Môi trường công nghệ
Công nghệ đang có ảnh hưởng rất lớn đến ngành bia Việt Nam, đặc
biệt là trong các công đoạn sản xuất, quản lý chất lượng, quảng cáo và tiếp thị
sản phẩm. Để tạo dựng chỗ đứng vững chắc trên thị trường nội địa và thế giới
ngày hôm nay, SABECO luôn coi chất lượng là yếu tố quan trọng hàng đầu. Để
thực hiện điều này, SABECO đã áp dụng thành áp dụng thành công hệ thống
quản lý tích hợp ISO 9001: 2008, ISO 14001: 2004, ISO 22000: 2005, HACCP
50001:2011 và GMP tại Tổng công ty và các đơn vị thành viên trên toàn quốc.
Đi kèm với việc tuân thủ nghiêm ngặt quy trình sản xuất, kỹ thuật
trong quá trình sản xuất, phân phối sản phẩm, xác định “Kỹ thuật Công nghệ là
nền tảng”, SABECO đã mạnh dạn đầu tư các dây chuyền sản xuất với công nghệ
hiện đại được nhập khẩu từ các nước tiên tiến trên thế giới đảm bảo độ chính
xác cao đồng bộ, gắn kết trong một dây chuyền sản xuất tự động và khép kín,
kết hợp quá trình đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề đã
mang đến sự kết hợp thành công giữa công nghệ hiện đại với cách lên men
truyền thống dài ngày tạo ra những sản phẩm có chất lượng ổn định, hương vị
đặc trưng riêng biệt trên thị trường Việt Nam.
Đối với các doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt với doanh nghiệp quy mô
sản xuất lớn như SABECO, công tác vệ sinh, an toàn thực phẩm, phòng chống
cháy nổ và bảo vệ môi trường là một trong những “thách thức” không nhỏ. Hệ
thống máy móc thiết bị hiện đại khép kín cũng như sự kiểm soát chặt chẽ trong
quy trình sản xuất sẽ đảm bảo tuyệt đối bán thành phẩm và thành phẩm xuất
xưởng luôn đạt yêu cầu về các chỉ tiêu vi sinh. Chai, lon, nắp chai, nắp lon trước
khi đưa vào quy trình chiết rót cũng được xử lý và kiểm tra nhằm đảm bảo
không có sự xâm nhập của các vi sinh vật vào sản phẩm. Tổng công ty đã thực
hiện việc công bố tiêu chuẩn chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm đối với các
sản phẩm của mình và định kỳ 6 tháng/lần gửi mẫu thành phẩm an toàn thực
phẩm kiểm tra các chỉ tiêu hóa lý và vi sinh tại Trung tâm kỹ thuật tiêu chuẩn đo
lường chất lượng 3. Hệ thống các nhà máy của SABECO không chỉ được đầu tư
hiện đại và quy mô trong nước, mà còn áp dụng hệ thống quốc tế với mục tiêu
xây dựng “Nhà máy xanh” gồm 3 tiêu chí: Tiết kiệm nhiên liệu, hiệu quả cao và
đặc biệt là công nghệ lọc không chất thải. Với những bước đi đúng đắn trong
việc xác định chiến lược kinh doanh, lựa chọn, đầu tư và áp dụng khoa học công 2
nghệ trong quản trị, gắn kết với cộng đồng, xã hội, đề cao trách 31 nhiệm trong
công tác bảo vệ môi trường, những gì SABECO đã tạo dựng nên ngày hôm nay
tạo niềm tin cho sự phát triển bền vững của SABECO lên tầm cao mới trong tương lai.  Môi trường tự nhiên
Việt Nam nằm ở cửa ngõ của Đông Nam Á với khí hậu nhiệt đới gió
mùa và các ưu đãi về tự nhiên. Với bờ biến kéo dài, giáp biển Đông nên việc
giao thương giữa các nước rất thuận lợi, thu hút sự quan tâm đầu tư từ nước
ngoài vào. Đặc điểm về địa chất khá ổn định, tuy nhiên nước ta lại có bất lợi là
thường xuyên chịu thiên tai như bão lũ gây thiệt hại ngiêm trọng không chỉ cho
các công ty sản xuất nói riêng mà còn tới người dân – khách hàng của công ty.
Khí hậu Việt nam nhiệt đới nên nhu cầu bia cho giải khát là rất lớn. Theo thống
kê cứ vào hè thì hàng triệu lít bia được tiêu thụ.
Nhìn chung, SABECO cũng như các doanh nghiệp khác đang phải đối
mặt với rủi ro biến đổi khí hậu, nước biển dâng và xâm nhập mặn. Là một trong
những doanh nghiệp đi đầu về công tác bảo vệ môi trường và phát triển bền
vững, Tổng Công ty đã thực hiện nhiều giải pháp đối phó với các kịch bản biến
đổi khí hậu khác nhau bao gồm:
Đầu tư hệ thống xử lý nước RO.
Chuyển đổi lò hơi đốt nguyên liệu hóa thạch (than, dầu…) sang lò hơi
BIOMASS sử dụng nguyên liệu đốt từ thực vật (vỏ trấu, mùn cưa, lá cây…)
nhằm tiết kiệm chi phí và giảm thiểu phát thải khí nhà kính.
Đưa hệ thống điện mặt trời vào vận hành tại tám nhà máy bia, qua đó góp
phần tiết kiệm năng lượng và bảo vệ môi trường.
 Môi trường toàn cầu:
Mức tiêu thụ bia của Việt Nam tính đến năm 2022 là 2,2% thị trường toàn
cầu, ở mức 3,8 triệu lít bia hàng năm. Điều này đã khiến Việt Nam trở thành
người đứng đầu trong khu vực ASEAN về tiêu thụ bia.
Những công ty chủ chốt thống lĩnh thị trường bao gồm cả các thương hiệu
trong nước và quốc tế như Heineken, Carlsberg, Sapporo Breweries, Tổng công
ty Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội (Habeco) và Tổng công ty Bia Rượu Nước
giải khát Sài Gòn (Sabeco).
Còn theo báo cáo trong năm 2022 của Kirin Holdings (Nhật Bản), thế giới
tiêu thụ tổng cộng 177 triệu kilô lít bia trong năm 2020 (1 kilô lít tương đương 2
1.000 lít), Việt Nam xếp thứ 9 thế giới về lượng bia tiêu thụ với hơn 3,8 triệu kilô lít trong năm 2020.
Mặc dù nhiều doanh nghiệp vẫn than khó khi mức thuế tiêu thụ đặc biệt
đối với mặt hàng bia đã tăng lên 60% từ năm 2017 và tiếp tục tăng lên 65% từ
đầu năm 2018; Nghị định 100/2019 về xử phạt vi phạm trong lĩnh vực giao
thông sẽ xử phạt người uống rượu, bia mà điều khiển xe mô tô, xe gắn máy...
nhưng với lượng tiêu thụ liên tục gia tăng, doanh số và lợi nhuận của các công ty ngành bia vẫn tăng. 2.2.2.3 Môi trường vi mô  Khách hàng Độ tuổi: Trên 18 tuổi
Nghề nghiệp: Đa số khách hàng sử dụng bia 333 và saigon đỏ là sinh
viên, nhân viên văn phòng, nhân viên kinh doanh, còn lại số ít là giám đốc, giám
sát bán hàng, trưởng phòng.
Cách thức lựa chọn và mua hàng: Khách hàng sẽ chọn nơi tiêu thụ bia
nhiều nhất ở các quán nhậu vì mọi người hay tụ tập ăn uống, nói chuyện thoải
mái hơn là những nơi như khách sạn, nhà hàng, nhà riêng.  Nhà cung cấp
Đây là điểm yếu lớn của SABECO do nguồn nguyên liệu chính hầu hết
phải nhập khẩu từ nước ngoài, cộng thêm thuế nhập khẩu, chi phí vận chuyển…
cũng đẩy giá thành sản phẩm lên cao. Sabeco là nhà nhập khẩu số lượng lớn,
thường xuyên và có nhiều hợp đồng ưu đãi với các nhà cung cấp. Công ty luôn
chú trọng ký kết hợp đồng để có được sản phẩm chất lượng, đủ số lượng, chủng
loại, đúng tiến độ và giá cả hợp lý. Công ty cũng tiến hành thử nghiệm nuôi cấy
mạch nha (nguyên liệu chính trong sản xuất bia, rượu) ở nước ta nhằm hạ giá
thành sản phẩm và sử dụng nguồn nguyên liệu rẻ, đáp ứng được nhu cầu khách
hàng đã làm. Áp lực cạnh tranh chính đối với các sản phẩm thay thế là khả năng
đáp ứng nhu cầu của chúng so với các sản phẩm trong ngành và sự đe dọa của
các sản phẩm thay thế, bên cạnh các yếu tố giá cả chất lượng khác như, văn hóa, chính trị, công nghệ  Sản phẩm thay thế
Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng
nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành , thêm vào nữa là các nhân tố về giá,
chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ
cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế. 2
Các sản phẩm bia, rượu, nước giải khát thường xuất hiện nhiều trong
dịp: Tiệc tùng, tiếp khách hay đối tác, tụ họp bạn bè.
Sản phẩm thay thế của bia rượu là một loại hàng hóa hay dịch vụ có thể
thỏa mãn những nhu cầu trên. Hiện nay các sản phẩm cafe, trà và đặc biệt là các
loại nước giải khát được sản xuất từ các nguyên liệu thiên nhiên đang được rất
nhiều người tiêu dùng lựa chọn thay thế cho sản phẩm bia rượu. Xu hướng
người tiêu dùng ngày càng có nhu cầu hướng về các sản phẩm tốt cho sức khỏe,
không gây kích thích, chất lượng, giá rẻ...  Đối thủ tiềm ẩn
Thị trường nước giải khát bia rượu Việt nam hiện nay khá hấp dẫn, thu
hút nhiều doanh nghiệp, công ty lớn trong và ngoài nước tham gia. Ngoài những
đồi thủ hiện tại kể trên thì SABECO con có rất nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
khác. Nhiều công ty giải khát ở Hàn Quốc, Nhật Bản.... muôn xâm nhập thị trường Việt Nam.
Ví dụ như Công ty TNHH nước giải khát Kirin Acecook vừa đưa ra thị
trường một dạng thức uống pha sữa nhãn hiệu Latte. Ông Saito Yukinobu, Phó
tổng giám đốc Kirin Acecook cho biết ngoài thức uống pha sữa Latte với ba
hương vị đào, nhài và trà, tháng tới công ty sẽ giới thiệu thêm những dòng sản
phâm mới. So với công ty giải khát Việt Nam, họ có ưu thế về vốn , về công
nghệ và tính truyên thông độc đáo. Do đó, sư xâm nhâp thì trường của họ sẽ gây
ảnh hướng lớn đên thị phần của các công ty giải khát Việt Nam. trong đó có
SABECO. Ngoài ra, với danh tiêng và lợi nhuận của mình ,SABECO cũng phải
đối mặt với các nhãn hàng nhái, gây ảnh hưởng tới sản phẩm tiêu thụ và uy tín của thương hiệu.
 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Theo các chuyên gia, cuộc chiến trên thị trường bia Việt Nam là “một
cuộc cạnh tranh khốc liệt". Điều này quả không sai khi có quá nhiều “đại gia”
đang tham gia vào cuộc chiến này.
15 năm trước, Ngành bia Việt Nam chỉ là sân chơi của 2 “đại gia Nhà
nước" là HABECO và SABECO. Hiện tại thị trường bia đã xuất hiện nhiều tên tuổi lớn như: nh Heineken (Hà Lan), L Tiger T (Singapore), APB (Singapore),
Carlsberg (Dan Mạch), SABMiler (Anh), Scottish&Newcaste (Anh), San
Miguel (Philippines)... Thêm vào đó, bia nhập khẩu cũng đã vào Việt Nam với
những thương hiệu như: Warsteniner, Kumbacher (Dire); Leffe, Stella artois
(Bi); Lucky beer (Australia)... 2

Giáo trình quản trị chiến lược - Quản trị học | Trường Đại Học Duy Tân

Thông tin :

Tài liệu liên quan:

Lợi thế cạnh tranh của Six Senses - Quản trị chiến lược | Trường Đại Học Duy Tân

Đề cương trắc nghiệm ôn tập - Quản trị học | Trường Đại Học Duy Tân

Tài liệu Thuyết trình về vinamilk - Quản trị học | Trường Đại Học Duy Tân

Bài tập trắc nghiệm có đáp án - Quản trị học | Trường Đại Học Duy Tân

Bài báo cáo hướng nghiệp - Quản trị học | Trường Đại Học Duy Tân