QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ 1 CHƯƠNG 1:
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ
( MANAGERMENT AND MANAGER) MỤC TIÊU :
Sau khi nghiên cứu chương này, người học có thể:
- Nhớ, hiểu và phát biểu được khái niệm quản trị và các khái niệm liên quan.
- Trình bày được sự phát triển của các lý thuyết quản trị.
- Mô tả được những yếu tố môi trường ảnh hưởng đến công tác quản trị.
- Mô tả được công việc của nhà quản trị, hệ thống các cấp bậc của nhà quản trị.
- Hiểu rõ về vai trò, kỹ năng và những phẩm chất cần thiết của nhà quản trị.
1.1. Khái niệm quản trị và các khái niệm liên quan 1.1.1. Tổ chức
1.1.1.1 Khái niệm và đặc trưng cơ bản của tổ chức 
Khái niệm: Tổ chức là tập hợp của hai hay nhiều người cùng hoạt động trong
những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được những mục đích chung.  Đặc trưng:
- Mọi tổ chức đều mang tính mục đích. Một số tổ chức hoạt động nhằm mục
đích sinh lời, nhưng cũng có một số tổ chức hoạt động phi lợi nhuận.
- Mọi tổ chức đều là những đơn vị xã hội bao gồm nhiều người và được nhóm
gộp lại với nhau theo cách thức nào đó.
- Hoạt động theo những cách thức khác nhau để đạt được mục tiêu.
- Mọi tổ chức đều phải thu hút và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục đích của mình.
- Các tổ chức đều hoạt động trong mối quan hệ tương tác với các tổ chức khác
nhằm đạt được mục tiêu của mình.
- Mọi tổ chức đều cần những nhà quản trị, và nhà quản trị là nhân tố quan
trọng trong mỗi tổ chức.
1.1.1.2 Các hoạt động cơ bản của tổ chức
- Hoạt động nghiên cứu, tìm hiểu và dự báo về môi trường kinh doanh.
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ 2 - Hoạt động sản xuất. - Hoạt động Marketing.
- Hoạt động về nhân sự. - Hoạt động tài chính.
- Hoạt động về văn hóa.
1.1.2. Khái niệm Quản trị
1.1.2.1 Khái niệm
Theo giáo trình Quản trị học – Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Hồ Chí
Minh: Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt
được những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường.1
Theo giáo trình Quản trị học – Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội:
Quản trị tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực
và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu quả
cao trong điều kiện môi trường luôn luôn biến động.
Theo Mary Parker Follet: Quản trị là một nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua người khác.
Theo Robert Kreitner: Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông
qua con người đạt được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn luôn thay
đổi. Trọng tâm của quá trình là sử dụng hiệu quả các nguồn lực có giới hạn.
Theo Harold Koontz và Cycril O’Donnell: Quản trị là nhằm tạo lập và duy trì
một môi trường nội bộ thuận lợi nhất trong đó các thành viên làm việc theo nhóm có
thể đạt được hiệu suất cao nhất nhằm hoàn thành mục tiêu chung.
1.1.2.2 Các dạng quản trị
- Quản trị giới vô sinh: nhà xưởng, ruộng đất, hầm mỏ, máy móc...
- Quản trị giới sinh vật: vật nuôi, cây trồng...
- Quản trị các tổ chức xã hội: doanh nghiệp, gia đình...
1.1.2.3 Nội dung quản trị (Đối tượng của quản trị)
- Tiếp cận theo quá trình hoạt động: Quản trị đầu vào, quản trị vận hành và quản trị đầu ra.
1 . PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, (2009), Giáo trình Quản trị học, NXB Tài chính, trang 12.
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ 3
- Tiếp cận theo chức năng hoạt động: Quản trị sản xuất, quản trị Marketing,
quản trị nghiên cứu phát triển, quản trị nhân sự, quản trị tài chính và quản trị văn hóa.
- Tiếp cận theo chức năng quản trị: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
1.1.2.4 Bản chất của hoạt động quản trị
- Diễn ra trong bối cảnh của tổ chức.
- Hoàn thành mục tiêu chung mục tiêu chung của tổ chức.
- Sử dụng các nguồn lực có giới hạn để hoàn thành mục tiêu với hiệu quả.
- Thích ứng với điều kiện môi trường luôn thay đổi.
- Luôn xem xét đến sự tương quan giữa kết quả, hiệu quả và hiệu suất.
1.1.2.5 Vai trò của quản trị
- Quản trị giúp cho tổ chức và các thành viên nhận thức rõ được mục tiêu và
hướng đi của mình (Vai trò định hướng).
- Quản trị tổ chức giúp cho tổ chức phối hợp hiệu quả các nguồn lực có giới
hạn để đạt được mục tiêu với hiệu quả cao.
- Quản trị tổ chức giúp cho tổ chức thích nghi với sự biến động của môi
trường, và tác động trở lại một cách tích cực với yếu tố môi trường. 1.1.3. Mục tiêu 
Khái niệm: Mục tiêu là những thành quả trong tương lai mà tổ chức mong muốn đạt được. 
Yêu cầu của mục tiêu:
Yêu cầu của mục tiêu thể hiện: SMART = Khôn ngoan
 Specific : rõ ràng
 Measurable : có thể đo lường được
 Achievable : tính khả thi
 Realistic : thực tế
 Time – Bound : giới hạn thời gian
1.1.4. Kết quả - Hiệu quả - Hiệu suất.
1.1.4.1 Kết quả.
Kết quả là thành quả đạt được ở đầu ra của quá trình quản trị. Ví dụ như kết
quả đạt được của doanh nghiệp sau một năm hoạt động sản xuất kinh doanh về: doanh
thu, lợi nhuận, số lượng sản phẩm tạo ra,...
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ 4 1.1.4.2 Hiệu quả. 
Khái niệm: Hiệu quả là tương quan so sánh giữa giá trị đầu ra và giá trị đầu
vào. Vậy khi ta so sánh giữa kết quả đạt được với những chi phí bỏ ra chúng ta có khái niệm hiệu quả.  Phân loại:
- Hiệu quả trực tiếp và hiệu quả gián tiếp.
- Hiệu quả trước mắt (ngắn hạn) và hiệu quả lâu dài (dài hạn).
- Hiệu quả lượng hóa và hiệu quả định danh.
 Thang đo hiệu quả:
 Hiệu quả tương đối :
Hiệu quả = Kết quả / Chi phí
 Hiệu quả tuyệt đối :
Hiệu quả = Kết quả - Chi phí
(Hay: Hiệu quả = Gía trị đầu ra – Gía trị đầu vào )
 Các bước đo lường hiệu quả: - Xác định mục tiêu. - Xác định tiêu chuẩn.
- Quyết định “định chuẩn”.
- Lựa chọn công cụ thang đo.
- So sánh kết quả với mục tiêu và chi phí ( hay yếu tố đầu vào với đầu ra).
- Đưa ra kế hoạch hành động. -
Ý nghĩa đối với nhà quản trị:
- Hiệu quả là thước đo giúp nhà quản trị sử dụng nguồn lực tạo kết quả tốt.
- Giúp xây dựng tiêu chí đánh giá công việc, phòng ban, cá nhân trong tổ chức
- Giúp xây dựng mục tiêu hoạt động và thứ tự ưu tiên.
- Nhà quản trị muốn tăng hiệu quả thì:
+ Giảm chi phí, tăng kết quả.
+ Giữ kết quả, giảm chi phí.
+ Tăng kết quả, giảm chi phí.
+ Tăng chi phí (ít), tăng kết quả (nhiều).
+ Giảm chi phí (nhiều), giảm kết quả (ít).
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ 5
- Giúp cho nhà quản trị cân nhắc xem xét và lựa chọn giữa hiệu quả ngắn hạn
hay hiệu quả trong dài hạn tùy theo nguồn lực của doanh nghiệp, tổ chức.
- Cân bằng giữa hiệu quả và hiệu suất trong mục tiêu phát triển của doanh
nghiệp như việc tăng trưởng và phát triển bền vững.
- Là cơ sở để tuyển dụng, trả lương. 1.1.4.3 Hiệu suất 
Khái niệm: Hiệu suất là mức độ đạt được mục tiêu của tổ chức, đạt được bao
nhiêu phần trăm so với mục tiêu đề ra. 
Các bước thiết lập quản lý hiệu suất:
Bước 1: Thiết lập mục tiêu, mục đích rõ ràng.
Bước 2: Phân công trách nhiệm đối với các nhiệm vụ, bộ phận và quyết định.
Bước 3: Đối chiếu tình hình hoạt động với mục tiêu đề ra và đánh giá kết quả.
Bước 4: Đưa ra ý kiến phản hồi mang tính tích cực, kịp thời đối với việc hoàn thành công việc.
Bước 5: Khuyến khích hành động.
Bước 6: Có phương pháp quản lý hợp lý, kiểm tra đối với mỗi cá nhân trong nhiệm vụ khác nhau.
Bảng 1.1 Phân biệt giữa Kết quả - Hiệu quả - Hiệu suất Nội dung Kết quả Hiệu quả Hiệu suất Cái đạt được so Cách làm đạt Định nghĩa Cái đạt được sánh với chi phí được hiệu quả Mục đích Làm đúng việc Làm được việc Làm đúng cách Cấp độ Tương đối dễ Khó Rất khó thực hiện Tỷ lệ thuận với kết Có tỷ lệ thuận với Tỷ lệ quả, nghịch với chi Phụ thuộc vào chi phí phí hiệu quả, mục tiêu Xây dựng - Đơn giản - Khó - Rất phức tạp thang đo - Một khía cạnh - Một vài khía - Toàn diện hơn cạnh Thứ tự ưu tiên Số 1 Số 2 Số 3 Cách thức Gắn liền với mục Gắn liền với Gắn liền với thực hiện tiêu phương tiện phương pháp  Chú ý :
Hiệu quả và hiệu suất luôn là cái đích quan trọng trong quá trình thực hiện công
tác quản trị tại các tổ chức. Chính vì vậy, nhà quản trị luôn phải nổ lực tối thiểu hóa
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ 6
chi phí trong quá trình thực hiện các mục tiêu đầu ra của công ty và tác động đến tất
cả các cá nhân, bộ phận trong tổ chức để tăng năng suất lao động và đạt kết quả cao
hơn so với mục tiêu đề ra.
Doanh nghiệp A đề ra kế hoạch trong năm 2009 là sản xuất và tiêu thụ được
1.000.000 sản phẩm với mức chi phí dự kiến là 1.600 triệu đồng. Đến cuối năm, tổng sản
lượng sản xuất và tiêu thụ của doanh nghiệp đó là 1.200.000 sản phẩm với tổng chi phí là
1.800 triệu đồng. Vậy kết quả, hiệu quả và hiệu suất mà doanh nghiệp đạt được trong năm 2009 là: Kết quả = 1.000.000 sản phẩm 1.200.000 sản phẩm Hiệu quả = = 0,75 1.800.000 ngàn đồng
→ Có nghĩa là cứ 1 ngàn đồng đầu vào thì sản xuất và tiêu thụ được 0,75 đơn vị sản phẩm. 1.200.000 sản phẩm Hiệu suất = = 1,2 1.000.000 sản phẩm
→ Có nghĩa là doanh nghiệp sản xuất và tiêu thụ vượt mức kế hoạch đề ra trong năm 2009 là 20%.
1.1.5. Nguồn lực của tổ chức
Nguồn lực là những tài nguyên mà tổ chức có thể đưa vào quá trình hoạt động
nhằm thực hiện mục tiêu của mình.
Nguồn lực của tổ chức bao gồm:
- Nguồn nhân lực: bao gồm nhân viên, công nhân, bộ máy lãnh đạo,....
- Nguồn vật lực: bao gồm nhà xưởng, máy móc, đất đai, nguyên vật liêu,...
- Nguồn lực tài chính: bao gồm vốn chủ sở hữu, vốn vay.
- Nguồn lực thông tin, kỹ năng: bao gồm khả năng truy cập thông tin, nắm bắt
thông tin phục vụ cho việc ra quyết định hiệu quả, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng thuyết trình,... Hoạch Tổ Lãnh Kiểm Định Chức Đạo Tra Nguồn nhân lực Nhà Nguồn vật lực M c ụ Qu n T ả rị Tiêu Nguồn lực tài chính Nguồn lực thông tin
Hình 1.1 Tiến trình quản trị
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ 7
1.1.6. Các chức năng quản trị
Vào giữa thập niên 1950, hai giáo sư của trường ULCA là Harold Koontz và
Cyril O’Donnell đề nghị một tiến trình bao gồm các chức năng hoạch định, tổ chức,
định biên, lãnh đạo và kiểm soát làm cơ sở cho các sách nói về quản trị trong thế kỷ
này. Các nhà lý luận và thực hành quản trị tiếp tục nghiên cứu, phát triển và thống
nhất ở bốn chức năng quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. 1.1.6.1 Hoạch định
Hoạch định bao gồm việc xác định mục tiêu của tổ chức và phát thảo những
cách thức để đạt được chúng. Hay nói cách khác, hoạch định là quá trình xác định
mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu và thiết lập một hệ
thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động. Đây là quá trình đi tìm kiếm câu trả lời
cho những nội dung cơ bản như:
- Mục tiêu nào cần hướng tới?
- Các hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu?
- Nguồn lực để thực hiện cần được phân bổ như thế nào?
Các nhà quản trị tiến hành việc hoạch định vì ba lý do sau đây:
(1) Thiết lập một định hướng tổng quát cho tương lai của tổ chức. Chẳng hạn
gia tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường hay gia tăng trách nhiệm xã hội.
(2) Xác định và cam kết về các nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu.
(3) Quyết định những công việc cần thực hiện để đạt được mục tiêu. 1.1.6.2 Tổ chức
Tổ chức là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự cho
một tổ chức. Trên cơ sở đó sẽ tạo ra mối liên hệ với nhau nhằm đạt được mục tiêu đặt
ra. Kết quả của chức năng tổ chức là hình thành một cơ cấu tổ chức và đảm bảo thực
hiện đầy đủ những nội dung cơ bản sau:
- Phân chia công việc, phân công công việc, giao quyền hạn, trách nhiệm cho
các thành viên trong tổ chức.
- Quản trị nhân lực: tuyển dụng, duy trì, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1.1.6.3 Lãnh đạo
Lãnh đạo là quá trình tác động, gây ảnh hưởng để người khác hành động tích
cực hơn, nhiệt tình hơn nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc cần thiết
để hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ 8
Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải biết động cơ và hành vi của những người
dưới quyền, biết lựa chọn những phong cách lãnh đạo cho phù hợp. Từ đó có thể động
viên, điều khiển nhân viên trong các hoàn cảnh, tình huống khác nhau, giải quyết xung
đột giữa các thành viên trong tổ chức, thắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi. 1.1.6.4 Kiểm tra
Kiểm tra chính là xác định kết quả cần đạt được, so sánh kết quả thực tế với kết
quả đã xác định và tiến hành các biện pháp điều chỉnh nếu có sai lệch, nhằm đảm bảo
tổ chức đi đúng hướng để hoàn thành mục tiêu.
Trong tiến trình kiểm tra, các nhà quản trị tiến hành:
- Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện.
- Đo lường kết quả thực hiện so với tiêu chuẩn.
- Thực hiện các hoạt động để điều chỉnh bất kỳ sự sai lệch nào.
- Có thể điều chỉnh các tiêu chuẩn nếu cần.
Bảng 1.2 Mô tả các chức năng – nhiệm vụ của nhà quản trị Chức năng
Nhiệm vụ chủ yếu
- Xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của tổ chức.
- Dự thảo chương trình hành động. Hoạch định
- Lập lịch trình hoạt động.
- Đề ra các biện pháp kiểm soát. - Cải tiến tổ chức.
- Xác lập sơ đồ tổ chức.
- Mô tả nhiệm vụ của từng bộ phận.
- Xây dựng các tiêu chuẩn hoạt động. Tổ chức
- Xác định các tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên.
- Chính sách sử dụng nhân viên. - Định biên.
- Uỷ quyền cho cấp dưới.
- Giải thích đường lối chính sách.
- Huấn luyện và động viên. Lãnh đạo - Giám sát và chỉ huy.
- Thiết lập hệ thống thông tin có hiệu quả.
- Thiết lập các mối quan hệ mật thiết bên trong tổ chức cũng
như giữa tổ chức với bên ngoài.
- Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra. Kiểm tra
- Lịch trình kiểm tra, kiểm soát.
- Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch.
- Đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời.
1.2. Quá trình phát triển của lý thuyết quản trị.
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ 9 Trường phái tch h p ợ Tr ng phái h ườ thốống đ ệ nh l ị ng ượ Tr ng phái tâm lý x ườ ã h i ộ Trường phái c đi ổ n ể 1890 1930 1940 1960 2000
Hình 1.2 Sự phát triển của các trường phái quản trị
(Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới, Quản trị học)
1.2.1. Các lý thuyết cổ điển về Quản trị.
Lý thuyết cổ điển về quản trị là thuật ngữ dùng để chỉ những quan điểm về tổ
chức và quản trị được đưa ra ở Châu Âu và Hoa Kỳ vào những năm cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX. 1.2.1.1
Lý thuyết quản trị khoa học
Có rất nhiều tác giả về dòng lý thuyết này, có thể kể ra đây một số tác giả chính
sau: Charles Babbage, Frank & Lilian Gilbreth, Frank, Lilian Gilbreth, Henry Gantt.
Tuy nhiên, đại biểu ưu tú nhất của trường phái lý thuyết này Fededric W. Taylor
(1856 – 1915) được gọi là “cha đẻ” của phương pháp quản trị khoa học. Tên gọi của
lý thuyết này xuất phát từ nhan đề trong tác phẩm của Taylor: “ Các nguyên tắc quản
trị một cách khoa học” (Principles of scientific management ) xuất bản lần đầu ở Mỹ năm 1911.
Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các xí nghiệp, nhất là trong
các xí nghiệp luyện kim ông đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhược điểm trong
cách quản lý cũ, theo ông các nhược điểm chính là:
- Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước, không lưu ý đến
khả năng và nghề nghiệp của công nhân.
- Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ chức học việc.
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ 10
- Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp. Công
nhân tự mình định đoạt tốc độ làm việc.
- Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người công nhân.
- Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quên mất chức năng chính là lập kế
hoạch và tổ chức công việc. Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không được thừa nhận.
- Sau đó ông nêu ra 4 nguyên tắc quản trị khoa học như sau:
- Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của
công nhân thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm.
- Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để công nhân tự
lựa chọn phương pháp của riêng họ.
- Lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần hợp tác đồng đội
thay vì khích lệ những nổ lực cá nhân riêng lẻ của họ.
- Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt
nhất công việc của họ chỉ không phải chỉ đổ lên đầu công nhân như trước kia.
- Công tác quản trị tương ứng là:
- Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc.
- Dùng cách mô tả công việc để lựa chọn công nhân, thiết lập hệ thống tiêu
chuẩn và hệ thống huấn luyện chính thức.
- Trả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo số lượng, đảm bảo an toàn
lao động bằng dụng cụ thích hợp.
- Thăng tiến trong công việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động.
 Tuy vậy trường phái này cũng có những giới hạn nhất định:
- Trước hết trường phái này chỉ áp dụng tốt trong trường hợp môi trường ổn
định, khó áp dụng trong môi trường phức tạp nhiều thay đổi.
- Họ quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu
cầu xã hội và tự thể hiện của con người, do vậy vấn đề nhân bản ít được quan tâm.
- Trường phái này cố áp dụng những nguyên tắc quản trị tổng quát cho mọi
hoàn cảnh mà không nhận thấy tính đặc thù của môi trường và họ cũng ít chú tâm đến vấn đề kỹ thuật. 1.2.1.2
Trường phái quản trị hành chính
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ 11
Trong khi trường phái quản trị khoa học chú trọng đến hợp lý hóa và những
nhiệm vụ mà các công nhân phải làm thì trường phái quản trị hành chính lại phát triển
những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức.
Đây là tên gọi để chỉ các ý kiến về cách thức quản trị doanh nghiệp do Henry
Fayol ở Pháp và Max Weber ở Đức nêu lên, cũng cùng với thời kỳ Taylor ở Mỹ:
- Max Weber (1864 – 1920):. Thực chất những đặc tính về chủ nghĩa quan liêu của Weber là:
+ Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và
được hợp pháp hóa như nhiệm vụ chính thức.
+ Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mỗi chức vụ nằm dưới một chức vụ khác cao hơn.
+ Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện và kinh nghiệm.
+ Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản.
+ Quản trị phải tách rời sở hữu.
+ Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục. Luật lệ phải công bằng và
được áp dụng thống nhất cho mọi người.
Theo Weber thì quyền hành căn cứ trên chức vụ, ngược lại chức vụ tạo ra
quyền hành. Vì vậy, việc xây dựng một hệ thống chức vụ và quyền hành phải căn cứ
vào những nguyên tắc sau:
+ Mọi hoạt động của tổ chức đều phải chuyển vào văn bản quy định.
+ Chỉ những người có chức vụ mới có quyền quyết định.
+ Chỉ có những người có năng lực mới được giao chức vụ.
+ Mọi quyết định trong tổ chức phải mang tính khách quan.
- Henry Fayol (1841 – 1925): là một nhà quản trị hành chính người Pháp. Với
tác phẩm “ Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát ( administration industrielle et
generall) (1916)”. Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp Fayol đã đề nghị
các nhà quản trị nên theo 14 nguyên tắc quản trị:
+ Phải phân công lao động.
+ Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm.
+ Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp.
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ 12
+ Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất.
+ Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy.
+ Quyền lợi chung phải luôn luôn đặt lên trên quyền lợi riêng.
+ Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc.
+ Quyền quyết định trong doanh nghiệp phải tập trung về một mối.
+ Doanh nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến công nhân.
+ Sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự.
+ Sự đối xử trong xí nghiệp phải công bằng.
+ Công việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ổn định.
+ Tôn trọng sáng kiến của mọi người.
+ Doanh nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể.
Hạn chế của trường phái này là các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức
ổn định, ít thay đổi, quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên
dễ dẫn tới việc xa rời thực tế. Vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các
nguyên tắc quản trị sao cho phù hợp với các yêu cầu thực tế, chứ không phải là từ bỏ các nguyên tắc đó.
1.2.2. Lý thuyết Tâm lý xã hội trong Quản trị.
Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị, còn gọi là lý thuyết hành vi, là những
quan điểm quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, và quan hệ xã
hội của con người trong công việc2. Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị do
năng suất lao động quyết định, nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật
chất quyết định mà còn do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người.
Lý thuyết này bắt đầu xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30, được phát triển mạnh
bởi các nhà tâm lý học trong thập niên 60. Và hiện nay vẫn còn được nghiên cứu tại
nhiều nước phát triển nhằm tìm ra những hiểu biết đầy đủ về tâm hồn phức tạp của
con người, một yếu tố quan trọng để quản trị.
2. Don Hellriegel và Jonn W.Slocum (1986), Management, 4th Ed. Addison-Wesley Publishing company, trang 58
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ 13
Trường phái này có các tác giả tiêu biểu như: Robert Owen, Hugo
Munsterberg, Mary Parker Follett, Abraham Maslow, Doughlas Mc Gregor, Elton
Mayo. Trong đó Elton Mayo là tác giả tiêu biểu nhất.
 Tóm lại, tư tưởng chính của nhóm tâm lý xã hội là:
- Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội.
- Khi động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn phải quan tâm đến những nhu cầu xã hội.
- Tập thể ảnh hưởng trên tác phong cá nhân ( tinh thần, thái độ, kết quả lao động..)
- Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức mà còn do các yếu tố tâm lý xã
hội của tổ chức chi phối.
- Các nhóm và các tổ chức phi chính thức trong xí nghiệp có tác dụng nhiều
đến tinh thần, thái độ và kết quả lao động.
- Công nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý xã hội.
- Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có chuyên môn kỹ thuật và cả các
đặc điểm về quan hệ tốt với con người.
 Tuy nhiên, lý thuyết này cũng còn những hạn chế nhất định:
- Qúa chú ý đến yếu tố xã hội, khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể bổ sung
cho khái niệm “con người kinh tế” chứ không thể thay thế.
- Lý thuyết này coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín mà không
quan tâm đến yếu tố ngoại lai.
- Không phải lúc nào “ những con người thỏa mãn” đều là những lao động có năng suất cao.
1.2.3. Lý thuyết hệ thống và định lượng về Quản trị
 Trường phái này dựa trên sự suy đoán là tất cả các vấn đề đều có thể giải
quyết bằng các mô hình toán, và nó có các đặc tính sau:
- Nhấn mạnh phương pháp khoa học trong khi giải quyết các vấn đề quản trị.
- Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề.
- Sử dụng các mô hình toán học.
- Định lượng hóa các yếu tố liên quan và áp dụng các phép tính toán số học và xác suất thống kê.
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ 14
- Chú ý đến các yếu tố kinh tế kỹ thuật trong quản trị hơn là các yếu tố về tâm lý xã hội.
- Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ.
- Tìm kiếm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín.
 Tổng hợp những khái niệm trên, chúng ta có thể thấy hệ thống là phức tạp của các yếu tố:
+ Tạo thành một tổng thể.
+ Có mối quan hệ tương tác.
+ Tác động lẫn nhau để đạt mục tiêu.
 Như vậy, lý thuyết quản trị định lượng có các đặc trưng cơ bản sau:
- Trọng tâm chủ yếu là để phục vụ cho việc ra các quyết định. Giải pháp được
tìm thấy nhờ các kỹ thuật phân tích định lượng chỉ rõ cách thức mà các nhà quản trị có thể tiến hành.
- Sự lựa chọn dựa trên tiêu chuẩn kinh tế. Biện pháp hành động được lựa chọn
dựa vào những kiến thức có thể đo lường được như chi phí, doanh thu, tỷ lệ hoàn vốn
đầu tư và những tác động của thuế.
- Sử dụng các mô hình toán học để tìm giải pháp tối ưu. Các tình huống giả
định và các vấn đề được phân tích theo các mô hình toán học.
- Máy điện toán giữ vai trò rất quan trọng. Máy điện toán được dùng để giải
quyết những “bài toán vấn đề” phức tạp mà nếu tính toán bằng tay sẽ tốn rất nhiều chi phí và thời gian.
Tóm lại, trường phái định lượng trong quản trị có các ưu điểm và hạn chế cơ bản sau: Ưu điểm :
- Định lượng là sự nối dài của trường phái cổ điển.
- Trường phái định lượng thâm nhập hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với
những kỹ thuật phức tạp. Hạn chế :
- Không hề chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức quản trị.
- Các khái niệm và kỹ thuật quản trị của lý thuyết này khó hiểu, cần phải có
những chuyên gia giỏi. Do đó việc phổ biến lý thuyết này còn rất hạn chế.
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ 15
1.2.4. Trường phái tích hợp trong Quản trị.
Trường phái tích hợp hay còn gọi là trường phái hội nhập được hình thành trên
cơ sở cố gắng tổng hợp các lý thuyết cổ điển, lý thuyết hành vi, lý thuyết hệ thống và
định lượng, sử dụng những tư tưởng tốt nhất của mỗi trường phái.
Về phương pháp cụ thể, lý thuyết quản trị tích hợp bao gồm một số phương pháp quản trị chủ yếu sau:
1.2.4.1 Phương pháp quản trị quá trình (Management process approach)
Phương pháp này được đề cập từ những năm đầu thế kỷ XX qua tư tưởng của
Henry Fayol, nhưng thực sự chỉ phát triển mạnh từ năm 1960 do công của Harold Koontz và các đồng sự.
Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên tục của các chức năng quản
trị đó là: Hoạch định, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo và kiểm tra. Ho ch đ ạ nh ị T ch ổ c ứ Nhân sự Lãnh đ o ạ Ki m tra ể
Feedback – Thông tin phản hồi
Hình 1.3 Sơ đồ về phương pháp quản trị quá trình
1.2.4.2 Phương pháp tình huống ngẫu nhiên (Contingency Approach)
Vào giữa những năm 1960, nhiều nhà lý thuyết và nhà quản trị đã không thành
công khi cố gắng áp dụng những quan điểm quản trị cổ điển và hệ thống. Do đó, một
số người cho rằng trong mỗi tình huống quản trị cụ thể phải có sự lựa chọn phương
pháp quản trị phù hợp. Từ đó xuất hiện lý thuyết quản trị theo tình huống.
Lý thuyết thuộc trường phái này cho rằng trong những tình huống khác nhau
phải áp dụng những phương pháp quản trị khác nhau và các lý thuyết quản trị được áp
dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhau tùy theo từng vấn đề cần giải quyết. Từ đó, người
ta có khuynh hướng xây dựng chiến lược dựa trên trường phái này.
Phương pháp tình huống quản trị hay còn gọi là phương pháp theo điều kiện
ngẫu nhiên. Phương pháp này cho rằng quản trị hữu hiệu là căn cứ vào tình huống cụ
thể để vận dụng, phối hợp các lý thuyết đã có từ trước. Nó xây dựng trên luận đề: nếu
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ 16
có X thì tất có Y, nhưng phụ thuộc vào điều kiện Z là những biến số ngẫu nhiên. Bao
gồm một số yếu tố cơ bản như:  Công nghệ:
Là phương pháp dùng để biến các yếu tố đầu vào của tổ chức thành các yếu tố
đầu ra. Công nghệ bao gồm tri thức, thiết bị, kỹ thuật và những hoạt động thích hợp để
biến nguyên liệu thô thành dịch vụ hay sản phẩm hoàn chỉnh.
 Môi trường bên ngoài:
Các yếu tố môi trường có tác động mạnh mẽ đối với tổ chức và thành công hay
thất bại của tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào mức độ phù hợp đối với môi trường của
các quyết định quản trị. Do đó theo các nhà “lý thuyết tình huống”, biến số môi trường
là một yếu tố rất phức tạp đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu rõ và đưa ra những quyết định quản trị phù hợp.  Nhân sự:
Nhà quản trị cần căn cứ vào tình hình nhân sự của tổ chức để lựa chọn phong
cách lãnh đạo thích hợp. Biến số nhân sự thể hiện ở trình độ nhận thức của công nhân,
những giá trị chung về văn hóa, lối sống và cách thức phản ứng của họ trước mỗi quyết định quản trị.
1.2.4.3 Trường phái Quản trị Nhật Bản 
Lý thuyết Z (William Ouchi):
Lý thuyết này được Giáo sư William Ouchi, một người Mỹ gốc Nhật ở trường
Đại học California đưa ra năm 1978 thông qua việc xuất bản cuốn sách thuyết Z.
Ông đã nghiên cứu và đưa ra bảng so sánh sự khác biệt giữa các doanh nghiệp
Phương Tây và doanh nghiệp Nhật Bản như sau:
Bảng 1.3 So sánh sự khác biệt giữa doanh nghiệp Nhật Bản và Phương Tây
Doanh nghiệp Nhật Bản
Doanh nghiệp phương Tây - Việc làm suốt đời.
- Việc làm giới hạn trong thời gian.
- Đánh giá, đề bạt chậm.
- Đánh giá và đề bạt nhanh.
- Nghề nghiệp không chuyên môn hóa.
- Nghề nghiệp chuyên môn hóa.
- Cơ chế kiểm tra mặc nhiên.
- Cơ chế kiểm tra hiển nhiên. - Quyết định tập thể. - Quyết định cá nhân. - Trách nhiệm tập thể. - Trách nhiệm cá nhân.
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ 17 - Quyền lợi toàn cục.
- Quyền lợi có giới hạn.  Thuyết Kaizen:
Thuyết này được đưa ra bởi Masaakiimai . Kaizen theo tiếng Nhật có nghĩa là
cải tiến, cải thiện không ngừng liên quan đến mọi người, nhà quản lý lẫn công nhân.
Ở Nhật thay đổi là một lối sống, mọi người coi thay đổi như là lẽ thường tình, sự
thần kỳ về kinh tế hậu chiến của Nhật là do các giới kinh doanh đã nghiên cứu những
nhân tố như: cuộc vận động về năng suất, kiểm tra chất lượng toàn diện (TQC), hoạt
động của các nhóm nhỏ, tự động hóa, người máy công nghiệp và quan hệ lao động.
Thông điệp của Kaizen là không ngày nào không có một cải tiến nào ở một bộ
phận nào đó trong công ty. Kaizen chú trọng đến quá trình cải tiển liên tục, tập trung
vào ba yếu tố chủ yếu của nhân sự là: giới quản lý, tập thể và cá nhân. Đặc điểm của
Kaizen trong quản lý bao hàm khái niệm sản xuất vừa đúng lúc (JIT: just in time) và
công ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp của công nhân, khuyến khích công nhân
khám phá và báo cáo mọi vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc để giới quản lý kịp thời giải quyết 3.
Giới quản lý ở Nhật luôn cố gắng làm cho công nhân tham gia vào Kaizen thông
qua việc đóng góp ý kiến của họ. Do đó, hệ thống kiến nghị là một phần không thể
tách rời của cơ chế quản lý và số ý kiến đóng góp của công nhân được coi như một
tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá công việc của người giám sát công nhân làm việc.
Về phần mình, người quản lý giúp đỡ các giám sát viên để họ có thể khuyến khích
công nhân đóng góp nhiều ý kiến và họ bao giờ cũng nghiêm chỉnh xem xét các ý kiến
đóng góp. Thường thì những ý kiến đóng góp được dán ở trên tường nơi làm việc để
khuyến khích tinh thần thi đua trong công nhân, hơn nữa vì những tiêu chuẩn mới
được ấn định lại chính là theo ý kiến của công nhân nên người công nhân cảm thấy
hãnh diện và sẵn sàng làm tốt công việc theo tiêu chuẩn mới đó. Kaizen hướng về
những nổ lực của con người. Thật vậy, khi quan sát người công nhân làm việc, giới
quản lý ở Nhật chú trọng tới cách người đó làm việc.
1.3. Môi trường quản trị
3 . Hajime Suzuki, Global Consulting, Japan, Hội thảo chia sẽ kinh nghiệm tháng 6/2010.
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ 18
1.3.1. Môi trường vĩ mô. 1.3.1.1
Các yếu tố kinh tế
Dưới đây là các yếu tố kinh tế quan trọng và phổ biến nhất có ảnh hưởng mạnh đến các doanh nghiệp:
- Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân.
- Các giai đoạn phát triển trong từng chu kỳ kinh tế.
- Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế.
- Các vấn đề về tiền tệ như: lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế,
mức độ lạm phát, chính sách tài chính tiền tệ, xu hướng của tỷ giá hối đoái...
- Cán cân thanh toán quốc tế.
- Hệ thống thuế và mức thuế.
- Chính sách kiểm soát giá cả và lương bổng của Nhà nước. 1.3.1.2
Các yếu tố Chính trị- Pháp luật
Đặc trưng nổi bật về sự tác động của môi trường Chính trị- Pháp luật đối với
các hoạt động kinh doanh của tổ chức thể hiện ở những mục đích mà thể chế chính trị
nhắm tới. Các yếu tố Chính trị- Pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động
của các doanh nghiệp. Các yếu tố Chính trị- Pháp luật thường mang tính chất cưỡng
chế, buộc các doanh nghiệp phải tuân theo thay vì có thể thay đổi được chúng.
Nó bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ và
những diễn biến Chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn Thế giới. Ngoài ra
các doanh nghiệp còn quan tâm đến các chủ trương về đầu tư, chi tiêu và sự phân bổ
ngân sách của Chính phủ. Những yếu tố này tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ cho các doanh nghiệp. 1.3.1.3
Các yếu tố Văn hóa- Xã hội
Yếu tố Văn hóa- Xã hội của môi trường vĩ mô đại diện cho các đặc điểm nhân
khẩu học cũng như các quy tắc, phong tục và các giá trị văn hóa của cộng đồng dân
cư. Hay nói cách khác, yếu tố Văn hóa- Xã hội là những chuẩn mực và giá trị mà
những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một
nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố Văn hóa- Xã hội một phần là hệ quả
của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác do vậy nó thường xảy ra chậm hơn