Kế hoạch bài giảng chương 4 - Môn quản trị học - Đại Học Kinh Tế - Đại học Đà Nẵng

lOMoARcPSD| 49426763 Chƣơng 4
TỔ CHỨC CƠ SỞ LƢU TRÚ DU LỊCH
4.1. Khái niệm và các nhân tố ảnh hƣởng ến công tác tổ chức cơ sở lƣu trú du lịch
4.1.1. Khái niệm và vai trò của tổ chức doanh nghiệp
4.1.1.1 Khái niệm của tổ chức doanh nghiệp
- Về bản chất: Tổ chức doanh nghiệp bao gồm tổ chức bộ máy quản trị, tổ chức nhân sự
và tổ chức công việc hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp với hiệu quả cao nhất.
Trong nền kinh tế quốc dân, doanh nghiệp lưu trú là loại hình doanh nghiệp sản xuất và
cung ứng các loại hàng hóa và dịch vụ nhằm áp ứng các yêu cầu cho khách du lịch như:
lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung kèm theo. Quá trình sản xuất và cung ứng các hàng
hóa và dịch vụ ó luôn òi hỏi có sự tham gia và kết hợp chặt chẽ của các bộ phận khác nhau
trong doanh nghiệp. Ví dụ quan hệ giữa lễ tân và buồng trong việc bố trí phòng cho khách,
quan hệ giữa bàn, bếp và bar. Một doanh nghiệp lưu trú dù có quy mô lớn hay nhỏ, muốn
tiến hành hoạt ộng kinh doanh thì iều quan trọng trước hết là phải biết cách phân chia ội
ngũ lao ộng của mình thành các bộ phận chuyên biệt và giao cho mỗi bộ phận ó ảm trách
những chức năng nhất ịnh, nhưng ồng thời giữa chúng lại luôn có sự gắn kết chặt chẽ với
nhau và cùng hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp. Thực tế ã cho thấy, những doanh
nghiệp hoạt ộng có hiệu quả cao là những doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức bộ máy doanh
nghiệp hợp lý và có khả năng tạo ra sự cộng hưởng của các bộ phận khác nhau trong quá trình phục vụ khách.
- Về mặt tổng quát: Tổ chức doanh nghiệp là việc thiết lập một cơ cấu tổ chức thích hợp
và xác ịnh mối liên hệ giữa các bộ phận khác nhau trong cơ cấu ó sao cho hoạt ộng của
doanh nghiệp ạt hiệu quả cao theo mục tiêu ã ịnh.
- Về thực chất: Tổ chức doanh nghiệp là thực hiện việc phân quyền và phối hợp giữa các
bộ phận hướng tới thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp
Phân quyền là việc tạo cho người khác quyền hành và trách nhiệm ể thực hiện một hoạt
ộng nhất ịnh. Nó là cơ sở ể thực hiện việc giao phó quyền hạn. Mục ích chủ yếu của việc
giao phó quyền hạn là nhằm phát huy và huy ộng sức lực, trí tuệ của cấp dưới làm cho một lOMoARcPSD| 49426763
tổ chức có khả năng thực hiện ược mục tiêu ề ra. Như vậy, việc giao phó quyền hạn ược
thực hiện khi cấp trên trao cho cấp dưới quyền ược quyết ịnh về một số vấn ề nhất ịnh nào
trong hoạt ộng kinh doanh của doanh nghiệp. việc giao phó quyền hạn thông thường ược
thể hiện băng văn bản có nội dung rõ ràng, cụ thể. Ví dụ, giám ốc khách sạn có thể giao
cho bộ phận lễ tân tiến hành toàn bộ các hoạt ộng nghiệp vụ có liên quan ến việc giải quyết
nhu cầu ăng ký thuê phòng của khách, còn bộ phận buồng chịu trách nhiệm quản lý và
phục vụ buồng… Cần lưu ý nếu giao nhiệm vụ nhưng không giao quyền thực hiện thì
nhiệm vụ ó khó hoặc không thể hoàn thành. Song nếu giao quyền mà không xác ịnh rõ kết
quả cuối cùng phải hoàn thành thì quyền hạn ược giao rất có thể bị lạm dụng. Bởi vậy, phân
quyền không chỉ là một vấn ề khoa học mà còn là một nghệ thuật. Nó òi hỏi phải thích hợp
với từng tình huống, từng iều kiện, từng con người cụ thể ể sao cho việc phân quyền ạt hiệu
quả cao từ cá nhân của nhà quản trị như: sự tin cậy ối với cấp dưới, tạo cơ hội cho người
khác, việc thiết lập các hoạt ộng kiểm tra ối với cấp dưới…
Sự phối hợp giữa các hoạt ộng kinh doanh của doanh nghiệp. Vì thế phân quyền và
phối hợp chính là hai vấn ề quan trọng nhằm ảm bảo tính tối ưu của một tổ chức. Mục tiêu
chung của doanh nghiệp là hướng ích và là một trong những cơ sở quan trọng ể thực hiện
sự phối hợp giữa các bộ phận trong một tổ chức. Nói cách khác, khi nhiều người cùng làm
việc với nhau trong một tổ chức doanh nghiệp thì cần thiết thực hiện việc giao hiệm vụ cụ
thể cho từng bộ phận và ến từng nhân viên, do ó, tất yếu òi hỏi phải thực hiện mục tiêu
chung của doanh nghiệp. Nếu không ảm bảo ăn khớp trong sự phối hợp ó thì sẽ dẫn ến làm
giảm hiệu lực của bộ máy quản trị doanh nghiệp. Đặc biệt, trong doanh nghiệp lưu trú do
tính ặc thù nền giữa các bộ phận tác nghiệp thường có tính ộc lập tương ối, do vậy nếu
không chú trọng tới sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận ấy thì không thể áp ứng tốt
nhu cầu khách hàng cho dù mỗi bộ phận ã hoàn thành nhiệm vụ riêng của mình.
4.1.1.2 Vai trò của tổ chức doanh nghiệp
Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp có vai trò quan trọng như sau:
- Đảm bảo tính tối ưu của công tác tổ chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản
trị doanh nghiệp nói riêng. lOMoARcPSD| 49426763
- Tạo ra và duy trì một trật tự xác ịnh giúp cho các cấp quản trị thực hiện nhiệm vụ quản trị có hiệu quả.
- Xác ịnh sự liên kết chặt chẽ giữa các khâu, các bộ phận trong cơ cấu quản trị doanh
nghiệp, hướng tới thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp thích nghi và có khả năng phản ứng nhạy bén trước những biến
ộng của môi trường kinh doanh
- Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp như lao ộng, vốn, công nghệ…
4.1.2. Khái niệm và yêu cầu ối với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp lƣu trú 4.1.2.1 Khái niệm
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau và có mối liên hệ qua lại
phụ thuộc lẫn nhau, ược chuyên môn hóa, có trách nhiệm và quyền hạn nhất ịnh nhằm thực
hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp
4.1.2.2 Yêu cầu ối với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
Đối với doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức quản trị càng hoàn hảo thì hoạt ộng quản trị càng tác
ộng có hiệu quả ến hoạt ộng kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, việc xây dựng và hoàn
thiện cơ cấu tổ chức quản trị hợp lý và có hiệu quả phải ảm bảo các yêu cầu sau:
- Phù hợp với mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh: cơ sở ể xác ịnh và hoàn thiện cơ cấu
tổ chức chính là mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Bỡi lẽ, suy cho cùng
thì mọi hoạt ộng trong doanh nghiệp ều hướng ến thực hiện mục tiêu chung của doanh
nghiệp. Đồng thời, cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp phải ảm bảo thích ứng với từng
giai oạn kinh doanh của doanh nghiệp. Vì mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp có thể thay ổi khi các yếu tố của môi trường thay ổi.
- Đảm bảo sự phân quyền rõ ràng, cụ thể và chính xác: nghĩa là trong cơ cấu tổ chức
doanh nghiệp phải quy ịnh rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm ối với
từng bộ phận, từng cá nhân nhằm phát huy tính năng ộng, sáng tạo và tự chịu trách nhiệm
của các bộ phận cũng như các cá nhân trong cơ cấu tổ chức ó, tạo iều kiện ể họ hiểu và
hoàn thành tốt nhiệm vụ ược giao.
- Đảm bảo duy trì sự phối hợp hoạt ộng giữa các bộ phận, các cá nhân trong cơ cấu
tổ chức doanh nghiệp: trong kinh doanh doanh nghiệp lưu trú, muốn có sản phẩm, dịch lOMoARcPSD| 49426763
vụ có chất lượng cao thì không những phải thực hiện phân quyền chính các mà còn phải
tạo ra và duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Hay
nói khác i, cần phải quy ịnh rõ mối quan hệ (dọc ngang) trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
nhằm xác lập rõ quan hệ chỉ huy, lãnh ạo hay quan hệ phối hợp chuyên môn, nghiệp vụ…
Điều này có ý nghĩa quyết ịnh ến hiệu lực của cơ cấu quản trị nói chung và góp phần nâng
cao chất lượng phục vụ khách hàng nói riêng. Ví dụ, ể phục vụ tốt khách hàng, càng phải
phân quyền rõ ràng cho các bộ phận lễ tân, buồng, bàn..Tuy vậy, ể áp ứng tốt nhu cầu lưu
trú cho du khách cần có sự phối hợp chặt chẽ của bộ phận lễ tân và bộ phận buồng, bàn và
các bộ phận dịch vụ bổ sung ể áp ứng nhu cầu của khách cũng như trong việc thanh toán cho khách.
- Phải ảm bảo tính cân ối và hiệu quả: Việc lựa chọn một cơ cấu tổ chức doanh nghiệp phải
ảm bảo tính gọn nhẹ, có hiệu lực quản trị cao trên cơ sở chi phí quản trị ít nhất. Nếu cơ cấu
tổ chức cồng kềnh, phức tạp, bảo thủ, trì trệ.. sẽ cản trở sự phát triển của doanh nghiệp, bỏ
lỡ cơ hội kinh doanh và sẽ ảnh hưởng ến hiệu quả hoạt ộng kinh doanh của doanh nghiệp.
Vì iều ó sẽ làm cho chi phí quản trị cao, hệ thống thông tin trong quản trị dễ bị rối loạn,
mất tính chính xác, trình ộ xử lý thông tin chậm chạp, kém tác dụng.
4.1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng ến việc xây dựng cơ cấu tổ chức cơ sở lƣu trú du lịch -
Thứ nhất, ngày nay khách hàng và thị trường khách hàng của các cơ sở doanh nghiệp lưu
trú du lịch ang ngày càng phát triển và chính xác hơn, cụ thể hơn. Từ ó cơ cấu tổ chức cơ
sở lưu trú thay ổi theo hương ược tổ chức chuyên môn hóa hơn, giúp tăng hiệu quả của tổ
chức trong việc quản lý và phân phối dịch vụ của nó.
- Thứ hai, cơ cấu tổ chức của cơ sở lưu trú du lịch cũng không tránh khỏi ảnh hưởng của
nền kinh tế và chu kỳ kinh doanh. Do ó, trong thời kỳ suy giảm kinh tế, những khó khăn
xãy ra cho việc kinh doanh nói chung cũng ảnh hưởng ến tổ chức của doanh nghiệp lưu
trú. Việc tinh giảm biên chế và tái cơ cấu là những thuật ngữ thường ược sử dụng ể mô tả
những thay ổi tại các doanh nghiệp lưu trú ã trải qua giai oạn này. Ví dụ trong những năm
1990, một số khách sạn ở Mỹ ã loại bỏ mức ộ quản lý toàn bộ trách nhiệm quản lý kết hợp
ể san bằng tổ chức, trợ lý giám ốc iều hành thường ược loại bỏ, làm cho bộ phận ứng ầu lOMoARcPSD| 49426763
chịu trách nhiệm trực tiếp với tổng giám ốc. Trong khi ó, một số khách sạn loại bỏ quản lý
riêng biệt ở mức ộ phân chia, với tất cả các nhà quản lý bộ phận báo cáo trực tiếp cho GM.
Sơ ồ tổ chức của Resort Pullman Đà Nẵng (5 sao) lOMoARcPSD| 49426763
Sơ ồ tổ chức khách sạn Mƣờng Thanh Đà Nẵng (4 sao) lOMoARcPSD| 49426763
Sơ ồ tổ chức của khách sạn Gold Coast ( 3 sao)
4.2. Các yếu tố của cơ cấu tổ chức cơ sở lƣu trú du lịch
Các yếu tố của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp lưu trú có thể tóm lược trong 5 yếu tố cơ bản
sau: chuyên môn hóa công việc, bộ phận hóa, tổ chức theo sự phân công quyền lực, tầm
kiểm soát và các phương pháp iều phối.
4.2.1. Chuyên môn hoá (work specialiazation)
4.2.1.1 Lý do các tổ chức doanh nghiệp cần chuyên môn hóa công việc
Nếu có nhiều hơn một cách ể thực hiện iều này, quản lý phải thực hiện một quyết
ịnh sáng suốt về việc làm thế nào ể phân chia nhiệm vụ giữa các công nhân. Ở một thái cực
là trường hợp của chuyên môn ít hoặc không có, nơi mà một người lao ộng cá nhân chịu
trách nhiệm cho tất cả các nhiệm vụ cần thiết ể hoàn thành một công việc. Một ví dụ là ầu
bếp tại một nhà hàng nhỏ bé một mình chuẩn bị một bữa ăn cho toàn bộ 20 khách. Đây là
phần thưởng có toàn quyền kiểm soát một quá trình và ộng cơ thúc ẩy ể xem kết quả của
những nỗ lực của một người. Tuy nhiên, vấn ề là khi nhu cầu cho các sản phẩm hoặc dịch
vụ gia tăng, nó càng trở nên khó khăn hơn cho các cá nhân hoặc nhóm nhỏ ể tăng sản lượng
của họ mà không cần thay ổi cách thức chúng ược tổ chức. lOMoARcPSD| 49426763
Trong cơ sở doanh nghiệp lưu trú cũng vậy, khi quy mô của một doanh nghiệp lưu
trú nhỏ (ví dụ như nhà trò có quy mô 5 phòng), người chủ nhà có thể ảm nhận tất cả các
khâu hoạt ộng từ bán phòng cho khách, bố trí phòng, vệ sinh, thanh toán tiền phòng cho
khách. Tuy nhiên, khi quy mô nhà trọ càng cao, lượng khách tập trung càng cao, một người
không thể phục vụ ược phải nghĩ ến việc thuê thêm một lao ộng. Ví dụ khi nhà trọ mở rộng
lên 10 phòng, chuyện gì sẽ xãy ra nếu vẫn áp dụng kiểu phân chia công việc cũ, tức là một
lao ộng phục vụ 5 phòng trong tất cả các khâu từ A ến Z? Rõ ràng sẽ không hợp lý và không
hiệu quả bằng phân chia nhiệm vụ cho từng người, mỗi người sẽ chịu trách nhiệm chính
trong từng công oạn phục vụ khách. Ví dụ bà chủ chuyên lo bán phòng, bố trí phòng và
thanh toán cho khách, người kia sẽ lo công việc vệ sinh. Khi quy mô nhà trọ càng ược mở
rộng thì sẽ phải tiếp tục tuyển dụng thêm lao ộng. Lúc này sẽ hiệu quả hơn nếu tiếp tục
phân chia công việc càng nhỏ cho từng lao ộng sẽ càng tốt. Ví dụ, một người chuyên lo
việc bán phòng và bố trí phòng, một người chuyên lo việc trả lời các yêu cầu của khách và
thanh toán cho khách. Khi phân chia công việc càng nhỏ, tức là mức ộ chuyên môn hóa
càng cao thì sẽ tạo iều kiện cho việc thành thục các ộng tác lao ộng do vậy năng suất và kỹ năng tay nghề sẽ tăng.
Nhà kinh tế học Adam Smith khi mô tả cái gì xãy ra trong quá trình sản xuất ở
Scotland cách ây trên 200 năm ã quan sát ược các xí nghiệp áp dụng chuyên môn hóa, mức
sản lượng của từng công việc cao hơn so với cách sử dụng một người làm tất cả các công
oạn của quá trình sản xuất. Nguyên tắc này cũng úng trong nhiều lĩnh vực về kinh doanh khách sạn, nhà hàng.
 Liên quan ến chuyên môn hoá thì mỗi vị trí công việc trong doanh nghiệp sẽ ảm
nhận những công việc riêng, tìm ví dụ về bản mô tả công việc của nhân viên lễ tân, nhân
viên buồng phòng, nhân viên marketing……
4.2.1.2 Ƣu iểm và nhƣợc iểm của chuyên môn hóa công việc
- Ƣu iểm: Một trong những nhiệm vụ chính của ban giám ốc doanh nghiệp lưu trú là
quyết ịnh mức ộ chuyên môn hóa công việc. Về nguyên tắc chung, thì chuyên môn hóa
nắm giữ hiệu quả làm việc lớn hơn và nhiệm vụ kiểm soát và quản lý tốt hơn. Cụ thể là,
chuyên môn hóa giúp cho người lao ộng ạt năng suất cao hơn và giúp cho người quản lý lOMoARcPSD| 49426763
công việc ược chặt chẽ. Nhưng cần phải gia tăng nhu cầu iều phối hoạt ộng của những
người lao ộng khi mỗi người chỉ ảm ương một lĩnh vực chuyên môn riêng biệt bởi sản
phẩm của lĩnh vực kinh doanh lưu trú chịu sự tác ộng mạnh của chất lượng hoạt ộng tất cả
các khâu từ sản xuất cho ến tiêu thụ.
- Nhƣợc iểm: Việc lạm dụng chuyên môn hóa công việc thường dẫn ến một số vấn ề phức
tạp. Vì chuyên môn hóa quá áng sẽ làm cho người lao ộng làm việc một cách ơn iệu, nhàm
chán, họ thấy ít hứng thú và ít có niềm vui trong công việc. Và khi hứng phấn bị mất i, ộng
cơ lao ộng không còn nữa, họ trở nên thờ ơ, lãnh ạm dẫn ến tỷ lệ sai sót sẽ tăng lên và chất
lượng giảm sút. Do ó, trách nhiệm của BGĐ là sắp xếp công việc theo một phương cách
nào ó ể ạt ược tác dụng của chuyên môn hóa, ồng thời tránh ược các hậu quả xấu của nó.
4.2.2. Bộ phận hoá (departmentalization)
4.2.2.1 Lý do tổ chức doanh nghiệp cần bộ phận hóa ( thiết lập thành các bộ phận)
Khi tổ chức bắt ầu phát triển về quy mô, giám ốc cần tổ chức thành từng nhóm lao ộng có
công việc liên hệ với nhau nhằm ảm bảo sự iều phối và kiểm soát các hoạt ộng có hiệu quả.
Các nhóm ược chia theo công việc này thường gọi là ban hoặc bộ phận.
4.2.2.2 Quá trình chuyên môn hóa công việc và phân chia bộ phận
Nếu quy mô của doanh nghiệp lưu trú nhỏ, chỉ có vài ba nhân viên phụ giúp thì người quản
lý có thể quán xuyến và chỉ ạo hoạt ộng của các nhân viên. Nhưng khi quy mô doanh nghiệp
lưu trú tăng lên, số lượng lao ộng nhiều thì quản lý không tài nào quản lý ến từng nhân
viên, buộc họ phải nghĩ ến việc phân chia theo các bộ phận thực hiện các chức năng khác
nhau và cử người phụ tá giúp người quản lý ể quản lý người lao ộng dưới quyền. Một cách
ơn giản nhất doanh nghiệp lưu trú có thể chia thành 2 bộ phận: bộ phận lễ tân và bộ phận buồng.
Khi hệ sản phẩm doanh nghiệp lưu trú càng phong phú, thời gian hoạt ộng càng dài,
và không gian hoạt ộng càng rộng thì doanh nghiệp phải nghĩ ến việc tổ chức thêm các bộ
phận chi tiết hơn và trong từng bộ phận tiếp tục chia nhỏ theo từng bộ phận chi tiết ể thuận
lợi cho việc quản lý. Ví dụ, tổ chức thêm các bộ phận bàn, bếp, bar ể phục vụ nhu cầu ăn
uống của khách, tổ chức thêm bộ phận dịch vụ bổ sung ể áp ứng các nhu cầu a dạng khách lOMoARcPSD| 49426763
của khách ngoài nhu cầu ăn uống và ngủ..Trong ngày, các bộ phận tác nghiệp lại tiếp tục
chia nhỏ theo từng ca và có một người quản lý trực tiếp cho mỗi ca thì rất tốt (trưởng ca).
Khi doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả một loạt các quyết ịnh liên quan ến chuyên
môn hóa và bộ phận hóa lại diễn ra. Lúc này người quản lý quyết ịnh bổ sung thêm các bộ
phận chức năng ể dễ dàng hơn trong việc quản lý ẩy mạnh hoạt ộng của doanh nghiệp như
bộ phận kế toán, bộ phận nhân sự, bộ phận marketing…
Sơ ồ quá trình chuyên môn hóa công việc và phân chia bộ phận GĐ khách sạn NV1 NV2 NV3 GĐ khách sạn GĐ khách sạn Trưởng lễ tân Trưởng buồng Trưởng BP Trưởng BP Trưởng lễ Trưởng tân ăn uống bổ sung buồng NV1 NVn NV1 NVn NV1 NVn NV1 NVn lOMoARcPSD| 49426763 TGĐ khách sạn Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng phòng nhân sự kế toán Marketing GĐ lưu trú GĐ KD DV GĐ ăn uống bổ sung Trưởng lễ Quản ốc Trưởng Trưởng Trưởng tân buồng bàn Bar bếp
Đối với người quản trị, việc ra các quyết ịnh về phương cách tổ chức, sắp xếp công việc
kinh doanh là một trong những kỹ năng quan trọng về quản lý. Việc tổ chức, sắp xếp lao
ộng thành các bộ phận, phòng ban cần phải quan tâm ến các vấn ề:
- Phải quyết ịnh ến mô hình giám sát bởi mỗi bộ phận thường ược bố trí một quản lý
riêng chịu trách nhiệm iều phối và kiểm soát.
- Phải cung cấp nguồn vốn cho mỗi bộ phận lOMoARcPSD| 49426763
- Phải có biện pháp ánh giá cho mỗi bộ phận ể việc sử dụng nguồn vốn có hiệu quả hay không
- Việc phân ban sẽ làm cho các nhân viên trong cùng một bộ phận gần gũi nhau hơn,
do ó thúc ẩy việc phối hợp tốt hơn trong hoạt ộng.
4.2.3 Quyền hạn (patterns of authority)
Mỗi lần các nhà quản lý tái cơ cấu một công việc hoặc một nhóm thành các phòng ban
khác nhau, họ ang phải ối mặt với câu hỏi của bao nhiêu thẩm quyền quyết ịnh cấp lao ộng
cá nhân, quản lý, hoặc các phòng ban. Các tổ chức không bao giờ tập trung hóa hoàn toàn
hoặc phân cấp ối với quá trình ra quyết ịnh, thay vào ó, họ có xu hướng hướng tới một
hướng khác. Một số yếu tố phải ược tính ến khi quyết ịnh quyền hạn gì là tốt nhất cho một
tổ chức. Quản lý phải i vào xem xét kinh nghiệm và cá tính của cấp dưới, môi trường mà
họ làm việc (ổn ịnh hoặc thay ổi nhanh chóng?), Chiến lược kinh doanh ể ược theo sau, và
phong cách quản lý mà họ cảm thấy thoải mái nhất. Ví dụ: khi mở thêm dịch vụ ăn uống,
tổng giám ốc khách sạn phân vân những vấn ề rất quan trọng như việc lên thực ơn, thuê ầu
bếp, ịnh giá.. họ trực tiếp làm hay giao quyền cho giám ốc nhà hàng quyết ịnh? Để trả lời
những câu hỏi này, tổng giám ốc trước hết phải xem xét kinh nghiệm, cá tính và môi trường
làm việc của giám ốc nhà hàng. Đồng thời, tổng giám ốc phải xem xét chiến lược kinh
doanh của khách sạn và lề lối quản lý mà họ cho là có lợi nhất.
Qua các vấn ề trên có thể thấy rằng vấn ề giao quyền và phân quyền là iều quan trọng ể
lập các mô hình tổ chức có hiệu quả.
Trong tổ chức doanh nghiệp lưu trú có 2 cấp iều hành: cấp iều hành trực tiếp và cấp iều hành gián tiếp.
- Cấp iều hành trực tiếp: là những người chịu trách nhiệm về các ơn vị kinh doanh,
trực tiếp cung ứng sản phẩm dịch vụ cho khách hàng và mang lại thu nhập cho doanh
nghiệp. Ví dụ trong một khách sạn, bộ phận buồng phòng và bộ phận nhà hàng óng
góp vào doanh thu nhiều nhất.
- Cấp iều hành gián tiếp: Được thiết lập ể phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm của
khách sạn. Ví dụ như bộ phận kế toán, nhân sự, kỹ thuật…. tuy không trực tiếp lOMoARcPSD| 49426763
nhưng bộ phận này có mối quan hệ gắn kết, hỗ trợ công việc cho bộ phận trực tiếp.
Nếu bộ phận gián tiếp hoạt ộng không tốt sẽ ảnh hưởng ến hoạt ộng của bộ phận
trực tiếp, ảnh hưởng ến thành tích hoạt ộng của họ. Lúc này tất yếu sẽ dẫn ến mâu thuẩn giữa 2 bộ phận.
Ví dụ: Bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm trong việc tuyển dụng lao ộng cho các bộ
phận trực tiếp. Nếu việc tổ chức lao ộng ược thực hiện không tốt hoặc sẽ dẫn ến kết
quả thiếu hụt lao ộng cung cấp cho các bộ phận bởi tiêu chuẩn tuyển dụng lao ộng
của bộ phận nhân sự quá cao, thị trường không thể áp ứng ược hoặc sẽ cung cấp cho
các bộ phận trực tiếp những lao ộng không thích ứng công việc nếu bộ phận nhân
sự ưa ra tiêu chuẩn tuyển dụng quá thấp.
Khi có mâu thuẩn giữa hai cấp iều hành trực tiếp và gián tiếp, cấp iều hành trực tiếp có thể
làm áp lực ể yêu cầu bộ phận gián tiếp iều chỉnh công việc ể không ảnh hưởng ến nhiệm
vụ ược giao của các bộ phận trực tiếp. Vấn ề ặt ra là giữa hai bộ phận iều hành trực tiếp và
iều hành gián tiếp cần có mối quan hệ như thế nào ể tránh phát sinh mâu thuẩn. Có 2 vấn ề cần suy nghĩ:
- Hoặc các cấp iều hành trực tiếp sẽ ược các chuyên viên thuộc bộ phận gián tiếp cố
vấn trước khi ưa ra quyết ịnh.
- Hoặc cả cấp iều hành trực tiếp lẫn gián tiếp ều ược yêu cầu thực hiện các quyết ịnh chung.
Dù bất cứ trường hợp nào, giám ốc khách sạn vẫn là người trọng tài phân xử các bất ồng phát sinh nếu có
4.2.4. Phạm vi kiểm soát (spans of authority)
4.2.4.1 Phạm vi kiểm soát là gì?
Phạm vi kiểm soát liên quan ến số nhân viên dưới quyền của một giám sát viên. Một giám
sát viên có thể quản lý trong phạm vi kiểm soát hẹp (3 hoặc 4 người) hoặc rộng (50 hoặc hơn).
Ở tầm kiểm soát hẹp: người giám sát có thể giám sát chặt chẽ các nhân viên dưới cấp của
mình và ồng thời có thể theo uổi mục tiêu kinh doanh khác. Tuy nhiên có một iều bất lợi lOMoARcPSD| 49426763
là với phạm vi kiểm soát hẹp là người giám sát sẽ là vách ngăn hẹp giữa giám ốc và các
nhân viên. Doanh nghiệp sẽ có thể tiết kiệm chi phí nếu loại bỏ các vị trí giám sát và lúc
này người quản lý sẽ cùng lúc kiểm soát hoạt ộng của nhân viên dưới quyền, chuyển sang
tầm hạn kiểm soát rộng.
Tuy nhiên, nếu bỏ vị trí giám sát tức là chuyển từ tầm kiểm soát hẹp sang tầm kiểm soát
rộng thì quản lý cùng lúc giám sát hoạt ộng của quá nhiều nhân viên bên dưới. Do vậy, so
với việc giữ nguyên vị trí giám sát rõ ràng việc quán xuyến công việc của nhân viên bên
dưới sẽ không chặt chẽ bằng và sẽ gặp khó khăn hơn khi theo uổi các công việc kinh doanh khác.
4.2.4.2 Các yếu tố ảnh hƣởng ến quan iểm phạm vi kiểm soát
- Thứ nhất, tính tƣơng tự của công việc: Công việc của các bộ phận cấp dưới càng tương
ồng bao nhiêu thì phạm vi kiểm soát càng rộng bấy nhiêu. Các công việc không giống nhau
òi hỏi giám sát viên phải chú tâm ến mỗi nhân viên thuộc quyền nhiều hơn ể nắm bắt kịp
thời và ầy ủ các loại vấn ề phát sinh. Do ó, với công việc không giống nhau của cấp dưới
nên áp dụng phạm vi kiểm soát hẹp. Đối với công việc tương tự có thể sử dụng pham vi kiểm soát rộng.
- Thứ hai, ào tạo và chuyên nghiệp hóa: Nhân viên cấp dưới càng có tay nghề cang cao
và ược ào tạo càng nhiều bao nhiêu thì người ó càng có khả năng thực hiện nhiệm vụ của
mình mà không cần sự giám sát nhiều. Vì thế, các nhân viên ược ào tạo, bồi dưỡng nghiệp
vụ, ược chuyên môn hóa càng nhiều thì phạm vi kiểm soát càng rộng.
- Thứ ba, sự ổn ịnh của công việc: công việc diễn biến theo lệ thường hàng ngày và có thể
dự oán trước ược cho phép ban quản lý ưa ra các chuẩn mực ể cấp dưới làm theo nên không
cần sự giám sát chặt chẽ. Tầm kiểm soát sẽ hẹp hơn khi các công việc còn mơ hồ, không
ược rõ ràng và không có tính chất ổn ịnh.
- Thứ tƣ, sự thƣờng xuyên tác ộng qua lại: Nếu công việc òi hỏi có sự quan hệ thường
xuyên giữa thuộc cấp và giám sát viên thì phạm vi kiểm soát phải bị thu hẹp bấy nhiêu.
Nếu quan hệ này không thường xuyên thì phạm vi kiểm soát có thể ược mở rộng. - Thứ
năm, sự hợp nhất công việc: Công việc òi hỏi sự giám sát chặt chẽ của người phụ trách
bao nhiêu thì phạm vi kiểm soát phải càng thu hẹp bấy nhiêu. Thời gian cần thiết cho việc lOMoARcPSD| 49426763
theo sát nhân viên của người phụ trách tăng lên theo tỷ lệ thuận với số nhân viên cấp dưới.
Vì thế, cần nhanh chóng hạn chế số nhân viên dưới cấp ể có thể giám sát một cách chặt chẽ.
- Thứ sáu, sự phân tán của nhân viên: Một nhóm nhân viên bị phân tán rộng bao nhiêu
thì người quản lý ó càng gặp khó khăn trong việc giám sát bấy nhiêu. Vì vậy, việc phân bố
nhân viên trên bình diện rộng có khuynh hướng gây ra một số hạn chế cho phạm vi kiểm
soát. Một trong những yếu tố này có thể vận dụng theo hướng ngược lại. Ví dụ, khách sạn
phân tán trên phạm vi rộng, các khu vực buồng ngủ phân tán thì mặc dù bộ phận phòng
hoạt ộng hoàn toàn giống nhau nhưng do phải phân tán nhân viên trên bình diện rộng (theo
vị trí của từng khu vực buồng ngủ) nên phải hạn chế phạm vi kiểm soát.
4.2.5. Điều phối hoạt ộng
4.2.5.1 Lý do tổ chức doanh nghiệp lƣu trú cần iều phối hoạt ộng
Nhiều vấn ề phát sinh khi các hoạt ộng của tổ chức không ược iều phối thích hợp. Đối với
cơ cấu các tổ chức ơn giản gồm một số ít người thì việc iều phối thường không phải là mối
quan tâm lớn của người lãnh ạo. Nhưng khi cơ cấu tổ chức phát triển ngày càng trở nên
phức tạp thì sẽ có nhiều vấn ề phát sinh. Việc chuyên môn hóa và phân nhóm loại công
việc giúp cho doanh nghiệp phát triển. Khi các nhiệm vụ ược phân ra thì việc iều phối hoạt
ộng cho từng cá nhân và từng nhóm là quan trọng. Kinh nghiệm cho thấy rằng các rắc rối
trong iều phối hoạt ộng càng nhiều khi cơ cấu tổ chức càng phát triển. Ví dụ, phục vụ món
ăn không úng yêu cầu của khách, lễ tân ghi sai hóa ơn thanh toán cho khách….
4.2.5.2 Các hình thức iều phối hoạt ộng
Điều phối là iều khiển các hoạt ộng tạo ra ược sự nhịp nhàng liên kết với nhau. Những
mắc xích liên kết này dẫn ến một loạt các hình thức liên hợp giữa các nhóm, giữa các cá
nhân. Ba hình thức thường xãy ra thường xuyên trong doanh nghiệp lưu trú là: góp phần,
liên tục và tương hỗ. Mỗi loại cần sự iều phối khác nhau
- Hình thức liên hợp góp phần (tích lũy): liên quan ến các hoạt ộng có thể ược thực hiện
với ít tương tác giữa các cá nhân hoặc nhóm. Ví dụ, một khách sạn có ba nhân viên trực
iện thoại. Mỗi iện thoại có thể thực hiện các nhiệm vụ ược yêu cầu ộc lập có nghĩa là
không có bất kỳ sự tương tác với những người khác làm công việc buồng phòng và nhân lOMoARcPSD| 49426763
viên thu ngân tại các cửa hàng thực phẩm. Bởi vì những người lao ộng không cần phải
tương tác với nhau, phối hợp các hoạt ộng của họ ược thực hiện bằng cách quy ịnh các quy
tắc và thủ tục cho nhân viên làm theo, bằng cách ào tạo cá nhân chuyên sâu, và trực tiếp
giám sát. Nhƣ vậy, ối với trường hợp này, việc iều phối các hoạt ộng tốt nhất là tiêu chuẩn
hóa các quy ịnh về chức năng, nhiệm vụ và công tác giám sát. Vai trò iều phối ở ây chỉ là
ảm bảo cho mỗi công việc ộc lập riêng lẻ nào cũng phải ạt ược hiệu quả và chất lượng như nhau.
- Hình thức liên hợp liên tục: Hình thức liên hợp liên tục xảy ra khi ầu ra của công việc
này trở thành ầu vào của công việc khác. Đây là iển hình của các hoạt ộng dây chuyền sản
xuất nơi sản phẩm ược dần dần lắp ráp. Một ví dụ khách sạn là trong quá trình khách làm
thủ tục nhận phòng check-in. Các ầu ra của một quầy lễ tân trở thành một ầu vào cho bộ
phận kế toán trong các hình thức của một hồ sơ thanh toán khách hoặc giấy tờ sổ sách. Một
hệ thống ã ược lập sẵn ể liên kết các bộ phận phòng và bộ phận kế toán là rất quan trọng
cho hoạt ộng này diễn ra suôn sẻ. Phối hợp tốt ược ảm bảo thông qua quy hoạch chi tiết,
lịch trình, và tiêu chuẩn hóa. Nhƣ vậy, Việc iều phối là ảm bảo cho những dịch vụ hay
sản phẩm ạt tiêu chuẩn. Việc iều phối làm cho thấy rõ sự liên kết và mắc xích liên kết tồn
tại giữa các hoạt ộng. Hình thức iều phối hoạt ộng trong trường hợp này ạt kết quả tốt khi
hệ thống phân phối và dịch vụ ược tổ chức hợp lý, ược tiêu chuẩn hóa, các mắc xích giữa
các công việc phải ược quan tâm úng mức bởi vì ở ngay ở mỗi mắc xích thường có nhiều vấn ề phát sinh.
- Hình thức liên hợp tƣơng hỗ xoay chiều: Là việc iều phối mang tính quy mô lớn hơn,
trong ó các ơn vị và cá nhân cung cấp cho nhau ầu vào. Đầu ra của ơn vị A là ầu vào của
ơn vị B và ngược lại. Khi nào có tác ộng qua lại cao giữa các ơn vị có hình thức liên hợp
tương hỗ xoay chiều. Một ví dụ là sự phối hợp cần thiết ể tổ chức một hội nghị lớn. Quyết
ịnh phân bố phòng của quầy lễ tân phải ược phối hợp với kế toán, bán hàng, buồng phòng,
và ặt chỗ, sử dụng chức năng phòng òi hỏi phải có sự tương tác giữa các dịch vụ hội nghị,
kỹ thuật, thực phẩm và nước giải khát, và kế toán. Bởi vì bất kỳ bộ phận của hoạt ộng ầu
ra và ảnh hưởng ến nhiều bộ phận khác, iều chỉnh lẫn nhau ược yêu cầu. Nhƣ vậy, hình
thức phối hợp chặt chẽ chỉ có thể thông qua sự truyền ạt trực tiếp và ưa ra quyết ịnh chung lOMoARcPSD| 49426763
giữa các bộ phận liên quan. Trong khi kế hoạch và thủ tục tiêu chuẩn hóa là hữu ích, nó
không thể giải quyết tất cả các vấn ề từ một mức ộ cao của sự tương tác của các bộ phận.
Truyền thông trực tiếp và các cuộc họp nhóm là cần thiết ể ảm bảo sự phối hợp thích hợp
khi các hoạt ộng liên quan ến sự phụ thuộc lẫn nhau ối ứng.
Các hình thức liên hợp góp phần, liên tục, tương hỗ ều xãy ra trong hoạt ộng kinh doanh
của doanh nghiệp lưu trú. Đòi hỏi ban giám ốc phải hoàn chỉnh các quy tắc, thủ tục, tiêu
chuẩn, kế hoạch và lịch trình làm việc ể có thể iều phối hoạt ộng, ặc biệt các hoạt ộng òi
hỏi có sự phối hợp và kế tục. Trong tình trạng cần có các hoạt ộng tương hỗ, ban giám ốc
phải thiết kế một cấu trúc tạo iều kiện cho các ơn vị có thể trực tiếp liên hệ với nhau. Vì có
nhiều tình huống cần các hoạt ộng tương hỗ trong doanh nghiệp lưu trú nên nhu cầu iều
phối và liên hệ trực tiếp ể giải quyết các vấn ề nan giải là một việc cực kỳ quan trọng ể
quản lý doanh nghiệp lưu trú một cách có hiệu quả.
4.3. Mô hình tổ chức theo chức năng của cơ sở lƣu trú du lịch
Trong thực tế hiện tại ã tồn tại nhiều kiểu cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp khác nhau.
Một số mô hình tổ chức quản trị tiêu biểu trong các doanh nghiệp lưu trú thường gặp như:
cơ cấu tổ chức trực tuyến, cơ cấu tổ chức theo chức năng, cơ cấu tổ chức trực tuyến chức
năng, cơ cấu tổ chức kiểu ma trận. Phần này, sẽ trình bày về một mô hình tổ chức theo chức
năng và phụ thuộc vào từng quy mô của cơ sở doanh nghiệp lưu trú. Cơ cấu tổ chức theo
chức năng ược xây dựng dựa trên nguyên tắc các hoạt ộng quản trị ược thực hiện theo chức
năng. Trong ó, các trưởng phòng ban (hay chuyên gia) sẽ phụ trách từng chức năng theo
sự ủy quyền của giám ốc doanh nghiệp.
4.3.1 Đối với cơ sở có quy mô nhỏ
Đối với cơ sở lưu trú, thông thường nhắc ến là các khách sạn có quy mô nhỏ là loại hình
khách sạn có từ 10 ến 40 buồng. Cơ cấu tổ chức của loại hình khách sạn này rất ơn giản,
chỉ có một giám ốc chịu trách nhiệm iều hành mọi bộ phận trong khách sạn. Mỗi bộ phận
có một tổ trưởng phụ trách và chịu trách nhiệm trước giám ốc về tình hình hoạt ộng kinh
doanh của bộ phận ó. Do khối lượng công việc của khách sạn nhỏ không nhiều nên mỗi
nhân viên có thể ảm nhiệm nhiều công việc khác nhau. lOMoARcPSD| 49426763 Giám ốc Phụ trách Phụ trách Phụ trách Phụ trách Phụ trách lễ tân buồng BP ăn BP HC- kế các BP uống (nếu toán - nhân khác (nếu có) sự có) NV NV NV NV NV
4.3.2. Đối với cơ sở có quy mô trung bình
Khách sạn có quy mô trung bình là loại hình khách sạn có từ 40 ến 150 phòng. Cơ cấu
quản lý theo quy mô của khách sạn và chất lượng dịch vụ ược chuyên môn hóa ở mức ộ ủ
ể giúp hoạt ộng giám sát và iều hành có hiệu quả. Cơ cấu tổ chức của loại hình khách sạn
này ược phân thành các phòng ban, các bộ phận rõ ràng. Công việc ược phân chia và bố trí
thành khu vực cụ thể và tổng giám ốc sẽ phân công ội ngũ giám sát viên trực tiếp iều hành từng khu vực lOMoARcPSD| 49426763 Tổng giám ốc Quản lý Quản lý Quản lý Quản lý Trường Trưởng Trưởng BP lễ phòng BP BP ăn BP tài phòng phòng tân bảo vệ thị nhân sự buồng uống chính - kế toán trường GSat GSat GSat NV NV NV NV NV NV NV
4.3.3. Đối với cơ sở có quy mô lớn
Khách sạn lớn là loại hình khách sạn có trên 150 buồng ngủ. Loại hình khách sạn này
thường thuê kế toán và giám ốc nhân sự làm việc cả ngày cho nên các bộ phận, các phòng
ban ược chuyên môn hóa rõ ràng. lOMoARcPSD| 49426763
Chức năng của các bộ phận, phòng ban: Tổng giám ốc Khối Phòng Phòng Phòng Bộ BP KT bảo Khối lưu trú nhân thị kế toán phận dưởng ăn sự trường an ninh TTB uống Lễ tân Buồng Bếp Bar Bàn
- Khối lƣu trú: Đây là bộ phận tạo nên doanh thu chủ yếu cho khách sạn. Bộ phận
này chịu trách nhiệm iều hành hoạt ộng của bộ phận lễ tân, làm các công việc liên
quan ến thủ tục nhận, trả buồng. Đồng thời, bộ phận này còn chịu trách nhiệm về ặt
buồng, hệ thống iện thoại, khuân vác, trực buồng. Bộ phận phục vụ buồng trực thuộc
khối lưu trú, chịu trách nhiệm chuẩn bị buồng ể bán cho khách, vệ sinh buồng khách
và khu vực công cộng, giặt là…
- Phòng nhân sự: Một bộ phận nhân sự của khách sạn là một tổ chức nhân viên thành
lập ể xử lý một chức năng chuyên ngành. Nó phục vụ không có khách hàng, không
có kinh doanh, và không có chuẩn bị bữa ăn, nhưng nó óng một vai trò quan trọng
trong hoạt ộng hiệu quả của một khách sạn. các bộ phận nhân viên ược chia thành
ba: tuyển dụng nhân viên, quản lý lợi ích, và ào tạo. Giám ốc nhân sự phải là một
chuyên gia về pháp luật lao ộng và có thể tư vấn cho các nhà quản lý trong các
phòng ban khác. Trong khi ba chức năng có liên quan, chúng không có nhiều vấn
ề của sự phụ thuộc lẫn nhau. Thay vào ó, thách thức lớn của phòng nhân sự xảy ra
như nó cố gắng ể tương tác với các phòng ban khác. Nhân viên có thể tuyển dụng,
phỏng vấn, và người lao ộng màn hình tương lai, nhưng thẩm quyền tuyển dụng