Khái Niệm, Mục Tiêu và Tầm Quan Trọng Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực | Môn Quản trị nhân lực - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 61383624 Chương 1: •
Khái niệm, mục tiêu, tầm quan trọng của QTNNL o Tổ chức  >=2 người 
Nhằm đạt mục tiêu chung 
Tương tác, phối hợp với các nguồn lực khác 
Có cơ cấu quản lý o Nhân lực: nguồn lực của mỗi con người  Thể lực  Trí lực  Tâm lực
o Nguồn nhân lực: tất cả những con người đang làm việc trong tổ chức  Số lượng  Chất lượng  Cơ cấu  (Thời gian) 
(Không gian) o Khái niệm QTNNL: bao gồm tất cả các hoạt
động của một tổ chức nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng và
đánh giá, bảo toàn và duy trì một lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu
công việc về mặt số lượng, chất lượng.
o Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân trong
tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ trong tổ chức. o Mục tiêu: 
Sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả và hiệu suất 
Tạo ra sự thỏa mãn cho người lao động o Tầm quan trọng của QTNNL 
Là công cụ quản lý giúp tổ chức đạt được mục tiêu và nâng cao tính
cạnh tranh của tổ chức 
Tăng khả năng thích ứng của DN với sự thay đổi của môi trường 
Là công cụ giúp cho các nhà quản lý tạo động lực cho nhân viên •
Các hoạt động chủ yếu: 3 hoạt động o Thu hút NNL (3 hoạt động): kế hoạch hóa
nguồn nhân lực, thiết kế và phân tích công việc, tuyển mộ và tuyển chọn và bố trí nhân lực
o Phát triển NNL (2 hoạt động): Đào tạo và phát triển
o Duy trì NNL (3 hoạt động): đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, quan hệ lao động •
Triết lý QTNNL: là tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về cách thức
quản lý con người trong tổ chức o Quan niệm về yếu tố con người (3 quan điểm) lOMoAR cPSD| 61383624 
Trường phái cổ điển: Con người được coi như công cụ lao động
Frederick Wilson Taylor (1856-1915) 
Trường phái tâm lý - xã hội học: Con người muốn được cư xử như những con người 
Trường phái hiện đại: Con người có các tiềm năng cần được khai
thác và làm cho phát triển o Triết lý QTNNL trong tổ chức: Các học
thuyết về con người (3 học thuyết)  Thuyết X  Thuyết Y  Thuyết Z •
Sự phân chia trách nhiệm trong QTNNL o Trách nhiệm của cán bộ quản lý các
cấp, phòng ban (3 cấp độ) 
Cán bộ lãnh đạo cấp cao 
Cán bộ quản lý NNL (cán bộ tổ chức) 
Cán bộ quản lý các bộ phận/ phòng ban; cán bộ quản lý cấp cơ sở
(cán bộ quản lý cấp trung gian) o Vai trò,
quyền hạn của bộ phận chuyên trách NNL 
Vai trò: tư vấn, phục vụ, kiểm tra 
Quyền hạn: tham mưu, chức năng, trực tuyến •
Ảnh hưởng của các nhóm yếu tố đến hoạt động QTNNL trong doanh nghiệp o
Môi trường bên ngoài (6 yếu tố)  Kinh tế  Chính trị, luật pháp  Công nghệ  Văn hóa xã hội  Thị trường lao động 
Sự cạnh tranh o Môi trường bên trong (4 yếu tố) 
Mục tiêu, chiến lược của tổ chức  Quy mô của tổ chức 
Quan điểm của người lãnh đạo tổ chức 
Đặc điểm nguồn nhân lực của tổ chức Chương 2: •
Khái niệm liên quan đến công việc:
o Nhiệm vụ: biểu thị từng hoạt động lao động riêng biệt với tính mục đích cụ
thể mà mỗi người lao động phải thực hiện
o Vị trí (vị trí việc làm): biểu thị tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi
cùng một người lao động. o Công việc: là tất cả những nhiệm vụ được thực lOMoAR cPSD| 61383624
hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được
thực hiện bởi một số người lao động. o Nghề: là tập hợp các công việc
tương tự về mặt nội dung và có liên quan với nhau ở mức độ nhất định với
những đặc tính vốn có, đòi hỏi người lao động có những hiểu biết đồng bộ
về chuyên môn nghiệp vụ, có những kỹ năng, kỹ xảo và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện. •
Khái niệm PTCV: là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến một công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. •
Để làm rõ được bản chất của từng công việc, cần trả lời được những câu hỏi sau:
6 câu hỏi o Người lao động cần phải thực hiện những nhiệm vụ gì? Thủ tục? Quy trình?
o Tại sao cần thực hiện những nhiệm vụ đó? o Tiến hành thực hiện các
nhiệm vụ đó ở đâu? o Thực hiện các nhiệm vụ đó bằng cách nào? o
Thực hiện các nhiệm vụ đó như thế nào thì được coi là hoàn thành?
o Người lao động cần có những yêu cầu gì về năng lực để hoàn thành công việc đó? •
Thông tin cần thu thập cho PTCV (4 loại thông tin) o Thông tin về các nhiệm vụ,
trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc.  Thu thập đầy đủ 
Làm rõ mức độ thường xuyên, cả hao phí thời gian (ước tính) 
Tầm quan trọng của từng nhiệm vụ o Các máy móc, thiết bị,
công cụ và dụng cụ phụ trợ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng và kết quả
của công việc. o Điều kiện làm việc: điều kiện về vệ sinh, an toàn lao
động; điều kiện về chế độ thời gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội...
o Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện: yêu cầu về
thể lực, yêu cầu về trí lực (khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức,
các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc) cần thiết... •
Các kết quả của PTCV (3 kết quả) o Bản mô tả công việc 
Là văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện
làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.  Nội dung: •
Phần xác định công việc •
Phần tóm tắt công việc •
Các điều kiện làm việc
o Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện lOMoAR cPSD| 61383624 
Liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến
thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo
cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực và các yêu cầu cụ thể khác.  Nội dung: (2 yêu cầu) •
Yêu cầu thể lực (tuổi, giới tính, tình trạng sức khỏe, hình thức, …) •
Yêu cầu trí lực (trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, …)
o Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc 
Là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số
lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định
trong bản mô tả công việc.  Nội dung: (2 chỉ tiêu) •
Chỉ tiêu định lượng (doanh thu, thị phần,…) •
Chỉ tiêu định tính (sự phàn nàn của khách hàng, …) •
Ứng dụng các kết quả của PTCV o Kế hoạch hóa NNL: đưa ra các loại công việc
o Tuyển mộ NL: xác định vị trí trống, và thông tin để quảng cáo về các vị trí
việc làm mới. o Tuyển chọn NL: tiêu thức sàng lọc ứng viên o Định
hướng: giúp người lao động biết các hoạt động mà họ phải làm. o Đánh giá
thực hiện công việc: xác định tiêu thức và tiêu chuẩn đánh giá o Đào tạo &
phát triển NNL: sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo o Thù lao lao động:
xác định mức thù lao phù hợp
o Kỷ luật: được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc có
thể chấp nhận được mà người lao động cần đạt được. o An toàn lao động:
được sử dụng để xác định các quy trình làm việc an toàn để nhằm thay đổi
hoặc chấm dứt các hoạt động không an toàn. o Thiết kế lại công việc: được
sử dụng để phân tích các đặc trưng của công việc cần phải thay đổi trong
các chương trình thiết kế lại công việc.
o Bảo vệ về mặt luật pháp: được sử dụng để xác định các chức năng cơ bản
mà người lao động phải thực hiện và rất có ích cho việc bào chữa trong các
vụ tranh chấp, khiếu nại... •
Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc (6
phương pháp) o Bảng hỏi 
Sử dụng bảng hỏi (4 bước) • Thiết kế bảng hỏi •
Đưa bảng hỏi tới người lao động mà ta cần thu thập thông tin. lOMoAR cPSD| 61383624 •
Người trả lời bảng hỏi chuyển lại bảng hỏi •
Tổng hợp số liệu và thông tin 
Đối tượng áp dụng: Áp dụng cho mọi vị trí công việc  Ưu/ nhược điểm: •
Nhanh, tiết kiệm chi phí. •
Ít chính xác, chi phí thiết kế bảng hỏi cao. o Phỏng vấn  Quá trình (2 bước) •
Hỏi trực tiếp những người lao động thực hiện công việc •
Tổng hợp và kiểm tra lại các thông tin thu thập được 
Đối tượng áp dụng: Áp dụng cho công việc mà người nghiên cứu
khó tiến hành quan sát (người quản lý, chuyên môn, kỹ thuật,…)  Ưu/ nhược điểm: •
Tìm hiểu sâu về công việc • Tốn thời gian o Quan sát  Quá trình (2 bước) •
Quan sát quá trình làm việc •
Ghi lại đầy đủ các hoạt động lao động theo trình tự thực hiện  Đối tượng áp dụng: •
Chỉ thích hợp với những công việc giản đơn, lao động chân
tay, không đòi hỏi kỹ năng cao. •
Áp dụng cho công việc làm việc theo quá trình như công nhân sản xuất  Ưu/ nhược điểm: •
Thông tin phong phú và thực tế  Tốn chi phí, ảnh hưởng yếu tố chủ quan
o Ghi chép các sự kiện quan trọng 
Người nghiên cứu ghi chép lại các hành vi thực hiện công việc của
những người lao động làm việc có hiệu quả và những người lao
động làm việc không có hiệu quả 
Đối tượng áp dụng: Áp dụng cho mọi vị trí công việc  Ưu/ nhược điểm •
Thích hợp trong việc mô tả các công việc và xây dựng các
tiêu chuẩn thực hiện công việc. •
Tốn thời gian, hạn chế xây dựng hành vi trung bình o Nhật ký công việc 
Người lao động tự ghi chép lại các hoạt động của mình để thực hiện công việc. lOMoAR cPSD| 61383624 
Đối tượng áp dụng: Áp dụng cho mọi vị trí công việc  Ưu/ nhược điểm: •
Thu được các thông tin theo sự kiện thực tế •
Độ chính xác của thông tin bị hạn chế •
Ghi chép khó bảo đảm được liên tục và nhất quán. o Hội thảo chuyên gia 
Các chuyên gia được mời dự một cuộc họp để thảo luận về những
công việc cần tìm hiểu 
Đối tượng áp dụng: Áp dụng cho mọi vị trí công việc mới mà các
phương pháp trên không thu thập được thông tin  Ưu/ nhược điểm: •
Bổ sung các thông tin cần thiết •
Tốn thời gian, chi phí, ảnh hưởng chủ quan •
Phòng nhân lực và tiến trình phân tích công việc o Nhiệm vụ
của phòng nhân lực trong PTCV (4 nhiệm vụ) 
Xác định mục đích của PTCV. (2 mục đích) •
Kế hoạch hoá và điều phối toàn bộ các hệ thống, các quá trình có liên quan. •
Xác định các bước tiến hành PTCV 
Xây dựng các văn bản thủ tục, các bản câu hỏi, bản mẫu điều tra để thu thập thông tin. 
Tổ chức lực lượng cán bộ được thu hút vào phân tích công việc. 
Chịu trách nhiệm chính trong xây dựng bản mô tả công việc, bản
yêu cầu của công việc với người thực hiện o Tiến trình phân tích công việc (4 bước) 
Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích (4 nguyên nhân) •
Tổ chức bắt đầu hoạt động và chương trình PTCV lần đầu tiên được tiến hành. •
Khi xuất hiện các công việc mới. •
Khi các công việc có sự thay đổi đáng kể về nội dung do kết
quả của các phương pháp mới, các thủ tục mới hoặc công nghệ mới. •
Khi tổ chức tiến hành rà soát lại theo chu kỳ tất cả các công
việc (thường là ba năm một lần). 
Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với
mục đích của phân tích công việc; thiết kế các biểu mẫu ghi chép
hoặc các bản câu hỏi cần thiết. lOMoAR cPSD| 61383624 
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin. (3 đối tượng có thể thu thập) •
Người chuyên trách làm nhiệm vụ PTCV •
Người quản lý trực tiếp •
Chính bản thân người thực hiện công việc 
Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của phân
tích công việc: Viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc,
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, và ứng dụng các văn bản trên
vào các hoạt động quản trị nhân lực như kế hoạch hoá nguồn nhân
lực, xác định nhu cầu đào tạo,… Chương 3: • Quá trình tuyển mộ:
o Các giải pháp khác trước tuyển mô (6 giải pháp)̣  Làm thêm giờ 
Hợp đồng gia công/ thầu lại  Lao đông tạm thờị  Lao đông bán thời giaṇ 
Lao đông thời vụ ngắn hạṇ 
Thuê lao đông của doanh nghiệ p khác ̣
o Khái niệm: Tuyển mộ là quá trình thu hút những người
lao động có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực
lượng lao động bên trong tổ chức
o Các nguồn của tuyển mộ: 
Tuyển mộ từ nội bộ: Những người đang làm viêc trong doanh nghiệ p ̣  Ưu/ nhược điểm:
o Tạo đông lực, cơ hộ i thăng tiến cho nguồn nộ i bộ ̣ o
Chi phí (đánh giá, hôi nhậ p)̣
o Hạn chế tuyển nguời tài, với tổ chức nhỏ s攃̀ khó thay đổi chất lượng NNL
o Môt số phản ứng của xã hộ ị 
Hình thức: (3 hình thức) o Sử dụng
bản thông báo về công việc o Sử dụng các danh mục kỹ năng
o Thông qua sự giới thiệu của cán bộ và nhân viên 
Tuyển mộ từ bên ngoài: Những người không làm việc cho tổ chức tại thời điểm tuyển mộ • Ưu/ nhược điểm: lOMoAR cPSD| 61383624
o Đa dạng, d̀ tuyển người tài, thay đổi chất lượng NNL
o Chi phí (quảng cáo, sàng lọc, đào tạo định hướng) o
Tác đông đến nguồn nhân lực trong tổ chức ̣ •
Hình thức: (5 hình thức) o Quảng cáo
o Thông qua sự giới thiệu của nhân viên o Thông qua các
tổ chức trung gian o Thông qua các hội chợ việc làm
o Thông qua việc cử nhân viên tuyển mộ đến các cơ sở đào tạo
o Các yếu tố ảnh hưởng tới thắng lợi của tổ chức trong tuyển mộ 
Các yếu tố thuộc về tổ chức (5 yếu tố) • Hình ảnh của Tổ chức •
Các chính sách nhân sự nội bộ, công đoàn •
Không khí tâm lý trong tổ chức • Khả năng tài chính •
Năng lực của chuyên gia tuyển dụng 
Các yếu tố thuộc về môi trường (3 yếu tố) •
Thị trường lao động: cung - cầu lao động, sự cạnh tranh •
Các quy định pháp lý về lao động •
Các xu hướng kinh tế, thái độ xã hội với nghề nghiệp
o Tổ chức tuyển mộ (4 bước) 
Xây dựng chiến lược tuyển mộ • Lập kế hoạch •
Chọn nguồn và phương pháp • Thời gian và không gian  Tìm kiếm các ứng viên 
Sàng lọc và hình thành tâp hợp tuyển mộ ̣ 
Duy trì tâp hợp tuyển mộ ̣ o Đánh giá quá trình tuyển mô ( 6 tiêu chí)̣ 
Sự hợp lý của các tỷ lê sàng lọc, ̣ 
Đánh giá hiêu quả của các phương pháp được sử dụng, hiệ u quả
của ̣ tuyển mô với mục tiêu của tổ chức,̣ 
Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hôi xin việ c,̣ 
Tính tin cây của thông tin về ứng viên,̣ 
Sự hợp lý của các tiêu chuẩn sàng lọc ứng viên,  Chi phí cho tuyển mộ lOMoAR cPSD| 61383624
• Quá trình tuyển chọn o Khái niệm: quá trình đánh giá, sàng lọc và lựa chọn
những người phù hợp trong số những người tham gia dự tuyển
o Các yêu cầu của tuyển chọn: (3 yêu cầu) 
Gắn với mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, xuất phát từ KH SXKD. 
Xác định rõ ràng các yêu cầu đối với người thực hiện công việc. 
Tuyển người trung thực, kỷ luật, gắn bó với công việc, với tổ
chức. o Tầm quan trọng của tuyển chọn: 
Điều kiện để thực hiện có hiệu quả các hoạt động QTNNL khác 
Một trong những điều kiện trung tâm cho thắng lợi trong hoạt động 
Giúp tránh được những thiệt hại và rủi ro o Các công cụ và tiêu thức tuyển chọn 
Các công cụ (3 công cụ) • Hồ sơ •
Kết quả PV và trắc nghiêṃ •
Đánh giá tâp sự, thử việ c ̣ 
Các tiêu thức tuyển chọn (2 tiêu thức) 
Các tiêu thức bắt buôc ̣ 
Các tiêu thức không bắt buôc ̣
o Quá trình tuyển chọn (9 bước) 
Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ 
Sàng lọc hồ sơ ứng viên 
Trắc nghiệm tuyển chọn  Phỏng vấn tuyển chọn 
Đánh giá về y tế và kiểm tra về sức khoẻ 
Phỏng vấn bởi lãnh đạo trực tiếp 
Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử làm việc 
Tham quan cụ thể về công việc 
Ra quyết định o Đánh giá tuyển chọn  Các tỷ lệ sàng lọc  Thử việc Chương 4: lOMoAR cPSD| 61383624
• Khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc o
Khái niệm ĐG THCV: là đánh giá một cách hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh kết quả làm việc
thực tế với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và cung cấp thông tin
phản hồi về kết quả đánh giá. o Mục tiêu của ĐG THCV: 
Đối với tổ chức: Giúp người quản lý đề ra quyết định đúng đắn về
QTNNL: lương thưởng, lập kế hoạch đào tạo, thuyên chuyển và bổ nhiệm... 
Đối với NLĐ: mục tiêu phát triển •
Biết rõ kết quả công việc cần đạt và có định hướng để hoàn thành công việc •
Xác định lĩnh vực cần phải cải thiện và đề ra kế hoạch cho tương lai •
Tăng động lực làm việc cho nhân viên
o Tầm quan trọng của ĐG THCV 
Là cơ sở ra các quyết định QTNNL: trả lương, xác định nhu cầu đào
tạo một cách chính xác… 
Giúp các nhà quản lý thấy được tính hiệu quả của việc thực hiện các
hoạt động QTNNL khác: tuyển dụng, bố trí lao động, đào tạo... 
Cơ sở giúp NLĐ cải tiến hành vi, động cơ và thái độ làm việc
• Hệ thống đánh giá đánh giá thực hiện công việc o Các yếu tố của Hệ thống ĐG THCV (3 yếu tố) 
Tiêu chuẩn THCV (Các tiêu chí đánh giá) 
Các nhóm tiêu chí: (4 tiêu chí) o
Kết quả công việc o Kỹ năng thực
hiện công việc o Thái độ/ ý thức chấp hành kỷ luật
o Đặc điểm cá nhân  Yêu cầu:
o Chỉ rõ nhiệm vụ nào NLĐ phải hoàn thành
o Chỉ rõ mức độ NLĐ cần đạt tới  Đo lường sự THCV •
Phản ánh chính xác sự thực hiện, đo lường sự thực hiện theo
các tiêu chí đã đặt ra •
So sánh kết quả làm việc thực tế của người lao động với các
tiêu chuẩn đã được ấn định (kết quả công việc cần đạt)  Thông tin phản hồi lOMoAR cPSD| 61383624 •
Trao đổi về kết quả đánh giá THCV (phỏng vấn đánh giá) đối với người lao động. •
Thông tin về đánh giá THCV gửi đến nhà quản lý, cập nhật
hồ sơ và giúp đưa ra quyết định nhân sự.
o Các yêu cầu đối với Hệ thống ĐG THCV (5 yêu cầu) 
Yêu cầu về tính phù hợp: phù hợp và phục vụ mục tiêu quản lý 
Yêu cầu về tính nhạy cảm: phân biệt người hoàn thành tốt và không
hoàn thành tốt công việc 
Yêu cầu về tính tin cậy: nhất quán trong đánh giá 
Yêu cầu về tính thực ti̀ n: d̀ hiểu, d̀ sử dụng 
Yêu cầu về tính được chấp nhận: được người lao động chấp nhận và
ủng hộ o Các lỗi cần tránh trong ĐG THCV (6 lỗi)  Lỗi thiên vị  Lỗi thành kiến  Lỗi thái cực 
Xu hướng bình quân trong đánh giá 
Lỗi do ảnh hưởng của hành vi gần nhất 
Lỗi định kiến do văn hóa
• Các phương pháp đánh giá đánh giá thực hiện công việc (7 phương pháp) o
Phương pháp thang đo/ thang điểm: Người quản lý căn cứ vào tình hình thực
hiện công việc của người lao động và đánh dấu vào ô phù hợp theo
một thang đo được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao hoặc ngược lại
Tương ứng với mỗi mức độ đánh giá là 1 điểm số cụ thể. 
Tiêu chí đánh giá: trực tiếp hoặc gián tiếp  Ưu điểm: •
Đơn giản, d̀ thực hiện •
Kết quả được định lượng, thuận tiện cho việc so sánh •
Sử dụng được với nhiều loại công việc  Nhược điểm •
Không tính đến đặc thù cho từng loại công việc •
Có thể gặp phải 1 số lỗi như thiên kiến, trung bình… o Danh mục kiểm tra: 
Sử dụng danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể
xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động để đánh giá •
Hợp tác với bạn cùng làm việc •
Giữ gìn nơi làm việc gọn gàng sạch s攃̀ lOMoAR cPSD| 61383624 •
Thường hoàn thành công việc được giao đúng thời hạn •
Ghi chép sổ sách cẩn thận •
Có thái độ mi̀ n cưỡng khi phải làm thêm giờ •
Không tiếp thu phê bình v.v 
Có thể dùng trọng số và tính điểm 
D̀ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hướng trung bình hay thiên vị
o Ghi chép sự kiện quan trọng 
Người quản lý ghi lại theo cách mô tả những hành vi tốt và chưa tốt
của người lao động trong quá trình thực hiện công việc  Ưu/ nhược điểm: •
Thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động  Giúp
hạn chế được các lỗi do chủ quan. •
Tốn nhiều thời gian, nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua. •
Người lao động cũng có thể cảm thấy không thoải mái
o Thang đo dựa trên hành vi: Kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá
đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Các thang đánh
giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đánh giá đồ họa. Chỉ khác
là các thang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể o Phương pháp so sánh:  Gồm: (4 cách so sánh) • Xếp hạng •
Phân phối theo tỷ lệ bắt buộc •
Phương pháp cho điểm (phân phối điểm) • So sánh cặp 
Ưu điểm: Cách tốt nhất để phát hiện những người có khả năng nổi
trội hoặc người hoàn thành tồi nhất kết quả công việc  Nhược điểm: •
D̀ mắc các lỗi thành kiến, thiên vị và ảnh
hưởng bởi sự kiện gần nhất •
Khó có thông tin phản hồi cụ thể  Không
khuyến khích sự hợp tác và đoàn kết
o Quản lý bằng mục tiêu: 
Các bước tiến hành: (5 bước) •
Xác định nhiệm vụ cần thực hiện •
Dự kiến KQCV/ các mục tiêu công việc •
Lập kế hoạch thực hiện/ Tiến hành công việc lOMoAR cPSD| 61383624 •
Xem xét tính khả thi của các mục tiêu công việc và điều
chỉnh (nếu cần) theo định kỳ • Đánh giá KQ  Ưu điểm: •
Tạo động lực cho NLĐ  Có sự chia sẻ giữa NQL và NLĐ  Nhược điểm: •
Không d̀ đạt được sự đồng thuận giữa NLĐ và NQL trong
việc xác định mục tiêu công việc cần đạt •
NLĐ xem nhẹ trách nhiệm trong quá trình THCV
o Bản tường thuật: Người đánh giá s攃̀ viết một văn bản (bản tường thuật) về
tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu,
các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự
thực hiện công việc của nhân viên 
Bản tường thuật có thể được viết theo những chủ đề khác nhau 
Phù hợp nhất với phản hồi 
Nên dùng theo mẫu và có kết hợp phương pháp khác
• Tổ chức và thực hiện đánh giá (5 bước) o Lựa chọn và
thiết kế phương pháp đánh giá: Tùy thuộc vào mục đích
của đánh giá: mục tiêu quản lý
o Xác định chu kỳ đánh giá  Tháng  Quý  6 tháng  Năm 
Hoàn thành công việc o Lựa chọn người đánh giá (5 lựa chọn)  Lãnh đạo trực tiếp  Đồng nghiệp  Cấp dưới  Khách hàng 
Bản thân người lao động o Đào tạo người đánh giá 
Cung cấp các văn bản hướng dẫn 
Tổ chức các lớp tập huấn o Phỏng vấn đánh giá 
Là việc trao đổi chính thức giữa người quản lý và nhân viên
về tình hình thực hiện công việc đã qua và định hướng sự thực hiện
công việc trong thời gian tới  Các bước thực hiện: • Chuẩn bị •
Thực hiện phỏng vấn đánh giá lOMoAR cPSD| 61383624 • Kết thúc Chương 5:
• Khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của đào tạo và
phát triển NNL o Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa
rộng là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được
tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm
thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động (3 hoạt động) 
Đào tạo: là các hoạt động học tập nhằm giúp cho nguời lao động có
thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình trong công việc hiện tại 
Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc
trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc
mới, dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức hoặc phát
triển khả năng nghề nghiệp của họ 
Giáo dục: là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người
bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề nghiệp mới,
thích hợp hơn trong tương lai
o Loại hình đào tạo trong tổ chức (6 loại hình) 
Định hướng lao động mới;  Đào tạo kỹ năng; 
Đào tạo an toàn lao động, vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ;  Bồi dưỡng chuyên môn; 
Đào tạo và phát triển năng lực quản lý;  Phát triển nghề nghiệp.
o Mục tiêu: (12 mục tiêu) 
Nâng cao NSLĐ, hiệu quả thực hiện công việc. 
Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc. 
Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. 
Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức 
Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực 
Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp 
Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 
Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, 
Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động lOMoAR cPSD| 61383624 
Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai 
Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động 
Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công
việc của họ là cơ sở để để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc
• Các phương pháp của đào tạo và phát triển NNL (2
phương pháp/ 2 loại) o Đào tạo trong công việc (4 cách) 
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Người dạy giới thiệu và chỉ dẫn
tỉ mỉ theo từng bước công việc; sau đó học viên tiến hành làm thử
dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt ch攃̀ của người dạy cho tới khi thành thạo.
 Đối tượng: công việc có tính chất đơn giản  Ưu điểm:
o Tiết kiệm chi phí, cho phép chuyển giao kỹ năng
THCV 1 cách trực tiếp, nhanh chóng có thông tin phản
hồi về kết quả đào tạo
o Có thể mang lại thu nhập cho NLĐ  Nhược điểm:
o Học viên không được học lý thuyết 1 cách hệ thống,
hạn chế mức độ sáng tạo của NLĐ trong công việc
o Học viên d̀ bắt chước những kỹ năng, thao tác không
tiên tiến của người dạy 
Đào tạo theo kiểu học nghề: sự kết hợp giữa việc học lý thuyết tập
trung trên lớp với thực hành tại nơi làm việc (xưởng làm việc riêng) •
Đối tượng: thường áp dụng với công nhân sản xuất trực tiếp,
dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân •
Ưu điểm: học viên được đào tạo bài bản hơn (có sự kết hợp lý thuyết và thực hành) •
Nhược điểm: thường tốn nhiều thời gian và chi phí. 
Kèm cặp và chỉ bảo: Học viên được giao một phần việc và phải
chịu trách nhiệm về công việc đó; người kèm cặp s攃̀ giúp đỡ, hỗ trợ
làm việc; ngoài cơ hội quan sát, cấp dưới cũng được chỉ định một số
việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng quyết định. •
Đối tượng: thường dùng cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát lOMoAR cPSD| 61383624 •
Đòi hỏi người dạy phải có một kiến thức toàn diện về công
việc liên hệ tới các mục tiêu của tổ chức, là người sẵn lòng
chia sẻ thông tin và dành thời gian cho việc huấn luyện. 
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Người lao động được
chuyển từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác nhằm cung
cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau
trong tổ chức, được học cách THCV có thể khác nhau hoàn toàn về
nội dung và phương pháp.  Ưu điểm:
o Giúp NLĐ có kiến thức và kỹ năng đa dạng trong THCV
o Cho NLĐ thấy rõ năng lực bản thân
o Góc độ quản lý: giúp tránh sự nhàm chán trong công
việc, tạo sự sẵn sàng thay thế khi có người ra đi  Nhược điểm:
o Có thể gây sự xáo trộn trong công việc o Có thể hạn chế mức độ
chuyên sâu của người lao động
o Đào tạo ngoài công việc (8 cách) 
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp 
Cử đi học ở các trường chính quy lOMoAR cPSD| 61383624
Tham gia hội nghị, hội thảo 
Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính 
Đào tạo theo phương thức từ xa 
Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm  Mô hình hoá hành vi 
Đào tạo kỹ năng xử lí công văn giấy tờ
• Quy trình quản lý đào tạo trong doanh nghiệp (3 bước)
o Xác định nhu cầu đào tạo 
Phân tích tổ chức (3 nội dung) •
Phân tích mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức •
Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp •
Phân tích hiệu dụng thiết bị…, nghĩa là hiệu suất mà doanh
nghiệp mong muốn được nâng cao thông qua việc đào tạo 
Phân tích nhiệm vụ/ phân tích công việc (3 nội dung) •
Mô tả chi tiết công việc, những nhiệm vụ quan trọng; •
Tiêu chuẩn thực hiện công việc; •
Yêu cầu công việc với người thực hiện: bao gồm các kiến
thức, kỹ năng, năng lực và những đặc điểm khác mà người
lao động cần phải có để thực hiện công việc. 
Phân tích nhân viên/ cá nhân: Dựa vào sự khác biệt giữa thực tế
thực hiện công việc và tiêu chuẩn để xác định nhu cầu đào tạo cá nhân (3 nội dung) 
Đánh giá THCV => chỉ ra khoảng cách 
Phân tích nguyên nhân: o Không biết o Không muốn 
Khẳng định nhu cầu đào tạo 
Thu thập thông tin (4 phương pháp) •
Phương pháp điều tra, khảo sát •
Phương pháp phân tích tư liệu •
Phương pháp quan sát hiện trường •
Phương pháp trưng cầu ý kiến
o Lập kế hoạch và thực hiện chương trình đào tạo 
Lập kế hoạch đào tạo 
Xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình đào tạo (7 bước) •
Xác định mục tiêu đào tạo (SMART) •
Lựa chọn đối tượng đào tạo lOMoAR cPSD| 61383624  •
Xây dựng nội dung chương trình đào tạo •
Lựa chọn phương pháp đào tạo • Lựa chọn giảng viên •
Lựa chọn địa điểm, thời gian đào tạo •
Dự tính kinh phí đào tạo
o Đánh giá hiệu quả đào tạo 
Phản ứng của người học: người học nghĩ gì về khóa học? 
Sự học hỏi: người học học được gì từ khóa học? 
Ứng dụng: Sự thay đổi hành vi và thái độ trong THCV 
Hiệu quả: tác động đến KQ kinh doanh, năng suất, tài chính Chương 6:
• Khái niệm và cơ cấu của thù lao o Thù lao lao động là
tất cả các khoản mang tính chất tài chính và phi tài
chính mà người lao động nhận được thông qua mối
quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức. o Cơ cấu thù lao 
Thù lao tài chính (3 loại) •
Thù lao cơ bản: là phần thù lao cố định mà người lao động
nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương hay là tiền công. •
Các khuyến khích: là khoản thù lao để trả cho những người
lao động thực hiện tốt công việc. •
Các phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng
các hỗ trợ cuộc sống của người lao động 
Thù lao phi tài chính khác •
Bản chất công việc, mức độ hấp dẫn của công việc; tính ổn
định của công việc; cơ hội để thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển… •
Môi trường làm việc: điều kiện làm việc thoải mái; làm việc
linh hoạt; đồng nghiệp…
• Mục tiêu và các yếu tố ảnh hưởng tới thù lao o Mục
tiêu của Hệ thống thù lao (6 mục tiêu) 
Hệ thống thù lao phải hợp pháp; 
Hệ thống thù lao phải thu hút được người lao động; lOMoAR cPSD| 61383624 
Hệ thống thù lao phải có tác dụng kích thích người lao động; 
Hệ thống thù lao phải công bằng;
Hệ thống thù lao phải bảo đảm;  Hệ thống thù lao
phải hiệu quả. o Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động (4 nhóm yếu tố) 
Các yếu tố bên ngoài (6 yếu tố) •
Luật pháp và các Quy định của Chính phủ •
Tình trạng của nền kinh tế • Thị trường lao động •
Sự khác biệt về tiền lương theo vùng địa lý •
Các mong đợi của xã hội, văn hóa, phong tục, tập quán tại
địa bàn hoạt động của tổ chức • Các tổ chức công đoàn 
Các yếu tố thuộc về tổ chức (7 yếu tố) •
Ngành nghề sản xuất hoặc lĩnh vực sản xuất kinh doanh; 
Doanh nghiệp có tổ chức công đoàn hay không? •
Lợi nhuận và khả năng chi trả thù lao của tổ chức; • Quy mô của doanh nghiệp; •
Trình độ trang bị kỹ thuật của doanh nghiệp: •
Quan điểm, triết lý của tổ chức trong trả lương; •
Các chính sách về sử dụng và đãi ngộ với người lao động. 
Các yếu tố thuộc công việc (4 yếu tố) •
Kỹ năng cần có để thực hiện công việc •
Trách nhiệm trong công việc • Điều kiện làm việc •
Sự nỗ lực trong công việc 
Các yếu tố thuộc người lao động (5 yếu tố) •
Mức độ hoàn thành công việc; • Thâm niên công tác; • Kinh nghiệm; • Thành viên trung thành; •
Tiềm năng: Khi định mức lương cần quan tâm đến tiềm năng
của người lao động và nuôi dưỡng tiềm năng đó.
• Các hình thức trả công lao động (2 hình thức) o Trả
lương/ trả công theo thời gian lOMoAR cPSD| 61383624  
Khái niệm: tiền lương/ tiền công của người lao động được tính toán
dựa trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và số
đơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng các
tiêu chuẩn thực hiện công việc.