Khóa luận tốt nghiệp - Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH dệt may Thành Long | Học viện Nông nghiệp Việt Nam
Bài luận này tập trung vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Dệt May Thành Long trong bối cảnh toàn cầu hóa và thương mại hóa nền kinh tế đang diễn ra với tốc độ ngày càng cao. Tác giả đã thực hiện đánh giá thực trạng, phân tích yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp nhằm thúc đẩy hiệu quả nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
Môn: Kinh tế và phát triển Nông thôn
Trường: Học viện Nông nghiệp Việt Nam
Thông tin:
Tác giả:
Tài liệu liên quan:
Preview text:
HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
KHOA KINH TẾ & PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
PHẠM ĐÌNH LONG
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TNHH DỆT MAY THÀNH LONG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HÀ NỘI – 2023
HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
KHOA KINH TẾ & PTNT
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI:
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TNHH DỆT MAY THÀNH LONG
Sinh viên thực hiện
: PHẠM ĐÌNH LONG
Chuyên ngành đào tạo
: KINH TẾ MSV 650811 Lớp : K65KTA Niên khóa : 2020-2024
Giảng viên hướng dẫn
: Th.S ĐỒNG THANH MAI
HÀ NỘI – 2023
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan khóa luận này là kết quả nghiên cứu của tác giả dưới sự
hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn Ths Đồng Thanh Mai. Các số liệu và kết quả
nghiên cứu trong khóa luận này là trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự góp ý cho việc thực hiện khóa luận này đã được
cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong khóa luận đều đã được chỉ rõ nguồn gốc tài
liệu được liệt kê đầy đủ phần tài liệu tham khảo.
Hà Nội, ngày…. tháng….. năm 2023 Tác giả khóa luận Phạm Đình Long
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa luận này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn tận tình của Ths.
Đồng Thanh Mai cùng với những ý kiến đóng góp quý báu của các thầy cô trong Học
Viện Nông Nghiệp Việt Nam. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất
tới những sự giúp đỡ quý báu đó.
Tôi xin chân thành cảm ơn. Ban lãnh đạo Công ty TNHH Dệt may Thành Long,
các phòng ban chức năng của công ty, Ban lãnh đạo công ty TNHH Dệt may Mỹ Đức,
Ban lãnh đạo công ty TNHH Dệt may Lý Vinh và một số công ty đã cung cấp những
số liệu minh chứng, bạn bè, các đồng nghiệp và gia đình đã giúp đỡ tôi trong suốt quá
trình thực hiện khóa luận này. Trong quá trình thực hiện đề tài không thể tránh khỏi
những thiếu sót. Tôi xin trân trọng tiếp thu các ý kiến phê bình, đóng góp của các nhà
khoa học và bạn đọc để đề tài được hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày ..... tháng...... năm 2023 Tác giả khóa luận Phạm Đình Long ii
TÓM TẮT KHÓA LUẬN
Toàn cầu hóa và thương mại hóa nền kinh tế đang diễn ra với tốc độ ngày càng
cao trên mọi lĩnh vực đời sống kinh tế thương mại, tổ chức sản xuất, đầu tư và trên
phạm vi toàn thế giới. Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, muốn tồn tại,
phát triển và củng cố uy tín của mình, mỗi doanh nghiệp phải vận động tích cực, phát
huy tìm tòi mọi biện pháp giảm thiểu chi phí và không ngừng nâng cao hiệu quả kinh
doanh. Bởi vậy để tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay các
doanh nghiệp cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh nắm bắt được thông tin về thị
trường về nguồn khách hàng trên cơ sở các thông tin về cung, cầu và giá cả trên thị
trường giúp cho doanh nghiệp tìm ra cơ cấu sản phẩm tối ưu, xác định được giá bán
hợp lý đảm bảo vừa tận dụng được nguồn lực hiện có, vừa mang lại lợi nhuận cao.
Nhận thấy tầm quan trọng đó và được sự đồng ý của công ty tôi tiến hành đề tài nghiên
cứu: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Dệt may Thành Long”. -
Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dệt may. -
Đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Dệt may Thành Long. -
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của Công
ty TNHH Dệt may Thành Long. -
Đề xuất một số giải pháp thúc đẩy gia tăng hiệu quả nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty TNHH Dệt may Thành Long.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty nghiên cứu đã sử dụng các
phương pháp, phương pháp chọn địa điểm và thu thập tài liệu nghiên cứu, phương
pháp xử lý và phân tích dữ liệu. Trong phương pháp phân tích số liệu đề tài sử dụng
phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh, phương pháp SWOT để từ đó đề
ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
Kết quả nghiên cứu của đề tài đã thu thập được là: Trên thực tế trong những
năm gần đây Công ty TNHH Dệt may Thành Long đã và đang làm khá tốt trong năng
lực cạnh tranh của mình doanh thu năm 2020 là 2.496,217 triệu đồng, năm 2021 giảm
xuống 1.695,107 triệu đồng năm 2023 tăng lên 1.725,074 triệu đồng. Tỷ số nợ trên
vốn chủ sở hữu của Công ty thay đổi qua các năm, năm 2020 0,07% năm 2021 tỷ số
này giảm còn 0,05% tuy nhiên năm 2022 tỷ số này tăng lên đạt 0,10% do năm 2022
Công ty đã vay thêm vốn để đầu tư thêm dây chuyền sản xuất. Công ty đã đề ra những
định hướng trong giai đoạn 2020 – 2030. Nhưng bên cạnh đó vẫn còn tồn tại những
mặt hạn chế cần được giải quyết triệt để như: chiến lược marketing, quảng bá thương
hiệu, phát triển đội ngũ nhân lực đảm bảo chất lượng, quản lý và sử dụng hiệu quả
nguồn vốn và tài sản doanh nghiệp…
Và hiện nay có rất nhiều các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty TNHH Dệt may Thành Long, những yếu tố này xuất phát từ
môi trường vi mô và môi trường vĩ mô.
Từ các cơ sơ trên, đề tài đã đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những mặt
nhược điểm đang còn tồn tại trong công ty. Các giải pháp liên quan đến đầu tư bổ sung
cơ sở vật chất, đào tạo nguồn nhân lực, chiến lược marketing...
Tóm lại, nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Dệt may Thành
Long là điều vô cùng quan trọng nếu không có những giải pháp tốt thì công ty khó có
thể kịp thời xử lý vấn đề này. Do vậy việc nghiên cứu về giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty TNHH Dệt may Thành Long là điều cần thiết hiện nay. iv MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii
TÓM TẮT KHÓA LUẬN ............................................................................... iii
MỤC LỤC ......................................................................................................... v
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................ viii
DANH MỤC HÌNH ......................................................................................... ix
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ................................................................................... ix
DANH MỤC SƠ ĐỒ ....................................................................................... ix
DANH MỤC VIẾT TẮT .................................................................................. x
PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................... 1
1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ..............................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................... 2
1.2.1 Mục tiêu chung ...........................................................................................................2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể ..........................................................................................................2
1.3 Đối tượng nghiên cứu ................................................................................... 3
1.4 Phạm vi nghiên cứu ...................................................................................... 3
1.4.1 Phạm vi nội dung .......................................................................................................3
1.4.2 Phạm vi không gian ...................................................................................................3
1.4.3 Phạm vi thời gian.......................................................................................................3
PHẦN II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH ............................................................................... 4
2.1 Cơ sở lý luận ................................................................................................ 4
2.1.1 Các khái niệm cơ bản ...............................................................................................4
2.1.2 Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh ...........................................................10
2.1.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ..............................11
2.1.4 Nội dung nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp ........................................16
2.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ..28
2.2 Cơ sở thực tiễn............................................................................................ 31
2.2.1 .................................................................................................................. Kinh
nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thế giới .............31
2.2.2 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước .33
2.2.3 Những bài học kinh nghiệm rút ra nâng cao năng lực cạnh tranh đối với công ty TNHH Dệt may Thành Long 35
PHẦN III: ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .. 37
3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu ...................................................................... 37
3.1.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Dệt May Thành Long................................37
3.1.2 Mô tả về sản phẩm của công ty TNHH Dệt may Thành Long ...............................38
3.1.3 Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất .................................................................39
3.1.4 Các hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty ....................................................41
3.2 Phương pháp nghiên cứu ............................................................................ 42
3.2.1 Phương pháp chọn địa điểm và thu thập tài liệu nghiên cứu ................................42
3.2.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu.................................................................43
3.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ...................................................................... 45
3.3.1 Chỉ tiêu đánh giá nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty ...............................45
3.3.2 Một số chỉ tiêu khác .................................................................................................45
PHẦN IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ........................... 46
4.1 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Dệt may Thành Long. 46
4.2 Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh ...................................................................52
4.2.1 Nâng cao năng lực tài chính của doanh nghiệp ....................................................52
4.2.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực....................................................................63
4.2.2.2 Thực trang Nâng cao nguồn nhân lực ...............................................................66
4.2.3 Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng sản phẩm .....................................................68
4.2.4 Nâng cao năng lực cạnh tranh về kênh phân phối ................................................71
4.2.5 Nâng cao năng lực cạnh tranh về xúc tiễn thương mại.........................................72
4.2.6 Đánh giá Hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty .........................75
4.2.6.1................................................................................................................ Ưu điểm
trong thời gian qua của công ty ...........................................................................75
4.2.6.2................................................................................................................ Những
tồn tại và hạn chế của nâng cao NLCT của công ty............................................76
4.2.6.3................................................................................................................ Nguyên
nhân tồn tại những khó khăn của công ty ...........................................................77
4.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty
TNHH Dệt may Thành Long .................................................................... 77
4.3.1 Môi trường vĩ mô .....................................................................................................77
4.3.2 Môi trường vi mô .....................................................................................................79 vi
4.4 Định hướng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH
Dệt may Thành Long................................................................................ 82
4.4.1 Đánh giá điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, thách thức và kết hợp ma trận SWOT
trong đánhh giá năng lực cạnh tranh của công ty 82
4.4.2 Định hướng phát triển công ty đến năm 2030 .......................................................84
4.4.3 Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2030 ......................................................85
4.4.4 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty giai đoạn 2020-2030 ........85
PHẦN V: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ....................................................... 91
5.1 KẾT LUẬN ................................................................................................ 91
5.2 KIẾN NGHỊ ............................................................................................... 92
5.2.1. Đối với nhà nước....................................................................................................92
5.2.2 Đối với cơ quan hữu quan ......................................................................................92
5.2.3 Đối với Công ty TNHH Dệt may Thành Long .........................................................93
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................. 94
PHỤ LỤC ........................................................................................................ 96
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1 Số lượng mẫu điều tra .................................................................................... 43
Bảng 3.2: Bảng tổng hợp Ma trận SWOT ..................................................................... 44
Bảng 4.1: Doanh thu và lợi nhuận của công ty giai đoạn 2020 đến 2022 ..................... 47
Bảng 4.2: Quy mô nguồn vốn công ty giai đoạn 2020 đến 2022................................... 55
Bảng 4.3: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty TNHH Dệt may Thành Long ...................... 56
Bảng 4.4: Tỷ số nợ của một số công ty lĩnh vực Dệt may ............................................. 58
Bảng 4.5: Cơ cấu tài sản của Công ty ............................................................................ 59
Bảng 4.6: Các hệ số khả năng thanh toán của Công ty .................................................. 60
Bảng 4.7: Các tỷ số khả năng sinh lời............................................................................ 61
Bảng 4.8: Lao động của công ty giai đoạn 2020 đến 2022 ............................................ 65
Bảng 4.9 Phương tiện giúp khách hàng nhận biết thương hiệu ..................................... 73
Bảng 4.10 Kết hợp mô hình SWOT trong phân tích năng lực cạnh tranh ..................... 82 viii
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Hệ thống kênh phân phối ............................................................................... 27
Hình 3.1: Một số sản phẩm khăn bông của Công ty TNHH Dệt may Thành Long ...... 39
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 4.1: Doanh thu của công ty TNHH Dệt may Thành Long với đối thủ cạnh
tranh ....................................................................................................................... 48
Biểu đồ 4.2: Chất lượng sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh của công ty..................... 49
Biểu đồ 4.3: Đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm của công ty ................ 68
Biểu đồ 4.4: Tỉ lệ phần trăm bông qua các năm ............................................................ 69
Biểu đồ 4.5 Đánh giá của khách hàng về giá sản phẩm ................................................. 70
Biểu đồ 4.6 Số lượng khách hàng công ty qua các năm ................................................ 81
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 3.1 Bộ máy tổ chức của công ty .......................................................................... 37
Sơ đồ 3.2: Quy trình sản xuất khăn bông ....................................................................... 39
Sơ đồ 4.1: Kênh phân phối của Công ty ........................................................................ 71
DANH MỤC HỘP
Hộp 4.1 Ý kiến của giám đốc về tỷ số nợ của Công ty.................................................. 57
Hộp 4.2 Ý kiến của nhân viên về chính sách nguồn nhân lực của Công ty ................... 67
Hộp 4.3 Đánh giá của khách hàng về mức giá sản phẩm công ty ................................. 71
Hộp 4.4 Ý kiến của khách hàng về khả năng tiếp cận sản phẩm của công ty................ 72
Hộp 4.5 Ý kiến của khách hàng về các chính sách bán hàng ........................................ 73
Hộp 4.6 Đánh giá của khách hàng về các kênh quảng cáo của công ty ........................ 74
Hộp 4.7 Ảnh hưởng của chính sách nhà nước tới năng lực cạnh tranh của công ty ...... 78
DANH MỤC VIẾT TẮT VIẾT TẮT CHÚ GIẢI DN Doanh nghiệp DT Doanh thu ĐTTC NH
Đầu tư tài chính ngắn hạn HS Hệ số KPT Khoản phải thu LĐ Lao động LN Lợi nhuận NH Ngắn hạn NLCT Năng lực cạnh tranh NV Nguồn vốn SXKD Sản xuất kinh doanh TC Tài chính TĐT Tiền đầu tư TNHH Trách nhiệm hữu hạn TSCĐ Tài sản cố định TSDH Tài sản dài hạn TSNH Tài sản ngắn hạn TT Thanh toán UBND Ủy ban nhân dân VCSH Vốn chủ sở hữu x
PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Kể từ sau khi tham gia Tổ chức Thương mại Thế giới(WTO) đến nay, Việt
Nam đã ký kết thêm 17 hiệp định thương mại tự do (FTA)(15 hiệp định đã ký kết, có
hiệu lực và 2 hiệp định đang đàm phán) mang đến cho doanh nghiệp (DN) Việt Nam
nói chung nhiều cơ hội phát triển nhưng đồng thời cũng mang lại nhiều khó khăn và
thách thức. Không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh
tranh với các doanh nghiệp nước ngoài.
Để tồn tại, phát triển và nâng cao uy tín của mình trong môi trường cạnh tranh
ngày càng gay gắt, tất cả các công ty phải tích cực vận động, đẩy mạnh và tìm mọi
cách tiết giảm chi phí, không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh (NLCT). Vì vậy, để
tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp cần thu
thập thông tin thị trường về nguồn khách hàng của mình dựa trên thông tin về cung,
cầu và giá cả của thị trường. Các công ty tìm ra hỗn hợp sản phẩm tối ưu và xác định
giá bán hợp lý. Điều này đảm bảo cả việc sử dụng các nguồn lực hiện có và mang
lại lợi nhuận cao. Để đạt được tất cả những điều này, yếu tố con người đóng vai trò
quan trọng nhất và nâng cao năng lực cạnh tranh luôn là vấn đề được các công ty quan
tâm, nhất là trong tình hình kinh tế ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Do đó, việc nghiên
cứu một cách toàn diện về năng lực cạnh tranh của các DN thương mại nói chung và
Công ty TNHH Dệt may Thành Long nói riêng là một việc làm cấp thiết.
Trong những gần đây, Công ty TNHH Dệt may Thành Long đã không ngừng
đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, tăng doanh doanh số bán hàng thông qua các hoạt
động xúc tiến thương mại, triển lãm sản phẩm OCOP nhằm quảng bá sản phầm đạt
được các mục tiêu đề ra của công ty, xây dựng cơ sở vật chất khang trang, hiện đại
nhằm thu hút khách hàng và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Tuy nhiên, ngoài những điểm mạnh trên, Công ty TNHH dệt may Thành Long
vẫn còn hạn chế như: Công ty chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh hiệu quả,
tên tuổi công ty chưa nhiều người biết đến và chưa thâm nhập vào chuỗi cung ứng toàn
cầu nên phần lớn sản phẩm Công ty phải bán buôn cho các đại lý, lợi nhuận sản phẩm
ít, mất nhiều chi phí vận chuyển và thường bị thiệt thòi…Có thể nói, Công ty TNHH
Dệt may Thành Long đang có nhiều vấn đề khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm và
chiếm lĩnh thị phần, cần có những giải pháp thích hợp nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời gian tới.
Dù đã có nhiều nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh như “Một số giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dệt may thành công đến năm
2015 của tác giả Nguyễn Hồng Cẩm (2006)”, “Nâng cao năng lực cạnh tranh ngành
dệt may Việt Nam trong bối cảnh tham gia hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương
của tác giả Nguyễn Hồng Chỉnh (2017)” “Nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty
TNHH Quảng Thành Việt Nam của tác giả Phạm Thị Lê Vy (2017)”….Tuy nhiên
chưa có nghiên cứu nào về nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dệt may
Thành Long vì vậy tôi chọn đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty TNHH Dệt May Thành Long” làm chủ đề nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp Đại học của mình.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Trên cơ sở đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh và phân tích các yếu
tố ảnh hưởng tới nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Dệt may Thành
Long, từ đó đưa ra giải pháp khuyến nghị để gia tăng hiệu quả nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty TNHH Dệt may Thành Long trong thời gian tới.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể -
Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. -
Đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Dệt may Thành Long. -
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của Công
ty TNHH Dệt may Thành Long. -
Đề xuất một số giải pháp thúc đẩy gia tăng hiệu quả nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty TNHH Dệt may Thành Long. 2
1.3 Đối tượng nghiên cứu
Năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Dệt may Thành Long.
1.4 Phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Phạm vi nội dung
Đề tài tập trung nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Dệt may Thành Long.
1.4.2 Phạm vi không gian
Thu thập thông tin tại Công ty TNHH Dệt may Thành Long.
1.4.3 Phạm vi thời gian
-Thời gian thu thập số liệu:
+ Thứ cấp: năm 2020, 2021, 2022. + Sơ cấp: năm 2023
-Thời gian cho các giải pháp: từ 2024 đến năm 2030.
-Thời gian thực hiện: 6 tháng, bắt đầu từ tháng 6 năm 2023 đến tháng 11 năm 2023.
PHẦN II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
2.1 Cơ sở lý luận
2.1.1 Các khái niệm cơ bản
2.1.1.1 Cạnh tranh
Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh
vực kinh tế, thương mại dịch vụ, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao, thường
xuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như các
phương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ nhiều
góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều khác nhau về “cạnh tranh” cụ thể như sau:
Tiếp cận ở góc độ đơn giản, mang tính tổng quát thì cạnh tranh là hành động
ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành
được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác.
Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những
chủ thế trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong
sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho
mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng (người
sản xuất muốn bán đắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ), giữa người tiêu dùng với nhau
để mua được hàng rẻ hơn, giữa những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn
trong sản xuất và tiêu thụ. Một số nhà nghiên cứu về cạnh tranh đã đưa ra quan niệm về cạnh tranh như sau:
Theo K. Marx (1978): "Canh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các
nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng
hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch". Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tư bản
chủ nghĩa và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa Marx đã phát hiện ra quy luật cơ bản của
cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân, và qua
đó hình thành nên hệ thống giá cả thị trường. Quy luật này dựa trên những chênh lệch
giữa giá cả, chi phí sản xuất và khả năng có thể bán hàng hoá dưới giá trị của nó nhưng
vẫn thu đựợc lợi nhuận. 4
Theo Michael Porter (1989) thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của
cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình
mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận
trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quản giá cả có thể giảm đi.
Theo từ điển kinh doanh của Anh (1992) thi cạnh tranh trong cơ chế thị trường
được định nghĩa là “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài
nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình”.
Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam (2011), Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt
động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà
kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các
điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất.
Hai nhà kinh tế học Mỹ P. ASamuelson và W.D. Nordhaus trong cuốn kinh tế
học (1989), cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh
với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường, hai tác giả này đưa ra cạnh tranh đồng
nghĩa với cạnh tranh hoản hao (Perfect Competition).
Từ khi nước ta thực hiện đường lối mở cửa nền kinh tế, từ nền kinh tế kế hoạch
hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của nhà nước theo định
hướng xã hội chủ nghĩa, vấn đề cạnh tranh bắt đầu xuất hiện và len lỏi vào từng bước
đi của các doanh nghiệp, môi trường hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lúc này
đầy sự biến động và vấn đề cạnh tranh đó trở nên cấp bách, sôi động trên cả thị trường
trong nước và thị trường quốc tế. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh, cạnh tranh
được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trên thị trường nhằm giành được ưu
thế hơn về cùng một loại sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ, về cùng một loại khách
hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Như vậy, trong bất cứ một lĩnh vực nào, bất cứ một
hoạt động nào của con người cùng nổi cộm lên vấn đề cạnh tranh. Các quốc gia cạnh
tranh nhau để giành lợi thế trong đối ngoại, trao đổi, các doanh nghiệp cạnh tranh nhau
để lôi kéo khách hàng về phía mình, để chiếm lĩnh những thị trường có nhiều lợi thế và
con người cạnh tranh nhau để vươn lên khẳng định vị trí của mình cả về trình độ
chuyên, môn nghiệp vụ để những người dưới quyền phục tùng mệnh lệnh, để có uy tín
và vị thế trong quan hệ với các đối tác. Như vậy, có thể nói cạnh tranh đã hình thành
và bao trùm lên mọi lĩnh vực của cuộc sống, từ tầm vi mô đến vĩ mô, từ một cá nhân
riêng lẻ đến tổng thể toàn xã hội. Điều này xuất phát từ một lẽ đương nhiên nước ta đã
và đang bước vào giai đoạn phát triển cao về mọi lĩnh vực như kinh tế, chính trị, văn
hoá, mà bên cạnh đó cạnh tranh vốn là một quy luật tự nhiên và khách quan của nền
kinh tế thị trường. Nó không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của mỗi người, bởi tự do
là nguồn gốc dẫn tới cạnh tranh, cạnh tranh là động lực để thúc đẩy sản xuất, lưu thông
hàng hóa phát triển. Bởi vậy, để giành được các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và
tiêu thụ sản phẩm buộc các doanh nghiệp phải thường xuyên động não, tích cực nhạy
bén và năng động, phải thường xuyên cải tiến kỹ thuật, ứng dụng khoa học kỹ thuật
công nghệ mới, bộ sung xây dựng các cơ sở hạ tầng, mua sắm thêm trang thiết bị máy
móc, loại bỏ những máy móc đã cũ kỹ và lạc hậu. Điều quan trọng phải có phương
pháp tổ chức quản lý có hiệu quả, đào tạo và đãi ngộ trình độ chuyên môn, tay nghề
cho người lao động. Thực tế cho thấy ở đâu thiếu sự cạnh tranh thường ở đó biểu hiện
sự trì trệ và yếu kém sẽ dẫn doanh nghiệp mau chóng bị đào thải ra khỏi quy luật vận
động của nền kinh tế thị trường. Để thúc đây tiêu thụ và đẩy nhanh tốc độ chu chuyển
hàng hóa các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu
của khách hàng. Do đó, cạnh tranh không chỉ kích thích tăng năng suất lao động, giảm
chi phí sản xuất mà còn cải tiến mẫu mã, chủng loại hàng hoá, nâng cao chất lượng sản
phẩm và chất lượng dịch vụ làm cho sản xuất ngày cảng gắn liền với tiêu dùng, phục
vụ nhu cầu xã hội được tốt hơn. Cạnh tranh là một điều kiện đồng thời là một yếu tố
kích thích hoạt động kinh doanh phát triển. Bên cạnh những mặt tích cực, cạnh tranh
còn để lại nhiều hạn chế và tiêu cực đó là sự phân hóa sản xuất hàng hóa, làm phá sản
những doanh nghiệp kinh doanh gặp nhiều khó khăn do thiếu vốn, cơ sở hạ tầng hạn
hẹp, trình độ công nghệ thấp và có thể làm cho doanh nghiệp phá sản khi doanh nghiệp
gặp những rủi ro khách quan mang lại như thiên tai, hỏa hoạn v.v... hoặc bị rơi vào
những hoàn cảnh, điều kiện không thuận lợi.
Từ những định nghĩa và các cách hiểu không giống nhau trên có thể rút ra các
điểm hội tụ chung sau đây. Cạnh tranh là cố gắng nhằm giành lấy phần hơn phần thắng
về mình trong môi trường cạnh tranh, để có cạnh tranh phải có các điều kiện tiên quyết
sau: Phải có nhiều chủ thể cùng nhau tham gia cạnh tranh, đó là các chủ thể có cùng 6
các mục đích, mục tiêu và kết quả phải giành giật, tức là phải có một đối tượng mà các
chú thể cùng hướng đến chiếm đoạt, trong nền kinh tế, với chủ thể cạnh tranh bên bán,
đó là các loại sản phẩm tương tự có cùng mục đích phục vụ một loại nhu cầu của
khách hàng mà các chủ thể tham gia cạnh tranh đều có thể làm ra và được người mua
chấp nhận. Còn với các chủ thể cạnh tranh bên mua là giành giật mua được các sản
phẩm theo đúng mong muốn của mình.
Việc cạnh tranh phải được diễn ra trong một môi trường cạnh tranh cụ thể, đó là
các ràng buộc chung mà các chủ thể tham gia cạnh tranh phải tuân thủ. Các ràng buộc
này trong cạnh tranh kinh tế giữa các doanh nghiệp chính là các đặc điểm nhu cầu về
sản phẩm của khách hàng và các ràng buộc của luật pháp và thông lệ kinh doanh ở trên
thị trường, còn giữa người mua với người mua, hoặc giữa những người mua và người
bán là các thoả thuận được thực hiện có lợi hơn cả đối với người mua.
Cạnh tranh có thể diễn ra trong một khoảng thời gian không cố định hoặc ngắn
(từng vụ việc) hoặc dài (trong suốt quá trình tồn tại và hoạt động của mỗi chủ thể tham
gia cạnh tranh). Sự cạnh tranh có thể diễn ra trong khoảng thời gian không nhất định
hoặc hẹp (một tổ chức, một địa phương, một nghành) hoặc rộng (một nước, giữa các nước)
Như vậy, cạnh tranh được hiểu và được khái quát một cách chung nhất đó là
cuộc ganh đua gay gắt giữa các chủ thể đang hoạt động trên thị trường với nhau, kinh
doanh cùng một loại sản phẩm hoặc những sản phẩm tương tự thay thế lẫn nhau nhằm
chiếm lĩnh thị phần, tăng doanh số và lợi nhuận. Các doanh nghiệp thương mại cần
nhận thức đúng đắn về cạnh tranh để một mặt chấp nhận cạnh tranh theo khía cạnh tích
cực để từ đó phát huy yếu tố nội lực nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, mặt
khác tình trạng cạnh tranh bất hợp lý dẫn đến làm tổn hại đến lợi ích cộng đồng cũng
như làm suy yếu chính mình.
2.1.1.2 Năng lực cạnh tranh
Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được hiểu
một cách thống nhất. Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp đáng chú ý.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần,
thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó
năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng
“thu lợi” của các doanh nghiệp. Cách quan niệm này có thể gặp trong các công trình
nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley (1991), Schealbach (1989)
hay ở trong nước như của CIEM (Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế). Các
quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cận thương mại truyền thống đã nêu trên.
Hạn chế trong cách quan niệm này là chưa bao hàm các phương thức, chưa phản ánh
một cách bao quát năng lực kinh doanh của doanh nghiệp.
Các nhà nghiên cứu kinh tế Việt Nam thì cho rằng: năng lực cạnh tranh đồng
nghĩa duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, Vũ Trọng Lâm (2006): “năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện ở khả năng tạo dựng duy trì và sáng tạo mới
các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng và
đạt được các mục tiêu doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và quốc tế”.
Nguyễn Hữu Thắng (2006): “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì
và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu
thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững”.
Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với
năng lực kinh doanh. Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp vẫn chưa được hiểu thống nhất. Để có thể đưa ra quan niệm năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây:
Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và
trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự do
trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh đồng
nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh, trong điều kiện thị
trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lượng hàng hóa nên
năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần, còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay,
cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải cạnh 8
tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do vậy quan niệm về
năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới.
Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành về các
doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng
tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả
năng sáng tạo sản phẩm mới.
Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức
cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và cả những phương
thức hiện đại không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào quy chế.
Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp như sau: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao
lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và
sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự
phát triển kinh tế bền vững.
Năng lực cạnh tranh cuả doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu ngày
càng khắt khe của người tiêu dùng để thu được lợi ngày càng cao. Năng lực cạnh tranh
cuả doanh nghiệp cũng là phân tích năng lực cạnh tranh hiện có của doanh nghiệp và
các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nhằm nâng cao địa vị của doanh nghiệp trên thị trường.
2.1.1.3 Nâng cao năng lực cạnh tranh
Từ các khái niệm trên, có thể hiểu nâng cao năng lực cạnh tranh là tổng hợp các
biện pháp, giải pháp để có thể tăng cường các thế mạnh của các nguồn lực, từ đó tạo ra
lợi thế cạnh tranh, vượt qua các đối thủ khác, giành lấy thị phần và khách hàng về phía
mình. Nâng cao năng lực cạnh tranh là hoạt động vô cùng cần thiết và mang tính cấp
thiết đối với tất cả các doanh nghiệp hiện nay. Đặc biệt, đối với các doanh nghiệp Việt
Nam, trước thực tiễn hội nhập kinh tế và sự yếu kém vốn có, thì việc nâng cao năng
lực cạnh tranh quyết định sự tồn vong của doanh nghiệp trước sức ép cạnh tranh gay
gắt đến từ các doanh nghiệp khác trên thế giới.
2.1.2 Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một quy luật khách quan của nền sản
xuất hàng hóa, là nội dung trong cơ chế vận động của thị trường. Sản xuất hàng hóa
càng phát triển, hàng hóa, dịch vụ sản xuất ra càng nhiều. Số lượng cung cấp càng lớn
thị cạnh tranh càng gay gắt. Nhưng cũng chính nhờ sự cạnh tranh mà nền kinh tế thị
trường vận hành theo hướng ngày càng nâng cao năng suất xã hội. Trong nền kinh tế
thị trường, cạnh tranh diễn ra mọi nơi, không phụ thuộc vào yếu tố chủ quan của riêng
ai, nên cạnh tranh trở thành một quy luật quan trọng thúc đẩy sự phát triển. Mọi ngành,
doanh nghiệp đều phải tự mình vận động để đứng vững trong thị trường này. Cơ chế
thị trường mở đường cho doanh nghiệp nào biết nắm vững thời cơ, biết phát huy tối đa
lợi thế của mình để giành thắng lợi trong lợi thế cạnh tranh. Chính vì vậy nâng cao
năng lực cạnh tranh là một điều tất yếu của mỗi một doanh nghiệp hoạt động trong cơ
chế thị trường. Cơ sở của nâng cao năng lực cạnh tranh bởi cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp:
Tồn tại và đứng vững trên thị trường: cạnh tranh sẽ tạo ra môi trường kinh
doanh và những điều kiện thuận lợi để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, làm cho
khách hàng tin rằng sản phẩm của doanh nghiệp mình là tốt nhất, phù hợp với thị yếu
nhu cầu của người tiêu dùng. Doanh nghiệp càng đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì
doanh nghiệp đó mới có khả năng tồn tại.
Cạnh tranh để phát triển: cạnh tranh là để kích thích kinh doanh, động lực cho
sản xuất, hàng hóa ngày càng tăng về số lượng, chất lượng. Số lượng nhà cung cấp
ngày càng đông thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Kết quả của cạnh tranh là loại bỏ
những công ty làm ăn kém hiệu quả, năng xuất, chất lượng thấp, thúc đẩy những công
ty làm ăn tốt, năng xuất, chất lượng cao. Do vậy muốn tồn tại và phát triển thì doanh
nghiệp phải cạnh tranh, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để đáp ứng thị hiếu về
hàng hóa có chất lượng cao, giá cả phù hợp.
Cạnh tranh để thực hiện các mục tiêu: bất kì một doanh nghiệp nào dù lớn hay
nhỏ khi thực hiện kinh doanh đều có những mục tiêu nhất định. Tùy thuộc vào từng
giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mà doanh nghiệp đặt ra cho mình những mục
tiêu khác nhau. Trong giai đoạn đầu khi mới thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh 10
thì mục tiêu của doanh nghiệp là khai thác thị trường nhằm tăng lượng khách hàng
truyền thống và tiềm năng, giai đoạn này doanh nghiệp thu hút càng nhiều khách hàng
càng tốt, còn ở giai đoạn trưởng thành và phát triển thì mục tiêu của doanh nghiệp là
tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và giảm chi phí, giảm bớt những chi phí được coi là
không cần thiết, để lợi nhuận thu được là tối đa, uy tín của doanh nghiệp và niềm tin
của khách hàng đối với doanh nghiệp là cao nhất. Đến giai đoạn bão hòa thì mục tiêu
là gây dựng lại hình ảnh đối với khách hàng bằng cách thực hiện trách nhiệm đối với
Nhà nước, với cộng đồng, củng cố lại thêm niềm tin đối với khách hàng. Để đạt được
các mục tiêu thì doanh nghiệp phải cạnh tranh thì doanh nghiệp mới tìm ra phương án,
biện pháp tối ưu để sáng tạo, tạo ra những sản phẩm chất lượng, cung ứng dịch vụ tốt
hơn đối thủ cạnh tranh thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
Tóm lại, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một tất yếu khách
quan trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Nếu không làm được điều
này, doanh nghiệp không chỉ thất bại trên “sân khách” mà còn gánh chịu những hậu
quả tương tự trên chính “sân nhà”. Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì một trong
những công việc mà doanh nghiệp cần làm là chủ động đánh giá thực lực kinh doanh
của mình và tìm ra những điểm mạnh cơ bản để phát huy. Hy vọng rằng, công cụ ma
trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp được giới thiệu trên đây sẽ
góp phần giúp các doanh nghiệp đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình trong
mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, từ đó tìm
ra được những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
2.1.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là phạm trù tổng hợp thể hiện sức mạnh
và ưu thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ trong cạnh tranh. Doanh nghiệp
có thể có lợi thế về mặt này nhưng lại bất lợi về mặt khác. Do đó, phân tích năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp đòi hỏi phải có quan điểm toàn diện, có cái nhìn tổng thể
và đánh giá dựa trên nhiều chỉ tiêu khác nhau.
2.1.3.1 Các chỉ tiêu định lượng
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được tập trung vào 3 yếu tố đó là: Sản
lượng, tỷ suất lợi nhuận và thị phần. Sử dụng 3 chỉ tiêu này sẽ cho biết các doanh
nghiệp có khả năng đứng vững trên thị trường cạnh tranh hay bị đẩy ra khỏi thị trường.
a, Doanh thu là là tổng số tiền mà doanh nghiệp đã thu về hoặc có quyền đòi
về do việc bán các sản phẩm hàng hoá và dịch vụ được xác định là đã hoàn thành trong
một thời kỳ nhất định. Doanh thu tiêu thụ sản phẩm là một chỉ tiêu kinh tế cơ bản phản
ánh mục đích kinh doanh cũng như kết quả về tiêu thụ hàng hoá, thành phẩm. Tăng
doanh thu là một trong những mục tiêu nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Đồng thời tăng doanh thu có nghĩa là tăng lượng tiền về cho doanh nghiệp và
tăng lượng hàng hoá tung ra trên thị trường. Vì vậy việc tăng doanh thu vừa có ý nghĩa
với xã hội và có ý nghĩa với doanh nghiệp. Tăng doanh thu bán hàng là điều kiện để
doanh nghiệp thực hiện tốt chức năng kinh doanh, thu hồi vốn nhanh, bù đặp các chi
phí sản xuất kinh doanh, thực hiện tốt nghĩa vụ đối với Nhà nước cụ thể: Doanh thu
tăng giúp cho doanh nghiệp có điều kiện thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình
và là điều kiện để đạt được mục đích kinh doanh mà doanh nghiệp đề ra đồng thời nó
là điều kiện cơ bản để tăng thu nhập nhằm tái mở rộng và cải thiện đời sống vật chất
tinh thần cho cán bộ công nhân viên. Doanh thu bán hàng là nguồn tài chính quan
trọng giúp doanh nghiệp trang trải các khoản chi phí trong quá trình sản xuất, kinh
doanh góp phần đảm bảo cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp liên tục và tạo ra
lợi nhuận. Do đó khi doanh thu tăng thì doanh nghiệp có khả năng tự chủ về vốn,
không phải phụ thuộc vào nguồn vốn bên ngoài và làm giảm chi phí về vốn.Việc tăng
doanh thu sẽ giúp cho doanh nghiệp giải quyết tốt những vấn để tài chính như chi phí
sản xuất kinh doanh được trang trải, vốn được thu hồi và góp phần tăng thu nhập cho
các quỹ của doanh nghiệp từ đó mở rộng quy mô sản xuất. Đồng thời doanh thu tăng
tạo điều kiện cho doanh nghiệp hoàn thành nghĩa vụ của mình đối với Nhà nước.
Ngoài ra khi doanh thu của một doanh nghiệp tăng sẽ chứng tỏ được vị thế và
uy tín của mình trên thương trường củng cố vị trí vững chắc cho doanh nghiệp, duy trì
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp chính vì những lý do trên chỉ tiêu doanh thu
là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, khi so sánh chỉ tiêu này của công ty với các đổi thủ cạnh tranh cho biết được 12
quy mô tiêu thụ của công ty với các đối thủ là mạnh hay yếu để từ đó công ty đưa ra giải pháp phù hợp hơn.
b, Lợi nhuận là phần tài sản mà nhà đầu tư nhận thêm nhờ đầu tư sau khi đã
trừ đi các chi phí liên quan đến đầu tư đó, bao gồm cả chi phí cơ hội; là phần chênh
lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí.
Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí
c, Tỷ suất lợi nhuận: Tuy nhiên nhiều doanh nghiệp cùng thu về một khoản lợi
nhuận như nhau nhưng vẫn tồn tại các doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh khác nhau.
Điều này được giải thích qua hệ số tỷ suất lợi nhuận khác nhau
Tỷ suất lợi nhuận = Lợi nhuận / Tổng chi phí
2.1.3.2 Các chỉ tiêu định tính
a, Chất lượng sản phẩm, trong điều kiện cạnh tranh hiện nay, để tồn tại và
phát triển, doanh nghiệp phải sản xuất được những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu
các đối tượng tiêu dùng của mình. Các yếu tố hàng đầu tác động đến quyết định của
khách hàng trong việc mua một sản phẩm hay dịch vụ chính là chất lượng sản phẩm,
giá cả với khách hàng là doanh nghiệp thì tiến độ và thời gian giao hàng còn quan
trọng hơn nữa. Bất kỳ đối tượng khách hàng nào, chất lượng đều là mối quan tâm hàng
đầu ảnh hưởng đến quyết định tiêu dùng của họ. Trước đòi hỏi ngày càng cao của
khách hàng khi mà thị trường người tiêu dùng thay thế cho thị trường người sản xuất,
các doanh nghiệp đang gặp một bài toán khó, vừa làm sao sản xuất ra những mặt hàng
có chất lượng cao, giá thành rẻ để đảm bảo lợi nhuận, đồng thời với giá cả cạnh tranh.
Trong bối cảnh như vậy, cách tốt nhất cho các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển là
đảm bảo được niềm tin cho khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình
thông qua một môi trường sản xuất mà trong đó, từng cá nhân ở mỗi cấp độ đều có ý
thức về chất lượng. Trên thực tế hiện nay, các doanh nghiệp ngày càng quan tâm hơn
tới các phương pháp quản lý chất lượng để tạo được niềm tin cho khách hàng và cải
tiến chất lượng các sản phẩm và dịch vụ. Để giải quyết những băn khoăn của các
doanh nghiệp làm sao tạo được ý thức của toàn thể cán bộ công nhân viên về chất
lượng, làm sao xây dựng được một hệ thông quản lý tốt để xúc tiến các hoạt động chất
lượng, qua đó đảm bảo được niềm tin của khách hàng. Nhiều phương pháp quản lý
chất lượng hữu hiệu đã được những công ty thành công và những nhà khoa học về chất
lượng đúc kết lại. Một số hệ thống quản lý chất lượng đã được áp dụng rộng rãi trên
thế giới như hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000, quản lý chất lượng toàn
diện. Chất lượng là một phạm trù phức tạp mà chúng ta thường gặp trong các lĩnh vực
hoạt động, nhất là trong lĩnh vực hoạt động kinh tế, nó là vấn đề tổng hợp về kinh tế,
kỹ thuật, xã hội, tâm lý. thói quen... của con người. Có rất nhiều quan điểm khác nhau
về chất lượng. Trong khi đa số các nhà quản lý hài lòng về khái niệm chất lượng đã có,
thì một số không - hài lòng bởi sự khó hiểu của nó. Người ta tìm thấy nhiều khái niệm
khác nhau, giữa các công ty khác nhau thậm chí ngay cả những người khác nhau trong
một công ty cũng có các quan điểm bất đồng về định nghĩa chất lượng. Sự bất đồng có
thể chỉ đơn thuần bởi ngôn ngữ diễn giải, có thể là do mối quan tâm về chất lượng trên
các khía cạnh khác nhau, cách tiếp cận quản lý chất lượng khác nhau dẫn đến các khái
niệm khác nhau. Định nghĩa về chất lượng đã được các chuyên gia chất lượng diễn đạt
khác nhau và được trình bày như sau:
Trong mỗi lĩnh vực khác nhau, với mục đích khác nhau nên có nhiều quan điểm
về chất lượng khác nhau. Tuy nhiên có một định nghĩa về chất lượng được thừa nhận ở
phạm vi quốc tế, đó là định nghĩa của Tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tến Theo điều
3.1.1 của tiêu chuân ISO 9000: 2000 định nghĩa chất lượng là. “Mức độ của một tập
hợp có đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu”
Với định nghĩa trên, chất lượng là một khái niệm tương đối, có 2 đặc điểm chủ
yếu sau: Một là mang tính chủ quan, hai là thay đổi theo thời gian không gian, thời
gian và điều kiện sử dụng. Chất lượng là khái niệm đặc trưng cho khả năng thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng. Vì vậy sản phẩm hay dịch vụ nào không đáp ứng được nhu
cầu của khách hàng thì bị coi là kém chất lượng cho dù trình độ công nghệ sản xuất ra
có hiện đại đến đâu đi nữa. Đánh giá chất lượng cao hay thấp phải đứng trên quan
điểm người tiêu dùng. Cùng một mục đích sử dụng như nhau, sản phẩm nào thoả mãn
nhu cầu tiêu dùng cao hơn thì có chất lượng cao hơn.
Đối với sản phẩm dệt may, thì chất lượng đóng vai trò quan trọng do đặc thù
của sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và tuổi thọ của người tiêu dùng, nó
càng quan trọng hơn đối với sản phẩm xuất khẩu sang những quốc gia có tiêu chuẩn 14
chất lượng nghiêm ngặt, từ đó quyết định đến sự tồn tại của doanh nghiệp cũng như
việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trong cơ chế thị trường, chỉ tiêu
chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp, khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp được thị trường tin
cậy chấp nhận, thì đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đã đầu tư vào dây chuyền công
nghệ hợp lý đáp ứng được nhu cầu thị trường tuân thủ các tiêu chuẩn của thị trường,
chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp ngày càng nâng cao, ngày càng nhiều
bạn hàng gắn bó lâu dài thì doanh nghiệp càng nâng cao được khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường.
b, Thương hiệu và uy tín
Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp là một trong những chỉ tiêu quan trọng
để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, doanh nghiệp nào có thương hiệu
và uy tín sẽ có nhiều bạn hàng, nhiều đối tác làm ăn và nhất là có một lượng khách
hàng rất lớn. Mục tiêu của các doanh nghiệp là doanh thu, thị phần và lợi nhuận vv.
Nhưng để đạt được các mục tiêu đó doanh nghiệp phải tạo được thương hiệu và uy tín
của mình trên thị trường, phải tạo được vị thế của mình trong con mắt của khách hàng.
Cơ sở tiền đề để tạo được thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp đó là doanh nghiệp
phải có một nguồn vốn đảm bảo để duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh, có một
hệ thống máy móc, cơ sở hạ tầng đáp ứng đầy đủ yêu cầu của hoạt động kinh doanh.
Yếu tố quan trọng nhất để tạo nên thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp đó là “con
người trong doanh nghiệp” tức doanh nghiệp đó phải có một đội ngũ cán bộ có trình
độ chuyên môn, nghiệp vụ cao, đội ngũ nhân viên giỏi về tay nghề và kỹ năng làm
việc, họ là những con người có trách nhiệm và nhiệt tình trong công việc, biết khơi dậy nhu cầu của khách hàng.
Trong nền kinh tế thị trường yếu tố nổi bật nhất để đánh giá khả năng cạnh -
tranh, thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp đó là nhãn hiệu sản phẩm, khi xây dựng
một sản phẩm, các nhà quản trị sẽ lưu tâm đến rất nhiều đến nhãn hiệu sản phẩm, một
nhãn hiệu sản phẩm hay và ấn tượng góp phần không nhỏ vào sự thành công của sản
phẩm, nó giúp phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh khác và là
cộng cụ để doanh nghiệp định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu. Khi thiết kế nhãn
hiệu doanh nghiệp phải xem xét đến các thành phần gồm, đặt tên sản phẩm, xây dựng
biểu tượng (logo), khẩu hiệu và hình ảnh cho nhãn hiệu. Đồng thời phải có chiến lược
về nhãn hiệu đối với sản phẩm của doanh nghiệp, đối với các sản phẩm dệt may, để
khách hàng phân biệt các sản phẩm cùng loại chi có thương hiệu của từng doanh
nghiệp mới khăng định được điều này.
2.1.4 Nội dung nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
2.1.4.1 Nâng cao năng lực tài chính của doanh nghiệp
Tài chính là một phạm trù kinh tế, phản ánh các quan hệ phân phối của cải xã
hội dưới hình thức giá trị. Phát sinh trong quá trình tạo lập, phân phối và sử dụng các
quỹ tiền tệ của các chủ thể trong nền kinh tế nhằm đạt mục tiêu của các chủ thể ở mỗi
điều kiện nhất định.
Vậy, năng lực tài chính của một doanh nghiệp là nguồn lực tài chính của bản
thân doanh nghiệp, là khả năng tạo tiền, tổ chức lưu chuyển tiền hợp lý, đảm bảo khả
năng thanh toán thể hiện ở quy mô vốn, chất lượng tài sản và khả năng sinh lời… đủ
để đảm bảo và duy trì hoạt động kinh doanh được tiến hành bình thường.
Do đó để nâng cao năng lực cạnh tranh tài chính của doanh nghiệp dựa vào các
yếu tố định lượng và định tính để đánh giá năng lực tài chính của doanh nghiệp sau:
- Các yếu tố định lượng thể hiện nguồn lực tài chính hiện có, bao gồm: Quy mô
vốn, chất lượng tài sản, khả năng thanh toán và khả năng sinh lời…
- Các yếu tố định tính thể hiện khả năng khai thác, quản lý, sử dụng các nguồn
lực tài chính được thể hiện qua trình độ tổ chức, trình độ quản lý, trình độ công nghệ,
chất lượng nguồn nhân lực…
Để dễ dàng cho việc đánh giá, xem xét năng lực tài chính của một doanh
nghiệp từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh tài chính cho doanh nghiêp, ta có thể phân
chia thành các nội dung như sau:
a, Nâng cao khả năng huy động vốn đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, khi mà những cơ
hội kinh doanh chỉ đến trong chớp nhoáng, DN muốn thành công thì đòi hỏi doanh
nghiệp phải nhanh nhạy nắm bắt thời cơ. Khi đã nắm bắt được thời cơ đó thì vấn đề 16
còn lại là liệu DN có huy động được đủ vốn để biến thời cơ thành hiện thực hay không.
Do đó, việc xây dựng được một cơ cấu vốn hợp lý là hết sức quan trọng, nhưng
việc huy động được một lượng vốn đầy đủ, kịp thời nhằm đảm bảo cho hoạt động
SXKD được diễn ra bình thường, liên tục mới là yếu tố quyết định đến hiệu quả kinh
doanh. Nhưng như thế nào là kịp thời thì không thể định lượng được, vì vậy, đây là
một chỉ tiêu mang tính định tính.
Ngoài việc đảm bảo nhu cầu vốn thường xuyên, DN phải luôn chủ động, linh
hoạt để tìm được nguồn vốn sẵn sàng đáp ứng những nhu cầu vốn bất thường phát sinh
trong quá trình SXKD. Để làm được điều này, thì uy tín của doanh nghiệp là rất quan
trọng. Với những DN được khách hàng, đối tác tin tưởng, việc này trở nên dễ dàng
hơn, được ưu tiên hơn những doanh nghiệp khác trong điều kiện nguồn vốn ngày càng
trở nên khó khăn, khan hiếm.
Cơ cấu nguồn vốn là thể hiện tỷ trọng của các nguồn vốn trong tổng giá trị
nguồn vốn mà DN huy động, sử dụng vào hoạt động SXKD. Trong điều kiện hiện nay,
có nhiều kênh để DN có thể huy động được lượng vốn cần thiết, đáp ứng nhu cầu sản
xuất kinh doanh của mình. Tuy nhiên, điều quan trọng là doanh nghiệp cần phối hợp
huy động và sử dụng các nguồn vốn để tạo ra một cơ cấu vốn hợp lý nhằm đưa lại lợi
ích tối đa cho DN. Quyết định về cơ cấu nguồn vốn là vấn đề tài chính hết sức quan
trọng vì: Cơ cấu nguồn vốn là một trong các yếu tố quyết định đến chi phí sử dụng vốn
bình quân của DN. Cơ cấu nguồn vốn ảnh hưởng đến tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu
hay thu nhập trên một cổ phần và rủi ro tài chính của một DN hay công ty cổ phần.
Nội dung này bao gồm 2 nội dung nhỏ là quy mô và cơ cấu nguồn vốn, cụ thể như sau: *Quy mô vốn
Quy mô vốn là tổn giá trị của tài sản và nguồn vốn mà doanh nghiệp sử dụng trong
kỳ. Để nâng cao năng lực cạnh tranh tài chính cho doanh nghiệp thì ta cần đánh giá
đúng năng lực tài chính của DN thông qua chỉ tiêu nguồn vốn thì vốn chủ sở hữu phải
được xem xét nhiều nhất, cụ thể như sau:
Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp (DN) có thể huy động, sử dụng nhiều
nguồn vốn khác nhau để đáp ứng nhu cầu về vốn của mình. Nhìn tổng thể dựa trên tiêu
chí về nguồn gốc của nguồn vốn, thì nguồn vốn của doanh nghiệp bao gồm: Vốn chủ
sở hữu (VCSH) và nợ phải trả. Doanh nghiệp có vốn chủ sở hữu lớn thì tạo được lòng
tin đối với đối tác do khả năng chi trả, thanh toán được đảm bảo. *Cơ cấu nguồn vốn
Cơ cấu nguồn vốn là một trong những tiêu chí phản ánh năng lực tài chính của
doanh nghiệp. Khi nguồn vốn của doanh nghiệp được huy động, phân phối và sử dụng
hiệu quả thì tình hình tài chính của DN có căn cứ để đánh giá là tốt.
Khi xem xét cơ cấu NV, người ta thường chú trọng đến mối quan hệ giữa nợ phải
trả và vốn chủ sở hữu trong tổng nguồn vốn của doanh nghiệp. Cơ cấu nguồn vốn của
DN được thể hiện qua các chỉ tiêu chủ yếu sau:
Tỷ số nợ hoặc tỷ số vốn chủ sở hữu (tỷ suất tự tài trợ)
Tỷ số nợ được đo bằng tỷ số giữa tổng nợ phải trả và tổng NV hay tổng tài sản của DN: Tỷ
Nợ phảitrả
số nợ = Tổng nguồn vốn
Tổng số nợ ở đây bao gồm nợ ngắn hạn và nợ dài hạn phải trả. Chủ nợ thường
thích công ty có tỷ số nợ thấp vì như vậy công ty có khả năng trả nợ cao hơn. Ngược
lại, cổ đông muốn có tỷ số nợ cao vì như vậy làm gia tăng khả năng sinh lợi cho cổ
đông. Tuy nhiên muốn biết tỷ số này cao hay thấp cần phải so sánh với tỷ số nợ của
bình quân ngành. Tỷ số nợ càng thấp thì mức độ bảo vệ giành cho các chủ nợ càng cao
trong trường hợp doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản và phải thanh lý tài sản.
Rất khó để có thể đánh giá được mức độ vay nợ phù hợp với doanh nghiệp hay tỷ
số nợ như thế nào là tốt đối với một DN nói chung, vì tỷ số nợ phụ thuộc rất nhiều yếu
tố: Loại hình doanh nghiệp, quy mô của doanh nghiệp, tính chất – lĩnh vực hoạt động,
mục đích vay…Và cũng tùy vào từng thời kỳ phát triển của doanh nghiệp mà có tỷ số
nợ phù hợp khác nhau. Tuy nhiên thông thường tỷ số nợ trên 50% là chấp nhận được.
b, Hiệu quả sử dụng vốn
* Chất lượng của tài sản 18
Chất lượng tài sản phản ánh ở việc tài sản của doanh nghiệp được sử dụng như thế
nào, có phát huy được hết khả năng hoạt động của nó hay không. Đây là một chỉ tiêu
nói lên tính bền vững về tài chính, năng lực tổ chức quản lý của doanh nghiệp. Cùng
với việc đảm bảo đủ vốn cho SXKD thì việc nâng cao chất lượng của tài sản trong
doanh nghiệp là một yếu tố vô cùng quan trọng và cần thiết đối với hoạt động SXKD của doanh nghiệp.
Tài sản của doanh nghiệp gồm rất nhiều loại, tồn tại ở các dạng khác nhau như: tiền
và tương đương tiền, hàng tồn kho, các khoản phải thu, tài sản cố định, các khoản đầu
tư tài chính…Mỗi loại tài sản trong doanh nghiệp có chất lượng là khi tài sản đó được
trang bị ở một mức độ hợp lý đảm bảo hiệu quả cho các hoạt động của doanh nghiệp.
Ví dụ như đối với tiền mặt, các lý thuyết tài chính doanh nghiệp nói rằng mỗi doanh
nghiệp nên có một mức tiền mặt thích hợp cho doanh nghiệp mình, một lượng đủ để
thanh toán lãi vay, các chi phí và chi tiêu vốn, ngoài ra còn phải dự trữ thêm một lượng
để doanh nghiệp kịp xử lý trong những tình huống khẩn cấp. Việc dự trữ quá nhiều sẽ
dẫn đến hiệu quả sử dụng vốn thấp, chi phí cao. Còn việc dự trữ quá ít dễ dẫn đến tình
trạng mất khả năng thanh toán khi có các tình huống bất ngờ xảy ra trong kinh doanh.
Đối với hàng tồn kho, thật khó để nói tồn kho bao nhiêu là vừa vì tùy đặc điểm ngành
nghề, tùy chiến lược kinh doanh mà mỗi doanh nghiệp sẽ có những mức tồn kho riêng.
Để biết mức tồn kho thế nào là hợp lý, các doanh nghiệp cần: nắm bắt nhu cầu thị
trường, hoạch định cung ứng, tính toán lượng đặt hàng và xác định được thời điểm đặt
hàng. Tóm lại, mức độ hợp lý của từng loại tài sản phụ thuộc vào đặc trưng của từng
DN và đặc điểm của từng tài sản và muốn hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả
thì DN phải làm sao khai thác được hết công suất, tính năng của từng loại tài sản đó. *Tính thanh khoản
Tính thanh khoản hay khả năng thanh toán của doanh nghiệp là năng lực về tài
chính mà doanh nghiệp có được để đáp ứng nhu cầu thanh toán các khoản nợ cho các
cá nhân, tổ chức có quan hệ cho doanh nghiệp vay hoặc nợ. Năng lực tài chính đó tồn
tại dưới dạng tiền tệ (tiền mặt, tiền gửi …), các khoản phải thu từ các cá nhân mắc nợ
doanh nghiệp, các tài sản có thể chuyển đổi nhanh thành tiền như: hàng hóa, thành
phẩm, hàng gửi bán. Các khoản nợ của doanh nghiệp có thể là các khoản vay ngân
hàng, khoản nợ tiền hàng do xuất phát từ quan hệ mua bán các yếu tố đầu vào hoặc sản
phẩm hàng hóa doanh nghiệp phải trả cho người bán hoặc người mua đặt trước, các
khoản thuế chưa nộp ngân hàng nhà nước, các khoản chưa trả lương.
Khả năng thanh toán được đo lường thông qua các tỷ số tài chính sau:
Hệ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn.
Hệ số khả năng thanh toán ngắn hạn dùng để đo lường khả năng trả các khoản nợ
ngắn hạn bằng các tài sản ngắn hạn của doanh nghiệp, như tiền mặt, các khoản phải
thu, hàng tồn kho…HS này được tính theo công thức sau:
Tài sản NH
HS khả năng TT nợ NH = Nợ NH
Hệ số khả năng thanh toán nhanh
Hệ số thanh toán nhanh được sử dụng như một thước đo để đánh giá khả năng
thanh toán ngay các khoản nợ ngắn hạn bằng việc chuyển hóa tài sản ngắn hạn thành
tiền mà không cần phải bán đi hàng tồn kho:
Tiền và TĐT + ĐTTC NH +các KPT
HS khả năng TT nhanh= Nợ NH
Hệ số khả năng thanh toán ngay
Tiền và TĐT + ĐTTC NH
HS khả năng TT ngay= Nợ NH
Theo công thức này, hàng tồn kho ở đây là hàng hóa, thành phẩm, hàng gửi bán,
vật tư chưa thể bán nhanh, hoặc khấu trừ, đối lưu ngay được, nên chưa thể chuyển
thành tiền ngay được, các KPT cũng vậy. Và khả năng thanh toán nhanh của doanh
nghiệp cao hay thấp, tình hình tài chính được đánh giá tốt hay xấu tùy thuộc vào lượng
tiền và các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn lớn hay bé, nợ ngắn hạn nhỏ hay lớn. c, Khả năng sinh lời
Mọi hoạt động trong doanh nghiệp đều hướng đến một mục tiêu cuối cùng là lợi
nhuận. Vì vậy, để đánh giá năng lực tài chính của DN thì không thể bỏ qua các chỉ tiêu
phản ánh khả năng sinh lời. Các chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời gồm có:
*Tỷ suất lợi nhuận doanh thu Tỷ Lợinhuận
suất lợi nhuận DT = ×100 % Doanh thu 20
Tỷ số này cho biết lợi nhuận chiếm bao nhiêu phần trăm trong doanh thu. Tỷ số
này mang giá trị dương nghĩa là công ty kinh doanh có lãi; tỷ số càng lớn nghĩa là lãi
càng lớn. Tỷ số mang giá trị âm nghĩa là công ty kinh doanh thua lỗ. Tuy nhiên, tỷ số
này phụ thuộc vào đặc điểm kinh doanh của từng ngành. Vì thế, khi theo dõi tình hình
sinh lợi của công ty, người ta so sánh tỷ số này của công ty với tỷ số bình quân của
toàn ngành mà công ty đó tham gia.
*Tỷ suất lợi nhuận tổng tài sản (ROA)
Tài sản của một công ty được hình thành từ vốn vay và vốn chủ sở hữu. Cả hai
nguồn vốn này được sử dụng để tài trợ cho các hoạt động của công ty. Hiệu quả của
việc chuyển vốn đầu tư thành lợi nhuận được thể hiện qua ROA. ROA càng cao thì
càng tốt vì công ty đang kiếm được nhiều tiền hơn trên lượng đầu tư ít hơn. Lợinhuận ROA= ×100 % TổngTS BQ
ROA sẽ cung cấp c thông tin về các khoản lãi được tạo ra từ lượng vốn đầu tư (hay
lượng tài sản). ROA đối với các công ty khác nhau có sự khác biệt rất lớn và phụ thuộc
nhiều vào ngành kinh doanh. Đó là lý do tại sao khi sử dụng ROA để so sánh các công
ty, tốt hơn hết là nên so sánh ROA của mỗi công ty qua các năm và so giữa các công ty tương đồng nhau.
*Tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu (ROE) Lợinhuận ROE= x 100 % VCSH BQ
Chỉ số này là thước đo chính xác để đánh giá một đồng vốn bỏ ra và tích lũy tạo ra
bao nhiêu đồng lời. Tỷ lệ ROE càng cao càng chứng tỏ công ty sử dụng hiệu quả
VCSH, có nghĩa là công ty đã cân đối một cách hài hòa giữa VCSH với vốn đi vay để
khai thác lợi thế cạnh tranh của mình trong quá trình huy động vốn, mở rộng quy mô.
2.1.4.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Chất lượng nguồn nhân lực theo trình độ văn hóa, tư cách đạo đức và phẩm chất
chính trị của người lao động
- Thứ nhất, trình độ văn hóa Trình độ văn hóa của người lao động là sự hiểu biết
của người lao động đối với những kiến thức phổ thông về tự nhiên và xã hội. Trình độ
văn hóa thể hiện thông qua các tiêu thức:
+ Số lượng người biết chữ, không biết chữ
+ Số người tốt nghiệp tiểu học, trung học cơ sở, trung học phổ thông
+ Số người tốt nghiệp trung cấp, cao đẳng, đại học
Trình độ văn hóa là một chỉ tiêu hết sức quan trọng, phản ánh chất lượng nguồn
nhân lực và nó tác động mạnh mẽ đến sự phát triển kinh tế xã hội chung cũng như sự
phát triển của doanh nghiệp. Trình độ văn hóa cao tạo khả năng tiếp thu và vận dụng
một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất kinh doanh.
- Thứ hai, tư cách đạo đức và phẩm chất chính trị
Đây là tiêu chí phản ánh nhận thức của người lao động về tư tưởng chính trị, việc
chấp hành chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước, nội
quy, quy định của cơ quan đơn vị mình đang công tác; mệnh lệnh của cấp trên. Nó
phản ánh ý thức, nhận thức của người lao động đối với công việc của chính mình, ý
thức tổ chức kỷ luật, tinh thần học tập nâng cao trình độ. Giữ gìn đạo đức, lối sống
trong sạch, lành mạnh, chống quan liêu, tham nhũng, lãng phí và các biểu hiện tiêu cực
khác, tính trung thực, khách quan trong công tác, tư thế tác phong, quan hệ công tác,
tinh thần thái độ phục vụ công việc, phục vụ tổ chức….
Tiêu chí về chất lượng nguồn nhân lực theo năng lực, trình độ chuyên môn và khả
năng hoàn thành nhiệm vụ. Đây là một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá
chất lượng nguồn nhân lực, phản ánh tính chuyên nghiệp của đội ngũ lao động trong
việc thực hiện công việc. Người lao động cần có những kỹ năng quản lý tương ứng với
nhiệm vụ được giao để thể hiện vai trò, nhiệm vụ của mình, có thể chia thành ba nhóm kỹ năng chính, đó là:
Nhóm 1: Kỹ năng kỹ thuật, liên quan đến khả năng nắm vững các phương pháp, sử
dụng các phương tiện, công cụ cũng như kiến thức về một lĩnh vực cụ thể nào đó.
Nhóm 2: Kỹ năng quan hệ, liên quan đến khả năng giao tiếp, phối hợp, chia sẻ,
động viên, thu hút người khác với tư cách cá nhân hoặc nhóm công tác.
Nhóm 3: Kỹ năng tổng hợp phân tích. Người lao động cần có kỹ năng tổng hợp,
phân tích và tư duy trong công việc một cách linh hoạt để vận dụng vào thực tiễn. Điều
này liên quan đến khả năng nhìn nhận tổ chức như một thể thống nhất và sự phát triển
của các lĩnh vực, hiểu được mối liên hệ phụ thuộc giữa các bộ phận bên trong của tổ 22
chức, lĩnh vực, dự đoán những thay đổi trong bộ phận này tác động tới bộ phận, lĩnh vực khác như thế nào.
Với các nhóm kỹ năng trên đều cần đến khả năng cá nhân tương ứng với từng vị trí
công tác như: Khả năng tự nhìn nhận, đánh giá, khả năng quản lý, khả năng bao quát
công việc (chủ yếu là khả năng tổ chức công việc một cách khoa học, có kế hoạch),
khả năng giải quyết vấn đề một cách tự tin, sáng tạo…
Khả năng hoàn thành công việc của người lao động là tiêu chí phản ánh mức độ
hoàn thành nhiệm vụ, công việc được giao và mức độ đảm nhận chức trách, nhiệm vụ
của người lao động. Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực theo tiêu chí này, cần dựa
vào kết quả thực hiện công việc của người lao động. Đánh giá mức độ, khả năng hoàn
thành công việc là phương pháp, nội dung của quản trị nhân lực. Đánh giá khả năng
hoàn thành công việc thực chất là xem xét, so sánh giữa việc thực hiện nhiệm vụ cụ
thể với những tiêu chuẩn đã được xác định trong bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn đánh giá hoàn thành công việc.
Kết quả đánh giá công việc cho phép phân tích và đánh giá về chất lượng nguồn
nhân lực trên thực tế. Nếu người lao động liên tục không hoàn thành nhiệm vụ mà
không phải lỗi của tổ chức thì có nghĩa là người lao động không đáp ứng được yêu cầu
công việc. Trong trường hợp này, có thể kết luận chất lượng công việc thấp, không đáp
ứng yêu cầu, nhiệm vụ được giao ngay cả khi người lao động có trình độ chuyên môn
đào tạo cao hơn yêu cầu của công việc.
Tiêu chí về chất lượng nguồn nhân lực theo thời gian làm việc và sức khỏe của người lao động
Tiêu chí này có ý nghĩa quan trọng, đánh giá chất lượng, phát huy nguồn lực con
người. Nội dung của tiêu chí này xét cho cùng chính là yếu tố kinh nghiệm và yếu tố
sức khỏe của nguồn nhân lực. Bởi lẽ:
Thứ nhất, kinh nghiệm là những vốn kiến thức tích lũy được trong quá trình công
tác, là kết quả được hình thành trong hoạt động thực tiễn. Kinh nghiệm góp phần vào
việc hình thành năng lực thực tiễn của nguồn nhân lực và làm tăng hiệu quả công việc
mà người lao động đảm nhận. Kinh nghiệm phụ thuộc vào thời gian công tác nói
chung và thời gian công tác ở một công việc cụ thể nói riêng. Tuy nhiên, giữa kinh
nghiệm công tác và thâm niên công tác không phải hoàn toàn tuân theo quan hệ tỷ lệ
thuận. Thời gian (thâm niên) công tác chỉ là điều kiện cần để tích lũy kinh nghiệm
nhưng chưa phải là điều kiện đủ. Điều kiện đủ để hình thành kinh nghiệm công tác phụ
thuộc vào chính khả năng nhận thức, phân tích, tích lũy và tổng hợp của từng người lao động.
Thứ hai, sức khỏe được hiểu là trạng thái thoải mái về thể chất, tinh thần và xã hội,
chứ không đơn thuần chỉ là không có bệnh tật. Sức khỏe là tổng hòa nhiều yếu tố được
tạo nên bởi bên trong và bên ngoài, thể chất và tinh thần. Bộ Y tế Việt Nam quy định
ba trạng thái về sức khỏe là: Loại A: Thể lực tốt không có bệnh tật; Loại B: Trung
bình; Loại C: Yếu, không có khả năng lao động.
Yêu cầu về kinh nghiệm và sức khỏe không chỉ là một quy định bắt buộc khi tuyển
chọn nguồn nhân lực, mà còn là yêu cầu phải được duy trì trong suốt quá trình công
tác, cống hiến. Do vậy, việc xây dựng và nghiên cứu tiêu chí này cũng giúp nhà quản
trị và doanh nghiệp đề ra được những chính sách hợp lý về tiền lương, chế độ đãi ngộ
xã hội, các chính sách về tuyển dụng, sử dụng và trọng dụng nhân tài…
2.1.4.3 Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng sản phẩm
a, Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm
thế hiện mức độ thoả mãn nhu cấu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù hợp
với công dụng lợi ích của sản phẩm. nếu như trước kia giá cả được coi là quan trọng
nhất trong cạnh tranh thì ngày nay nó phải nhường chỗ cho tiêu chuẩn chất lượng sản
phẩm. Khi có cùng một loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm nào tốt hơn, đáp ứng và
thoả mãn được nhu cấu của người tiêu dùng thì họ sẵn sàng mua với mức giá cao hơn.
Nhất là trong nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của sản xuất, thu nhập của
người lao động ngày càng được nâng cao, họ có đủ điều kiện để thỏa mãn nhu cầu của
mình, cái mà họ cần là chất lượng và lợi ích sản phẩm đem lại. Nếu nói rằng giá cả là
yếu tố mà khách hàng không cần quan tâm đến là hoàn toàn sai bởi giá cả cũng là một
trong những yếu tố quan trọng để khách hàng tiêu dùng cho phù hợp với mức thu nhập
của mình. Điều mong muốn của khách hàng và của bất cứ ai có nhu cầu mua hay bán
là đảm bảo dược hài hoà giữa chất lượng và giá cả. 24
Để sản phẩm của doanh nghiệp luôn là sự lựa chọn của khách hàng ở hiện tại và
trong tương lại thì nâng cao chất lượng sản phẩm là điều cần thiết, nâng cao chất lượng
sản phẩm là sự thay đổi nguyên liệu tạo ra sản phẩm hoặc thay đổi công nghệ chế tạo
đảm bảo lợi ích và tính an toàn trong quá trình tiêu dùng và sau khi tiêu dùng. Hay nói
cách khác nâng cao chất lượng sản phẩm là việc cải tiến sản phẩm có nhiều chủng loại,
mẫu mã, ngon hơn và an toàn hơn. Điều này làm cho khách hàng cảm nhận lợi ích mà
họ thu được ngày càng tăng lên khi duy trì tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Làm
tăng lòng tin và sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp. Chất lượng sản
phẩm được coi là một vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp nhất là đối với doanh
nghiệp Việt Nam khi mà họ phải đương đầu đối với các đối thủ cạnh tranh từ nước
ngoài vào Việt Nam, một khi chất lượng hàng hoá dịch vụ không được bảo đảm thì có
nghĩa là khách hàng sẽ đến với doanh nghiệp ngày càng giảm, doanh nghiệp sẽ mất
khách hàng và thị trường dẫn tới sự suy yếu trong hoạt động kinh doanh. Mặt khác
chất lượng thể hiện tính quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ở chỗ nâng
cao chất lượng sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm. tăng khối lượng hàng hoá bán ra,
kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm. Nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng uy tín
của doanh nghiệp, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Do vậy
cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm là một yếu tô rất quan trọng và cản thiết mà bất
cứ doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ đều phải sử dụng nó.
b, Cạnh tranh bằng giá cả sản phẩm
Giá cá được hiểu là số tiến mà người mua trả cho người bán về việc cung ứng
một số hàng hoá dịch vụ nào đó, thực chất giá cả là sự biểu hiện bằng tiền của giá trị
hao phí lao động sống và hao phí lao động vật hoá để sản xuất ra một đơn vi sản phẩm
chịu ảnh hưởng của quy luật cung cầu. Trong nền kinh tế thị trường có sự - cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp, khách hàng dược tôn vinh là “Thượng đế" họ có quyền lựa
chọn những gì họ cho là tốt nhất khi có cùng hàng hoa dịch vụ với chất lượng tương
đương nhau thì chắc chắn họ sẽ lựa chọn mức giá thấp hơn để lợi ích họ thu được từ
sản phẩm là tối ưu nhất. Do vậy mà từ lâu giá cả đã trở thành một biến số chiến thuật
phục vụ mục đích kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp thành công trong việc cạnh tranh
chiếm lĩnh thị trường là do sự khéo léo, tinh tế chiến thuật giá cả. Giá cả đã thể hiện
như một vũ khí để cạnh tranh thông qua việc định giá sản phẩm, định giá thấp hơn giá
thị trường, định giá ngang bằng giá thị trường hay chính sách giá cao hơn giá thị trường.
Với một mức giá ngang bằng với giá thị trường: giúp doanh nghiệp đánh giá
được khách hàng, nếu doanh nghiệp tìm ra được biện pháp giảm giá mà chất lượng sản
phẩm vẫn được đảm bảo khi đó lượng tiêu thụ sẽ tăng lên, hiệu quả kinh doanh cao và
lợi sẽ thu được nhiều hơn.
Với một mức giá thấp hơn mức giá thị trường: chính sách này được áp dụng khi
cơ số sản xuất muốn tập trung một lượng hàng hoá lớn, thu hồi vốn và lời nhanh,
không ít doanh nghiệp đã thành công khi áp dụng chính sách định giá thấp, họ chấp
nhận giảm sút quyền lợi trước mắt đến lúc có thể để sau này chiếm được cả thị trường
rộng lớn, với khả năng tiêu thu tiềm tàng, định giá thấp giúp doanh nghiệp ngay từ đầu
có một chỗ đứng nhất định để định vị vị trí của mình từ đó thâu tóm khách hàng và mở rộng thị trường.
Với chính sách định giá cao hơn giá thị trường: là ấn định giá bán sản phẩm cao
hơn giá bán sản phẩm cùng loại ở thị trường hiện tại khi mà lần đầu tiên người tiêu
dùng chưa biết chất lượng của nó nên chưa có cơ hội để so sánh, xác định mức giá của
loại sản phẩm này là đắt hay rẻ chính là đánh vào tâm lý của người tiêu dùng rằng
những hàng hoá giá cao thì có chất lượng cao hơn các hàng hoá khác, doanh nghiệp
thường áp dụng chính sách này khi nhu cầu thị trường lớn hơn cung hoặc khi doanh
nghiệp hoạt động trong thị trường độc quyền, hoặc khi bán những mặt hàng quý hiếm
cao cấp ít có sự nhạy cảm về giá.
Như vậy, để quyết định sử dụng chính sách giá nào cho phù hợp và thành công
khi sử dụng nó thì doanh nghiệp cần cân nhắc và xem xét kỹ lưỡng xem mình đang ở
tình thế nào thuận lợi hay không thuận lợi, nhất là nghiên cứu xu hướng tiêu dùng và
tâm lý của khách hàng cũng như cần phải xem xét các chiến lược các chính sách giá
mà đổi thủ đang sử dụng.
2.1.4.4 Nâng cao năng lực cạnh tranh về hệ thống phân phối
Phân phối sản phẩm hợp lý là một trong những công cụ cạnh tranh đắc lực bởi
nó hạn chế được tình trạng ứ đọng hàng hoá hoặc thiếu hàng, để hoạt động tiêu thụ của 26
doanh nghiệp được diễn ra thông suốt, thường xuyên và đầy đủ doanh nghiệp cần phải
lựa chọn các kênh phân phối nghiên cứu các đặc trưng của thị trường, của khách hàng.
Từ đó có các chính sách phân phối sản phẩm hợp lý, hiệu quả, đáp ứng nhu cầu của
khách hàng. Chính sách phân phối sản phẩm hợp lý sẽ tăng nhanh vòng quay của vốn,
thúc đẩy tiêu thụ, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, thông thường kênh phân
phối của doanh nghiệp được chia thành các loại sau. Tuỳ theo từng mặt hàng kinh
doanh, tuỳ theo vị trí địa lý, tùy theo nhu cầu của người mua và người bán, tuỳ theo
quy mô kinh doanh của doanh nghiệp mà sử dụng các kênh phân phối khác nhau cho
hợp lý và mang lại hiệu quả bởi nhiều khi kênh phân phối có tác dụng như những
người môi giới nhưng đôi khi nó lại mang lại những trở ngại rườm rà.
Hình 2.1: Hệ thống kênh phân phối
(Nguồn: Đỗ Hoàng Toàn, 2007)
2.1.4.5 Nâng cao cạnh tranh bằng chính sách xúc tiến thương mại
Để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì chính sách marketing
đóng một vai trò rất quan trọng bởi khi bắt đầu thực hiện hoạt động kinh doanh. doanh
nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng đang có xu hưởng
tiêu dùng những sản phẩm gì, thu thập thông tin thông qua sự phân tích và đánh giá
doanh nghiệp sẽ đi đến quyết định sản xuất những gì, kinh doanh những gì mà khách
hàng cần, khách hàng có nhu cầu, trong khi thực hiện hoạt động kinh doanh thì doanh
nghiệp thường sử dụng các chính sách xúc tiến bán hàng thông qua các hình thức
quảng cáo, truyền bá sản phẩm đến người tiêu dùng, kết thúc quán trình bán hàng, để
tạo được uy tín hơn nữa đối với khách hàng, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động
dịch vụ trước khi bán, trong khi bán và sau khi bán, như vậy chính sách marketing đã
xuyên suốt vào quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó vừa có tác dụng
chính và vừa có tác dụng phụ để hỗ trợ các chính sách khác. Do vậy chính sách
marketing không thể thiếu được trong bát cứ hoạt động của doanh nghiệp.
2.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1.5.1 Nhân tố môi trường vĩ mô
a, Chính trị pháp luật, kinh tế: Hệ thống pháp luật và chính sách là cơ sở pháp
lý để các DN hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường, nó tạo ra khuôn khổ hoạt
động cho DN, đảm bảo môi trường cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng. Vì vậy, tính ổn
định và chặt chẽ của nó tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của DN, môi trường
pháp lý sẽ tạo ra những thuận lợi cho một số DN này nhưng tạo ra những bất lợi cho
DN khác, việc nắm bắt kịp thời những thay đổi của các chính sách để có những điều
chỉnh nhằm thích nghi với điều kiện mới là một yếu tố để DN thành công.
Tình hình phát triển kinh tế của quốc gia có tác động lớn đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của DN. Nền kinh tế phát triển ổn định tạo lập nền tài chính quốc gia ổn
định, ổn định tiền tệ, lạm phát ở mức kiểm soát được. Kinh tế phát triển thúc đẩy quá trình
tích tụ, tập trung tư bản, tăng nguồn vốn đầu tư phát triển... Sự phát triển kinh tế xã hội
kéo theo khả năng thanh toán và nhu cầu tiêu dùng của người dân tăng lên, đây là một yếu
tố thúc đây sự phát triển của DN. Ngược lại, một nền kinh tế đang trong thời kỳ suy thoái,
nền tài chính quốc gia sẽ không ổn định, đồng tiền mất giá, tỷ lệ lạm phát cao, sức mua
giảm sút. Trong điều kiện như vậy doanh nghiệp sẽ phải đổi phó với nhiều khó khăn để
đứng vững và vượt qua, cạnh tranh trên thị trường khốc liệt hơn.
b, Khoa học công nghệ: Sự thay đổi về khoa học công nghệ, ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong vài thập niên sắp tới, lĩnh vực nhiều
thách đố nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo huấn luyện nhân viên của mình theo
kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học công nghệ hiện đại và cao cấp. Sự thay
đổi khoa học công nghệ đồng nghĩa với sự thay đổi về nhu cầu của con người trong xã 28
hội, đòi hỏi các doanh nghiệp để tồn tại, đứng vững trên thị trường thì phải luôn theo
kịp sự phát triển này, nếu không theo kịp sẽ bị mất năng lực cạnh tranh và bị thị trường đào thải.
2.1.5.2 Nhân tố môi trường vi mô
a, Nhà cung cấp: Nhà cung cấp đối với doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng,
nó đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành ổn định theo
kế hoạch đã định trước. Trên thực tế nhà cung cấp thường được phân thành ba loại chủ
yếu. Loại cung cấp thiết bị, nguyên vật liệu, loại cung cấp nhân công, loại cung cấp
tiền và các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm. Như vật mỗi doanh nghiệp cùng một lúc có
quan hệ với nhiều nguồn cung cấp thuộc cả ba loại trên. Vấn đề đặt ra là yêu cầu của
việc cung cấp phải đầy đủ về số lượng, kịp thời về thời gian, đảm bảo về chất lượng và
ổn định về giá cả. Mỗi sự sai lệch trong quan hệ với nhà cung cấp đều ảnh hưởng tới
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, điều đó sẽ làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Để giảm tính độc quyền và sức ép từ phía các nhà cung cấp, các doanh nghiệp
phải biết tìm đến các nguồn lực tin cậy, ổn định và giá cả hợp lý với phương châm là
đa dạng hoá các nguồn cung cấp, thực hiện nguyên tắc "không bỏ tiền vào một ống".
Mặt khác trong quan hệ này doanh nghiệp nên tìm cho mình một nhà cung cấp chính
có đầy đủ sự tin cậy, nhưng phải luôn tránh sự lệ thuộc, cần phải xây dựng kế hoạch
cung ứng cho mình. Như vậy doanh nghiệp cần phải thiết lập mỗi quan hệ lâu dài với
các nhà cung cấp để họ cung cấp đầy đủ về số lượng.
b, Khách hàng: Khách hàng là những người đang mua và sẽ mua hàng của
doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp khách hàng là yếu tố quan trọng nhất, quyết định
nhất đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tính chất quyết của khách hàng
thể hiện ở các mặt sau.
Khách hàng quyết định hàng hoá của doanh nghiệp được bán theo giá nào?
Trên thực tế doanh nghiệp chỉ có thể bán với giá mà người tiêu dùng chấp nhận Khách
hàng quyết định doanh nghiệp bán sản phẩm như thế nào. Phương thức bán hàng và
phương thức phục vụ khách hàng do khách hàng lựa chọn, vì trong nền kinh tế thị
trường người mua có quyền lựa chọn theo ý thích của mình và đồng quyết định
phương thức phục của người bán. Điều này cho thấy tính chất quyết định của khách
hàng làm cho thị trường chuyển từ thị trường người bán sang thị trường người mua,
khách hàng trở thành thượng đế. Do vậy doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi
yếu tố khách hàng, khách hàng có thể ganh đua với doanh nghiệp bằng cách yêu cầu
chất lượng sản phẩm cao hơn, hoặc ép giảm giá xuống. mặt khác khách hàng còn làm
cho các đối thủ cạnh tranh chống chọi lại nhau và dẫn đến làm tổn hao lợi nhuận của
doanh nghiệp. Nhóm khách hàng thường gây áp lực với doanh nghiệp là những nhóm
khách hàng tập trung và mua với khối lượng lớn, nhóm khách hàng mua đúng tiêu
chuẩn phổ biến và không có gì khác biệt vì họ có thể tìm được nhà cung cấp khác một
cách dễ dàng hoặc nhóm khách có đầy đủ thông tin về sản phẩm, giá cả thị trường, giá
thành của nhà cung cấp, điều này đem lại cho khách một lợi thế mạnh hơn trong cuộc
mặc cả so với trường hợp họ chỉ có ít thông tin.
Bên cạnh đó sự yêu cầu của khách hàng cũng sẽ gây áp lực làm tụt giảm khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp, điều này thể hiện ở chỗ nếu doanh nghiệp không
theo đuổi kịp những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng thì họ sẽ có xu hướng
chuyển dịch sang những doanh nghiệp khác mà doanh nghiệp đó có thể đáp ứng đầy
đủ nhu cầu của họ. Hiện tượng này dẫn đến lượng khách hàng sẽ giảm đi và ngày một
thưa dần nếu doanh nghiệp không kịp thời đáp ứng nhu cầu của họ, và như vậy sức
cạnh tranh sẽ giảm sút, điều đó chứng tỏ yêu khách hàng có ảnh hướng mạnh mẽ đến
sự tồn tại, vận hành và phát triển của doanh nghiệp.
c, Đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là yếu tố tác động trực
tiếp nhất đến khả năng duy trì vị thế của doanh nghiệp. Đó là lực lượng đe dọa trực
tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Mỗi quyết định hành động của đối
thủ đều có những tác động nhất định đến hoạt động và kết quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn phải dự đoán hành động của đối thủ để chủ động có
những chiến lược, sách lược đối phó nhằm củng cố và nâng cao vị thế của mình trên
thị trường. Thêm vào đó các đối thủ cạnh tranh tiềm năng cũng là một trong các yếu tố
doanh nghiệp phải lưu tâm để có các biện pháp đối phó kịp thời nhằm giữ vững địa vị của mình. 30
2.2 Cơ sở thực tiễn
2.2.1 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thế giới
2.2.1.1 , Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Walmart
Công ty Walmart không chỉ là nhà bán lẻ lớn nhất nước Mỹ và toàn cầu, mà
hơn nửa thập niên qua, Walmart còn là công ty lớn nhất lịch sử thế giới. Doanh thu
năm tài chính 2022 của Walmart đạt xấp xi 572,8 tỷ USD, Thu nhập hoạt động của
công ty là 25,9 tỷ USD và sở hữu 2,3 triệu nhân viên trên toàn cầu. Walmart có trụ sở
chính tại 702 SW 8th Street Bentonville nước Mỹ và có 10593 siêu thị trên 23 quốc
gia ở khắp các châu lục với các tên khác nhau. Tại Mexico với tên gọi Walmex. Asda
ở Anh, Seiyu tại Nhật Bản. Best Price tạin Án Độ. Walmart đặc biệt thành công tại
Anh. Nam Mỹ, Trung Quốc tuy nhiên cũng đã thất bại tại Đức và Hàn Quốc. Kinh
nghiệm của hệ thống Wal-Mart trong nâng cao năng lực cạnh tranh: Thứ nhất,
Walmart đã phát triển trên toàn thế giới theo triết lý: cửa hàng khác nhau giành cho
những khách hàng khác nhau. Vì công ty phát triển trên toàn Thế giới nên cái quan
trọng trong thành công của công ty là nó biết áp dụng tốt những kinh nghiệm có được
ở tất cả những quốc gia mà nó hoạt động. Walmart đã đưa ra những nó lực toàn cầu
hóa với bước đột phá ban đầu ở Mexico, tiếp đến là Brazil cũng như là Achentina. Sau
đó Walmart đã thâm nhập vào Châu Âu với hệ thống các cửa hàng ở Đức và Anh.
Chiến lược Châu Á của Walmart là nhằm vào Trung Quốc, Hàn Quốc và Nhật Bản.
Thứ hai, khi Wal-Mart bắt đầu mở siêu thị ở một thành phố mới, nó lại làm ăn thắng
lợi nhanh chóng bằng một chiêu đơn giản hiệu nghiệm: giá của Wal-Mart thấp hơn
khoảng 15% giá của đúng loại hàng đó bán ở nơi khác. Do vậy, đe dọa từ sản phẩm
thay thế trên thị trường của Walmart là rất thấp. Thứ ba, cung cấp sản phẩm với giá
thấp hàng ngày chỉ là một trong nhiều chiến thuật của Wal-Mart. Chuỗi giá trị của
công ty sẽ giúp Wal-Mart thực hiện nhiều chiến lược. Đầu tiên, việc quản lý chuỗi
cung cấp của Wal Mart cực kỳ hiệu quá. Wal-Mart được biết đến với việc học tập các
cách bán hàng cạnh tranh một cách thành công. Một phương pháp chi phí hiệu quả
trong việc quản lý chuỗi cung ứng của Wal-Mart là khả năng theo dõi sự di chuyển của
sản phẩm thông qua toàn bộ chuỗi giá trị. Cho dù sản phẩm đang được chuyên chở hay
trong một lô hàng, hàng tồn kho, hay đang được phân phối, hay đang ở trên kệ giá ở
cửa hàng. Wal-Mart đều có thể xác thực. Khả năng của họ trong việc hợp lý hóa các
nguồn cung cấp giữa các cửa hàng và các nhà cung cấp đã giúp họ kiểm soát hàng tồn
kho một cách thích hợp và theo dõi những gì đã được bán và những gì chưa được bán.
Các chiến lược điều hành và phân phối cũng đã giúp Wal-Mart duy trì sản phẩm ở
mức giá thấp. Chiến lược của Wal-Mart là mở các cửa hàng ngoại ô các thành phố lớn
và cách các cửa hàng hiện có trong bán kính 200 dặm. Tập trung các cửa hàng với
nhau trong khu vực nhỏ. Wal-Mart dựa trên chiến lược quảng cáo "bằng miệng” để
thu hút người tiêu dùng ở các thành phố lớn. Bởi vì các cửa hàng được đặt gần nhau,
nên chi phí phân phối là rất thấp. Ngoài ra, Wal-Mart tìm cách đáp ứng nhu cầu của
khách hàng khác nhau với bốn tùy chọn bán lẻ riêng biệt, bao gồm các cửa hàng giảm
giá, siêu thị Sam's Clubs, và các chợ trong khu vực. Mỗi kiểu cửa hàng có quy mô,
tổng số nhân viên, và doanh số bán hàng cụ thể. Wal-Mart chi tiêu cho quảng cáo ít
hơn so với đối thủ cạnh tranh của họ. Một cách mà họ thực hiện điều này là thông qua
việc đặt các cửa hàng gần nhau trong một khu vực tương đối nhỏ. Bởi vì các cửa hàng
của họ có xu hướng được nhóm lại với nhau nên chúng có thể giảm thiếu chi phí
quảng cáo.Thứ tư, một trong những chiến lược quan trọng nhất của Wal-Mart là cung
cấp dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng. Mỗi cửa hàng có một tiếp tân gần cửa ra
vào để chào đón khách hàng, cung cấp cho họ một giỏ mua hàng và chỉ cho khách
hàng chỗ đặt sản phẩm họ muốn tìm. Quy tắc số 8 trong 10 quy tắc của Sam Walton
trong "Xây dựng một doanh nghiệp" là "Nếu phục vụ hơn cả sự mong đợi của khách
hàng thì họ sẽ luôn trở lại". Các hoạt động hỗ trợ liên quan đến chiến lược của Wal-
Mart có quan hệ với các hoạt động chính kể trên. Những hoạt động các chi phí như
vậy bao gồm các công nghệ được sử dụng trong giám sát sản phẩm (các hoạt động và
phân phối), mối quan hệ với các nhà cung cấp, đào tạo nhân viên, các ưu đãi và chính
sách đền bù. Tất cả các hoạt động này đã được chứng minh là thành công toàn diện khi
Wal-Mart kiếm được doanh thu $ 256 tỷ và $ 9 tỷ đồng lợi nhuận trong năm 2004.
2.2.1.2 , Kinh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh bằng tạo dựng thương hiệu sản
phẩm Pepsi của công ty PepsiCo
Pepsi là một thương hiệu sản phẩm thành công, lý do chính khiến Pepsi được
xếp vào một trong những thương hiệu sản phẩm thành công nhất thế giới là vì Pepsi đã 32
khác biệt hóa thương hiệu sản phẩm của mình tương phản với thương hiệu lãnh đạo thị
trường một cách tuyệt vời, thay vì bắt chước theo. Họ bắt đầu tập trung hơn vào tính
cách thương hiệu sản phẩm. “Hòa đồng hơn với một Pepsi" là câu chủ đề quảng cáo
đầu tiên của họ nhằm vào giới trẻ. Năm 1961, hai thuộc tính khác biệt “bây giờ” và
“trẻ” được xác định với câu chủ đề “Bây giờ là Pepsi. Giành cho những ai cho là mình
vẫn trẻ", “đã quá Pepsi ơi". Câu chủ đề này còn hay ở chỗ là đã thiết lập ý tưởng trẻ
trung như một trạng thái tinh thần chứ không trói buộc vào tuổi tác thật sự, một chiến
lược hoàn toàn thích hợp với một thương hiệu đã từng có mặt trên 60 năm.
Một cách nữa mà sản phẩm Pepsi dùng để tự phân biệt với đối thủ chính của họ
đó là diện mạo thể hiện. Vào năm 1941, để ủng hộ những nỗ lực chống chiến tranh của
chính phù Hoa Kỳ, dãy màu của Pepsi gồm màu đỏ yêu nước, màu trắng và màu xanh
dương. Trong những năm gần đây, thương hiệu sản phẩm này dân chuyển sang duy
nhất một màu xanh dương, tương phản rõ ràng so với màu đỏ của CocaCola. Còn từ
"Pepsi" viết theo kiểu chữ cách tân mà một lần nữa đã không thể tách rời khỏi kiểu
chữ viết ngoằn nghèo của hình ảnh thương hiệu CocaCola. Chiến lược khác biệt hóa
đã đưa đến kết quả là thương hiệu Pepsi tiếp tục trở nên nổi bật hơn. Và dường như sự
khác biệt càng rõ ràng thì khoảng cách giá trị giữa hai thương hiệu sản phẩm Pepsi và
CocaCola càng lúc càng thu hẹp. Những bí quyết thành công của sản phảm Pepsi. Thứ
nhất: Khác biệt hóa, CocaCola là cổ điển còn Pepsi là mới mẻ. CocaCola là màu đỏ
còn Pepsi là màu xanh. Quảng cáo của CocaCola là nhằm vào những giá trị vượt thời
gian còn của Pepsi là nhằm vào danh tiếng và sự hài hước. Cách xây dựng thương hiệu
khác biệt này đã giúp phân biệt hoàn toàn hai sản phẩm hết sức tương tự với nhau. Thứ
hai: Phong cách sống, Pepsi là một trong những thương hiệu đầu tiên đã chuyền từ
việc bán một sản phẩm sang bán một phong cầm sống toàn vẹn cùng với sự ra đời của "Thế hệ Pepsi".
2.2.2 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước
2.2.2.1, Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần may xuất
khẩu Thái Bình
Được thành lập ngày 09/09/1982, từ một công ty chuyên về mặt hàng quần áo
sản xuất hàng triệu sản phẩm mỗi năm, Công ty Cổ phần May Xuất khẩu Thái Bình đã
phát triển thành một hệ thống gồm 2 công ty chuyên sản xuất và kinh doanh mặt hàng
quần áo, cung cấp cho thị trường hơn hàng nghìn sản phẩm mỗi năm. Công ty sản xuất
trên dây chuyền thiết bị hiện đại của Halia và công nghệ tối tân của Tây Ban Nha
nhưng giá bán hiện tại thuộc hàng thấp nhất trên thị trường. Sản phẩm của công ty đã
đánh bại sản phẩm gia công của nhiều doanh nghiệp, trở thành đối thủ mạnh của các
sản phẩm cùng loại tại thị trường trong nước, kể cả sản phẩm của các doanh nghiệp
nhà nước có tên tuổi. Bí quyết cơ bản trong khả năng cạnh tranh của công ty này là
giảm giá thành sản phẩm bằng các biện pháp sau. Thứ nhất, đẩy nhanh tiến độ triển
khai các dự án để tận dụng suất đầu tư thấp nhất. Thứ hai, trước khi đầu tư, nghiên cứu
kinh nghiệm của các nước đã mua thiết bị chính hãng, hiện đại, giá khá, còn các doanh
nghiệp thiết bị phụ trợ tự nghiên cứu, chế tạo. Đây là yếu tố tiết kiệm chi phí lớn nhất.
Ba là sắp xếp bộ máy quản lý gọn nhẹ, hiệu quả để giảm chi phí nhân công. Thứ tư,
giảm chi phí nguyên vật liệu, tìm đúng nhà cung cấp đảm bảo chất lượng, nhập và mua
hàng đúng thời điểm, có dự trữ nguyên vật liệu khi khan hiếm nguyên vật liệu.
2.2.2.2, Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty May Hưng Yên
Công ty cổ phần được thành lập ngày 19/05/1966, sau 48 năm hình thành và
phát triển, Tổng công ty May Hưng Yên - Công ty cổ phần có 6 công ty con tại Hưng
Yên, các công ty con đặt tại Phố Nối Khu công nghiệp Hưng Yên và các huyện trong
tỉnh, công ty đã trở thành thương hiệu nổi tiếng trong tỉnh và thị trường Việt Nam và
trên thị trường. Trên thị trường xuất khẩu, với dòng sản phẩm rộng khắp, công ty đã
đạt nhiều danh hiệu do người tiêu dùng bình chọn, như Hàng Việt Nam chất lượng
cao, tại thị trường nội địa Tổng công ty may Hưng Yên. Công ty cổ phần đã xây dựng
được mạng lưới phân phối rộng khắp trong tỉnh và các thành phố lớn như Hà Nội, Hải
Phòng, Hải Dương… và các tỉnh lân cận trong cả nước, sản phẩm xuất khẩu có mặt
trên 15 quốc gia, với đội ngũ nhân viên Công ty rất hùng hậu. Để đạt được những
thành công như vậy, công ty đã kiên trì trong đường lối kinh doanh cam kết chất lượng
vì người tiêu dùng, công ty đã xây dựng nhiều giải pháp để nâng cao năng lực cạnh
tranh trong những năm qua, trong đó giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, chất
lượng hướng đến khách hàng là tốt nhất, giải pháp mở rộng mạng lưới phân phối, giải
pháp đào tạo nâng cao nguồn nhân lực. 34
2.2.2.3, Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh công ty Giầy Thượng Đình trên
thị trường nội địa
Công ty Giầy Thượng Đình là một thương hiệu lớn của Việt Nam. Công ty đã
xây dựng cho mình một cho đứng trong lòng người tiêu dùng Việt. Hiện nay trung
bình công ty sản xuất 4-5 triệu đôi /năm đó là một con số tương đối lớn. Một số biện
pháp mà Công ty đã sử dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm trên thị trường trong nước đó là:
Thứ nhất: Đầu tư cho nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp đã tập trung đầu tư
cho giai đoạn nghiên cứu để nắm bắt xu hướng thay đổi nhu cầu của thị trường, giai
đoạn thiết kế sản phẩm nhằm tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.
Thứ hai: Áp dụng công nghệ tiên tiến hiện đại, công ty đã không ngừng đầu tư
trang thiết bị máy móc, ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất. Áp dụng các công nghệ
phù hợp vì vậy vừa bảo đảm tạo ra các sản phẩm có chất lượng đáp ứng nhu cầu của
thị trường, vừa có chi phí sản xuất thấp.
Thứ ba: Đa dạng hóa sản phẩm, công ty coi trọng công tác nghiến cứu và phát
triển mẫu mốt hoàn chỉnh hơn nữa. Coi trọng công tác nghiên cứu và phát triển mẫu
giày hợp thời trang phù hợp với nhu cầu thị trường trong nước.
Thứ tư: Thương mại điện tử, hệ thông giao hàng tại nhà theo đặt hàng online,
thiết lập mạng lưới tiêu thụ hiệu quả, công ty đã tập trung vào khả năng giao hàng linh
hoạt, đúng hạn. Đón chính là những cách thức giúp doanh nghiệp phục vụ và giữ
khách hàng hiệu quả, hàng linh hoạt, đúng hạn.
2.2.3 Những bài học kinh nghiệm rút ra nâng cao năng lực cạnh tranh đối với
công ty TNHH Dệt may Thành Long
Từ các vấn đề về nâng cao năng lực cạnh tranh của các Công ty nói trên rút ra
được các bài học cho Công ty TNHH Dệt may Thành Long:
Đa dạng hóa sản phẩn và mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thực hiện hiệu quả trong
việc khai thác thị trường bằng hệ thống kênh phân phối hợp lý, phục vụ tốt nhất nhu
cầu của các đối tượng khách hàng trên thị trường.
Xây dựng nghiên cứu thị trường, chiến lược phát triển thương hiệu của công ty
bằng các chiến lược cụ thể về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, quảng bá thương hiệu
sản phẩm thông qua các dịp hội trợ, triển lãm ...và các hoạt động nghiên cứu, chuyển
giao khoa học kỹ thuật các hoạt động quan hệ với công chúng.
Quản lý, sử dụng đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu thực tế trong sản
xuất kinh doanh. Huy động và sử dụng hiệu quả nguồn vốn của công ty, đáp ứng tốt
nhất nhu cầu trong sản xuất kinh doanh, nâng cao tính chủ động về nhân lực và vốn
đáp ứng nhu cầu biến động mang tính đặc thù của sản xuất ngành hàng dệt may của công ty.
Để vận dụng tốt kinh nghiệm của các công ty đã thành công trong kinh doanh
mặt hàng dệt may nhờ năng lực cạnh tranh, công ty TNHH Dệt may Thành Long một
mặt xem xét bối cảnh, tình hình thị trường, nguồn lực hiện có của mình để có giải pháp
cạnh tranh hữu hiệu, không thể sao chép cứng nhắc các kinh nghiệm bởi tính chất,
mức độ cạnh tranh thời điểm hiện nay đã có nhiều thay đổi. Điều cốt lõi có thể rút ra
được từ các doanh nghiệp là tính năng động, không ngừng cải tiến, dám nghĩ, giám
làm, của doanh nghiệp thoát khỏi những cái lỗi thời để tạo ra cơ chế quản lý hiệu quả
hơn trong sản xuất kinh doanh. 36
PHẦN III: ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu
3.1.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Dệt May Thành Long
3.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH Dệt May Thành Long
Tên tiếng Việt: Công ty TNHH Dệt may Thành Long
Địa chỉ công ty: Đội 3, Thôn Thượng, Xã Phùng Xá, Huyện Mỹ Đức, Hà Nội Điện thoại: 0904551089
Đại diện pháp luật: Phạm Đình Thành
Ngành nghề: Sản xuất hàng dệt sẵn (trừ trang phục) Mã số thuế: 0108443670
Công ty TNHH dệt may Thành Long, được thành lập từ năm 2018 tiền thân là
hộ kinh doanh Bôn Hậu, sau đó đổi thên thành công ty TNHH dệt may Thành Long.
Qua 20 năm kinh nghiệm hoạt động công ty TNHH Dệt may Thành Long chuyên sản
xuất những mặt hàng truyền thống như khăn mặt, khăn gọi đầu, khăn tắm các loại.
Công ty phát triển không ngừng nghỉ, từ hộ kinh doanh chỉ 5 người với các thiết bị
nghèo nàn lạc hậu, đến nay công ty đã có 55 cán bộ nhân viên, với đội ngũ nhân viên
có trình độ đào tạo chuyên nghiệp, đầu tư dây chuyền và các trang thiết bị hiện đại.
Sản phẩm của công ty sản xuất ra chủ yếu bán ở trên địa bàn lân cận Hưng Yên, Hải
Dương, Bắc Giang, Hà Nội, Thái Nguyên…..
3.1.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty
Về cơ cấu của công ty do là công ty TNHH vì vậy người đứng đầu điều hành
công ty là Giám đốc công ty sau đó là vị trí của các phòng ban đơn vị trong công ty.
Sơ đồ 3.1 Bộ máy tổ chức của công ty
(Nguồn: Phòng kế toán, 2023)
Tổng thể công ty có 55 nhân viên (25 lao động cố định và 30 lao động thời vụ)
Tổ chức bộ máy khá gọn nhẹ các phòng ban có mối quan hệ khăng khít, phối hợp chạy
chẽ tạo ra hiệu quả cao trong công việc.
Nhiệm vụ của giám đốc: quản lý chung, là người đại diện và lãnh đạo trực tiếp
mọi người trong công ty.
Nhiệm vụ của phòng kinh doanh: nghiên cứu đánh giá thị trường, trực tiếp bán
hàng, báo cáo xu hướng thị trường cho giám đốc.
Nhiệm vụ của phòng kế toán: Quản lý sổ sách, xuất nhập nguyên vật liệu, thực
hiện công tác tín dụng.
Nhiệm vụ của phòng thiết kế- kỹ thuật: Nghiên cứu, thiết kế mẫu mã phù hợp
thị trường, hỗ trợ giám đốc ra quyết định. Ngoài ra, phòng còn có nhiệm vụ đưa ra
định mức kỹ thuật cho phân xưởng thực hiện, kiểm tra sửa chữa máy.
Nhiệm vụ của phòng vận chuyển: Giao hàng đến nơi yêu cầu, lấy hàng khách hàng trả lại,..
Nhiệm vụ phân xưởng: phụ trách sản xuất các mặt hàng được chỉ đạo.
3.1.2 Mô tả về sản phẩm của công ty TNHH Dệt may Thành Long
Với 20 năm phát triển công ty đã có nhiều sản phẩm đa dạng nhiều mẫu mã đáp
ứng đủ nhu cầu của thị trường, với thị trường hàng đặt theo đơn sẽ sản xuất theo mẫu
mã chất lượng cũng như bên khách hàng yêu cầu, đáp ứng đủ tiêu chí khách hàng đề
ra. Một số sản phẩm mang của công ty mang nhãn hiệu BOHA đạt 3 sao, 4 sao chương
trình mỗi xã một sản phẩm (OCOP). Sau đây là những loại sản phẩm chính mà Công
ty TNHH Dệt may Thành Long đang sản xuất:
Khăn bông sợi cotton CD: sẽ cho khả năng thấm nước tốt, độ bông xốp, mềm
mại và thân thiện với làn da. Dễ gia công, nhuộm màu, màu sắc khăn tươi tắn. Khăn có
độ an toàn cao do làm từ nguyên liệu thiên nhiên
Khăn bông sợi cotton nở: đây là biến thể mới và đắt giá nhất của khăn bông sợi
cotton. Chỉ áp dụng bán trong các đơn đặt hàng, quy trình sản xuất của khăn bông sợi
nở cũng rất đặc biệt với nhiều công đoạn bổ sung. Khăn bông sợi nở cho cảm giác tốt
nhất, bề mặt cực kỳ bông xốp và mềm mại cùng khả năng thấm nước cao. Khăn nhẹ và
dày hơn tương đối nhiều so với khăn bông cotton khác. 38
Khăn bông sợi cotton pha PE: đây là dòng khăn giá rẻ, sử dụng nguyên liệu lợi
cotton pha với PE nhằm tạo ra loại lợi trung hòa tính chất của cả hai. Khăn bông sợi
PE có một số ưu điểm như giá rẻ, độ bền cao. Nhược điểm của dòng khăn này là thấm
nước kém, cảm giác sử dụng không tốt bằng khăn cotton. Sản phẩm này công ty chủ
yếu giao các đại lý bán hàng.
Khăn bông sợi cotton OE: là dòng khăn giá rẻ, chủ yếu được sử dụng làm sản
phẩm khăn lau tay, lau đồ vật như bàn ghế, chén đĩa, nhà cửa….
Hình 3.1: Một số sản phẩm khăn bông của Công ty TNHH Dệt may Thành Long
(Nguồn: Điều tra, 2023)
3.1.3 Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất
Quy trình sản xuất khăn bông là toàn bộ quá trình thực hiện các công việc cần
thiết từ khâu chọn nguyên liệu sợi cho đến hoàn thành chiếc khăn thành phẩm. Quy
trình này nhiều bước phức tạp, sau đây là sơ đồ quy trình sản xuất khăn bông: Chuyển khăn mộc sang nhà máy tẩy, nhuộm Lưu trữ và vận May, nhặt, đóng chuyển đến gói hoàn thiện Kiểm tra khách hàng sản phẩm
Sơ đồ 3.2: Quy trình sản xuất khăn bông
(Nguồn: Phòng Thiết kế - kỹ thuật, 2023)
Giai đoạn 1: chọn nguyên liệu sản xuất
Khăn bông chất lượng cao sẽ sử dụng các loại sợi cotton nguyên liệu như CD,
CM, không vòng xoắn… Các sợi dệt trên một máy phải cùng lô sản xuất, cùng chỉ số
để tranh hiện tượng bị sọc, loang màu, bông không đều…Khăn bông chất lượng kém
thường sử dụng sợi cotton nguyên liệu giá rẻ như sợi bãi, sợi chửa, sợi thanh lý, sợi
lỗi… Khăn làm từ những sợi này chất lượng thấp, không bền và thường xảy ra vấn đề khi sử dụng
Giai đoạn 2: mắc trải, dệt khăn
Nguyên liệu mộc quả sợi được đưa vào khu vực chuẩn bị, ở đây sợi được qua
các mắc mắc và đánh suốt, máy hồ tạo thành sợi dọc và sợi ngang rồi chuyển vào trục,
trục chuyển sang máy dệt để dệt thành khăn mộc (bán thành phẩm). Ở công đoạn này
đảm nhiệm việc tạo hình cho chiếc khăn bông. Để cấu trúc của một chiếc khăn trở nên
chắc chắn, mặt bông đều, đẹp thì mật độ sợi phải dày. Nếu muốn giá thành rẻ phù hợp
với nhiều mức tiêu dùng ở công đoạn này công ty chọn cách giảm trọng lượng, giảm
phân sợi, giúp sản phẩm được nhẹ và sản xuất nhanh hợn. Sau khi dệt xong công ty
tiến hành kiểm tra chất lượng khăn mộc: kích thước, trọng lượng, mật độ, mắt bông và
các khuyết tật trên bề mặt khác của khăn.
Giai đoạn 3: chuyển khăn mộc sang nhà máy tẩy nhuộm
Nhuộm màu là 1 phần tương đối tách biệt trong sản xuất khăn bông. Ở đây
công ty chuyển khăn mộc cho các công ty khác hoàn thành giai đoạn này vì có rất 40
nhiều vấn đề gây ảnh hưởng đến sức khỏe. Tại đây khăn bông trải qua nhiều công
đoạn từ giặt sách, nhuộm màu, làm sạch sau nhuộm và sấy. Tổng cộng trải qua rất
nhiều bước để cho ra sản phẩm tốt màu sắc đẹp, bông xốp, mềm mại. Hóa chất, thuốc
nhuộm cũng phải đạt chất lượng cao và cần làm sách hoàn toàn trước khi chuyển sang công đoạn khác. Giai đoạn 4: Kiểm tra
Sau khi nhận khăn từ nhà máy tẩy nhuộm đối với những khăn trắng, công ty sẽ
tiến hành kiểm tra dư lượng thuốc tẩy trên khăn. Và ngược lại khăn màu sẽ kiểm tra dư
lượng thuốc nhuộm để đảm bảo không gây hại cho người dùng. Giai đoạn 5: May, nhặt
Sau khi kiểm tra, khăn sẽ được đưa vào may. Khăn bông có đẹp, đường may có
bền hay không được quyết định ở công đoạn này. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất
lượng gồm tay nghề thợ may, chất lượng chỉ may, quy cách may. Khăn may xong sẽ
được nhặt chỉ thừa,tiến hành loại bỏ các khăn lỗi, hỏng. Tiếp theo là đóng gói hoàn thiện sản phẩm.
Giai đoạn 6: Lưu trữ và vận chuyển đến khách hàng
Sau khi được đóng gói hoàn thiện, sản phẩm được đưa lên kho lưu trữ và vận chuyển đến khách hàng.
3.1.4 Các hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty
Từ ngày đầu được thành lập công ty chỉ có 5 người với đội ngũ cán bộ và công
nhân viên còn non trẻ cả về tuổi đời và tuổi nghề cũng như không có trình độ về quản
lý. Bên cạnh đó thị trường ngành dệt may ngày càng bùng nổ nhưng rất khắt khe về
chất lượng sản phẩm và đặc biệt là thời gian giao hàng. Trước tình hình đó ông Phạm
Đình Bôn (chủ hộ kinh doanh Bôn Hậu sau này là công ty TNHH Dệt may Thành
Long) đã có những sự chỉ đạo sát sao mang tính bước ngoặt đến cho doanh nghiệp .
Dưới sự chỉ đạo của ông Phạm Đình Bôn , với những nỗ lực điều hành, sự kết hợp của
các nhân viên, công ty đã chủ động vươn lên chuyển hướng từ gia công lại hàng cho
các công ty chuyển sang ký hợp đồng trực tiếp với các khách hàng. Bước đầu chuyển
hướng kinh doanh sang kinh doanh hàng giá rẻ, cho đến nay công ty TNHH Dệt may
Thành Long đã có nhiều khách hàng và thị trường tiêu thụ rộng lớn trên nhiều tỉnh
thành khắp cả nước như: Hà Nội, Hà Nam, Bắc Giang, Bắc Ninh, Thái Nguyên, Thanh
Hóa, Nghệ An, Gia Lai….Đặc biệt mới đây sản phẩm của công ty đã bước đầu tiếp
cận với nhiều thị trường mới sản phẩm của công ty đã được khách hàng rất ưa chuộng
và chấp nhận về chất lượng. Qua hơn 20 năm xây dựng và phát triển từ một hộ kinh
doanh với quy mô nhỏ, trang thiết bị còn nghèo nàn, lạc hậu đến nay công ty đã không
ngừng mở rộng và phát triển, thu hút và đào tạo được nhiều việc làm cho lao động
trong xã và các xã, huyện lân cận. Sản xuất kinh doanh của công ty tăng trưởng doanh
thu không đều năm 2020 là 2.496,217 triệu đồng đến năm 2021 đạt 1.695,107 đồng
giảm 801,110 triệu đồng do ảnh hưởng của đại dịch COVID 19 nên hoạt động kinh
doanh bị ảnh hưởng, lợi nhuận sau thuế năm 2020 là 307,533 triệu đồng, đến năm
2021 giảm còn 173,578 triệu đồng nhờ có những chính sách kịp thời của nhà nước
doanh thu năm 2022 đạt 1.725,074 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế 221,672 triệu đồng.
Mặc dù là đơn vị mới sản xuất hàng dệt may trong điều kiện thị trường cạnh
tranh gay gắt và có nhiều biến động nhưng công ty đã tìm mọi cách có đủ việc làm cho
người lao động, số lao động duy trì ở mức độ ổn định. Cùng với sự phát triển sản xuất,
thu nhập của người lao động ngày càng được nâng cao, bình quân tăng. Năm 2003
bình quân thu nhập của công nhân mới chi đạt khoảng 1.000.000– đồng/người/tháng,
đến năm 2033 đạt 5.000.000 đồng/người/tháng. Các chế độ cho người lao động được
thực hiện tốt, 100% cán bộ, công nhân viên được đóng bảo hiểm xã hội và bao hiểm ý
tế đầy đủ. Hàng năm công ty mời các bác sĩ về để khám sức khỏe định kỳ cho công
nhân, tố chức cho cán bộ, công nhân viên đi tham quan nghỉ mát.
Với những thành tích trên các lĩnh vực trong 20 năm qua, công ty TNHH Dệt
may Thành Long đã được nhiều giải thưởng, thành tích suất sắc như top 100 thương
hiệt Việt, đạt OCOP 3 sao năm 2019, OCOP 4 sao năm 2020 công ty đang phấn đấu có
tên tuổi trong ngành dệt may thuộc và đứng vững trên thị trường.
3.2 Phương pháp nghiên cứu
3.2.1 Phương pháp chọn địa điểm và thu thập tài liệu nghiên cứu
3.2.1.1 Chọn địa điểm nghiên cứu
Địa bàn được chọn nghiên cứu là Công ty TNHH Dệt may Thành Long, địa
chia Đội 3, Thôn Thượng, Xã Phùng Xá, Huyện Mỹ Đức, Hà Nội . Công ty TNHH
Dệt may Thành Long là công ty sản xuất mặt hàng dệt may được thành lập 20 năm, 42
trong môi trường cạnh tranh khốc liệt với các công ty khác cùng sản xuất các mặt hàng
dệt may tương tự như công ty.Vì vậy công ty cần nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn
tại và phát triển hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
3.2.1.2 Phương pháp thu thập tài liệu
Tài liệu thu thập để phục vụ quá trình nghiên cứu.
a, Thu thập tài liệu thứ cấp: là các tài liệu có sẵn trong các sách, báo tạp chí
giáo trình liên quan đến vấn đề cần nghiên cứu.
- Các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty
TNHH dệt may Thành Long và các báo cáo khác có liên quan đến phạm vi nghiên cứu.
- Các số liệu báo cáo các đối thủ cạnh tranh trong phạm vi nghiên cứu của khóa luận.
b, Đối với tài liệu tài liệu sơ cấp: Là tài liệu được thu thập thông qua điều tra,
phỏng vấn trực tiếp các đối tượng có liên quan bằng mẫu phiếu và nội dung được chuẩn bị sẵn.
- Đối với cán bộ của Công ty TNHH dệt may Thành Long chúng tôi lựa chọn 3
người, là lãnh đạo và các phòng ban liên quan.
-Đối với khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty, chúng tôi lựa chọn ngẫu
nhiên 50 khách hàng trong bảng theo dõi khách hàng liên quan.
Bảng 3.1 Số lượng mẫu điều tra STT Đối tượng phỏng vấn ĐVT Số lượng 1 Cán bộ công ty Người 3 2 Khách hàng Người 50
3.2.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
3.2.2.1 Phương pháp xử lý số liệu
Các tài liệu sau khi thu thập được tiến hành chọn lọc, hệ thống hóa cho phù hợp
với việc phân tích đề tài, các công cụ và kỹ thuật tính toán và xử lý số liệu trên máy vi
tính bằng phần mềm Excel.
3.2.2.2 Phương pháp phân tích
a, Phương pháp thống kê mô tả
Phương pháp thông kê mô tả được áp dụng nhằm mô tả các hoạt động và các
chỉ tiêu phản ánh thực trạng tại địa bàn nghiên cứu, thông qua đó đánh giá được mức
độ của các hoạt động cần nghiên cứu, từ đó làm căn cứ để phát hiện được xu hướng và
nguyên nhân các vấn để phát sinh cần được giải quyết để đạt được mục đích nghiên
cứu. Khóa luận sử dụng phương pháp này nhằm mô tả thực trạng hoạt động tiêu thụ,
cách hoạt động liên quan đến hoạt động cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh
sản phẩm của công ty nói chung và sản phẩm nói riêng. b, Phương pháp so sánh
Là phương pháp so sánh được dùng chủ yếu trong việc phân tích thực tế đạt
được với chỉ tiêu kế hoạch hoặc yêu cầu thực tế, so sánh cơ cấu sản phẩm tiêu thụ giữa
các thị trường so sánh cơ cấu doanh thu, lợi nhuận, dùng để so sánh phân tích trong
các trường hợp cụ thể khác được thể hiện thông qua bảng số liệu hoặc sơ đồ cần thiết. c, Phương pháp SWOT
Là phương pháp sử dụng ma trận để phân tích dựa vào những đánh giá điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng để hoạch
định và đưa ra các giải pháp mang tính chiến lược phát triển, giúp nhà quản lý nhận
biết thực trạng tìm ra đâu là bộ phận quan trọng mang tính quyết định để đạt được hiệu
quả, nhằm thực hiện tốt các mục tiêu đề ra cho tổ chức.
Bảng 3.2: Bảng tổng hợp Ma trận SWOT
Môi trường trong Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
Doanh nghiệp Liệt kê những điểm mạnh Liệt kê những điểm yếu nhất
quan trọng nhất của môi trong môi trường nội bộ Môi trường
trường nội bộ doanh nghiệp doanh nghiệp Ngoài doanh nghiệp Cơ hội (O) (SO) (WO)
Liệu kê những cơ hội quan Tận dụng điểm mạnh của Tận dụng cơ hội ngoài để
trọng nhất từ môi trường doanh nghiệp để khai thác khắc phục điểm yếu bên bên ngoài doanh nghiệp cơ hội của công ty trong doanh nghiệp Thách thức (T) (ST) (WT) 44
Liệt kê những nguy cơ quan Tận dụng điểm mạnh bên Kết hợp những chiến lược
trọng nhất từ bên ngoài trong để giảm bớt các nguy mang tính “phòng thủ” cố doanh nghiệp cơ bên ngoài
gắng khắc phục điểm yếu và
giảm tác động của nguy cơ bên ngoài
(Nguồn: Đỗ Hoàng Toàn, 2007)
Trong khóa luận phương pháp này được áp dụng để phân tích điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội, thách thức trong công tác nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty khi
tham gia thị trường thương mại dịch vụ trong nước với các đởi thủ cạnh tranh sản xuất
mặt hàng khăn, mô tả phương pháp này trong khóa luận thể hiện qua bảng 3.2 tổng
hợp ma trận SWOT, khi sử dụng phương pháp phân tích SWOT chú ý cần liệt kê được
thực trạng những điểm mạnh, điểm yếu hiện tại thông qua đó chắt lọc những yếu tổ cơ
bản có tính chất quyết định nhất để đưa vào khung phân tích, và áp dụng cách thức
phân tích bắng cách kết hợp các yếu tổ này để đưa ra quyết định phù hợp. d, Phương pháp chuyên gia
Phương pháp này được dùng để thu thập thông tin có chọn lọc từ ý kiến đánh giá
của các chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu, những người đứng đầu cơ quan, tổ
chức, các cán bộ ở các đơn vị, các cấp, các ngành trong lĩnh vực sản xuất hàng. Từ đó
có thế giúp cho việc nhận xét và đánh giá chung về mặt năng lực cạnh tranh của công
ty, giúp cho việc nghiên cứu được chính xác, đúng đắn hơn và từ đó đưa ra được giải
pháp cụ thể mang tính hữu ích cho công ty
3.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu
3.3.1 Chỉ tiêu đánh giá nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
- Nâng cao năng lực tài chính của doanh nghiệp
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp
- Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng sản phẩm
- Nâng cao năng lực cạnh tranh về hệ thống phân phối
- Nâng cao cạnh tranh bằng chính sách marketing khác
3.3.2 Một số chỉ tiêu khác
- Tỷ suất lợi nhuận so với tổng vốn kinh doanh
- Tỷ suất lợi nhuận so với chi phí
- Tỷ suất tự tài trợ TSDH - Tỷ số nợ - Tỷ suất tự tài trợ
- Hệ số khả năng TT nợ NH
- Hệ số khả năng TT nhanh.
- Hệ số khả năng TT ngay
- Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên DT
- Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản
- Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên VCSH
- Chỉ tiêu lao động: phân theo độ tuổi, phân theo trình độ
- Hằng đặt theo đơn, hàng xuất đại lý.
PHẦN IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Dệt may Thành Long
4.1.1 Doanh thu, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận của công ty
Doanh thu, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận đóng vai trò quan trọng, giúp doanh
nghiệp phát triển tồn tại và đứng vững trên thị trường, doanh thu giúp doanh nghiệp
khẳng định vị thế của công ty tăng thị phần và số lượng hàng hóa tiêu thụ, về lợi nhuận
giúp công ty tồn tại và phát triển ngày càng khẳng định vị thế hơn trong việc có tiềm
lực để mở rộng quy mô sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm thay đổi công nghệ,
tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động, thực hiện nghĩa vụ với nhà nước.
Thực trạng doanh thu và lợi nhuận của công ty TNHH Dệt may Thành Long được thể
hiện qua Bảng 4.1 qua nghiên cứu 3 năm cho thấy mức doanh thu năm 2021 thấp nhất
trong giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2022, cao nhất là năm 2020 cụ thể là năm 2020
mức doanh thu 2.496,217 triệu đồng mức doanh thu này giảm qua 2 năm, tiếp theo
năm 2021 giảm 801,11 triệu đồng so với năm 2020, đến năm 2022 doanh thu đạt
1.725,074 triệu đồng tăng 29,96 triệu đồng so với năm 2021.
Lợi nhuận của công ty cũng biến động về lợi nhuận, qua nghiên cứu sự tăng
giảm về lợi nhuận của công ty cũng biến động theo doanh thu, nhưng đáng chú ý trong
3 năm doanh thu thay đổi thì lợi nhuận cũng thay đổi cụ thể là năm 2020 lợi nhuận đạt 46
được là 307,533 triệu đồng, đến năm 2021 lợi nhuận đạt được là 173,578 triệu đồng
giảm 133,955 triệu đồng so với năm 2020 nhưng đến năm 2022 mức lợi nhuận lại tăng
lên 27,70% so với năm 2021 cụ thể lợi nhuận công ty năm 2022 đạt là 221,672 triệu
đồng tăng 48,094 triệu đồng so với năm 2021.
Tỷ suất lợi nhuận biến đổi không đều qua các năm 2020 tỷ suất lợi nhuận đạt
12,32%, năm 2021 tỷ suất lợi nhuận đạt 10,24% giảm 3,08% so với năm 2020 tuy
nhiên sau đó tăng mạnh vào năm 2022 đạt 12,85% cao hơn năm 2021 2,61% do năm
2021 bùng phát dịch bênh covid nhu cầu tiêu dùng giảm ảnh hưởng đến doanh thu
cũng như lợi nhuận của công ty. Các sản phẩm của Công ty TNHH Dệt may Thành
Long đa dạng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng về tiến độ chất lượng, kỹ thuật,
mẫu mã, các sản phẩm công ty đáp ứng được nhu cầu khách hàng công ty đã đáp ứng
được thị yếu người tiêu dùng, sản phẩm của công ty được nhiều người biết.
Bảng 4.1: Doanh thu và lợi nhuận của công ty giai đoạn 2020 đến 2022 ĐVT: Triệu Đồng và % Chỉ So sánh(%) tiêu 2020 2021 2022 2021/2020 2022/2021 1. Doanh thu 2.496,217 1.695,107 1.725,074 67,90 101,76 2.Chi phí 2.188,684 1.521,529 1.503,402 69,51 98,80 3. Lợi nhuận 307,533 173,578 221,672 56,44 127,70
3.Tỷ lệ LN so với DT (%) 12,32 10,24 12,85
(Nguồn: Phòng kế toán, 2023)
4.1.2 Doanh thu của công ty TNHH dệt may Thành Long so với đối thủ cạnh tranh
Về đối thủ cạnh tranh của công ty trong sản xuất và cung cấp hàng dệt may rất
đa dạng, riêng trên địa bàn Thành phố Hà Nội cũng có nhiều doanh nghiệp tham gia
sản xuất và cung cấp các mặt hàng dêt may, ngoài những công ty sản xuất trong nước
còn có xuất khẩu trực tiếp hay những công ty chỉ làm công đoạn gia công thông qua
công ty trung gian. Vì vậy để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dệt
may Thành Long so với đối thủ cạnh tranh về doanh thu chúng ta xem xét thông qua
biểu đồ 4.1 do thời gian và nguồn lực có hạn nên khóa luận chỉ lấy điển hình hai công
ty cùng quy mô. Công ty TNHH Dệt may Mỹ Đức và công ty TNHH Dệt may Lý
Vinh hiện tại đang là đối thủ cạnh tranh trực tiếp với công ty, để minh chứng thông
qua biểu đồ 4.1 cho thấy công ty TNHH Dệt may Thành Long có mức doanh thu cao
hơn so với công ty TNHH Dệt may Mỹ Đức là 1,10 lần năm 2020 nhưng công ty lại có
doanh thu thấp hơn công ty TNHH Dệt may Lý Vinh chỉ bằng 0,63 lần, nhưng xu
hướng này có chiều thay đổi, xu hướng này khẳng định đối thủ cạnh tranh là công ty
TNHH Dệt may Mỹ Đức có xu thế mạnh lên hơn theo thời gian. Đối với công ty
TNHH Dệt may Lý Vinh, tỷ lệ doanh thu tăng giảm không rõ rệt về xu hướng, nhưng
thông qua nghiên cứu cho thấy công ty đang có những ưu thế hơn so với công ty
TNHH Dệt may Lý Vinh, điều này được thể hiện thông qua tỷ lệ doanh thu của công
ty được nâng lên năm 2022. Ngoài những đối thủ của công ty được xem xét đánh giá
thông qua biểu đồ 4.1, trong thực tế các đối thủ cạnh tranh khác của công ty cũng có
tác động không nhỏ làm ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty, giả sử như
những công ty gia công sản phẩm trên địa bàn thành phố, những đối thủ này thông
thường họ luôn lấy vũ khí là giá bán thấp để cạnh tranh với công ty vì họ ít đầu tư dây
chuyền công nghệ, sản xuất thô xơ thủ công, chất lượng sản phẩm hạn chế.
ĐVT: Triệu đồng 4,00 0 3,50 0 3,00 0 2,50 0 2,00 0 1,50 0 202 202 202 0 1 2
Công ty TNHH Dệt may Thành Long Công ty TNHH Dệt may Mỹ Đức Công ty TNHH Dệt may Lý Vinh
Biểu đồ 4.1: Doanh thu của công ty TNHH Dệt may Thành Long
với đối thủ cạnh tranh
(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra, 2023)
4.1.3 Giá cả sản phẩm 48
Để dung hòa giữa lợi ích của công ty và nhu cầu của khách hàng, Công ty đã
căn cứ vào các yếu tố sau để điều chính giá:
Các yếu tố xuất phát từ công ty như chi phí, giá thành, đặc điểm của khăn
Các yếu tố xuất phát từ ngoài công tu như giá sản phẩm trên thị trường, giá các
sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh…
Nhìn chung với mức giá tại bảng 4.2 cũng khá ổn so với mặt bằng chung trên
thị trường, mức giá của công ty đề ra cũng không quá cao. Mức giá này cũng khá phù
hợp với mức thu nhập của người tiêu dùng. Ngoài ra, sau khi khách hàng mua thì công
ty sẽ chủ động liên hệ lại cho khách hàng nhằm hỏi han về lượng tiêu dùng. Thông quá
đó, Công ty TNHH Dệt may Thành Long có thể cân bằng lại giá để đưa ra mức giá
hợp lý hơn cho khách hàng sau. Điều này đã giúp công ty có được lợi thế cạnh tranh
rất lớn về các sản phẩm của mình, do vậy mà mỗi năm khách hàng đều tiêu thụ tốt sản phẩm của Công ty.
Bảng 4.2 Giá một số sản phẩm khăn bông hàng xuất đại lý tiêu biểu của Công ty STT Tên sản phẩm Giá (Đồng) 1 Khăn mặt Hoa Tre 7.300 2 Khăn mặt Hoa Nở 9.200 3
Khăn dài màu Cotton 38 cm x 80 cm 17.300 4
Khăn tắm thêu Gấu 70 cm x 140 cm 67.500 5
Khăn tắm Thể Thao 50 cm x 100 cm 38.000 6
Khăn tắm Màu 60 cm x 120 cm 53.500
(Nguồn: Phòng kinh doanh, 2023)
Để hiểu rõ hơn về giá thành sản phẩm của công ty, tôi đã tổng hợp ra một số
sản phẩm của Thành Long và những đối thủ cạnh tranh của công ty. Giá của một số
sản phẩm của Công ty TNHH Dệt may Thành Long so với một số công ty dối thủ cạnh
tranh được thể hiện dưới bảng 4.3 như sau:
Bảng 4.3 Giá bán sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh ĐVT: Đồng STT Sản phẩm
Công ty Thành Long Công ty Mỹ Đức Công ty Lý Vinh 1 Khăn mặt hoa tre 7.300 7.500 7.400 2 Khăn mặt hỏa nở 9.200 9.000 9.500 3 Khăn dài màu 17.300 17.500 18.000 4 Khăn tắm thể thao 38.000 42.000 40.000 5
Khăn tắm thêu gấu 67.500 68.500 68.000 (Nguồn: Điều tra, 2023)
Theo điều tra thì hiện nay nhìn chung các mức giá của các công ty đều tương tự
nhau, không chênh lệch quá lớn. Khăn mặt hoa tre của công ty Thành Long rẻ nhất là
7.300 đồng, khăn mặt hoa tre của công ty Mỹ Đức là cao nhất 7.500 đồng. Khăn mặt
hòa nở của công ty Thành Long cao hơn của công ty Mỹ Đức 200 đồng, nhưng lại rẻ
hơn công ty Lý Vinh 300 đồng. Khăn dài màu công ty Thành Long thấp nhất là 17.300
đồng thấp hơn công ty Mỹ Đức 200 đồng, thấp hơn công ty Lý Vinh 700 đồng. Khăn
tắm thể thao màu 38.000 thấp hơn công ty Mỹ Đức 4.000 đồng, thấp hơn công ty Lý
Vinh 2.000 đồng. Khăn tắm thêu gấu công ty Thành Long là 67.500 đồng thấp hơn
công ty Mỹ Đức là 1.000 đồng, thấp hơn công ty Lý Vinh 500 đồng. Có thể thấy chiến
lược giá này, công ty vẫn tạo ra được lợi nhuận cho mình. Mà mức giá công ty đưa ra
rất phù hợp với mặt bằng chung của thị trường, giá sản phẩm của công ty hầu như thấp
hơn so với các doanh nghiệp khác cùng lĩnh vực. Vì vậy với mức giá hợp lý này sẽ
luôn đi kèm với việc đảm bảo chất lượng, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng từ
mẫu mã, chất lượng… và điều đó sẽ khiến khách hàng yêu thích và tin dùng.
4.1.4 Chất lượng sản phẩm
Về chất lượng sản phẩm của công ty, để đáp ứng nhu cầu thị trường công ty đã
luôn luôn cố gắng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, bằng việc áp dụng khoa
học vào sản xuất, luôn tuân thủ nghiêm ngặt quy trình từ hướng dẫn kỹ thuật sản xuất
cho công nhân, tổ chức kiểm tra giám sát, phân loại, cho đến khâu cuối cùng của quy
trình sản xuất, để kiểm tra chất lượng của sản phẩm đối với mỗi lô hàng sản xuất, công
ty có bộ phận chuyên trách thực hiện kiểm tra, phân tích đánh giá, những sản phẩm
không bị lỗi đạt tiêu chuẩn mới nhập kho, những sản phẩm không đạt tiêu chuẩn công
ty sẽ loại bỏ bán giá thành rẻ đề bù đắp chi phí. Hiện nay công ty đang áp dụng kiểm
tra chất lượng sản phẩm theo hệ thống tiêu chuẩn đo lường chất lượng do Nhà nước 50
cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam quy định và các hệ thống tiêu chuẩn đo lường của
thế giới và tiêu chuẩn riêng của từng bạn hàng, theo thăm dò ý kiến khách hàng đã đặt
hàng của doanh nghiệp trong những năm qua, được thể hiện thông qua biểu đồ 4.2
Thông qua nghiên cứu,chất lượng sản phẩm của Công ty TNHH Dệt may Thành Long
luôn cao hơn so với đối thủ cạnh tranh, tỉ lệ phần trăm bông đối với đơn đặt hàng là
100% cao hơn 10% so với Công ty TNHH Dệt may Mỹ Đức và cao hơn 5% tỉ lệ phần
trăm bông so với Công ty TNHH Dệt may Lý Vinh. Hàng xuất đại lý Công ty tỉ lệ
phần trăm bông trên một cái khăn là 80% cao hơn 15% so với Công ty TNHH Dệt may
Mỹ Đức, cao hơn 10% so với Công ty TNHH Dệt may Lý Vinh. Đánh giá chung, qua
nghiên cứu cho thấy chất lượng sản phẩm luôn được công ty chú trọng, tỉ lệ phần trăm
bông luôn cao nhất trong 3 công ty, phù hợp với yêu cầu của thị trường và thị yếu
người tiêu dùng hiện nay. ĐVT: % 100 95 100 90 90 80 80 70 65 70 60 50 40 30 20 10 0 Hàng Đặt Hàng xuất đại lý
Công ty TNHH Dệt may Thành Long Công ty TNHH Dệt may Mỹ Đức Công ty TNHH Dệt may Lý Vinh
Biểu đồ 4.2: Chất lượng sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh của công ty
(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra, 2023)
4.1.5 Thương hiệu và uy tín
Thương hiệu, đối với bất kỳ doanh nghiệp nào khi tham gia thị trường sản xuất
kinh doanh đều cần thiết, đều mong muốn doanh nghiệp mình được nhiều người biết
đến, để khẳng định vị thế của doanh nghiệp thì doanh nghiệp luôn phải cố gắng nỗ lực
không ngừng trong sản xuất, trong kinh doanh và trong các hoạt động, việc xây dựng
thương hiệu không phải là việc một sớm một chiều có thể thực hiện được, mà đòi hỏi
doanh nghiệp phải có chiến lược lâu dài và mang tính liên tục trong thực hiện. Đối với
công ty TNHH Dệt may Thành Long, quá trình hình thành và phát triển đã trải qua 20
năm, nhưng thương hiệu của công ty vẫn chỉ dừng lại trong khu vực nhất định, mặc dù
đã có nhiều cố gắng nhưng thương hiệu của công ty vẫn chưa trở thành thương hiệu uy
tín nhiều bạn hàng biết đến, điều này dẫn đến số lượng đơn hàng của công ty vẫn còn
hạn chế, số lượng bán ra chưa tăng cao và ổn định, thể hiện ở số lượng bán ra qua các
năm và thị phần xuất khẩu của công ty chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng thị phần cả nước,
thương hiệu của công ty chưa được đánh giá là thương hiệu mạnh, chưa được ghi danh
trong số các thương hiệu mạnh về sản xuất hàng dệt may. Việt Nam bình chọn hàng
năm, xét về các đối thủ cạnh tranh khác trong phạm vi quốc gia thì có nhiều công ty đã
có thương hiệu về dệt may và đã là những địa chỉ tin cậy đối với khách hàng, Tập đoàn
dệt may Việt Nam, Tổng công ty dệt may Hà Nội... và còn nhiều công ty khác. Nhận
xét về thực trạng trên, chúng tôi đánh giá nguyên nhân thứ nhất, công ty là công ty
nhỏ, vốn ít. Thứ hai, công ty chưa chú trọng đến chiến lược xây dựng thương hiệu.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh của công ty chưa tập trung vào nghiên cứu phát triển về
chiều sâu và chiều rộng. Những nguyên nhân trên thể hiện ở những mặt sau thứ nhất,
công ty ít tham gia hội trợ triển lãm hàng dệt may được tổ chức trong nước, điều này
dẫn đến hạn chế đến tên tuổi của công ty không được người tiêu dùng biết đến, kênh
quảng cáo sản phẩm của công ty chỉ phụ thuộc duy nhất vào trang web trên mạng
internet, không hề dùng các kênh quảng cáo khác, hệ thống kênh phân phối của công
ty quá nghèo nàn, chỉ có duy nhất hai, ba kênh.
4.2 Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh
4.2.1 Nâng cao năng lực tài chính của doanh nghiệp
4.2.1.1. Quy mô, cơ cấu nguồn vốn a, Quy mô vốn
Quy mô vốn là điều kiện kiên quyết cho bất kỳ một doanh nghiệp nào, không có vốn
hoặc thiếu vốn thì doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại và phát triển cũng như làm cho
doanh nghiệp rơi vào vòng luẩn quẩn của cái nghèo nàn kém phát triển. Trong công 52
cuộc cạnh tranh gay gắt và khốc liệt của nền kinh tế thị trường, vốn đóng một vai trò
rất quan trọng trong mỗi bước tiến của doanh nghiệp, nguồn lực tài chính của công ty
thể hiện sức sống, tình trạng sức khoẻ của công ty, tuy nhiên tuỳ thuộc vào quy mô và
đặc điểm kinh doanh mà nhu cầu vốn của mỗi doanh nghiệp là khác nhau cũng như
việc phân bổ vốn là khác nhau. Đối với công ty TNHH Dệt may Thành Long nguồn
lực tài chính đóng vai trò thiết yếu trong sự phát triển của doanh nghiệp vì doanh
nghiệp hoạt động cung cấp mặt hàng dệt may cũng phụ thuộc vào nhu cầu của các đơn
hàng, trong những năm gần đây sự khủng hoảng của nền kinh tế thế giới ảnh hưởng
không nhỏ đến việc huy động vốn của doanh nghiệp. Nhu cầu vốn biến động không
đều nhau, nhất là nguồn vốn lưu động để phục vụ cho nhu cầu đơn hàng của khách
hàng, việc huy động và sử dụng vốn có hiệu quả luôn là vấn đề đặt ra cho các doanh
nghiệp. Tình hình nguồn vốn của công ty được thể hiện thông qua Bảng 4.4 trên cho
thấy tình hình vốn của công ty từ năm 2020 đến 2022, về vốn chủ sở hữu của công ty
luôn chiếm từ 90 đến 95% trong tổng vốn, điều này cho thấy tính chủ động về tài
chính của công ty tương đối tốt, nhưng do đặc thù gia công hàng sản phẩm và lượng
tiêu thụ trực tiếp hàng năm , nên tỷ trọng vốn cố định và vốn lưu động hàng năm biến
động không đều nhau. Khi sản lượng tiêu thụ tăng thì nhu cầu về vốn lưu động của
công ty trong năm đó cũng tăng, từ đó làm cho tổng vốn cũng biến động thay đổi theo
lượng vốn lưu động này. Cụ thể, năm 2020 tổng vốn của công ty là 5.322,693 triệu
đồng, vốn chủ sở hữu chiếm 93,81 % còn lại vốn vay chiếm 6,19 %, đến năm 2021
lượng vốn của công ty giảm đi là 5.244,008 triệu đồng, giảm 78,685 triệu đồng. Việc
giảm vốn này chủ yếu là sự ảnh hưởng của đại dịch covid 19 dẫn đến sự suy giảm nền
kinh tế từ đó việc kinh doanh trở nên khó khăn. Đến năm 2022 tổng vốn của công ty là
5.535,822 triệu đồng tăng 291,814 triệu đồng tương ứng tăng 5,56% so với năm 2021.
Việc tăng vốn trên là do năm 2021 công ty đầu tư lắp giáp thêm máy móc thiết bị. Tỷ
lệ vốn chủ sở hữu tăng lên nguyên nhân chủ yếu là do nhu cầu vốn lưu động giảm dẫn
đến lượng vốn công ty huy động từ nguồn đi vay để phục vụ quá trình sản xuất giảm
do đơn hàng giảm và lượng lưu thông qua trực tiếp nhân viên kinh doanh giảm.
Phân tích tổng hợp tình hình tài chính của công ty nhằm mục đích đánh giá khái
quát tình hình huy động các nguồn vốn và việc phân phối sử dụng các nguồn vốn kinh
doanh, qua đó cho ta thấy được khả năng đáp ứng nhu cầu vốn cho hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty, có thể nói rằng vốn là điều kiện vật chất không thể thiếu được
để tiến hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, bước vào sản xuất kinh doanh trước
hết công tác tổ chức tài chính doanh nghiệp phải xác định được nhu cầu vốn cần thiết
cho các hoạt động của doanh nghiệp trong kỳ, khả năng thanh toán của công ty là chỉ
tiêu đặc biệt quan trọng nó cho biết doanh nghiệp có đủ điều kiện để thực hiện các hợp
đồng lớn với bạn hàng và có đủ khả năng huy động thêm vốn khi cần thiết hay không. 54
Bảng 4.4: Quy mô nguồn vốn công ty giai đoạn 2020 đến 2022
Đơn vị tính: Triệu đồng và % 2020 2021 2022 So sánh (%) Chỉ tiêu ST TT ST TT ST TT 2021/2020 2022/2021 (triệu đồng) (%) (triệu đồng) (%) (Triệu đồng) (%) I.Tổng tài sản 5.322,693 100 5.244,008 100 5.535,822 100 98,52 105,56 1.Tài sản ngắn hạn 3.852,542 72,37 4.077,942 77,76 3.965,427 71,63 105,85 97,24 2.Tài sản dài hạn 1.470,151 27,63 1.166,066 22,24 1.570,395 28,37 79,31 134,67 II. Tổng vốn kinh doanh 5.322,693 100 5.244,008 100 5.535,822 100 98,52 105,56 1.Vốn chủ sở hữu 4.993,454 93,81 5.008,482 95,50 5.014,307 90,57 100,30 100,11 2.Vốn vay 329,239 6,19 235,526 4,50 521,515 9,43 71,53 221,42
(Nguồn: Phòng kế toán, 2023) b, Cơ cấu nguồn vốn
Nhìn vào các chỉ tiêu thể hiện cơ cấu nguồn vốn của công ty ta thấy, tỷ số nợ
của công ty hiện rất thấp. Năm 2020 và 2021 chỉ ở mức 0,06 giảm xuống 0,04; đến
năm 2022 đã tăng lên nhưng cũng chỉ ở mức 0,09. So với mức thông thường mà các
ngân hàng có thể chấp nhận khi xem xét cho DN vay vốn là 0.5 thì tỷ số nợ của công
ty hiện rất nhỏ. Hệ số nợ nhỏ như vậy cho thấy công ty có nhiều tài sản hơn các khoản
nợ, chứng tỏ hoạt động công ty khá an toàn và ít rủi ro.
Bảng 4.5: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty TNHH Dệt may Thành Long Đơn vị tính: % Chỉ tiêu 2020 2021 2022 Tỷ số nợ 0,06 0,04 0,09 Tỷ số nợ trên VCSH 0,07 0,05 0,10
(Nguồn: Phòng kế toán, 2023)
Tỷ số nợ trên VCSH của công ty cũng rất thấp cho thấy công ty sử dụng chủ
yếu là VCSH để tài trợ cho các hoạt động kinh doanh của mình. Điều này đem lại sự
an toàn trong kinh doanh và sự tin tưởng của các đối tác. Tuy nhiên, hệ số nợ thấp
cũng đồng nghĩa với việc công ty sử dụng ít đòn bẩy tài chính, hiệu quả kinh doanh
trong trường hợp công ty có lãi như ba năm qua cũng vì thế mà giảm đi. Điều này cho
thấy một tiềm lực tài chính vững mạnh. Trong cơ cấu nguồn vốn của công ty, VCSH
chiếm tỷ trọng rất lớn. Năm 2020 VCSH chiếm tới 93,81%. Nợ phải trả chiếm một tỷ
trọng rất nhỏ là 6,19%, trong đó lại chủ yếu là nợ ngắn hạn. Công ty không hề sử dụng
vay nợ dài hạn. Sang năm 2021, VCSH tăng không đáng kế, chiếm 95,50%, nợ phải
trả chỉ chiếm 4,50%. Đến năm 2022, tỷ trọng nợ phải trả đã tăng lên 9,43%, trong đó
chủ yếu là vay ngắn hạn và khoản nợ khách hàng. Công ty vẫn không sử dụng nợ vay dài hạn. 56
Hộp 4.1 Ý kiến của giám đốc về tỷ số nợ của Công ty
Nợ 2022 cao hơn các năm 2020, năm 2021 vì Công ty đã đầu tư thêm thiết bị, máy
móc phục vụ sản xuất cụ thể là máy dệt trị giá gần 500 triệu đồng do không đủ vốn
Công ty đã phải vay thêm ngân hàng nông nghiệp phát triển nông thôn vì vậy tỷ số nợ tăng.
Bà Hoàng Thị Lan Anh – Phong kế toán
(Nguồn: Điều tra, 2023)
4.2.1.2. Khả năng huy động vốn đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh
Thông qua việc phân tích cơ cấu nguồn vốn ở trên, phần nào chúng ta đã thấy
được khả năng huy động vốn cho SXKD của công ty. Để xem xét một cách đầy đủ và
toàn diện hơn, ta đi phân tích từng nguồn chủ yếu trong tổng nguồn vốn của DN. a, Nguồn VCSH
Ngoài nguồn vốn đầu tư của chủ sở hữu là 5 tỷ đồng, thì một nguồn chính mà
doanh nghiệp huy động để sử dụng cho hoạt động của mình là lợi nhuận sau thuế chưa
phân phối hay chính là số lãi từ SXKD của công ty để lại để tái đầu tư. Trong quá trình
hoạt động, DN luôn phải đương đầu với rủi ro và không thể lường trước hết được mọi
tình huống xấu có thể xảy ra. VCSH có chức năng như tấm lá chắn bảo vệ DN, giúp
doanh nghiệp vượt qua những tình huống đó, tạo điều kiện cho doanh nghiệp mở rộng
SXKD, khuếch trương thương hiệu, thể hiện sức mạnh tài chính của mình. Vì vậy,
việc gia tăng VCSH là hết sức cần thiết. Về vấn đề này, DN đã và đang làm khá tốt.
Công ty cần nỗ lực hơn nữa để ngày càng nâng cao VCSH cũng như tăng cường sức
mạnh tài chính của mình. b, Nợ phải trả
Toàn bộ hoạt động của công ty được tài trợ bởi VCSH và nợ ngắn hạn. Tỷ lệ nợ
của công ty rất thấp. Để thấy rõ hơn, ta so sánh tỷ số nợ của Công ty với các công ty
trong cùng ngành, có các hoạt động SXKD tương tự trong 3 năm qua.
Nhìn chung, các công ty trên đều có tỷ số nợ lớn hơn 0,3. Điều đó cho thấy, các
công ty này đã huy động một lượng lớn vốn vay từ bên ngoài để tài trợ cho các hoạt
động của mình. So sánh với các công ty trên thì Công ty TNHH Dệt may Thành Long
có hệ số nợ rất thấp
Bảng 4.6: Tỷ số nợ của một số công ty lĩnh vực Dệt may Đơn vị tính : % TT Doanh nghiệp Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 1
Công ty TNHH Dệt may Thành Long 0,06 0,04 0,09 2
Công ty TNHH Dệt may Mỹ Đức 0,41 0,55 0,57 3
Công ty TNHH Dệt may Lý Vinh 0,32 0.46 0,51
(Nguồn: Phòng kế toán, 2023)
Nợ phải trả của công ty chủ yếu là nợ ngắn hạn, không có nợ dài hạn. Trong đó,
chủ yếu là vay và nợ ngắn hạn và các khoản tín dụng thương mại: c, Vay và nợ ngắn hạn
Nguồn vốn ngắn hạn giúp DN đáp ứng các nhu cầu vốn lưu động, đảm bảo cho
việc SXKD được bình thường, liên tục. Việc huy động nguồn vốn vay ngắn hạn từ bên
ngoài của DN trong 3 năm rất khác nhau, không có xu hướng. Năm 2020, là một
khoản vay 150 tr.đ, và công ty đã trả trong năm 2021. Năm 2022, số nợ vay của công
ty tăng nhanh so với 2 năm trước lên 300 tr.đ. Khoản vay này được dùng để đáp ứng
các nhu cầu thanh toán ngắn hạn tăng so với các năm trước khi công ty thực hiện dự án
mới nhằm mở rộng sản xuất trong năm. Việc công ty tăng cường sử dụng nợ vay này
là một dấu hiệu tốt. Mức vay nợ ngắn hạn này vẫn ở mức thấp, giúp công ty duy trì
hoạt động hiệu quả mà vẫn đảm bảo khả năng thanh toán của công ty. d, Các nguồn khác
Trong nợ phải trả của công ty, ngoài nguồn chính là vay nợ ngắn hạn thì còn
một số nguồn khác như: Thuế và các khoản phải nộp nhà nước, phải trả người lao
động, các khoản phải trả, phải nộp khác như ký quỹ, ký cược ngắn hạn, bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm y tế... Đối với Công ty, trong cả 3 năm qua, nguồn này chỉ chiếm một tỷ
lệ nhỏ: dưới 7% tổng nguồn vốn.
Các nguồn này chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ và là nguồn không thường xuyên của
doanh nghiệp. Việc huy động, sử dụng các nguồn này phải hết sức thận trọng, đảm bảo
thực hiện đúng các quy định của nhà nước đặc biệt là quy định về thuế. Việc trả lương
công nhân đầy đủ cũng rất quan trọng để khuyến khích được công nhân hăng say, tận
tâm với công việc và công ty đang thực hiên rất tốt vấn đề này. 58
4.2.1.3. Hiệu quả sử dụng vốn
a, Cơ cấu và chất lượng của tài sản
Cơ cấu tài sản của công ty khá cân bằng. Trong cả 3 năm, công ty đầu tư vào
TSNH cao hơn so với TSDH. Năm 2021 tỷ trọng TSNH lớn nhất chiếm 77,76%. Năm
2020 và 2022 thì tỷ trọng tài sản ngắn hạn giảm, lần lượt là 72,37% và 71,63%. Tỷ
trọng TSNH và TSDH của công ty khá đều nhau qua các năm.
Hoạt động sản xuất, công ty chủ yếu sản xuất khăn bông. Trong những năm
qua, Công ty rất chú trọng đến việc đầu tư cho công nghệ sản xuất để nâng cao chất
lượng sản phẩm. Công ty đã đầu tư một lượng không nhỏ vào TSCĐ hữu hình như nhà
xưởng, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải.
Bảng 4.7: Cơ cấu tài sản của Công ty
Đơn vị: Triệu đồng và % Năm 2020 2021 2022 Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Chỉ tiêu (%) (%) (%) (tr.đ) (tr.đ) (tr.đ)
Tài sản ngắn 3.852,542 72,37 4.077,942 77,76 3.965,427 71,63 hạn
Tài sản dài hạn 1.470,151 27,63 1.166,066 22,24 1.570,395 28,37 Tổng tài sản 5.322,693 100 5.244,008 100 5.535,822 100
(Nguồn: Phòng kế toán, 2023)
Công ty đang duy trì một cơ cấu tài sản khá cân bằng, thể hiện sự đầu tư cho cả
hoạt động sản xuất và kinh doanh. Cơ cấu tài sản của Công ty hiện tại rất phù hợp với
đặc thù SXKD của công ty. b, Tính thanh khoản
Khả năng thanh toán là một trong những yếu tố thể hiện năng lực tài chính của
DN, nó cũng quyết định đến uy tín của một công ty. Đối với Công ty, nhìn chung các
hệ số thể hiện khả năng thanh toán của công ty trong 3 năm qua đều ở mức rất cao cho
thấy khả năng thanh toán của công ty là rất tốt.
Hệ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của công ty ở mức rất cao, nhất là năm
2021 (20,38 lần), năm 2020 là 12,84 lần, sang năm 2022, hệ số này thấp hơn hẳn, giảm
xuống chỉ còn 7,93 lần. Thông thường mức chấp nhận được của các DN đối với hệ số
này là 2, nhưng Công ty lại có hệ số này quá cao so với 2 trong 3 năm liên tiếp. Sở dĩ
như vậy là do trong 3 năm này, tỷ lệ nợ ngắn hạn của công ty rất thấp, trong khi đó
công ty đầu tư rất nhiều cho các TSNH, nhất là tiền và hàng tồn kho. Hệ số cao thể
hiện khả năng thanh toán tốt nhưng cao quá thì lại thể hiện sự thiếu cân đối trong đầu
tư, dẫn đến lãng phí, giảm hiệu quả đầu tư. Năm 2022, hệ số khả năng thanh toán giảm
mạnh xuống 7,93 do công ty đã tăng cường vay nợ. Đây là một tỷ số an toàn, vừa đảm
bảo có thể chi trả đầy đủ, đúng hạn mà vẫn đảm bảo hiệu quả kinh doanh.
Hệ số khả năng thanh toán nhanh của công ty cũng trong 3 năm cũng đều ở
mức tốt, an toàn. Trong thời gian qua, công ty đã sử dụng nhiều biện pháp để thúc đẩy
việc tiêu thụ, và một trong những biện pháp đó là sử dụng chính sách tín dụng thương
mại. Vì vậy, khoản phải thu của khách hàng của công ty chiếm tỷ trọng không nhỏ trong TSNH của công ty.
Bảng 4.8: Các hệ số khả năng thanh toán của Công ty ĐVT: Lần
Các hệ số khả năng thanh toán Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
Hệ số khả năng TT nợ NH 12,84 20,38 7,93
Hệ số khả năng TT nhanh 10,91 13,16 4,23 Hệ số khả năng TT ngay 8,76 10,30 1,76
(Nguồn: Phòng kế toán, 2023)
Hệ số khả năng thanh toán ngay là hệ số phản ánh chính xác nhất khả năng chi
trả của công ty khi có các nhu cầu thanh toán bất thường phát sinh. Hệ số này của công
ty cũng rất tốt, đều lớn hơn 0,5 (mức thông thường chấp nhận được đối với một DN).
Trong TSNH của công ty không có các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn, lượng tiền
mặt tại quỹ của công ty rất lớn, đều cao hơn 30%, cao nhất là năm 2020 là 2.628 tr.đ
chiếm tới 68,70%. Tuy nhiên, tiền tại quỹ nhiều cũng gây lãng phí, giảm hiệu quả sử
dụng vốn, bên cạnh đó còn phát sinh các yêu cầu về quản lý, vì tiền mặt là đối tượng
dễ bị gian lận, thất thoát nhất nên việc quản lý đòi hỏi phải rất chặt chẽ.
Qua phân tích cho thấy khả năng thanh toán của Công ty là rất tốt phần nào thể
hiện được năng lực tài chính của công ty. Tuy nhiên, hiện tại công ty đang duy trì các 60
tỷ số quá cao từ đó lại làm giảm hiệu quả sử dụng vốn. Công ty cần cân nhắc một cơ
cấu tài sản, nợ vay hợp lý hơn để đạt được hiệu quả cao nhất. c, Khả năng sinh lời
Một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp là chỉ tiêu khả năng sinh lời của doanh nghiệp. Đánh giá khả năng sinh
lời cho phép chúng ta hiểu được khả năng tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp.
Từ đó giúp các nhà quản lý có góc nhìn cụ thể có ý nghĩa để thông báo các
quyết định quản trị doanh nghiệp. Nó là điều cần thiết và luôn luôn đi đầu. Thông
thường, bốn thước đo lợi nhuận cơ bản sẽ được sử dụng để đánh giá liệu một công ty
có đang hoạt động hiệu quả hay không, bao gồm: lợi nhuận trên tổng tài sản, lợi nhuận
trên vốn chủ sở hữu và lợi nhuận trên doanh thu.
Bảng 4.9: Các tỷ số khả năng sinh lời Đơn vị: % Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2021/2020 2022/2021 2020 2021 2022
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế 12,32 10,24 12,85 83,11 125,48 trên DT (ROS)
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế 5,77 3,31 4,00 57,36 120,84 trên tổng tài sản (ROA)
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế 6,15 3,46 4,42 56,26 127,74 trên VCSH (ROE)
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty, 2023)
*Khả năng sinh lời so với doanh thu (ROS)
Suất sinh lời trên doanh thu thể hiện trong một đồng doanh thu mà doanh
nghiệp thu được trong kỳ thì có bao nhiêu đồng lợi nhuận và là chỉ tiêu vô cùng quan
trọng được các nhà quản trị, người cho vay và nhà đầu tư quan tâm đặc biệt dùng để
đánh giá hiệu quả hoạt động, lợi nhuận doanh nghiệp từ đó tìm ra chiến lược cải thiện
tối ưu. Chỉ tiêu tỷ suất sinh lời trên doanh thu này càng cao chứng tỏ hiệu quả hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp càng tốt, công ty kinh doanh càng có lãi, và so
sánh với mức trung bình ngành.
Qua bảng phân tích nhận thấy trong giai đoạn 2020 - 2022, tỷ suất sinh lời trên
doanh thu của công ty có sự biến động tăng giảm. Cụ thể là:
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản ROS năm 2020 của công ty là 12,32%, năm
2021 là 10,24 %, giảm 2,08 % so với năm 2020. Nguyên nhân là do năm 2021 đại dịch
covid bắt đầu xuất hiện ở Việt Nam làm cho các công ty trên khắp cả nước nói chung
và công ty TNHH Dệt may Thành Long nói riêng gặp nhiều khó khăn, làm cho lượng
tiêu sản phẩm giảm đi và dẫn đến doanh thu giảm. Đến năm 2022 con số này đã tăng
lên 12,85 %. Nghĩa là với 1 đồng tài sản, năm 2020 sẽ tạo ra 12,32 đồng doanh thu,
năm 2021 tạo ra 10,24 đồng và năm 2022 tạo ra là 12,85 đồng doanh thu.
*Khả năng sinh lời trên tổng tài sản (ROA)
Dựa vào bảng số liệu trên ta có thể thấy tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản có sự
biến động đồng đều, cụ thể là:
Năm 2020 tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản công ty là 5,77 % thể hiện rằng cứ
mỗi đồng tài sản bỏ ra thì sẽ thu được 5,77 đồng lợi nhuận sau thuế. Do lợi nhuận sau
thuế của năm 2021 giảm so với năm 2020 nên dẫn đến sự sụt giảm ROA năm 2021 chỉ
còn 3,31 % tức 1 đồng bỏ ra thu lại được 3,31 đồng. Đến năm 2022 tỷ suất sinh lời
trên tổng tài sản của công ty tăng lên 4% tăng 0,69% so với 2021 thu lại được 4 đồng trên 1 đồng bỏ ra.
*Khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE)
ROE là một chỉ số quan trọng đầu tiên khi đánh giá hiệu quả sử dụng vốn của
doanh nghiệp. Chỉ tiêu này được tính bằng lợi nhuận chia cho giá trị vốn chủ sở hữu
mà giá trị vốn chủ sở hữu bằng tổng tài sản trừ cho các khoản nợ của doanh nghiệp.
Dựa vào bảng phân tích trên ta thấy ROE thay đổi liên tục qua các năm. Tức
tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu công ty luôn có sự biến động tăng giảm liên tục
trong giai đoạn 2020-2022. Năm 2020 tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu là 6,15%
cho biết mỗi đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra thì công ty thu về được 6,15 đồng lợi nhuận
sau thuế. Năm 2021 tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu giảm xuống lên đạt 3,46%, tức
cứ mỗi đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra mang lại 3,46 đồng (giảm 2,69 đồng) so với năm 2020. 62
Sang năm 2022, tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu bắt đầu tăng lên 4,42%.
Cho biết cứ mỗi đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra sẽ đem lại 4,42 đồng lợi nhuận sau thuế
(tăng 0.96 đồng) so với năm 2021. Nguyên nhân là do vốn chủ sở hữu được công ty
huy động rất tốt qua các năm, mức vốn chủ sở hữu luôn ở mức cao 5 tỷ đồng, không
có sụt giảm, theo với đó là lợi nhuận sau thuế của công ty luôn không ngừng tăng lên
dẫn tới tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu tăng lên.
Nhận xét chung tuy công ty có tỷ suất lơi nhuận sau thuế trên doanh thu cao
nhưng tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản và tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên
VCSH lại thấp. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản của công ty rất thấp, cao
nhất là năm 2020 cũng chỉ là 3,31%. Như đã phân tích ở trên, hiệu suất sử dụng tổng
tài sản của công ty rất thấp, công ty chi cho tài sản rất nhiều nên tỷ suất lợi nhuận trên
tổng tài sản của công ty cũng không cao. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản
cũng thấp. Do công ty dùng hầu hết là VCSH để tài trợ cho các hoạt động của mình, tỷ
lệ nợ vay là rất thấp, đòn bẩy tà chính rất nhỏ vì vậy mà tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ
sở hữu không cao. Công ty có tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu cao cho thấy
khả năng sinh lời của công ty rất cao, là một dấu hiệu thể hiện năng lực tài chính tốt
của Công ty. Tuy nhiên, công ty vẫn còn mặt hạn chế khi tỷ suất lợi nhuận sau thuế
trên tổng tài sản và tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên VCSH thấp.
4.2.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
4.2.2.1 Thực trạng về nguồn nhân lực của công ty
Nhận thức rõ được vai trò của con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh,
công ty luôn quan tâm tới công tác tuyển dụng, đào tạo nhân sự. Luôn quan tâm tới đời
sống vật chất cũng như tinh thần của nhân viên, đó cũng là động lực thúc đẩy công
nhân viên làm việc hăng say hơn, gắn bó với công ty hơn và giúp công ty kinh doanh
ngày càng có hiệu quả hơn.
Cũng như các doanh nghiệp khác trong ngành dệt may, lực lượng lao động của
công ty TNHH Dệt may Thành Long có tỷ lệ nữ rất lớn, chiếm khoảng 64% đến 70%
ưu điểm của lao động nữ là có tinh thần kỷ luật cao, ý thức tự giác, cần cù, chịu khó,
có trách nhiệm trong công việc. Tuy nhiên, do đặc điểm của ngành may, quỹ thời gian
lao động của công ty cũng có nhiều điểm riêng.
Về trình độ cán bộ, công nhân mấy năm gần đây có trình độ Đại học được cho
đi học và bồi dưỡng thêm chuyên ngành. Khối công nhân trực tiếp sản xuất, sau kết
quả thi nâng bậc trình độ bậc thợ cũng lên được bật, công ty cần phải thường xuyên
tập huấn đào tạo để nâng cao tay nghề, tổ chức các hoạt động thi tay nghề, thi thợ giỏi
tìm ra những công nhân có tay nghề cao, đào tạo công nhân tay nghề yếu, thường
xuyên liên hệ với các trường đào tạo để tiếp nhận những học sinh có tay nghề khá, có
kiến thức vào làm việc trong công ty.
Qua bảng 4.10 thống kê lao động ta thấy độ tuổi 31-40 tuổi là tuổi đang sung
sức nhất chiếm tỷ lệ cao từ 43,37% đến 55% trong tổng số lao động. Số lao động có
ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và ảnh
hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm sản xuất của công ty, đối với công ty TNHH
Dệt may Thành Long có đặc thù riêng về lao động, tình hình lao động của công ty
được thể hiện thông qua bảng 4.10, với số lao động này thường mang tính ổn định qua
các năm nghiên cứu số lượng có sự thay đổi chênh lệch, cụ thể năm 2020 công ty có
tổng số là 51 lao động nhưng đến năm 2021 công ty đã có 57 lao động tăng 6 lao động,
đến năm 2022 thì số lao động là 55 giảm đi 2 người so với năm 2021, qua 3 năm
nghiên cứu tình hình lao động của công ty chúng tôi thấy công ty đã không ngừng thay
đổi, tạo ra những chính sách thu hút và đào tạo phù hợp nhằm nâng cao trình độ lao
động, công ty hình thành rõ chiến lược sự dụng lao động quản lý và lao động nòng cốt
phải là những lao động có trình độ giỏi chuyên môn nghiệp vụ nhạy bén trong các hoạt
động, đến đầu năm 2023 công ty đã có nhiều khởi sắc, số lượng sản phẩm bán ra
không ngừng tăng lên, mới 6 tháng đầu năm số lao động tuyển dụng mới của công ty
đã lên đến con số trên 13 người thay thế những người không đạt tiêu chuẩn. Qua
nghiên cứu về nhân lực của công ty cho thấy sự ảnh hưởng của nhân lực phần nào tác
động đến năng lực cạnh tranh của công ty, với đội ngũ lao động dài hạn công ty cần
thu hút những người có đủ năng lực và trình độ để đáp ứng nhu cầu công việc, đối với
lao động thời vụ công ty cần phải có chính sách để thu hút người có trình độ tay nghề
và phải có chính sách để giữ và ổn định, chủ động số lao động trên để phục vụ các đơn
hàng mang tính đột xuất, nếu công ty không có những chính sách tốt thì sẽ dẫn đến
không chủ động nguồn nhân lực phục vụ sản xuất, dẫn đến mất năng lực cạnh tranh trên thị trường. 64
Bảng 4.10: Lao động của công ty giai đoạn 2020 đến 2022 2020 2021 2022 So sánh (%) Chỉ tiêu SL TT SL TT SL TT 2021/2020 2022/2021 (Người) (%) (Người) (%) (Người) (%) Tổng lao động 51 100 57 100 55 100 111,76 96,49 1.Phân theo độ tuổi 51 100 57 100 55 100 111,76 96,49 Độ tuổi dưới 30 20 39,21 27 43,37 25 45,45 135,00 92,59 Độ tuổi 31-40 tuổi 28 54,91 27 43,37 29 52,73 96,42 107,40 Độ tuổi 41-55 tuổi 3 5,88 3 5,26 1 1,82 100,00 33,33 2. phân theo trình độ 51 100 57 100 55 100 111,76 96,49 Đại học 5 9,80 5 8,77 5 9,09 100,00 100,00 Công nhân 46 90,20 52 91,23 50 90,91 113,04 96,15
(Nguồn: Phòng kế toán, 2023)
4.2.2.2 Thực trang Nâng cao nguồn nhân lực *Phòng kinh doanh
Hằng năm công ty cử nhân viên phòng kinh doanh đi học nâng cao các kĩ năng
môi giới, bán hàng, giới thiệu sản phẩm, phát triển nguồn hàng , theo dõi, kiểm soát và
báo cáo… Mấy năm gần đây phòng kinh doanh chưa đạt hiệu quả cao bằng chứng cho
thấy kết quả kinh doanh của công ty thấp vì vậy công ty cần nâng cao chất lượng của phòng kinh doanh. *Phòng kế toán
Mỗi đợt có luật mới ban hành về thuế, Công ty sẽ cử nhân viên kế toán đi học
bổ sung về các vấn đề về thuế, phí đề phòng rủi ro tránh làm thiệt thại gây thất thoát cho công ty.
*Phòng thiết kế- kỹ thuật
Phòng thiết kế- kỹ thuật có tổng 4 người, gồm 3 kỹ thuật viên và 1 thiết kế viên.
Kỹ thuật viên sửa chữa các máy móc như máy dệt, máy mắc, máy may, hàng năm
công ty cho các kỹ thuật viên đi tập huấn ngắn hạn ở các cơ sở đào tạo nghề để nâng
cao trình độ, nắm bắt các kỹ thuật mới đáp ứng nhu cầu Công ty. Về thiết kế viên, các
năm trước muốn thiết kế ra sản phẩm thì công ty đi ra bên ngoài thuê thiết kế, tuy
nhiên từ năm 2021 trở lại đây Công ty đã tuyển dụng thiết kế riêng, để phục vụ đáp
ứng nhu cầu của khác hàng cũng như thị trường. *Phòng vận chuyển
Đầu năm 2019 phòng mới được thành lập, gồm 4 người 2 lái xe và 2 người phụ
vận chuyển. Đến 2022 Công ty đã cử 2 người phụ xe đi học lái xe để lái xe chính nghỉ
ngơi trong quãng thời gian dài di chuyển, làm giảm nguy cơ tai nạn giao thông, an toàn hơn cho nhân viên. *Phân xưởng
Hàng năm công ty có đợt tập huấn, rèn nghề để nâng cao năng lực sản xuất của
công nhân viên. Công ty tổ chức các hoat động như thi đua nâng cao năng suất xem
sản lượng sản xuất của các tổ máy, chất lượng sản phẩm sản xuất ra giải thưởng là 5
triệu đồng cho tổ về nhất. Mỗi năm công ty xa thải những nhân viên thời vụ không
đảm bảo chất lượng, tiến hành thuê những nhân viên thời vụ mới, trẻ hơn có trình độ cao hơn. 66
Hộp 4.2 Ý kiến của nhân viên về chính sách nguồn nhân lực của Công ty
Công ty đã có những chính sách tốt giúp nhân viên nâng cao chuyên môn kỹ thuật
của mình, có những cuộc thi nâng cao tay nghề giúp nhân viên gần gũi, cạnh tranh
và tối ưu hóa năng suất để giành giải thưởng hơn nữa công ty còn hỗ trợ chỗ nghỉ
trưa, phòng nấu bếp cho những công nhân lao động ở xa, giúp mọi người đỡ mệt
mỏi sau khoảng thời gian làm việc.
Cô Nguyễn Thanh Bình -Phân xưởng
(Nguồn: Điều tra, 2023)
* Về chiến lược kinh doanh và lãnh đạo của doanh nghiệp
Vấn đề chiến lược kinh doanh và lãnh đạo của doanh nghiệp có ảnh hưởng trực
tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Chính vì vậy Công ty đã hoạch
định chiến lược kinh doanh phù hợp với cung cầu trên thị trường với việc phát triển
của Công ty theo hướng đa sở hữu về vốn, thực hiện kinh doanh đa nghề, đa sản phẩm
hiện đang có nhu cầu tiêu thụ lớn nhằm mở rộng thị trường, tạo công ăn việc làm cho
người lao động và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Sự lựa chọn đúng
hướng đi đã giúp Công ty luôn có những biện pháp cải tiến trong khâu thiết kế, nâng
cao chất lượng sản phẩm, kèm theo các dịch vụ khép kín sau bán hàng nhằm đáp ứng
tối đa nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, Công ty đã tạo được uy tín trên thị trường,
ngày càng chiếm được niềm tin của khách hàng là người dân. Việc tổ chức các dịch vụ
khép kín sau bán hàng, thể hiện một lối tư duy kinh doanh mới trong việc chủ động tổ
chức cung ứng các dịch vụ nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách. Sau một thời
gian hoạt động, thực tế cho thấy việc duy trì và cung cấp các dịch vụ quản lý sản xuất
và phân phối sản phẩm được khách hàng đánh giá cao. Điều đó đã góp phần quảng bá
thương hiệu của Công ty trên thị trường, thu hút khách hàng tạo điều kiện nâng cao
được sức cạnh tranh của Công ty trên thị trường sản xuất dệt may. Nhận thức được
tầm quan trọng của mối quan hệ liên doanh, liên kết có tác động hết sức quan trọng đối
với sự tồn tại và phát triển, Công ty đã liên kết chặt chẽ với các công ty trong và ngoài
nước, các bên cung cấp vật tư, nguyên liệu để giảm chi phí vận chuyển, giảm giá thành
nguyên liệu…Khó khăn lớn nhất mà Công ty đang gặp phải là các mối liên kết trong
việc xử lý nguồn vốn. Vì vậy, Công ty cần phải tăng cường, mở rộng các quan hệ với
nhiều tổ chức ngân hàng nhằm tranh thủ sự giúp đỡ của các tổ chức này trong việc vay
vốn và đứng ra bảo lãnh thực hiện hợp đồng nhằm khai thác tối đa nguồn vốn tín dụng
và huy động được các nguồn vồn đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh để nâng cao
được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
4.2.3 Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng sản phẩm
4.2.3.1 Chất lượng sản phẩm
Về chất lượng sản phẩm của công ty, để đáp ứng nhu cầu thị trường công ty đã
luôn luôn cố gắng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, bằng việc áp dụng khoa
học vào sản xuất, luôn tuân thủ nghiêm ngặt quy trình từ hướng dẫn kỹ thuật sản xuất
cho công nhân, tổ chức kiểm tra giám sát, phân loại, cho đến khâu cuối cùng của quy
trình sản xuất, để kiểm tra chất lượng của sản phẩm đối với mỗi lô hàng sản xuất, công
ty có bộ phận chuyên trách thực hiện kiểm tra, phân tích đánh giá, những sản phẩm
không bị lỗi đạt tiêu chuẩn mới nhập kho, những sản phẩm không đạt tiêu chuẩn công
ty sẽ loại bỏ. Hiện nay công ty đang áp dụng kiểm tra chất lượng sản phẩm theo hệ
thống tiêu chuẩn đo lường chất lượng do Nhà nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt
Nam quy định và các hệ thống tiêu chuẩn đo lường của thế giới và tiêu chuẩn riêng
của từng bạn hàng, theo thăm dò ý kiến khách hàng đã đặt hàng của doanh nghiệp
trong những năm qua, được thể hiện thông qua biểu đồ 4.3. Thông qua nghiên cứu, xin
ý kiến 50 khách hàng trên thị trường đánh giá về chất lượng sản phẩm của công ty. ĐVT: % 14 Tốt Kh á Không tốt 86
Biểu 4.3: Đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm của công ty
(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra, 2023) 68
Qua biểu đồ trên ta thấy được những đánh giá của khách hàng về chất lượng về
sản phẩm của công ty đang ở mực khá tốt. Theo khảo sát cho thấy 86% khách hàng
đánh giá ở mức chất lượng tốt, tương ứng với 43 phiếu khảo sát. Và chỉ có 14% khách
hàng đánh giá sản phẩm ở mức khá, bên cạnh đó không có ai đánh giá vào ô không tốt.
Khi khảo sát phần lớn mọi người cho biết mức giá công ty ở mức trung bình vì vậy
cũng thể hiểu lý do tại sao khách hàng đánh giá ô tốt là nhiều nhất. Còn những mức
đánh giá khá , khi được hỏi thì khách hàng có chung một câu chả lời là có những sản
phẩm lợi nhuận không cao nên họ đánh giá vào mức khá về câu hỏi này.
Có được kết quả đánh giá này là vô cùng hợp lý vì công ty luôn chú trọng vào
chất lượng sản phẩm công ty có những tiêu chí riêng về vấn đề này. Chất lượng tỉ lệ
bông đạt mức cao sau đây là biểu đồ về chất lượng sản phẩm của công ty so với những
năm trước. Năm 2020, 2021 tỉ lệ bông đạt 60%, 70% trên 1 chiếc khăn do đó chất
lượng sản phẩm chưa thực sự cao, sản phẩm còn nhão, màu không được đẹp. Tuy
nhiên năm 2022 công ty đã mua công nghệ mới thay thế công nghệ cũ vì thế tỷ lệ phần
trăm bông đạt 90% khăn cho cảm giác mềm mịn hơn, sản phẩm đều màu và sáng. ĐVT: % 10 0 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Năm Năm Năm 2020 2021 2022 Hàng xuất đại lý
Biểu đồ 4.4: Tỉ lệ phần trăm bông qua các năm
(Nguồn: Phòng thiết kế- kỹ thuật, 2023)
4.2.3.2 Giá cả sản phẩm
Trong một vài năm trở lại đây, thị trường liên tục biến động, giá sản phẩm
không ngừng được đẩy lên cao. Tất cả những biến động trên thị trường đã ảnh hưởng
rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Vì vậy Công ty đã lựa chọn áp
dụng chính sách giá cạnh tranh với mục tiêu hạ giá thành sản phẩm một cách tối đa.
Để đạt được mục tiêu này Công ty đã triệt để tận dụng những lợi thế của mình để giảm
các chi phí sản xuất sản phẩm như: Liên kết với các đơn vị cung ứng nguyên, vật liệu,
ứng dụng công nghệ hiện đại…Do vậy, giá thành sản phẩm của Công ty luôn thấp hơn
các doanh nghiệp khác. Chính sách giá phù hợp vừa nhằm đảm bảo mục tiêu lợi nhuận
vừa đảm bảo thúc đẩy tăng trưởng và tích luỹ. Giá đối với sản phẩm được áp dụng linh
hoạt tuỳ theo nhu cầu từng thị trường và từng thời điểm khác nhau. ĐVT: % 12 88 Cao Trung bình Thấp
Biểu đồ 4.5 Đánh giá của khách hàng về giá sản phẩm
(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra, 2023)
Qua biểu đồ ta thấy được những đánh giá của khách hàng về giá của sản phẩm.
Theo khảo sát cho thấy 12% khách hàng đánh giá cao, tương ứng 6 phiếu khảo sát.
Phần lớn khách hàng đánh giá ở mức giá trung bình đạt 88% tương úng với 44 phiếu
khảo sát. Không khách hàng nào đánh giá giá của sản phẩm công ty là thấp. 70
Hộp 4.3 Đánh giá của khách hàng về mức giá sản phẩm công ty
Mức giá của công ty chỉ được tính là ngang mức giá thị trường, tuy nhiên giá khi
áp dụng các gói khuyến mãi của công ty giảm về rẻ hơn so với các hãng khác, bán cũng có lãi hơn.
Ông Nguyễn Văn Long, 35 tuổi – khách hàng công ty
4.2.4 Nâng cao năng lực cạnh tranh về kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối là một trong những công cụ cạnh tranh hết sức quan
trọng. Kênh phân phối có đạt hiệu quả thì thị trường của Công ty mới được mở rộng,
sản phẩm của Công ty sẽ được tiêu thụ nhiều. Góp phần nâng cao vị thế của Công ty
trên thị trường. Tuy nhiên hệ thống kênh phân phối của hầu hết các doanh nghiệp ở
Việt Nam vẫn chưa được quan tâm đúng mức và còn tồn tại nhiều hạn chế. Một doanh
nghiệp có kênh phân phối và chiến lược phân phối hợp lý thì sẽ có lợi thế hơn trong
tiếp cận khách hàng, có khả năng phản ứng linh hoạt đối với những biến động của thị
trường. Kênh phân phối của Công ty hiện nay được thể hiện qua sơ đồ 4.1 Người tiêu Công ty TNHH Dệt Đại lý bán buôn Đaị lý bán lẻ dùng may Thành Long
Sơ đồ 4.1: Kênh phân phối của Công ty
(Nguồn: Phòng kinh doanh, 2023)
-Kênh phân phối trực tiếp: Đây là một kênh phân phối mới của Công ty được bán
chủ yếu qua internet, các sàn thương mại điện tử chiếm 12% trong hệ thống. Tuy nhiên
người tiêu dùng trong kênh phân phối trực tiếp này là các khách hàng nhỏ, mua sản
phẩm của Công ty với số lượng rất ít. Đây cũng chính là môt nhược điểm đối với kênh
phân phối của Công ty. Công ty không quá chú trọng ở kênh phân phối trực tiếp với
các khách hàng nhỏ và chưa tận dụng được kênh này để tìm kiếm những khách hàng
lớn, bán ra số hàng lớn. Công ty cần cải thiện kênh phân phối này để giảm các chi phí
trung gian của sản phẩm.
-Kênh phân phối gián tiếp: Hiện nay kênh phân phối gián tiếp của Công ty chủ
yếu thực hiện qua các đại lý để bán đến tay người tiêu dùng chiếm 88% trong hệ
thống. Ở kênh phân phối này công ty hầu như không có các đại lý chính hãng mà chỉ
là các đại lý vừa và nhỏ. Với kênh phân phối gián tiếp này của Công ty sẽ làm tăng
thêm khá nhiều chi phí trung gian khi sản phẩm đến người tiêu dùng.
Nhìn chung kênh phân phối sản phẩm của Công ty còn gặp nhiều hạn chế cần
phải khắc phục có như vậy các sản phẩm của Công ty mới được khách hàng tin tưởng và tiêu dùng sản phẩm.
Hộp 4.4 Ý kiến của khách hàng về khả năng tiếp cận sản phẩm của công ty
Sau khoảng thời gian tìm kiếm và tham khảo trên website của công ty, tôi cảm
thấy rất thuận lợi trong việc tiếp cận các sản phẩm của công ty. Tôi là người
khá bận rộn nên không hay mua hàng ngoài chợ hay siêu thị do vậy tôi lựa chọn
tìm hiểu thông qua website, tôi thấy cũng rất tiện lợi cho những người bận như
tôi mà muốn dùng sản phẩm.
Ông Trịnh Bá Đức, 41 tuổi- khách hàng công ty
4.2.5 Nâng cao năng lực cạnh tranh về xúc tiễn thương mại
4.2.5.1 Năng lực triển khai các chính sách bán hàng
Chính sách bán hàng là những giải pháp, chương trình bán hàng được đưa ra để
thu hút nhóm khách hàng tiềm năng theo dõi và mua hàng từ đó giúp công ty gia tăng
doanh thu và lợi nhuận. Công ty đã nâng cao chính sách bán hàng của mình như:
a, Chính sách khách hàng thân thiết
Đối với một công ty, việc xây dựng chính sách khách hàng thân thiết vô cùng
quan trọng để mở rộng tệp khách hàng thường xuyên. Điều này không chỉ giúp công ty
tối ưu được quy trình chăm sóc khách hàng mà còn đảm bảo hiệu quả tăng doanh thu
bán hàng. Công ty hàng năm đối với các khách hàng thân thiết có chính sách chiết
khấu cao hơn so với khách hàng mới là 1%, còn nữa hàng năm ngày lễ tết công ty
thường có những phần quà tri ân khách hàng.
b, Chính sách chiết khấu
Để công ty có thêm doanh thu và lợi nhuậ, để khách hàng mua với mức giá cả
cạnh tranh công ty có thêm chính sách chiết khấu sản phẩm, mua 100 sản phẩm được
chiết khấu 1 sản phẩm cùng loại, từ đó kích thích khách hàng. Hơn nữa khi đạt doanh
số 500 triệu/ năm công ty chiết khấu trực tiếp giá bán 2% cho khách hàng. 72 c, Chính sách khác
Đề phù hợp yêu cầu thị trường công ty cũng có một số chính sách khác như in
bảo bì, logo nhân ngày lễ lớn như nhà giáo Việt Nam, ngày phụ nữ Việt Nam….
Hộp 4.5 Ý kiến của khách hàng về các chính sách bán hàng
Với các chính sách bán hàng của công ty đã làm giảm giá sản phẩm rẻ hơn so với
các xưởng khác, chất lượng sản phẩm tốt nên lợi nhuận cũng cao hơn, giá thông
qua các chương trình giảm giá rẻ hơn dễ dàng tiếp cận.
Bà Nguyên Thanh Hiền, 29 tuổi – khách hàng công ty
4.2.5.2 Chiến lược chiến dịch quảng cáo, tiếp thị
Thông thường khi đưa sản phẩm ra thị trường các công ty sẽ thực hiện các hoạt
động quảng cáo cho thương hiệu của mình nhằm tiếng tăm tên tuổi được biết đến rộng
rãi. Chức năng thông tin của quảng cáo sẽ kéo người tiêu dùng mua sản phảm qua đó
giúp nhà phân phối bán nhanh hơn và thuận tiện hơn. Đồng thời giảm chi phí bán hàng,
thiết lập mỗi quan hệ tốt giữa các nhà phân phối và khách hàng. Đối với người tiêu dùng
là có thể giúp họ dễ dàng tìm thấy thông tin về hàng hóa, dịch vụ. Nếu không có quảng
cáo, người tiêu dùng dẽ thấy khó khăn và tốn thời gian dể tìm kiếm và lựa chọn. Và
thông qua các chiến dịch quảng cáo, các công ty có thể nâng cao năng lực cạnh trnah
của mình nhờ vào đưa thương hiệu được phổ biến rộng rãi mọi người biết đến.
Các chiến dịch quảng cáo, tiếp thị mà Công ty TNHH Dệt may Thành Long đã
và đang áp dụng trong những năm gần đây được tổng hợp dưới bảng 4.11 như sau:
Bảng 4.11 Phương tiện giúp khách hàng nhận biết thương hiệu Số lượng khách STT Phương tiện nhận biết Cơ cấu hàng (n=50) (%) 1 Bảng, biển hiệu 15 30 2 Người quen giới thiệu 8 16 3 Hội trợ, triển lãm 8 16 4
Các chương trình quảng cáo, marketing 6 12 5 Mạng xã hội 13 26 Tổng 50 100
(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra, 2023)
Kết quả khảo sát cho thấy phần lớn khách hàng biết được thông ty thông qua
bảng, biển hiệu là chủ yếu có 15 khách hàng, là những khách hàng lâu năm, khi
internet chưa phát triển vì vậy phải đi tận nơi tìm nguồn hàng. Tiếp đến là các khách
hàng biết công ty thông qua các trang mạng xã hội là chủ yếu, có tới 13 khách hàng
đánh giá tại mục mạng xã hội. Với thời đại 4.0 hiện nay thì việc áp dụng mạng xã hội
để quảng bá thương hiệu và tìm kiếm khách hàng là rất thuận tiện, vì vậy mà theo khảo
sát mọi người thường biết về công ty qua phương diện này là nhiều hơn. Hiện nay như
các công ty khác thì Công ty TNHH Dệt may Thành Long đang đăng các thông tin về
công ty, giá sản phẩm lên các trang mạng xã hội như facebook, zalo, tiktok, trang web
chính thức của công ty,… do vậy khách hàng có thể dễ dàng tìm hiểu cũng như lựa
chọn sản phẩm phù hợp.
Bên cạnh đó Công ty vận dụng kênh tiếp cận phổ biến nhất là thông qua người
quen giới thiệu và hội trợ triển lãm là khá tốt, cả hai đều đạt 16% số phiếu đánh giá
tương ứng với tổng cộng của 2 kênh là 16 người. Theo khảo sát thực tế cho thấy, do
một số khách hàng bán hàng của công ty có lãi hơn so với các công ty khác nên đã giới
thiệu người thân về công ty. Nên mọi người cũng biết đến công ty nhiều hơn. Các hội
trợ triển lãm công ty xuất hiện cũng thu hút được lượng lớn khách hàng.
Song song với đó, hiện nay công ty còn áp dụng các hình thức chạy quảng cáo,
marketing cho công ty nên mọi người cũng biết đến công ty khá nhiều có 12% khách
hàng biết đến công ty thông qua hình thức này. Các hình thức mà công ty áp dụng cho
chiến dịch quảng cáo chủ yếu thông qua gmail, mạng xã hội, website công ty nên mọi
người biết đến thông qua hình thức này.
Hộp 4.6 Đánh giá của khách hàng về các kênh quảng cáo của công ty
Với những hình thức quảng cáo của công ty tôi nhận thấy cũng khá hài lòng bởi sản
phẩm được biết đến nhiều hơn từ đó tôi cũng dễ bán sản phẩm của công ty hơn so với công ty khác.
Bà Nguyễn Thị Tình, 45 tuổi- khách hàng của công ty 74
4.2.6 Đánh giá Hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
4.2.6.1 Ưu điểm trong thời gian qua của công ty
- Trải qua 20 năm hoạt động và phát triển công ty TNHH Dệt may Thành Long đã
đạt được những thành tựu. Với những thành tích trên các lĩnh vực trong dệt may trong
những năm qua, công ty TNHH Dệt may Thành Long đã được chủ tịch Uỷ ban nhân dân
huyện tặng nhiều bằng khen, cờ, đơn vị có thành tích trong việc nộp thuế, có thành tích
xuất sắc trong sản xuất kinh doanh, công ty TNHH Dệt may Thành Long không ngừng
phát triển không chỉ trong thành phố mà còn phấn đấu có tên tuổi trong ngành dệt may
Việt Nam và đứng vững trên thị trường.
- Lợi nhuận của công ty trong 3 năm từ 2020 đến 2022 có sự tăng trưởng không
ổn định năm 2020 lợi nhuận đạt 307,533 triệu đồng đến năm 2021 mức lợi nhuận giảm
đi còn 56,44 % so với năm 2020 mức lợi nhuận giảm là do trong những năm gần đây
ảnh hưởng lớn bởi đại dịch covid 19 vì vậy đầu ra giảm mà nguyên vật liệu tăng cao
năm 2022 tăng lên 221,672 triệu đồng, trong 3 năm công ty đã gặp nhiều khó khăn
trong kinh doanh hiện đang có dấu hiệu hồi phục.
- Doanh thu của công ty thay đổi qua các năm, do ảnh hưởng dịch bệnh covid
19, năm 2020 doanh thu của công ty 2.496,217 triệu đồng đến năm 2021 mức doanh
thu giảm xuống 67.90% so với năm 2020 đến năm 2022 doanh thu của công ty đạt
được 1.725,074 triệu đồng mức doanh thu này so với năm 2021 tăng 101,76%, đạt
được mức doanh thu cao là công ty tích cực phát triển các mặt hàng có thế mạnh của công ty.
- Sản phẩm của công ty ngày càng được nâng cao chất lượng mẫu mã được cải
tiến thị trường chấp nhận và đánh giá cao các sản phẩn của công ty trong những năm
gần đây các mặt hàng của công ty đã có trên khắp cả nước.
- Công ty có mối quan hệ mật thiết với các bạn hàng truyền thống đã gắn bó
với công ty trong nhiều năm, công ty coi uy tín, thời gian, chất lượng, lên hàng đầu để
đảm bảo uy tín của công ty.
- Liên tục đạt được giải thưởng Chương trình mỗi xã một sản phẩm (OCOP) lần
lượt là 3 sao và 4 sao cho sản phẩm khăn mặt bông BOHA, khăn tắm BOHA, khăn gội BOHA năm 2019, 2020, 2021.
- Lao động của công ty trong những năm qua có thu nhập ổn định mức thu
nhập năm sau cao hơn năm trước, hàng năm công ty tạo điều kiện cho công nhân
4.2.6.2 Những tồn tại và hạn chế của nâng cao NLCT của công ty
-Hoạt động Marketing, xúc tiến thương mại, quảng bá thương hiệu còn kém và
thiếu hấp dẫn khiến nhiều người tiêu dùng trong nước còn chưa biết đến tên tuổi và
sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường.
- Trình độ, kinh nghiệm, tay nghề của lao động chưa cao dẫn đến còn một số
lỗi thường mắc phải trong quá trình sản xuất sản phẩm như Do khâu là, do khâu may,
do khâu vệ sinh công nghiệp, do hấp giặt...nếu như không kiểm tra kỹ trước khi đưa ra
thị trường sẽ ảnh hưởng không tốt tới hình ảnh của công ty trong mắt những đối tác đặt
hàng. Công ty khắc phục những tình trạng đó thì công ty tránh được những chi phí lãng phí không đáng có.
- Do qui mô của công ty, nên khi ký kết các hợp đồng lớn công ty gặp phải vấn
đề về vốn. Song đó cùng là vấn đề để các khách hàng khi có đơn đặt hàng lớn không
chú ý nhiều đến công ty.
- Máy móc thiết bị và dây chuyền hiện đại nhưng chưa phát huy được hết khả
năng, do vậy chất lượng một số chủng loại sản phẩm còn gặp khó khăn về độ đồng đều
trong quá trình sản xuất.
- Dịch vụ sau bán hàng còn yếu kém do là công ty chưa đào tạo được một đội
ngũ chuyên gia đảm nhiệm công tác này.
- Giá cả sản phẩm còn cao so với những đối thủ cùng có trên thị trường chưa
phục vụ được tầng lớp những người có thu nhập cao. Vấn đề này cũng phần nào hạn
chế năng lực cạnh tranh của công ty. Nguyên nhân là do sản phẩm chưa đáp ứng nhu
cầu cao cấp, khâu bán hàng chưa tìm được nhiều đối tác phân khúc này.
- Hệ thống kênh phân phối còn chưa được đa dạng. Việc quảng bá hình ảnh, sản
phẩm của công ty chưa được quan tâm chú trọng.
- Việc nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh còn chưa được chú trọng vì
vậy có những thay đổi trên thị trường cũng như chiến lược của đối thủ cạnh tranh công
ty không nắm bắt kịp thời nên đôi khi rơi vào tình trạng bị động. Từ thực trạng và
những kết quả đạt được của công ty trong những năm qua, để đánh giá năng lực cạnh 76
tranh và tìm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty đến năm 2020, chúng
tôi thấy rằng công ty TNHH Dệt may Thành Long có những thuận lợi, khó khăn hay cơ hội, thách thức.
4.2.6.3 Nguyên nhân tồn tại những khó khăn của công ty
- Ngành công nghiệp phụ trợ cho ngành dệt may trong nước chưa được quan
tâm phát triển, máy móc trang thiết bị. Nguyên nhiên vật liệu còn phụ thuộc nhiều vào
nhập khẩu vật liệu trong nước không đáp ứng đủ nhu cầu, giá cả còn cao không đáp ứng được nhu cầu.
- Giá trị các mặt hàng dệt may của ngành công nghiệp dần được nâng lên, nhưng
chưa theo kịp các ngành khác, điều này tác động đến tâm lý của người sản xuất ngành
hàng dệt may, có xu hướng giao động chuyển sang nghề khác có hiệu quả cao hơn.
- Các chính sách của nhà nước và địa phương còn nhiều hạn chế cho các công
ty chuyên sản xuất kinh doanh mặt hàng dệt may
4.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty TNHH
Dệt may Thành Long
4.3.1 Môi trường vĩ mô
4.3.1.1 Chính trị pháp luật, kinh tế
Trong 3 năm qua, đại dịch COVID -19 đã làm thay đổi, đảo lộn cả ngành công
nghiệp dệt may. Năm 2020, ảnh hưởng dịch COVID-19, sức mua giảm. Bởi vậy, nhiều
DN muốn duy trì công ăn việc làm cho người lao động (NLĐ), và cũng vì đã đầu tư
thiết bị công nghệ nên vẫn chấp nhận tổ chức sản xuất với giá thấp. Bước sang đầu
2021 ngành dệt may đã hồi phục, sức mua tăng, đơn hàng nhiều với giá tốt hơn cùng
các gói kích thích kinh tế của Chính phủ các nước này đã phát huy hiệu quả, nhu cầu
tiêu dùng kìm nén suốt năm 2020 quay trở lại tương đối nhanh và mạnh.
Ngoài ra, từng DN cũng có những thách thức từ rủi ro trong quản trị dịch bệnh.
Cho dù tình hình không bị đóng băng như năm 2020, nhưng cá biệt ở từng đơn vị, nếu
không quản trị tốt, để xảy ra dịch bệnh trong nhà máy, buộc phải đóng cửa, hoặc
không may nhà máy nằm trong vùng dịch, phải đóng cửa, không sản xuất được, sẽ bị
thiệt hại rất nhiều. Bởi ngoài việc không sản xuất, không có thu nhập, DN sẽ vẫn phải
trả một phần lương cơ bản cho người lao động và có nguy cơ chịu phạt các hợp đồng
đã ký, trong khi không được hưởng các chính sách hỗ trợ chung như khi toàn xã hội bị
đóng cửa (ví dụ chính sách giãn nợ giảm thuế, phí).
Để khắc phục những bất ổn của nền kinh tế vĩ mô trong thời gian qua nhà nước
đã áp dụng hàng loạt các chính sách tiền tệ, chống lạm phát…để bình ổn nền kinh tế.
Nhìn chung các biện pháp nay đã bước đầu khắc phục được lạm phát nhưng trong thời
gian tới chính phủ cần có thêm những chính sách hỗ trợ doanh nghiệp. Với những
động thái của chính phủ trong hạ thấp lãi suất vay ở các ngân hàng đã tạo đà cho tất cả
các doanh nghiệp trong đó có Công ty TNHH Dệt may Thành Long. Nhờ có chính
sách này của chính phủ Công ty đã vay bổ sung thêm nguồn vốn để tiển hành đầu tư
mở rộng sản xuất kinh doanh. Chính sách tái cơ cấu lại nền kinh tế cũng là thuận lợi
đối với toàn nền kinh tế và Công ty để tạo ra nền kinh tế Việt Nam phát triển đúng
hướng, tạo môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển.
Hộp 4.7 Ảnh hưởng của chính sách nhà nước tới năng lực cạnh tranh của công ty
Đối với các công ty lớn nhỏ trong nước đều luôn ảnh hưởng bởi yếu tố đến từ
chính sách nhà nước, nên Công ty TNHH Dệt may Thành Long cũng vậy. Thường thì
để nâng cao cạnh tranh sản phẩm có lẽ sẽ bị ảnh hưởng lớn nhất về các chính sách thị
trường đầu ra là yếu tố bên ngoài, còn trong công ty xuất phát từ chính sách nguồn
nhân lực, thương hiệu, nguồn lực về tài chính….
Giám đốc Phạm Đình Thành
4.3.1.2 , Khoa học công nghệ
Ngày nay, khoa học công nghệ tác động đến tất cả các lĩnh vực kinh tế xã hội,
mang lại nhiều lợi ích, khoa học và công nghệ đang trở thành lực lượng sản xuất trực
tiếp, hàng đầu, sức mạnh của mỗi quốc gia tùy thuộc phần lớn vào năng lực khoa học
và công nghệ. Lợi thế về nguồn tài nguyên thiên nhiên, giá lao động rẻ ngày càng trở
lên quan trọng hơn. Vai trò của nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, có năng lực
sáng tạo, ngày càng có ý nghĩa quyết định trong bối cảnh toàn cầu hóa nền kinh tế thời
gian đưa kết quả vào nghiên cứu và áp dụng và vòng đời công nghệ ngày càng rút
ngắn. Lợi thế cạnh tranh đang thuộc về các doanh nghiệp biết lợi dụng công nghệ mới
để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu đa dạng và luôn thay đổi của
khách hàng với tiềm lực hùng mạnh về tài chính, khoa học công nghệ, các công ty 78
xuyên quốc gia, đa quốc gia đang nắm giữ và chi phối Khoa học công nghệ có ý nghĩa
quyết định đến môi trường cạnh tranh, là yếu tố cơ bản tạo nên năng lực cạnh tranh
của sản phẩm. Hiện nay khoa học công nghệ được nhà nước hết sức quan tâm. Trong
quyết định số 1244/QĐ- TTg ngày 25 tháng 7 năm 2011 về việc phê duyệt phương
hướng, mục tiêu, nhiệm vụ khoa học và công nghệ chủ yếu giai đoạn 2011- 2015
chính phủ đã tạo môi trường thuận lợi khuyến khích phát triển khoa học công nghệ.
Quyết định này của Thủ tướng chính phủ có tác động thuận lợi môi trường khoa học
công nghệ phát triển công nghệ sản xuất. Những chính sách của chính phủ giúp công
ty tiếp cận được những công nghệ mới trong và ngoài nước. Một số loại máy dệt, máy
dệt bông thường à máy dệt những loại khăn bông đơn giản như: Khăn lỳ trơn, khăn ô,
khăn kẻ,…những loại khăn có đường gân theo chiều ngang và dọc. Đây là loại máy
phổ biến vì giá cả và kĩ thuật sản xuất, vận hành cũng như sửa chữa tương đối dễ chịu.
Máy thường dễ làm, sản lượng lớn, không kén sợi nên được nhiều người ưa chuộng.
Công năng của máy cũng đủ đáp ứng phần lớn nhu cầu thị trường hiện nay. Máy dệt
khăn bông Jacquard, là máy dệt bắt buộc phải có nếu bạn muốn dệt những loại khăn có
họa tiết, hoa văn phức tạp. Máy Jacquard rất kén sợi, khó vận hành, khó sửa chữa và
giá thành rất cao. Vì vậy máy thường không phổ biến và số lượng ít hơn hẳn máy
thường. Tuy nhiên máy Jacquard tạo ra sản phẩm chất lượng hơn, tinh xảo hơn. Giá trị
tạo ra của máy là cao hơn rất nhiều so với máy thường. Vì vậy đầu tư máy Jacquard là
việc nên làm nếu nhà sản xuất muốn nâng cao năng lực của mình. Công ty TNHH Dệt
may Thành Long đã mua thiết bị hiện đại như Máy dệt khăn bông Jacquard để thay thế
khung dệt thủ công, máy dệt thoi kiếm đơn giản.
4.3.2 Môi trường vi mô
4.3.2.1 , Nhà cung cấp
Công ty TNHH Dệt may Thành Long luôn tự hào có mối quan hệ mật thiết gắn
bó với các bạn hàng cung cấp nguyên vật liệu cho công ty, bông là nguyên liệu chính
cho ngành dệt may, nhu cầu sử dụng bông hằng năm của công ty ngày càng tăng, tuy
nhiên nguyên liệu. Cơ hội đầu tư phát triển sản xuất nguyên liệu cho ngành dệt may
bắt đầu thu hút, đã quyết định đầu tư mở rộng để nâng năng lực sản xuất sợi polyeste
filament, một trong những nguyên liệu dệt vải có tính bền cao, mỗi năm công ty cũng
nhập khẩu hàng nghìn tấn sợi. Tuy nhiên nguồn nguyên liệu đầu vào của Công ty chủ
yếu là nhập khẩu vì vậy nguồn đầu vào biến động sẽ ảnh hưởng rất lớn đến khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp. Do nguồn nguyên liệu được nhập khẩu bằng ngoại tệ
nhưng ở thị trường Việt Nam trong những năm gần đây biến động tỉ giá USD khá cao đã
ảnh hưởng rất lớn đến Công ty. Để giảm nguy cơ Công ty nên tìm nguồn nguyên liệu có
chất lượng trong nước để giảm sự phụ thuộc và thị trường nguyên liệu nước ngoài.
Hiện nay, kinh tế Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập kinh tế thế giới, mở
rộng thị trường trong nước. Nước ta đang trong lộ trình cắt giảm các loại thuế. Đây là
điều kiện thuận lợi để Công ty giảm chi phí cho nguồn nguyên liệu nhập khẩu của mình.
Một số nhà cung cấp hiện nay của công ty Tổng công ty CP Phong Phú, được
đánh giá là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành dệt may Việt Nam cả
về qui mô và hiệu quả hoạt động. Trong những năm qua, Phong Phú đã không ngừng
đạt kim ngạch xuất khẩu cao vào các thị trường khó tính nhưng có mức mua lớn như
các nước EU, Nhật Bản, Mỹ và một số thị trường khác, mà còn chiếm thị phần trong
nước khá cao trong ngành. Hoạt động chủ yếu của công ty với công ty Phong Phú là
mua sợi và dệt hợp đồng cho công ty phong phú. Hàng năm hoạt động mua bán 2 bên đạt 3.000.000.000 đồng
Công Ty TNHH Vải Sợi Việt Hưng là đối tác thương mại công ty mới thai thác
cung cấp các loại sợi hàng năm đạt 1.000.0000.000 đồng, cùng vài đại lý khác ….
4.3.2.2 , Khách hàng của công ty
Khách hàng là yếu tố quan trọng nhất trong môi trường vi mô và nó tác động
rất lớn đến Công ty. Việc xác định khách hàng mục tiêu có ý nghĩa hết sức quan trọng.
Nó ảnh hưởng đến thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp. Về khách hàng, hiện tại công
ty chỉ sản xuất và cung cấp các mặt hàng phù hơp với thị trường tiêu dùng trong nước.
Hiện tại công ty có 2 nhóm khách hàng đại diện cho 2 nhóm bán hàng khác nhau, về
những nhóm khách hàng này có những nhóm khách hàng đã gắn bó với công ty từ khi
công ty mới được thành lập, cũng có những nhóm khách hàng mới. Nhưng mối quan
hệ giữa người bán và người mua theo thuyết kinh tế luôn mâu thuẫn với nhau, công ty
luôn chủ động tìm cách để hài hòa mối quan hệ này, với khách hàng nhu cầu ngày 80
càng khắt khe hơn về chất lượng, và giá mua luôn lựa chọn mơi cung ứng rẻ nhất,
nhưng trong hiện tại nhu cầu của khách hàng đang tăng lên về số lượng, điều này cũng
là thuận lợi nhưng cũng là thách thức đối với công ty. Qua biểu đồ 4.6 Số lượng khách
hàng của công ty thay đổi theo các năm không đều nhau năm 2020 công ty có 71
khách hàng sua đó giảm xuống 66 khách hàng năm 2021, do ảnh hưởng đại dịch Covid
nhiều nơi phong tỏa nên có những nơi đặc thù không bán được hàng vì vậy công ty
giảm đi 5 khách hàng. Năm 2022 các khách hàng trở lại công ty cũng tìm thêm được 1
khách hàng mới nâng cao doanh thu và lợi nhuận. ĐVT: Người 74 72 72 71 70 68 66 66 64 62 2020 2021 2022 Khách hàng
Biểu đồ 4.6 Số lượng khách hàng công ty qua các năm
(Nguồn: Phòng kinh doanh, 2023)
4.3.2.3 , Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh, đối với mặt hàng ngành dệt may nói chung và mặt hàng
dệt may khác nói riêng, trên thị trường có rất nhiều công ty tham gia sản xuất và cung
ứng mặt hàng trên, vì vậy công ty đang phải cạnh tranh với rất nhiều các đối thủ trong
địa bàn xã có 20 Doanh nghiệp dệt may cạnh tranh, thị trường hà nội khoảng 70 doanh
nghiệp, các tỉnh có Thái Bình 50 doanh nghiệp, doanh nghiệp nhập khẩu sản phẩm
trung quốc, nhật bản… là thị trường có lượng tiêu thụ lớn và được sự ủng hộ về chính
sách của nhà nước, các rào cản ra nhập thị trường này ít. Hiện tại đối thủ cạnh tranh
của công ty rộng khắp, không những trong tỉnh, trong nước mà còn cả các quốc gia
khác trên khắp thế giới, đánh giá về yếu tố này đang là nguy cơ lớn của công ty trong
việc cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập.
4.4 Định hướng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH
Dệt may Thành Long
4.4.1 Đánh giá điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, thách thức và kết hợp ma trận SWOT
trong đánhh giá năng lực cạnh tranh của công ty
Qua thực trạng về khả năng cạnh tranh của Công ty TNHH Dệt may Thành
Long, chúng tôi đánh giá chung những thế mạnh, điểm yếu của Công ty. Trên cơ sở
đó, có sự nhìn nhận chính xác giúp Công ty đưa ra định hướng cạnh tranh phù hợp.
Công ty có các thế mạnh về điều kiện tự nhiên, nguồn lao động nhiều kinh nghiệm,
cùng với sự khéo léo của đội ngũ lao động đã tạo ra nhiều dịch vụ bán hàng phù hợp
với xu hướng của người tiêu dùng, đây là những thuận lợi cơ bản giúp cho Công ty
nâng cao được năng lực cạnh tranh của Công ty trên thị trường trong và ngoài tỉnh. Lợi
thế này cũng giúp Công ty ngày càng chiếm được thị phần lớn tại thị trường ngoài tỉnh
như: Phú Thọ, Tuyên Quang, Hưng Yên, Thái Bình…đặc biệt là đối với các mặt hàng
mà Công ty có thế mạnh là các mặt hàng phổ thông như khăn bông tre, khăn thổ cẩm,
khăn bồ đội, khăn hoa nở, khăn thêu gấu….
Bảng 4.12 Kết hợp mô hình SWOT trong phân tích năng lực cạnh tranh MÔI TRƯỜNG
BÊN MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI TRONG
CƠ HỘI (Os) O2: Nhu cầu THÁCH THỨC (Ts) T1:
xử dụng sản phẩm trong Có nhiều đối thủ, có các
nước và nước ngoài tăng, sản phẩm dệt may chất
thu nhập của nhân dân lượng cao, giá bán rẻ hơn
không ngừng tăng lên O2: Công ty TNHH Dệt may
Việt Nam gia nhập WTO Thành Long. T2: Người
tạo điều kiện cho ngành dệt tiêu dùng chưa biết nhiều
may phát triển. O3: Nguồn đến công ty TNHH Dệt hàng dồi dào may Thành Long T3: Tình
hình kinh thế thiếu ổn định, kinh tế suy thoái.
ĐIỂM MẠNH (Ss) S1: Kết hợp SO S1S2S3S4 Kết hợp ST S1S2S4 T1T3: - 82
Công ty đã nâng cấp, mở O
Áp dụng phương thức bán 1O2O3 - Khai thác tối ưu
rộng hệ thống phân phối qui mô hoạt động - Mở hàng tận tình, chu đáo, sản phẩm S
rộng thị phần nội địa và 2: Có kinh
nâng cao chất lượng bán
nghiệm kinh doanh trong nước ngoài - Đa dạng hóa hàng. - Giữ mối quan hệ
ngành dệt may S : Địa sản phẩm với khách hàng truyền 3 - Phát triển năng
điểm của Công ty rất thuận lực Marketing thống S3S4T3: - Liên kết lợi S với 4: Đội ngũ cán bộ có các DN khác để tăng năng lực tài chính.
ĐIỂM YẾU (Ws) W1: Kết hợp WO W1O2: Xây Kết hợp WT T3W5: Tăng
Chưa xây dựng vị thế công dựng vị thế công ty để xâm cường liên doanh liên kết.
ty W2: Giá mua hàng cao nhập vào thị trường trong T1W5: Sử dụng nhiều hình
làm gía bán sản phẩm cao, và ngoài nước. W2O1: Xây thức bán sản phẩm
thiếu linh hoạt W3: Chưa dựng chính sách giá hợp lý. T1T2W3: Tăng cường hoạt
dự báo tốt nhu cầu thị W3O1O2O3: Dự báo, phân động yểm trợ bán hàng.
trường W4: Thị trường tích thị trường chính xác chưa ổn định W4O1O2O3: Nâng cao chất
lượng phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. W2O1O2O3: Mở rộng hệ
thống đại lý khu vực nông thôn
Tuy nhiên, Công ty chưa có sự am hiểu đầy đủ về thị trường ngoài tỉnh dẫn đến
năng lực cạnh tranh với các Công ty ở ngoài tỉnh của Công ty còn kém. Phương thức
tiếp thị và bán hàng tuy đã chuyển sang chủ động nhưng vẫn thông qua sử dụng
thương hiệu của nhà cung cấp. Các thông tin, dự báo về thị trường còn thiếu cụ thể,
không kịp thời, đã ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty.
Sản phẩm khăn phổ thông là mặt hàng thế mạnh của Công ty, xét về mặt chất
lượng và giá cả, là những sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt trên thị trường trong
nước và thế giới. Tuy nhiên, để có thể có chỗ đứng vững và phát triển trên thị nước
ngoài Công ty phải quan tâm đến việc phát triển các sản phẩm này một cách bền vững
và thực hiện tốt những yêu cầu ngặt nghèo về chất lượng và an toàn sử dụng mà thị
trường các nước yêu cầu. Công ty cần thiết lập, mở rộng thêm các kênh phân phối để
sản phẩm của Công ty ngày càng được giới thiệu, quảng bá đến người tiêu dùng.
Trong những năm gần đây, tỷ lệ sản phẩm bán ra đã tăng lên nhưng còn thấp trong
tổng lượng hàng mà xã hội cần, do vậy Công ty cần đổi mới phong cách bán hàng tăng
doanh số. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty, do vậy Công ty cần phải có
những nỗ lực to lớn nhằm đa dạng hóa sản phẩm, cũng như vấn đề đảm bảo chất lượng
và an toàn sử dụng theo quy định.
4.4.2 Định hướng phát triển công ty đến năm 2030
Sau khủng hoảng tài chính - kinh tế toàn cầu, thế giới sẽ bước vào một giai
đoạn phát triển mới, tương quan sức mạnh của các nền kinh tế và cục diện phát triển
toàn cầu thay đổi với sự xuất hiện những liên kết mới. Vị thế của Châu Á trong nền
kinh tế thế giới đang tăng lên, sự phát triển mạnh mẽ của một số nước khu vực trong
điều kiện hội nhập Đông Á và việc thực hiện các hiệp định mậu dịch tự do ngày càng
sâu rộng, mở ra thị trường rộng lớn nhưng cũng tạo ra sự cạnh tranh quyết liệt. Quá
trình tái cấu trúc các nền kinh tế và điều chỉnh các thể chế tài chính toàn cầu sẽ diễn ra
mạnh mẽ, gắn với những bước tiến mới về khoa học, công nghệ và sử dụng tiết kiệm
năng lượng, tài nguyên. Mặt khác, khủng hoảng còn để lại hậu quả nặng nề, chủ nghĩa
bảo hộ trỗi dậy trở thành rào cản lớn cho thương mại quốc tế. Kinh tế thế giới tuy đã
bắt đầu phục hồi nhưng còn nhiều khó khăn, bất ổn, sự điều chỉnh chính sách của các
nước, nhất là những nước lớn sẽ có tác động đến nước ta. Tình hình đất nước và bối
cảnh quốc tế nêu trên tạo cho nước ta vị thế mới với những thuận lợi và cơ hội to lớn
cùng những khó khăn và thách thức gay gắt trong việc thực hiện các mục tiêu phát
triển kinh tế - xã hội và bảo vệ độc lập, chủ quyền, thống nhất và toàn vẹn lãnh thổ
trong thời kỳ chiến lược tới. Định hướng phát triển nhanh gắn liền với phát triển bền
vững, phát triển bền vững là yêu cầu xuyên suốt trong chiến lược, tăng nhanh và ổn
định sản lượng và kim ngạch xuất khẩu. Trước tình hình kinh tế của đất nước, với các
chính sách mà nhà nước đề ra, công ty đã đặt ra định hướng phát triển cụ thể là thứ
nhất, tiếp tục duy trì cung cấp các sản phẩm dịch vụ của công ty theo hướng tăng về
quy mô tiêu thụ sản phẩm, cụ thể là tăng doanh thu tiêu thụ, thứ hai, tiếp tục duy trì và 84
nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng, thứ
ba, luôn tuân thủ nguyên tắc trong sản xuất là an toàn với con người và môi trường.
4.4.3 Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2030
- Không ngừng phát triển phục vụ nhu cầu của khách hàng trong tương lai gần
tạo mọi cơ hội cho khách hàng được sử dụng sản phẩm của công ty.
- Nâng cao trình độ quản lý, đào tạo nâng cao tay nghề của công nhân kỹ thuật
nhằm tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao.
-Tăng cường sản xuất mặt hàng dệt may, nâng cao thu nhập và đời sống của
công nhân được bảo đảm. Việc áp dụng kỹ thuật và công nghệ với tổ chức sản xuất,
giữa phát triển ngành may với tốc độ tăng trưởng hàng hóa bình quân tăng 12
-13%/năm trong thời kỳ 2023 – 2030, trong đó gai đoạn 2023-2025 tăng trưởng bình
quân 12%/năm, giai đoạn 2026 – 2030 tăng trưởng bình quân 13%/năm, duy trì tốc độ
tăng trưởng khoảng 10%/năm thời kỳ 2031 – 2040.
Công ty đặt mục tiêu phát triển đến năm 2030 như sau:
+ Về doanh số, đạt 10.000.000.000 đồng/năm
+ Về doanh số tiêu thụ nước ngoài, công ty chưa định hướng tiêu thụ nước
ngoài trong thời gian quá khứ nhưng định hướng đến năm 2020 công ty cố gắng đạt
mức 2 tỷ VNĐ về doanh số tiêu thụ sản phẩm nước ngoài.
+ Về tổng nguồn vốn kinh doanh tăng lên 30 tỷ VNĐ.
+ Về thị trường tiêu thụ, mỗi thị trường hiện có của công ty tăng 10 - 20% năm sau cao hơn năm trước.
+ Về tạo công ăn việc làm ổn định thu nhập cho 40 đến 50 lao động gắn bó trực tiếp với công ty.
4.4.4 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty giai đoạn 2020-2030
Xây dựng giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dệt
may Thành Long đến năm 2020 căn cứ vào việc phân tích thực trạng cạnh tranh và
năng lực cạnh tranh, đánh giá sự ảnh hưởng của môi trường bên trong và môi trường
bên ngoài công ty, tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, kết hợp
trên ma trận SWOT. Từ những kết hợp trên làm căn cứ để xây dựng giải pháp cụ thể như sau.
4.4.4.1 Phát triển thương hiệu sản phẩm công ty
Thương hiệu là được coi là tài sản vô hình của công ty, qua đó khách hàng có
thể cảm nhận, đánh giá và phân biệt giữa sản phẩm và dịch vụ của công ty này với
công ty khác, đây đang là điểm yếu của công ty. Đối với người tiêu dùng, thương hiệu
được coi là một sự đảm bảo về chất lượng từ phía nhà sản xuất và được định hình qua
một quá trình trải nghiệm và đúc kết khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ mang thương hiệu
đó, thương hiệu được coi như sự xác nhận của công ty đối với khách hàng về nguồn
gốc và giá trị của sản phẩm, dịch vụ cung cấp. Do đó thương hiệu giúp khách hàng
giảm thiểu những rủi ro có thể phải gánh chịu khi mua sản phẩm, dịch vụ của công ty
như những sai hỏng về tính năng, những nguy hại đối với sức khoẻ, sự lừa gạt về mặt
giá trị, những rủi do về mặt xã hội và những phí tổn về mặt thời gian hao phí trong
trường hợp sản phẩm không đảm bảo. Đối với công ty, một thương hiệu mạnh là công
cụ Marketing hữu hiệu, đem lại cho doanh nghiệp nhiều lợi thế, giúp khách hàng nhận
thức tốt hơn, đầy đủ hơn về sản phẩm dịch vụ, góp phần duy trì và giành được niềm tin
của khách hàng, giúp công ty thu được lợi nhuận hấp dẫn hơn, giảm thiểu ảnh hưởng
của các đối thủ cạnh tranh, giảm thiểu tác động xấu trong điều kiện khủng hoảng thị
trường và là sự đảm bảo tốt có lợi thế trong đàm phán, hợp tác kinh doanh. Những
thương hiệu mạnh còn là cơ sở để phát triển các cơ hội quảng bá khác cũng như có giá
trị thực buộc người sử dụng phải mua bản quyền và được bảo vệ về mặt pháp lý tránh
khỏi mọi sự xâm hại. Do đó, công ty cần coi trọng đầu tư thích đáng cho việc phát
triển thương hiệu, coi đó như một giải pháp phát triển lâu dài bởi lẽ đầu tư phát triển
thương hiệu, cũng giống như các khoản đầu tư sản xuất khác, cũng là bộ phận cấu
thành nên tài sản công ty. Xét về mặt nào đó, thương hiệu thậm chí còn mang một giá
trị lâu bền, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững hơn cho công ty.
4.4.4.2 Xây dựng chiến lược sản phẩm
* Chọn những sản phẩm mà công ty có thế mạnh
Những sản phẩm đang là mũi nhọn đem lại doanh thu lớn và lợi nhuận cao,
chiếm lĩnh được thị trường cho công ty là. Hàng xuất đại lý, do vậy công ty cần tập
trung khai thác thế mạnh của các sản phẩm này để chiếm lĩnh thị trường đáp ứng nhu
cầu ngày càng phát triển và nâng cao của khách hàng. 86
* Tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm
- Chọn lựa nguyên liệu phù hợp và sắp xếp thời gian hợp lý để nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Tăng cường công tác quản lý kỹ thuật, đặc biệt là công tác quản lý trong khâu
cắt may, là ủi trong quá trình sản xuất.
- Kiểm soát chặt chẽ các qui trình kỹ thuật trong quá trình sản xuất.
- Tiếp cận với các tiêu chuẩn sản phẩm đòi hỏi của khách hàng, các tiêu chuẩn
sản phẩm của các nước tiên tiến để áp dụng trong quá trình sản xuất tại công ty hàng
năm nên ban hành lại các tiêu chuẩn, rà soát các chỉ tiêu trong bộ tiêu chuẩn để nâng
cao chất lượng sản phẩm.
4.4.4.3 Xây dựng mức giá cạnh tranh
Đối với những sản phẩm thông thường và không có nhiều sự khác biệt giữa các
doanh nghiệp, yếu tố giá có ý nghĩa quyết định việc khách đặt hàng tại công ty này hay
tại công ty khác. Vì vậy, giá có vị trí quyết định tính cạnh tranh trên thị trường đối với
công ty. Ngược lại, việc định giá gia công cũng như giá sản phẩm lại có ý nghĩa quan
trọng đối với công ty vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và lợi nhuận. Và như
vậy, để có thể vừa đảm bảo được lợi nhuận vừa có sức cạnh tranh về giá đối với khách
hàng, công ty cần phải kiểm soát được chi phí thấp nhất có thể thông qua việc đẩy
mạnh tăng năng suất lao động đồng thời phải quản lý chi phí sản xuất, thực hành tiết
kiệm, áp dụng những kinh nghiệm quản lý. Nâng cao khả năng cạnh tranh về giá.
- Tiết kiệm định mức kinh tế kỹ thuật
- Tiết kiệm điện, nước trong quá trình sản xuất
- Tiết kiệm vật tư phụ tùng, chi phí quản lý
- Quản lý giảm thiểu hao hụt trong sản xuất
- Giúp nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm người lao động.
Đây là những yếu tố cốt lõi để công ty có thể thành công trong việc cạnh tranh
bằng giá. Trên cơ sở những phân tích đó, công ty sẽ xác định được mức giá cạnh tranh
nhất so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
4.4.4.4 Nâng cao trình độ lao động và đào tạo nguồn nhân lực thay thế
Cho tới nay, mọi tổ chức, mọi quốc gia đều nhận thức được rằng nhân lực là
nguồn lực quan trọng nhất, nhiều nước quanh ta như Thái Lan, Đài Loan, Singapore,
Hàn Quốc rồi Nhật Bản, là những nước không giàu tài nguyên thiên nhiên nhưng họ
đã giàu mạnh lên nhanh chóng là nhờ nguồn nhân lực, ngày nay, lợi thế về tài nguyên
đối với các doanh nghiệp bắt đầu giảm dần vì tài nguyên thiên nhiên ngày càng cạn
kiệt, chỉ có nguồn tài nguyên không bị cạn kiệt đó là nguồn nhân lực, công ty phải học
cách quản lý tốt nguồn nhân lực, sử dụng nó một cách có hiệu quả.
- Nâng cao tay nghề cho người lao động trực tiếp
Thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo, huấn luyện kỹ thuật mới cho đội ngũ
lao động ở trình độ thấp, để những công nhân tay nghề tốt giám sát và làm cùng dây
chuyền với những lao động trẻ để tránh những hao hụt, những thất thoát do sai hỏng
kỹ thuật của các khâu của quy trình sản xuất. Do công ty có nhiều bộ phận sản xuất
khác nhau nên mỗi bộ phận sản xuất cần sắp lịch đào tạo vào thời điểm chính chính vụ
sản xuất, tuyên dương những lao động có ý thức kỷ luật, có trình độ tay nghề để họ
chia sẻ kinh nghiệm cho các công nhân khác.
- Tuyển dụng và đào tạo đội ngũ mới
Hiện tại đây đang là vấn được quan tâm tại các công ty, mặc dù với công ty các
sản phẩm sản xuất chưa đòi hỏi cần phải có kỹ thuật cao nhưng yêu cầu phải tuân thủ
theo một quy trình nhất định, nếu không tuân thủ theo quy trình này có thể dẫn đến
hậu quả nghiêm trọng là hỏng cả lô hàng do một sơ suất nhỏ, trong khi đó lao động
mang tính thời vụ của công ty lại chiểm tỷ trọng lớn, là đối tượng trực tiếp tham gia
quá trình sản xuất, hầu hết họ có trình độ thấp, nay làm công ty này mai làm công ty
khác, do vậy công ty cần có chiến lược lâu dài về việc xây dựng đội ngũ lao động mới.
Năng suất lao động đóng vai trò then chốt trong việc hạ giá thành sản phẩm và là kết
quả của công tác quản lý sản xuất của công ty. Năng suất lao động xác định mức độ tối
ưu hóa quá trình biến đổi vật tư, nguyên liệu và các dịch vụ đầu của công ty vào thành
các sản phẩm cuối cùng. Đối với ngành chế biến dệt may sản năng suất lao động liên quan chặt chẽ đến
- Số lượng lao động, số giờ lao động trực tiếp giành cho sản xuất
- Chất lượng đội ngũ lao động 88
- Trình độ công nghệ của máy móc, thiết bị, vật tư nguyên phụ liệu đầu vào
- Hiệu quả của công tác quản lý sản xuất mang tính liên kết cao giữa các bộ
phận của quy trình sản xuất.
Vì vậy, để nâng cao năng suất lao động cần phải tuyển dụng, đào tạo, sử dụng
và có chính sách đối đãi hợp lý với người lao động.
4.4.4.5 Quản lí và sử dụng hiệu quả nguồn vốn và tài sản của doanh nghiệp
Tăng cường vốn vừa là mục tiêu, vừa là công cụ thực hiện chiến lược cạnh tranh.
Tăng cường vốn tạo khả năng tự chủ tài chính giúp doanh nghiệp có điều kiện đầu tư
trang thiết bị, công nghệ thi công, phát triển chất lượng nguồn nhân lực nâng cao khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Qua phân tích tình hình tài chính của Công ty có
thể thấy rằng: hiện nay, vốn lưu động của Công ty rất thấp. Vì vậy để đẩy mạnh công
tác huy động và thu hồi vốn Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau:
- Đối với công tác thu hồi vốn :
+ Áp dụng chiến lược giá theo điều kiện tín dụng thanh toán như Công ty sẽ
giảm giá nếu các đối tác thanh toán nhanh trong vòng một hoặc hai tháng trên cơ sở
tính toán chỉ tiêu lợi ích giữa giảm giá chi phí và thu hồi nợ. Kết quả của chiến lược
này sẽ khuyến khích các đối tác thanh toán nhanh, từ đó giảm bớt chi phí thu hồi vốn,
đảm bảo vốn kịp thời cho Công ty có thể tham gia vào các dự án đầu tư khác mà
không phải vay thêm vốn, do đó giảm lãi tiền vay, nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty.
-Đối với công tác huy động vốn
+ Thanh lý các vật tư tồn kho, tài sản dưới dạng máy móc thiết bị đã cũ lạc hậu,
sử dụng không hiệu quả nhằm thu hồi vốn đầu tư giảm chi phí quản lý, sửa chữa, bảo
dưỡng, chi phí sử dụng máy. Nhờ đó Công ty vừa có vốn để đầu tư mới lại vừa giảm
chi phí quản lý, sửa chữa trong cơ cấu giá thành. Do đó làm hạ giá thành sản phẩm
nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty.
+ Tạo vốn một cách hợp lý bằng việc phát triển sản xuất kinh doanh, mở rộng thị
trường, nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, thực hành tiết
kiệm chi phí, đặc biệt là chi phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất, giảm giá
thành sản phẩm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty, đảm bảo cho Công ty kinh
doanh có lãi. Từ đó có vốn tái đầu tư nâng cao năng lực tài chính của Công ty.
+ Tăng cường và duy trì mối quan hệ với các nhà cung ứng nguyên vật liệu để
nhận được các điều kiện thanh toán thuận lợi với điều kiện sản xuất sản phẩm.
+ Tăng cường và duy trì quan hệ hơn nữa đối với các tổ chức tín dụng, ngân hàng
để nhận được sự bảo lãnh cho Công ty 90
PHẦN V: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
5.1 KẾT LUẬN
Qua quá trình nghiên cứu đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
TNHH Dệt may Thành Long” tôi đã hoàn thành được những mục tiêu đặt ra trong
nghiên cứu đề tài. Với những phân tích, nghiên cứu ở trên về năng lực cạnh tranh của
công ty, Công ty TNHH Dệt may Thành Long đã tạo cho mình một vị trí đứng trong
thị trường dệt may ngày nay.
Qua khảo sát và nghiên cứu về đề tài tại Công ty TNHH Dệt may Thành Long
tôi xin rút ra những kết luận như sau:
Đề tài nghiên cứu nhằm mục tiêu góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực
tiễn về nâng cao năng lực cạnh tranh. Nắm bắt, hiểu rõ, hơn năng lực cạnh tranh của
công ty về doanh thu, lợi nhuận qua 3 năm và những yếu tố ảnh hưởng đến điều này.
Thông qua đó, hiểu rõ hơn về nâng cao năng lực cạnh tranh công ty. Và đề tài đã đưa
ra giải pháp nhằm khắc phục những khó khăn đang còn tồn tại trong Công ty TNHH
Dệt may Thành Long hiện nay
Qua đề tài này cho thấy Công ty TNHH Dệt may Thành Long đã có khả năng
cạnh tranh được bằng sản phẩm so với những công ty đối thủ khác thông qua các hoạt
động như: giá cả của sản phẩm, chất lượng sản phẩm luôn cao hơn trên 10% so đối thủ
cạnh tranh. Huy động vốn, tính thanh khoản và hiệu quả sử dụng vốn, khả năng sinh
lời. Trên thực tế những hoạt động này đã giúp Công ty TNHH Dệt may Thành Long
xây dựng được tốt niềm tin của khách hàng vào sản phẩm của công ty và thông qua đó
công ty đã từng bước có được lợi thế cạnh tranh của mình so với những tổ chức, doanh
nghiệp khác trong lĩnh vực dệt may.
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty như:
chính sách của Nhà nước, số lượng công ty dệt may, nhà cung ứng, trình độ nguồn
nhân lực tại công ty, nguồn vốn trong công ty, vị trí và mạng lưới liên kết của công ty.
Và với những yếu tố này đều có mức độ ảnh hướng khác nhau và vì vậy năng lực cạnh
tranh của công ty cũng chuyển biển theo nhiều hướng đi khác nhau.
Để phát huy được những ưu điểm, hay khắc phục những nhược điểm do các yếu
tố đó đem lại thì Công ty TNHH Dệt may Thành Long cần áp dụng một số giải pháp như sau:
Phát triển thương hiệu sản phẩm: đưa ra những phương án giúp công ty có thể
xây dựng lòng tin của khách hàng vào Công ty TNHH Dệt may Thành Long và đưa
thương hiệu của công ty được phổ biến rộng rãi trên thị trường.
Xây dựng chiến lược sản phẩm: chọn những sản phẩm công ty có thể mạnh như
hàng xuất đại lý để đem lại doanh thu lợi nhuận cao hơn. Nâng cao chất lượng của sản
phẩm đáp ưng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường.
Xây dựng mức giá cạnh tranh: quản lý tốt để tiết kiệm các chi phí phát sinh làm
giảm được giá thành sản phẩm, từ đó có cơ hội cạnh tranh cao hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Nâng cao trình độ lao động và đào tạo nguồn nhân lực thay thế: Nâng cao tay
nghề cho người lao động trực tiếp, tổ chức các khóa đào tạo, tập huấn kỹ thuật. Tuyển
dụng và đào tạo đội ngũ mới để thay thế những người nghỉ hưu hoặc chuyển việc.
Quản lí và sử dụng hiệu quả nguồn vốn và tài sản của doanh nghiệp: Công tác
thu hồi vốn, huy động vốn đảm bảo hiệu quả không gây lãng phí nguồn lực.
5.2 KIẾN NGHỊ
5.2.1. Đối với nhà nước
Kiến nghị với Chính phủ triển khai các biện pháp kích cầu tiêu dùng, xúc tiến
thương mại để kích thích nhu cầu của thị trường, tạo đầu ra cho hàng hóa.
Nhà nước cần hoàn thiện cơ sở hạ tầng ở nông thôn như đường xá, điện để việc
vận chuyển hàng hóa được thuận tiện hơn.
Xây dựng hành lang pháp luật thông thoáng cho doanh nghiệp, Nhà nước cần
hoàn thiện cơ chế chính sách, khung pháp lý theo yêu cầu của thị trường. Tiến hành cải
cách hành chính, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp, đổi mới quản lý để tránh
những thủ tục phiền hà cho doanh nghiệp dệt may.
5.2.2 Đối với cơ quan hữu quan
Xây dựng môi trường kinh doanh thuận lợi và bình đẳng cho các doanh nghiệp.
Trong bối cảnh toàn cầu hoá, đồng nghĩa với việc Việt Nam nói chung và Hà Nội nói
riêng sẽ chơi cùng sân, chung luật chơi và dùng chung một ngôn ngữ hội nhập với cả
thế giới. Điều này sẽ tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy thành phố Hà Nội tiếp tục
chương trình cải cách và phát triển hơn nữa. 92
Tiếp tục đơn giản hoá thủ tục hành chính. Cải tiến, đơn giản hoá thủ tục hành
chính, đặc biệt thực hiện nhanh gọn các thủ tục liên quan tới quản lý xuất nhập khẩu
và các thủ tục về thuế quan. Quỹ hỗ trợ phát triển cho phép doanh nghiệp dệt may
được tiếp tục vay vốn lưu động ưu đãi để đẩy mạnh xuất khẩu. Có cơ chế khuyến
khích mạnh hơn để thu hút các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào ngành dệt may tại Hà Nội.
Hỗ trợ việc thực hiện các chương trình đào tạo nguồn nhân lực chuyên ngành.
Hỗ trợ và yêu cầu các cơ quan Hải quan, thuế, kế hoạch áp dụng hệ thống khai báo và
quản lý thông tin điện tử để kịp thời cung cấp cho doanh nghiệp các thông tin tổng hợp
liên quan đến các hoạt động đầu tư, sản xuất, thương mại chuyên ngành nhằm giúp
doanh nghiệp đàm phán, đánh giá kịp thời các diễn biến thị trường để có chiến lược
đầu tư và kinh doanh phù hợp.
5.2.3 Đối với Công ty TNHH Dệt may Thành Long
Đối với Công ty TNHH Dệt may Thành Long cần phát huy tốt những điểm
mạnh của mình và khắc phục những hạn chế như tình hình cơ sở vật chất, nguồn nhân
lực, nghiên cứu thị trường....
Tăng cường đào tạo nghiệp vụ chuyên môn cho toàn bộ nhân viên trong công ty
nhằm tạo ra một đội ngũ nhân sự đủ đức đủ tài vững chắc về chuyên môn. Giúp tạo ra
lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực so với các công ty khác…
Áp dụng tốt các chiến lược marketing vào quảng bá, phát triển sản phẩm của
công ty. Áp dụng thêm một số chương trình giảm giá, khuyễn mãi cho khách hàng khi
mua sản phẩm. Tận dụng tốt các nên tàng mạng xã hội, các kênh truyền thông nhằm
đưa thương hiệu của công ty được phố biến rộng rãi hơn. Đẩy mạnh công tác xây dựng
lòng tin của khách hàng vào sản phẩm, công ty thông qua việc cung cấp các sản phẩm
phù hợp và đảm bảo chất lượng. Đa dạng hóa các sản phẩm.
Có thể thu hút nguồn vốn từ các nhà đầu tư trong và ngoài nước vào công ty
nhằm tạo ra thế mạnh về nguồn tài chính. Đầu tư, đổi mới các cơ sở vật chất đã cũ tại
công ty, giúp doanh nghiệp ít phải sửa chữa, đáp ứng tốt chất lượng sản phẩm.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Thị Ngân Bình, Đề tài Áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng công cụ
quan trọng nhằm nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam, (2002)
Viện nghiên cứu Thương mại – Bộ Thương mại, mã số đề tài 2001 – 78 – 003
2. Báo cáo tài chính của công ty TNHH Dệt may Thành Long (2020, 2021, 2022)
3. GS.TS Đỗ Hoàng Toàn, TS. Mai Văn Bưu (chủ biên), Giáo trình quản lý khoa
học kinh tế quốc dân, tập 1, tập 2, (2001,2002). Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật, Hà Nội
4. Nguyễn Thủy Nguyên (2006), WTO Thuận lợi và thách thức cho các
doanh nghiệp Việt Nam, Nxb Lao động – Xã hội, TP Hồ Chí Minh.
5. Ngô Kim Thanh (chủ biên) Giáo trình quản trị chiến lược, (2011). NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
6. Trần Văn Tùng, Cạnh tranh kinh tế, (2004). Nxb Thế giới, Hà Nội.
7. P.A.Sumuelson – W.D.Nordhaus – Kinh tế học (tập 2 XB lần thứ 2), Viện Quan hệ
Quốc tế, Hà Nội 1989, trang 687
8. Trung tâm biên soạn từ điển Bách Khoa Việt Nam – Từ điển Bách Khoa Việt Nam, tập I, 1995.
9. TS. Vũ Trọng Lâm (2006), ‘Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong
tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế’. NXB Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh.
10. TS. Nguyễn Hữu Thắng (2006). ‘ Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay’. Đề tài cấp bộ. Học
viện chính trị quốc gia Hồ Chí Minh.
11. Các Mác (1978), Mác - Ăngghen toàn tập, NXB Sự thật, Hà Nội, tr 422.
12. Micheal Porter (1980), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, TP. HCM.
13. Từ điển thuật ngữ kinh tế học (2001), Nxb Từ điển Bách khoa, Hà Nội.
14. Hội đồng Quốc gia chỉ đạo biên soạn Từ điển quốc gia Việt Nam (2002),
Từ điển bách khoa Việt Nam tập 2, NXb Từ điển bách khoa, Hà Nội
15. Hội đồng Quốc gia chỉ đạo biên soạn Từ điển quốc gia Việt Nam (2003),
Từ điển bách khoa Việt Nam tập 3, NXb Từ điển bách khoa, Hà Nội
16. Hội Ngôn ngữ học (1995), Từ điển thương mại Anh- Pháp - Việt, Nxb 94
Khoa học kỹ thuật, Hà Nội
17. Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2004), Luật các tổ
chức tín dụng sửa đổi, bổ sung, Nxb Chính trị quốc gia.
18. Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2005), Luật cạnh
tranh, Nxb Chính trị quốc gia.
19. Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2006), Luật Doanh
nghiệp, Nxb Chính trị quốc gia
20. Đinh Thị Nga (2005), Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, Luận văn Thạc sĩ kinh
tế, Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh, Hà Nội. PHỤ LỤC Phiếu khảo sát Chào anh (chị),
Tôi là sinh viên khóa 65 thuộc Khoa Kinh tế và Phát triển nông thôn của Học
viện Nông Nghiệp Việt Nam. Hiện tôi đang trong quá trình thu thập thông tin cho
khóa luận tốt nghiệp nghiên cứu về Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công
ty TNHH Dệt may Thành Long. Vì vậy, tôi lập ra phiếu điều tra này nhằm thu thập
thông tin phục vụ cho đề tài, kính mong các anh (chị) giành một chút thời gian để trả
lời câu hỏi. Rất mong anh (chị) giúp đỡ.
Cám ơn anh (chị) đã hợp tác! PHẦN I THÔNG TIN CHUNG I. THÔNG TIN CHUNG
1. Họ và tên ……………….………………………Giới tính:……..…Tuổi….……..
2. Nơi ở hiện nay………………………………….………………………………......
3. Số điện thoại liên lạc:DĐ……..……………………NR (nều có)…………….…...
4. Đơn vị phân phối ( nếu có)………………………………………………………... II. THÔNG TIN NHẬN XÉT
5. Anh/ chị biết đến thương hiệu công ty thông qua cách nào?
☐ Bảng, biển hiệu của công ty
☐ Người quen giới thiệu ☐ Hội trợ, triển lãm
☐ Các chương tình quảng cáo, chạy marketing ☐ Mạng hội ☐ Khác
6. Mức độ hài lòng của Anh/ chị về giá của sản phẩm công ty ☐ Cao ☐ Trung bình ☐ Thấp
7. Mức độ hài lòng của Anh/ chị về chất lượng sản phẩm của công ty 96 ☐ Tốt ☐ Khá ☐ Không tốt
8. Ý kiến, đống góp của Anh/ chị cho công ty để nâng cao chất lượng, sản phẩm dịch vụ trong tương lai?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Chân thành cám ơn Anh/ chị đã giành thời gian trả lời phiếu điều tra.