Lý thuyết môn học Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp nội dung chương 3 "Văn hóa doanh nghiệp"
Lý thuyết môn học Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp nội dung chương 3 "Văn hóa doanh nghiệp" giúp sinh viên tham khảo, ôn luyện và phục vụ nhu cầu học tập của mình cụ thể là có định hướng ôn tập và làm bài tốt trong những bài kiểm tra, bài tiểu luận, bài tập kết thúc học phần, từ đó học tập tốt và có kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Đạo đức kinh doanh & văn hóa doanh nghiệp
Trường: Đại học ngân hàng Thành phố Hồ Chí Minh
Thông tin:
Tác giả:
Thông tin :
Môn:
Đạo đức kinh doanh & văn hóa doanh nghiệp
Trường:
Đại học ngân hàng Thành phố Hồ Chí Minh
Tác giả:
Tài liệu liên quan:
Preview text:
lOMoARcPSD| 36782889 CHƯƠNG 3
VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
MỤC ĐÍCH, YÊU CẦU -
Mục ích: cung cấp cho người học kiến thức cơ bản về văn hóa doanh
nghiệp như: khái niệm, ặc iểm của văn hoá doanh nghiệp, biểu trưng của văn hóa
doanh nghiệp, các dạng văn hoá doanh nghiệp và nhân tố tạo lập nên. -
Yêu cầu: người học nắm vững khái niệm, ặc iểm văn hóa, văn hóa doanh
nghiệp; trình bày ược các biểu trưng trực quan, phi trực quan của văn hóa doanh
nghiệp; phân tích, làm rõ các dạng văn hoá doanh nghiệp của Harrison/Handy, Deal
và Kennedy, Quinn và McGrath, Scholz, Daft, Sethia và Klinow; hiểu rõ các dạng
văn hoá doanh nghiệp, gồm: nhân tố tạo lập văn hoá doanh nghiệp, phong cách lãnh
ạo mang triết lý văn hoá, quản lý hình tượng, các hệ thống trong tổ chức.
NỘI DUNG 3.1. KHÁI NIỆM VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 3.1.1. Khái niệm Văn hoá
Tiếp cận ở nhiều góc ộ, lĩnh vực khác nhau thì văn hoá có tính chất quy ước
dẫn ến những khái niệm mang tính thoả thuận, khái quát chung: “Văn hoá là toàn bộ
hoạt ộng vật chất, tinh thần mà loài người sáng tạo ra trong lịch sử trong mối quan hệ
với con người, tự nhiên và xã hội, ược úc kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã hội.
Nói tới văn hoá là nhắc tới con người ồng thời ề cập ến việc phát huy năng lực bản
thân nhằm hoàn thiện con người và xã hội. Có thể nói văn hoá là tất cả những gì gắn
liền với con người và ý thức ể rồi lại trở về với chính nó”.
Văn hoá là hệ thống ược ịnh hình và phát triển trong quá trình lịch sử, bao gồm
nhiều yếu tố hợp thành như giá trị, tập quán, thói quen, lối ứng xử, các chuẩn mực xã
hội, mang tính ổn ịnh, bền vững và có khả năng di truyền qua nhiều thế hệ. Đảng ta ã lOMoARcPSD| 36782889
khẳng ịnh “văn hoá là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục tiêu vừa là ộng lực
thúc ẩy sự phát triển kinh tế xã hội”.
Văn hoá doanh nghiệp
Là hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ ạo, nhận thức và phương pháp tư
duy ược tất cả thành viên của một tổ chức ồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng
ến cách thức hành ộng của họ.
Trong mỗi doanh nghiệp ều tồn tại những hệ thống hay chuẩn mực về giá trị ặc
trưng, hình tượng, phong cách ược doanh nghiệp tôn trọng và truyền từ người này
sang người khác, thế hệ này sang thế hệ khác, có tác ộng ảnh hưởng ến hành vi của
các thành viên. Khi phải ương ầu với những vấn ề ạo ức và hệ thống giá trị thì văn
hóa doanh nghiệp có tác dụng chỉ dẫn các thành viên cách thức ra quyết ịnh hợp với
phương châm hành ộng của doanh nghiệp. Chính vì vậy chúng còn ược gọi là “bản
sắc riêng” hay “bản sắc văn hoá” của doanh nghiệp mà mọi người có thể xác ịnh và
thông qua ó nhận ra ược quan iểm, triết lý ạo ức của doanh nghiệp. Khái niệm ược sử
dụng ể phản ánh hệ thống này c ó t h ể ược gọi là văn hoá doanh nghiệp, văn hoá công
ty (corporate culture), văn hoá tổ chức (organizational culture) hoặc văn hoá kinh doanh (business culture).
Văn hoá doanh nghiệp ược ặc biệt quan tâm nghiên cứu trong những thập niên
gần ây, tuy còn một số khái niệm khác nhau do chưa thống nhất về cách tiếp cận, mối
quan tâm, phạm vi ảnh hưởng nhưng ã ược ứng dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý
doanh nghiệp của các quốc gia có nền kinh tế phát triển. Kết quả nghiên cứu của
Kroeber và Kluckholn năm 1952 thống kê ược 164 khái niệm khác nhau về “văn hoá”
vận dụng trong công ty. Hiện nay các khái niệm “văn hoá tổ chức” hay “văn hoá
doanh nghiệp” ược kết hợp với nhau ể trở thành lĩnh vực nghiên cứu xác ịnh và với
ặc thù văn hoá doanh nghiệp thì các khái niệm mới còn nhiều hơn nữa.
3.1.2. Đặc iểm -
Nhận thức: các cá nhân nhận thức ược văn hoá của doanh nghiệp thông
qua những gì họ nghe và thấy trong phạm vi doanh nghiệp. Mặc dù các thành viên có
trình ộ hiểu biết khác nhau, vị trí công tác khác nhau nhưng họ vẫn có xu hướng mô lOMoARcPSD| 36782889
tả văn hoá doanh nghiệp theo cách tương tự và ó là “sự chia sẻ” về văn hoá doanh nghiệp. -
Tính thực chứng: văn hoá doanh nghiệp ề cập ến cách thức thành viên
nhận thức về doanh nghiệp, nghĩa là mô tả chứ không ánh giá hệ thống ý nghĩa và giá trị của doanh nghiệp.
3.2. BIỂU TRƯNG CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
Biểu trưng là những gì có thể ược sử dụng làm phương tiện thể hiện nội dung của
văn hóa doanh nghiệp: triết lý, giá trị, niềm tin chủ ạo, cách nhận thức và phương
pháp tư duy. Những biểu trưng của văn hóa doanh nghiệp ược thể hiện dưới nhiều
hình thức khác nhau nhưng ều hướng tới việc hình thành tập hợp khuôn mẫu hành vi
ược áp dụng trong các mối quan hệ trong và ngoài tổ chức.
Các biểu trưng ược sử dụng ể thể hiện nội dung của văn hóa doanh nghiệp gọi là
biểu trưng trực quan, còn dấu hiệu biểu trưng thể hiện mức ộ nhận thức ạt ược ở các
thành viên và ối tượng hữu quan về văn hóa doanh nghiệp là biểu trưng phi trực quan.
3.2.1. Biểu trưng trực quan
Biểu trưng trực quan của văn hóa doanh nghiệp trong một tổ chức ược thể hiện
ở ặc iểm kiến trúc, nghi lễ, giai thoại, biểu tượng, ngôn ngữ, ấn phẩm iển hình và lịch
sử phát triển, truyền thống.
Kiến trúc
Kiến trúc và thiết kế nội thất công sở là những ặc trưng của một doanh nghiệp,
rất ược quan tâm, chú trọng như phương tiện thể hiện tính cách ặc trưng của tổ chức, gồm: •
Công trình kiến trúc, kiểu dáng kết cấu có thể ược coi là biểu tượng, hình
ảnh phản ánh ý nghĩa, giá trị phương châm chiến lược của doanh nghiệp, nó có thể
ảnh hưởng ến hành vi con người về cách thức giao tiếp và quá trình thực hiện công việc. lOMoARcPSD| 36782889 •
Mỗi công trình kiến trúc ều chứa ựng giá trị lịch sử gắn liền với quá trình
hình thành, phát triển của doanh nghiệp qua các thế hệ. •
Công trình kiến trúc trở thành một bộ phận hữu cơ trong các sản phẩm của doanh nghiệp. -
Những công trình kiến trúc ặc biệt và ồ sộ gây ấn tượng về sự khác biệt,
thành công và sức mạnh của phần lớn doanh nghiệp thành công hoặc ang phát triển.
Các công trình này ược sử dụng như biểu tượng và hình ảnh về doanh nghiệp. Ví dụ:
công trình kiến trúc lớn của các nhà thờ, trường ại học, trung tâm thương mại, thương
hiệu nổi tiếng.. rất ược các doanh nghiệp quan tâm như phương tiện thể hiện tính cách ặc trưng của mình. -
Thiết kế nội thất: những quy ịnh tiêu chuẩn như màu sắc, kiểu dáng của
bao bì ặc trưng, từ mặt bằng, quầy, bàn ghế, phòng, giá ể hàng, lối i, loại dịch vụ,
trang phục... ến những chi tiết như vị trí công tắc iện, thiết bị trong phòng vệ sinh...
tất cả ều ược sử dụng ể tạo ấn tượng thân quen, thiện chí mang tính ặc thù của doanh nghiệp. Nghi lễ
Là những hoạt ộng ã ược dự kiến từ trước và chuẩn bị kỹ với các hình thức hoạt
ộng, sự kiện văn hoá - xã hội, thể hiện tình cảm ược thực hiện ịnh kỳ hay bất thường
nhằm thiết lập, tăng cường mối quan hệ doanh nghiệp vì lợi ích của người tham dự,
ối tượng quản lý có thể sử dụng ể giới thiệu về những giá trị ược doanh nghiệp coi
trọng. Đó cũng là dịp ặc biệt ể nhấn mạnh giá trị riêng của doanh nghiệp, tạo cơ hội
cho mọi thành viên cùng chia sẻ nhận thức về những sự kiện trọng ại, nêu gương và
khen tặng các iển hình tạo niềm tin, cách thức, hành ộng cần tôn trọng của doanh nghiệp, tổ chức.
Giai thoại
Giai thoại thường ược tạo lập từ những sự kiện có thật, ược mọi thành viên
trong doanh nghiệp cùng chia sẻ và truyền ạt lại với người mới. Những câu chuyện,
thông tin về nhân vật iển hình, tấm gương xuất sắc về chuẩn mực và giá trị văn hoá
doanh nghiệp trở thành giai thoại mang tính lịch sử có thể ược thêu dệt thêm, ôi khi lOMoARcPSD| 36782889
biến thành huyền thoại chứa ựng giá trị và niềm tin trong doanh nghiệp mà không cần
chứng minh qua thực tế. Giai thoại có tác dụng duy trì sức sống cho các giá trị ban ầu
của doanh nghiệp và giúp thống nhất về nhận thức của tất cả thành viên.
Biểu tượng
Dùng ể biểu thị hình ảnh, ý tưởng với ý nghĩa nhất ịnh, có tác dụng giúp mọi
người nhận ra hay hiểu ược giá trị mà nó biểu thị. Các công trình kiến trúc, lễ nghi,
giai thoại, khẩu hiệu ều chứa ựng những ặc trưng của biểu tượng, bởi thông qua giá
trị vật chất cụ thể hữu hình, các biểu trưng này ều muốn truyền ạt giá trị, ý nghĩa tiềm
ẩn bên trong cho những người tiếp nhận theo cách thức khác nhau. Chẳng hạn logo
hay một tác phẩm ược thiết kế ể thể hiện hình tượng về một doanh nghiệp bằng ngôn
ngữ nghệ thuật sẽ hướng sự chú ý của người quan sát vào một số chi tiết hay iểm nhấn
cụ thể ể diễn ạt giá trị chủ ạo mà doanh nghiệp muốn tạo ấn tượng, lưu lại hay truyền ạt cho người ngắm.
Ngôn ngữ, khẩu hiệu
Ngôn ngữ, khẩu hiệu cũng là ặc trưng văn hoá của doanh nghiệp, diễn ạt triết
lý hoạt ộng kinh doanh của doanh nghiệp, truyền tải ý nghĩa cụ thể ến nhân viên và
ối tượng hữu quan. Khẩu hiệu thường rất ngắn gọn, sử dụng ngôn từ ơn giản, dễ nhớ,
là hình thức dễ nhập tâm, luôn ược nhân viên và cả khách hàng nhắc ến.
Ấn phẩm iển hình
Là những tư liệu chính thức có thể giúp ối tượng hữu quan nhận thức rõ hơn về
cấu trúc văn hoá của một doanh nghiệp. Đó có thể là bản tuyên bố sứ mệnh, báo cáo
thường niên, tờ rơi, tài liệu giới thiệu về doanh nghiệp, sổ vàng truyền thống, ấn phẩm
ịnh kỳ hay tài liệu giới thiệu sản phẩm và doanh nghiệp… giúp làm rõ mục tiêu của
doanh nghiệp, phương châm hành ộng, niềm tin và giá trị chủ ạo, triết lý quản lý, thái
ộ ối với lao ộng, doanh nghiệp, người tiêu dùng, xã hội.
Chúng cũng giúp ối tượng nghiên cứu so sánh, ối chiếu sự ồng nhất giữa các biện
pháp ược áp dụng với những triết lý ược tổ chức tôn trọng. Với ối tượng hữu quan
bên ngoài, ây chính là căn cứ ể xác ịnh tính khả thi và hiệu lực của văn hoá doanh lOMoARcPSD| 36782889
nghiệp; còn với ối tượng hữu quan bên trong thì ây là căn cứ ể nhận biết và thực thi văn hoá doanh nghiệp.
Lịch sử phát triển và truyền thống
Là những biểu trưng về giá trị, triết lý chắt lọc trong quá trình hoạt ộng ược các
thế hệ của tổ chức tôn trọng, giữ gìn, tổ chức sử dụng ể thể hiện những giá trị chủ ạo
và phương châm hành ộng cần kiên trì theo uổi.
Khó thể xem lịch sử phát triển và truyền thống văn hoá là nhân tố cấu thành
của văn hoá doanh nghiệp do chúng có từ trước và tồn tại bất chấp quan iểm của người
quản lý hiện nay. Tuy nhiên, cũng không thể phủ nhận vai trò quan trọng và ảnh
hưởng của chúng ến việc xây dựng, iều chỉnh, phát triển những ặc trưng văn hoá mới
của một doanh nghiệp. Trong thực tiễn các doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu ời
về truyền thống thường khó thay ổi hơn các doanh nghiệp mới chưa ịnh hình rõ phong
cách hay ặc trưng văn hoá doanh nghiệp, vì vậy truyền thống, tập quán, văn hoá ã ịnh
hình và xuất hiện trong lịch sử vừa là nền tảng, chỗ dựa nhưng cũng có thể trở thành
rào cản tâm lý trong việc xây dựng, phát triển những ặc trưng văn hoá mới.
Lịch sử phát triển và truyền thống có vai trò quan trọng ồng thời ảnh hưởng ến
việc xây dựng, iều chỉnh, phát triển những ặc trưng văn hóa doanh nghiệp mới trong một tổ chức.
Doanh nghiệp có nền văn hoá mạnh ược thể hiện qua việc sử dụng thường
xuyên và có kết quả các ặc trưng biểu hiện, iều này sẽ giúp các thành viên gắn kết với
nhau ồng thời tạo nên sức mạnh tổng hợp. Văn hoá doanh nghiệp thể hiện những giá
trị mà mỗi thành viên cần cân nhắc khi quyết ịnh hành ộng, làm tăng thêm quyết tâm
phấn ấu vì các giá trị và chiến lược chung của doanh nghiệp.
Người quản lý óng vai trò quan trọng ối với việc phát triển và duy trì văn hoá
doanh nghiệp mạnh, biết sử dụng các ặc trưng biểu hiện hiệu quả. Tuyển chọn thành
viên mới có năng lực, ý thức trách nhiệm cao, gắn bó với công việc và giúp họ hiểu
rõ văn hoá doanh nghiệp là yêu cầu thiết yếu ối với người quản lý nhằm xây dựng
môi trường văn hoá tích cực. Yêu cầu thành viên mới tự tìm hiểu, xác ịnh chuẩn mực
hành vi, niềm tin giá trị chủ ạo của doanh nghiệp, thứ tự ưu tiên và tham gia vào các lOMoARcPSD| 36782889
hoạt ộng kinh doanh ể học cách làm chủ, tự chủ, ộc lập, bằng cách ó các nhân viên có
iều kiện dung hoà niềm tin, quan iểm giá trị của họ với niềm tin, giá trị chung của doanh nghiệp.
3.2.2. Biểu trưng phi trực quan
Là những biểu hiện văn hoá doanh nghiệp bao gồm ba nhóm cơ bản: giá trị,
thái ộ, niềm tin và lý tưởng. Giá trị
Là khái niệm phản ánh nhận thức của con người liên quan ến chuẩn mực ạo ức
mà họ cho rằng cần phải thực hiện. Giá trị trong văn hóa doanh nghiệp ược các thành
viên tiếp thu sẽ trở thành chuẩn mực, thước o cho các hành vi. Với những doanh
nghiệp ánh giá cao tính trung thực, nhất quán và sự cởi mở thì nhân viên sẽ hiểu rằng
họ cần hành ộng một cách trung thực, kiên ịnh, thẳng thắn.
Thái ộ
Được ịnh nghĩa là thói quen tư duy theo kinh nghiệm ể phản ứng theo cách nhất
quán mong muốn hoặc không quan tâm ối với sự vật, hiện tượng.
Thái ộ của con người tương ối ổn ịnh và có ảnh hưởng nhất ịnh ến hành ộng,
luôn cần sự phán xét dựa trên cảm giác, tình cảm. Như vậy, thái ộ là nhận thức phát
triển ở mức ộ cao hơn, trong ó thể hiện chiều hướng chuyển hóa dần các giá trị và
triết lý của văn hóa doanh nghiệp thành giá trị, triết lý hành ộng của cá nhân. Thái ộ
là sự gắn kết niềm tin với giá trị thông qua tình cảm, ược ịnh hình theo thời gian từ
những phán xét và khuôn mẫu thay vì từ sự kiện cụ thể. Thái ộ của con người tương
ối ổn ịnh và ảnh hưởng lâu dài ến ộng cơ. Niềm tin
Là khái niệm nhận thức của con người về vấn ề úng - sai. Niềm tin luôn
chứa ựng giá trị và triết lý ã nhận thức nhưng ở cấp ộ cao hơn. Niềm tin là giá trị ược
hình thành một cách bền vững về cách thức hành ộng hoặc trạng thái nhất ịnh.
Chẳng hạn người lãnh ạo của doanh nghiệp tin rằng tăng năng suất là cách ể
tăng lợi nhuận, khi ó niềm tin của người lãnh ạo trở thành niềm tin của cả doanh
nghiệp thông qua quá trình nhận thức và các thành viên của doanh nghiệp sẽ nhìn lOMoARcPSD| 36782889
nhận niềm tin này là giá trị cần tôn trọng, nghĩa là họ phải tìm giải pháp tăng năng
suất khi thấy vấn ề xuất hiện. Nếu giải pháp của họ úng trong quá trình giải quyết vấn
ề thì mọi người sẽ dần chấp nhận giá trị này như quy tắc về sự vận ộng của thế giới.
Vậy khi hành ộng trở thành thói quen và có hiệu quả, chúng sẽ chuyển hoá thành niềm
tin và dần trở thành một phần lý tưởng của các thành viên trong doanh nghiệp.
Lý tưởng
Là khái niệm thể hiện niềm tin phát triển ở mức cao. Lúc này trạng thái tình
cảm của con người không chỉ là sự tự giác và lòng nhiệt tình mà còn hơn thế nữa, là
sự sẵn sàng hy sinh và cống hiến. Đối với văn hóa doanh nghiệp “lý tưởng ược ịnh
nghĩa là sự vận dụng lý luận vào thực tiễn” (Schein, 1981; Argyris, 1976). Cách ịnh
nghĩa này nhấn mạnh sự chuyển hóa hoàn toàn những giá trị, triết lý thành ý nghĩa,
giá trị cao cả, giúp con người cảm thông, chia sẻ và dẫn dắt họ trong nhận thức, cảm
nhận trước sự vật, hiện tượng. Hơn thế nữa chúng còn có thể chuyển hóa thành ộng lực, hành vi cụ thể.
Lý tưởng khác với niềm tin ở chỗ: -
Lý tưởng ược hình thành một cách tự nhiên và khó giải thích rõ ràng,
còn niềm tin thì hình thành một cách có ý thức và có thể xác ịnh tương ối dễ dàng. -
Lý tưởng không thể ưa ra, diễn giải, tranh luận, ối chứng; còn niềm tin
thì có thể, vì vậy niềm tin có thể thay ổi dễ dàng hơn so với lý tưởng.
Lý tưởng ược hình thành không chỉ từ niềm tin hay ức tin mà còn gồm cả những
giá trị và cảm xúc của con người, còn niềm tin chỉ là trình ộ nhận thức ở mức ộ ơn
giản hơn. Như vậy, lý tưởng ã nảy mầm trong tư duy, tình cảm của con người trước
khi con người ý thức ược.
3.3. CÁC DẠNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
Văn hoá doanh nghiệp ược phân loại theo nhiều cách khác nhau do cách tiếp
cận và mức ộ phức tạp, phổ biến như:
3.3.1. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Harrison/Handy
Harrison (1972) ã ưa ra cách phân loại văn hoá doanh nghiệp gồm bốn loại: lOMoARcPSD| 36782889
văn hoá quyền lực (power), văn hoá vai trò (role), văn hoá công việc (task) và văn
hoá cá nhân (person). Handy (1978) phát triển ý tưởng này trên nền ý tưởng của Thần
thoại Hy Lạp thành những sơ ồ ơn giản giúp dễ dàng nhận ra bản chất quan hệ iển
hình tạo nên ặc trưng văn hoá của một tổ chức.
Sơ ồ 3.1: Các dạng văn hóa theo Handy
Văn hoá quyền lực (power culture)
Tập trung quyền lực duy nhất ở vị trí trung tâm, từ ó phát ra các “chùm ảnh
hưởng” ến mọi vị trí trong tổ chức gắn các vị trí chức năng và tác nghiệp với nhau
nhằm thống nhất việc phối hợp hành ộng. Cấu trúc này còn ược gọi là “văn hoá câu
lạc bộ” , có thể biến thành cấu trúc “mạng nhện” (web).
Văn hóa quyền lực ược xây dựng, phát triển chủ yếu dựa vào sự tin cậy, ồng
cảm và mối quan hệ cá nhân, hầu như không cần thủ tục hành chính, ít quy tắc mà
việc kiểm soát ược tiến hành trực tiếp từ vị trí quyền lực và thông qua những ại diện
ược ủy quyền tối cao. lOMoARcPSD| 36782889
Ưu iểm của văn hóa quyền lực là khả năng phản ứng nhanh, linh hoạt; còn hạn
chế là chất lượng phụ thuộc nhiều vào năng lực của người ở vị trí quyền lực và khó
có khả năng phát triển ở quy mô lớn.
Văn hoá vai trò (role culture)
Được phản ánh qua cơ chế hành chính với nguyên tắc tổ chức mang tính logic
và hợp lý, thể hiện ở tính chuyên môn hóa theo chức năng (sản xuất, marketing, mua
sắm, tài chính…) ược phối hợp và kiểm soát thống nhất bởi nhóm quản lý cấp cao.
Các chức năng chuyên môn hóa ược ví như những cột trụ của ền thờ thần Hy Lạp
(Greek Temple), trong khi sự iều phối của nhóm các nhà quản lý cao cấp ược ví như
những thanh giằng hay xà ngang ỡ mái ền.
Đặc trưng của môi trường tổ chức văn hóa vai trò là quy tắc, thủ tục, mô tả
công việc chính thức. Kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân ược coi là thước
o chủ yếu ể thưởng phạt.
Ưu iểm là tính hợp lý trong cấu trúc mang lại hiệu quả về chi phí và sự ổn ịnh
trong hoạt ộng. Hạn chế là sự cứng nhắc, tính trì trệ, chậm phản ứng trước những thay ổi.
Văn hoá công việc (task culture)
Thường xuất hiện khi tất cả nỗ lực trong tổ chức ều tập trung vào việc thực hiện
công việc hay dự án cụ thể và quyền lực ược quyết ịnh bởi năng lực chuyên môn chứ
không phải do vị trí hay uy tín trong tổ chức. Về cấu trúc, văn hóa công việc có hình
thức giống lưới mắt cáo (lattice) hay ma trận.
Ưu iểm của văn hóa công việc là tính chủ ộng, linh hoạt, thích ứng tốt và yếu
tố năng lực ược chú trọng hơn tuổi tác, ịa vị. Loại văn hóa này phù hợp với môi trường
cạnh tranh, chu kỳ sản phẩm, công việc hay dự án ngắn và òi hỏi sự sáng tạo. Hạn chế
là tính hiệu quả trong quản lý không cao do có sự ngang hàng giữa các vị trí, khó phát
triển sâu về chuyên môn; lệ thuộc chủ yếu vào năng lực, trình ộ cá nhân; khi gặp khó
khăn và từ các quy tắc, thủ tục hay có sự can thiệp bằng áp lực chính trị, văn hóa công
việc dễ chuyển thành văn hóa vai trò hay văn hóa quyền lực. lOMoARcPSD| 36782889
Văn hoá cá nhân (person culture)
Hình thành khi một nhóm người tự tổ chức thành tập thể ể ạt lợi ích cao nhất.
Mỗi người sẽ tự quyết ịnh phần việc của mình từ quy tắc, cách thức, cơ chế hợp tác
riêng và họ có quyền tự quyết hoàn toàn công việc của mình; việc chia sẻ tác ộng,
quyền lực (nếu có) chủ yếu do năng lực (trí lực).
Ưu iểm là tính tự chủ và tự quyết dành cho mỗi cá nhân rất cao bên cạnh hạn
chế cơ bản là khả năng hợp tác cũng như tính chặt chẽ kém, không hiệu quả về quản
lý và khai thác nguồn lực. Loại văn hóa doanh nghiệp này ít ược tổ chức vận dụng.
3.3.2. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Deal và Kennedy
Deal và Kennedy (1982) ã ưa ra bốn dạng văn hoá doanh nghiệp iển hình là:
nam nhi (tough-guy, macho), làm ra làm/chơi ra chơi (workhard/playhard), phó thác
(bet-your-company) và quy trình (process) dựa trên hai tiêu thức về thị trường là mức
ộ rủi ro gắn với hoạt ộng của công ty và thời gian công ty lẫn nhân viên của họ nhận
ược phản ứng về chiến lược, quyết ịnh. Cách phân loại này ược coi là hữu ích trong
việc giúp những người quản lý ịnh dạng ặc trưng cho văn hóa doanh nghiệp của một tổ chức.
Sơ ồ 3.2: Các dạng văn hóa theo Deal và Kennedy lOMoARcPSD| 36782889
Văn hoá nam nhi (tough-guy, macho culture)
Xuất hiện khi một tổ chức có những thành viên luôn ược khuyến khích sẵn sàng
chấp nhận rủi ro, phản ứng nhanh. Hiệu quả công việc là thước o năng lực của họ, vì
thế nó luôn coi trọng việc ặt cá nhân dưới những áp lực lớn, trực tiếp và chú trọng tốc ộ phản ứng.
Ưu iểm của văn hóa này là thích hợp khi các tổ chức hoạt ộng trong iều kiện
bất trắc, môi trường không ổn ịnh, cần sự linh hoạt và nhạy bén ể ạt năng suất cao.
Hạn chế là thiếu khả năng hợp tác nên khó hình thành tổ chức mạnh, gắn bó.
Văn hoá làm ra làm/chơi ra chơi (workhard/playhard culture)
Văn hóa này xuất hiện khi một tổ chức hoạt ộng trong môi trường ít rủi ro
nhưng lại cần sự phản ứng nhanh. Việc ra quyết ịnh ược phân bổ cho nhiều người
quản lý trung gian, nhiều phương tiện và hệ thống kiểm soát, khi ó rủi ro sẽ ược hạn
chế ến mức thấp nhất. Loại văn hóa này thường năng ộng, hướng ngoại và chú trọng ến khách hàng.
Ưu iểm của văn hóa làm ra làm/chơi ra chơi là chú trọng khuyến khích thi ua,
thách thức giữa các cá nhân, bộ phận, tạo sự hứng thú trong một tổ chức. Hạn chế là
thiếu sự chín chắn, khá thực dụng, thiển cận và phiến diện khi ra quyết ịnh xử lý dứt iểm.
Văn hoá phó thác (bet-your-company)
Xuất hiện khi một tổ chức hoạt ộng trong iều kiện môi trường nhiều rủi ro, các
quyết ịnh phản ứng thường mất nhiều thời gian, mục tiêu quan tâm là tương lai. Khi
ó sự thận trọng ược ưu tiên, phải thông qua nhiều cuộc họp và các quyết ịnh ược tập
trung ở cấp cao, sau ó truyền xuống cấp thấp hơn theo cơ chế “top-down”.
Ưu iểm của văn hóa này là có thể tạo ra những ột phá về chất lượng và sáng tạo
chuyên môn. Hạn chế chủ yếu là phản ứng chậm, có thể dẫn ến những vấn ề nghiêm trọng hơn. lOMoARcPSD| 36782889
Văn hoá quy trình (process culture)
Xuất hiện khi một tổ chức hoạt ộng trong môi trường rủi ro thấp, không cần
phản ứng nhanh. Nhân viên thực hiện theo trình tự ược ịnh sẵn, phản hồi về công việc
của họ rất ít. Những người làm việc trong môi trường này thường cẩn thận, luôn coi
trọng sự hoàn hảo về chuyên môn và là những người có tính kỷ luật, chi tiết, chính xác.
Ưu iểm của văn hoá quy trình là tính hiệu quả cao khi xử lý công việc trong
môi trường ổn ịnh, chắc chắn. Hạn chế là khả năng thích ứng không cao, cứng nhắc, thiếu sáng tạo.
3.3.3. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Quinn và McGrath
Quin và McGrath (1985) phân loại văn hoá doanh nghiệp dựa vào ặc trưng của
quá trình trao ổi thông tin trong tổ chức, nó phản ánh chuẩn mực hành vi, niềm tin,
giá trị ưu tiên của họ. Vì vậy, quá trình trao ổi thông tin ược coi là tiêu chí áng tin cậy
ể phân biệt giữa tập thể và cá nhân.
Quin và McGrath chia văn hoá doanh nghiệp thành 4 dạng: kinh tế hay thị
trường (raditional hay market), triết lý hay ặc thù (ideological hay adhocracy), ồng
thuận hay phường hội (consensual hay clan) và thứ bậc (hierarchical). Những ặc trưng
văn hóa này thể hiện rõ nhất khi xuất hiện sự giao tiếp giữa các cá nhân hoặc tập thể
ể quyết ịnh một vấn ề gì ó quan trọng (sự kiện, ý tưởng, luật lệ).
Văn hoá kinh tế hay văn hoá thị trường (raditional hay market culture)
Mục tiêu của loại văn hóa này là năng suất và hiệu quả. Trong tổ chức, người
quản lý cấp trên óng vai trò quyết ịnh ến việc duy trì, thực thi văn hoá, quyền lực ược
ủy thác phụ thuộc vào năng lực của họ. Phong cách lãnh ạo của dạng văn hoá này là
chỉ ạo, tập trung hoàn thành mục tiêu, thực thi các quyết ịnh, tinh thần tự giác của
người lao ộng do ược khích lệ và ảm bảo bởi những cam kết trong hợp ồng lao ộng.
Ưu iểm của văn hóa trên thể hiện ở sự hăng hái, chuyên cần và qua sáng kiến
của người lao ộng. Hạn chế là dễ dẫn ến tình trạng chủ quan duy ý chí. lOMoARcPSD| 36782889
Văn hoá triết lý hay văn hoá ặc thù (ideological hay adhocracy culture)
Thể hiện thông qua những chuẩn mực ược ưu tiên trong việc thực hiện một
công việc, các quyết ịnh thường mang tính tập thể, người lãnh ạo hay can thiệp và i
tiên phong, sự tự giác của người lao ộng ược củng cố bằng cam kết ối với những giá
trị ược tổ chức coi trọng. Quyền hạn ược giao trên cơ sở uy tín và quyền lực cần thiết
cho việc hoàn thành nhiệm vụ.
Ưu iểm của văn hoá triết lý thể hiện ở khả năng thích ứng, tính tự chủ và tinh
thần sáng tạo, có tác dụng trong việc hỗ trợ nhiều mục tiêu ồng thời. Hạn chế là sự
bất ồng giữa các thành viên.
Văn hoá ồng thuận hay văn hoá phường hội (consensual hay clan culture)
Xuất hiện ở những tổ chức ề cao tinh thần tập thể, tình oàn kết và thân ái. Ở
dạng văn hoá này, quyền lực có thể ược trao cho bất kì thành viên nào của tổ chức,
ược thực thi chủ yếu dựa vào vị thế phi chính thức. Các quyết ịnh thể hiện sự thống
nhất của tập thể, phong cách lãnh ạo chỉ là yếu tố cần tôn trọng và sự ủng hộ, còn
người lao ộng thì tự giác thực hiện.
Ưu iểm của văn hoá này thể hiện ở tình thân ái, tính công bằng, sự kiên trung
và bình ẳng. Hạn chế là khó ạt ược ở các tổ chức có quy mô lớn.
Văn hoá thứ bậc (hierarchical culture)
Xuất hiện khi tổ chức muốn ảm bảo thực thi quy chế, duy trì tình trạng ổn ịnh
và ược giám sát chặt chẽ. Quyền hạn ược giao dựa trên quy chế, quyền lực ược thể
hiện ở người có kiến thức rộng, các quyết ịnh ược ưa ra sau khi ã phân tích thực tế. Ở
dạng văn hoá này, phong cách lãnh ạo thường bảo thủ và thận trọng; còn sự tích cực
của người lao ộng ược duy trì qua việc giám sát, kiểm tra.
Ưu iểm của văn hoá thứ bậc thể hiện ở tính quy củ, logic, trật tự và kỷ luật.
Hạn chế là gây nên tình trạng nặng nề, căng thẳng.
3.3.4. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Scholz
Scholz (1987) dựa trên mối liên hệ giữa văn hoá tổ chức với chiến lược hoạt
ộng ã khái quát các mô hình văn hoá tổ chức doanh nghiệp thành ba nhóm: lOMoARcPSD| 36782889
tiến triển (evolutional), nội sinh (internal) và ngoại sinh (external).
Văn hoá tiến triển
Là những trường hợp thay ổi liên tục theo thời gian. Scholz ưa ra bốn dạng: văn
hoá tiến triển ổn ịnh (stable), văn hoá tiến triển phản ứng (reactive), văn hoá tiến triển
tranh thủ (exploring) và văn hoá tiến triển sáng tạo (creative). Những hình thức văn
hoá thuộc dạng này thường tôn trọng nhân cách riêng, coi trọng thời gian, chấp nhận
thử thách, theo uổi triết lý và thích nghi với sự thay ổi, thể hiện qua bảng sau:
Thiên hướng trong cách xử lý vấn ề Các dạng Thử thách Triết lý Thay ổi văn hóa Nhân Thời cách gian Ổn ịnh Khép kín Hoài cổ Không mạo Đừng làm Không chấp hiểm ắm thuyền nhận thay ổi Phản Khép kín Thực tế Ném chuột Thay ổi ở ứng Chấp nhận sợ bể bình mức tối thiểu rủi ro tối thiểu Dự Thực tế
Hãy chuẩn bị Chấp nhận ở phòng Vừa khép Chấp nhận sẵn sàng mức tăng dần kín vừa rủi ro ã cởi mở lường trước Tranh Cởi mở Thực tế, Rủi ro cao Luôn có mặt Chấp nhận thủ lợi ích phải ở nơi làm thay ổi triệt ể có hoài cao việc bão Sáng tạo Cởi mở Hoài
Thích những Hãy sáng tạo bão
thử thách mới ra tương lai Tìm cách thay ổi thật ộc áo lOMoARcPSD| 36782889
Văn hoá nội sinh
Là những trường hợp nhân tố bên trong có ảnh hưởng quyết ịnh ến văn hoá tổ
chức: mức ộ tập quán của công việc, tiêu chuẩn hóa, yêu cầu về trình ộ, kỹ năng và
sự a dạng của các trường hợp liên quan ến quyền sở hữu trí tuệ, thể hiện qua bảng sau: Các dạng
Đặc iểm về khía cạnh văn hóa Quyền sở hữu trí tuệ
Tính tập Tiêu chuẩn Yêu cầu về quán hóa kỹ năng Sản xuất Cao Cao Thấp Yếu Hành chính Trung bình Trung bình Trung
Phụ thuộc vị trí trong tổ bình chức Thấp Thấp Cao Chuyên Phụ thuộc nhân cách, nghiệp năng lực, kiến thức
Văn hoá ngoại sinh
Là những trường hợp các nhân tố của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng
quyết ịnh ến văn hoá tổ chức, ó chính là sự kế thừa những nghiên cứu và cách phân
loại của dạng văn hoá Deal, Kennedy.
3.3.5. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Daft
Sự tương hợp giữa môi trường hoạt ộng, chiến lược và văn hoá doanh nghiệp
là một trong những nguyên nhân ảm bảo sự thành công. Daft dựa trên hai tiêu chí ặc
trưng môi trường và chiến lược chia văn hoá doanh nghiệp thành bốn dạng: thích ứng
(adaptability), sứ mệnh (mission), hoà nhập (involvement) và nhất quán (consistency). lOMoARcPSD| 36782889
Sơ ồ 3.3: Các dạng văn hóa theo Daft
Văn hoá thích ứng
Chú trọng ến môi trường bên ngoài ể ạt ược tính mềm dẻo và dễ thay ổi nhằm
phù hợp với yêu cầu của môi trường; nhấn mạnh các chuẩn mực, niềm tin ể tăng
cường năng lực phát triển, xử lý và chuyển hoá những tín hiệu từ môi trường bên
ngoài vào các hành vi thích ứng của tổ chức.
Văn hoá sứ mệnh
Coi trọng sự hoà ồng về sứ mệnh chung của tổ chức. Ở dạng văn hoá này, phong
cách lãnh ạo là tổ chức ịnh hướng hành vi; còn người lao ộng hiểu và ịnh hướng rõ
hơn về vai trò, sứ mệnh của họ trong tổ chức. Văn hoá sứ mệnh phù hợp với các tổ
chức quan tâm ến việc áp ứng những òi hỏi của môi trường bên ngoài nhưng không
cần thiết phải có sự thay ổi nhanh. lOMoARcPSD| 36782889
Văn hoá hoà nhập
Đặt trọng tâm chủ yếu vào việc lôi cuốn sự tham gia của các thành viên trong
tổ chức ể áp lại sự thay ổi nhanh của môi trường bên ngoài, thường quan tâm ến nhu
cầu của người lao ộng và coi ó là cách thức ạt kết quả cao. Việc người lao ộng tham
gia nhiệt tình có tác dụng nâng cao tinh thần trách nhiệm và tinh thần làm chủ, nhờ ó
họ hành ộng một cách có ý thức và tự giác hơn trong công việc của tổ chức.
Văn hoá nhất quán
Hướng trọng tâm vào những vấn ề bên trong tổ chức, vào sự kiên trì xây dựng
và gìn giữ môi trường ổn ịnh. Ở dạng văn hóa này, hình tượng, tấm gương, giai thoại
ược sử dụng ể cổ vũ cho sự hợp tác và duy trì truyền thống; còn nhiệt tình của mỗi
thành viên ược xếp ở vị trí thứ yếu, tuy nhiên nó ược cân bằng bởi mức ộ nhất quán,
ồng thuận và hợp tác giữa các thành viên. Sức mạnh của tổ chức ược tạo ra từ sự hoà
ồng và hiệu quả. Văn hoá nhất quán phù hợp với những tổ chức áp dụng triết lý cổ vũ
cho việc vận dụng phương pháp có hệ thống, bài bản, nhất quán trong các hoạt ộng.
3.3.6. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Sethia và Klinow
N.K.Sethia và M.A.von Klinow xét văn hoá doanh nghiệp trên hai phương diện:
quan tâm ến con người và kết quả lao ộng. Trong ó, sự quan tâm ến con người là
những hoạt ộng chăm lo cho phúc lợi của người lao ộng trong tổ chức; còn quan tâm
ến kết quả là chú trọng việc nâng cao sản lượng ầu ra và năng suất lao ộng. Với hai
tiêu chí này có thể phân loại văn hoá doanh nghiệp thành bốn nhóm: thờ ơ, chu áo,
thử thách và hiệp lực. lOMoARcPSD| 36782889
Sơ ồ 3.4: Các dạng văn hóa theo Sethia và Klinow
Văn hoá thờ ơ
Đặt mức ộ quan tâm của các thành viên trong tổ chức ến người khác, kết quả
thực hiện; còn việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức chỉ ở mức tối thiểu, nghĩa là lợi
ích cá nhân ược ặt lên trên. Văn hoá này xuất hiện ở những tổ chức có chính sách,
biện pháp quản lý thiếu thận trọng dẫn ến mâu thuẫn lợi ích giữa người lao ộng, còn
các quyết ịnh và giải pháp ược lựa chọn ể giải quyết mâu thuẫn lại thiếu hiệu lực.
Văn hoá chu áo
Thể hiện thông qua sự quan tâm ối với mọi thành viên trong tổ chức về vấn ề
con người như ời sống vật chất, tinh thần, iều kiện lao ộng… rất áng kể; nhưng lại ít
quan tâm ến kết quả thực hiện nghĩa vụ, công việc, trách nhiệm ược giao. Từ góc ộ
ạo ức, loại văn hoá này rất ược khuyến khích. lOMoARcPSD| 36782889
Văn hoá thử thách
Rất ít quan tâm ến con người mà chủ yếu tập trung vào kết quả thực hiện công
việc như kết quả công tác, năng suất lao ộng, nghĩa là lợi ích tổ chức ược ưu tiên hơn
so với cá nhân. Vấn ề ạo ức có thể nảy sinh do không xét ến yếu tố ặc thù. Loại văn
hoá này trái ngược với văn hoá thờ ơ.
Văn hoá hiệp lực
Là sự kết hợp giữa mối quan tâm về con người lẫn công việc trong các ặc trưng
và phương pháp quản lý vận dụng của tổ chức. Đặc trưng của văn hóa này là quan
tâm và tạo iều kiện cho các nhân viên trong tổ chức ể họ thể hiện năng lực của mình,
góp phần hoàn thành mục tiêu chung.
3.4. NHÂN TỐ TẠO LẬP VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
Nhân tố quan trọng bậc nhất ối với việc ra các quyết ịnh liên quan ến ạo ức là
vai trò của người lãnh ạo cao nhất trong việc thể hiện sự cam kết, chỉ ạo sát sao và sự
gương mẫu về giá trị ạo ức có thể ược truyền ến người lao ộng theo nhiều con ường
khác nhau, như qua các bài phát biểu, ấn phẩm, tuyên bố về chính sách và ặc biệt là
qua hành vi của người lãnh ạo. Hơn nữa, một khi những người lãnh ạo cấp cao ều nhất
quán tôn trọng sự công bằng, tính trung thực trong kinh doanh cũng sẽ trở thành tài
sản thiết yếu của doanh nghiệp, ược mọi thành viên khác tôn trọng.
Để truyền tải ược thông iệp về giá trị ạo ức ến các bộ phận ơn vị trong tổ chức
cũng như giúp nhân viên thực hành các giá trị này, doanh nghiệp có ba cách, ó là tạo
phong cách lãnh ạo thể hiện bản sắc văn hoá, quản lý hình tượng và sử dụng hệ thống có tổ chức.
3.4.1. Phong cách lãnh ạo mang triết lý văn hoá
Không ít người cho rằng văn hoá doanh nghiệp ược hình thành một cách tự
nhiên bởi nhiều người, mang tính lịch sử và rất khó nắm bắt nên khó kiểm soát và
không thay ổi ược theo ý muốn. Tuy nhiên, tất cả mọi người ều thừa nhận bản chất
của văn hoá doanh nghiệp không vĩnh cửu. Nhận thức ược thực tế ó là rất cần thiết ể lOMoARcPSD| 36782889
có thể tìm ra biện pháp kiểm soát thích hợp. 3.4.1.1. Bản chất thay ổi của văn hoá
doanh nghiệp Thể hiện qua những ặc trưng sau:
Bản sắc văn hoá có thể ược tạo lập: những người có khả năng tạo lập giá trị và
bản sắc văn hoá thường là người sáng lập. Ngay từ buổi ầu lập nghiệp họ ã ịnh rõ sứ
mệnh, các giá trị, bản sắc văn hoá riêng của tổ chức và thực tiễn khắc nghiệt ã chứng
minh tính úng ắn, phù hợp của bản sắc văn hóa riêng (lợi thế so sánh) trong việc tạo
lập sự nghiệp của một doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp ứng vững, bản sắc văn hoá
sẽ ịnh hình và ược củng cố. Khi ó triết lý và phong cách lãnh ạo thường mang ậm nét
văn hoá sứ mệnh, ược tạo lập chủ yếu khi các tổ chức mới thành lập, chưa có bản sắc
văn hoá riêng, vững chắc.
Bản sắc văn hoá cũng có thể hình thành từ việc củng cố: trong những trường hợp
như vậy, người lãnh ạo thường tìm cách giữ gìn, bảo vệ giá trị ạo ức và văn hoá thịnh
hành. Họ có thể là nhân vật iển hình rất thành công về một phương diện nào ó hoặc
những người giữ cương vị luôn tìm cách củng cố bản sắc văn hóa ã thiết lập. Khi ó
triết lý và phong cách lãnh ạo sẽ mang ậm nét văn hoá nhất quán.
Bản sắc văn hoá có thể ược hình thành từ sự hoà nhập: những người lãnh ạo
thường mang phong cách dân chủ, luôn chú ý lắng nghe và tìm cách hoà ồng. Họ
thường óng vai trò kết nối, iều hoà, cổ vũ, chia sẻ với người khác. Khi ó triết lý và
phong cách lãnh ạo mang ậm nét văn hoá hoà nhập.
Bản sắc văn hoá có thể thay ổi: sự thay ổi này ôi lúc cũng cần thiết khi bên
trong tổ chức xuất hiện những thay ổi về căn bản, ví dụ như về công nghệ hay quản
lý. Áp lực từ sự thay ổi này òi hỏi phải có những thay ổi về phong cách, triết lý quản
lý, phương châm hành ộng. Khi thay ổi văn hoá, triết lý và phong cách lãnh ạo mang
ậm nét văn hoá thích ứng.
3.4.1.2. Định hình phong cách lãnh ạo mang triết lý văn hoá
Tất cả những người quản lý ều hiểu rằng họ có thể gây ảnh hưởng quyết ịnh ến
người khác. Tuy nhiên, không phải ai cũng nhận thức ược rằng họ có thể ảnh hưởng
ến phong cách tổ chức. Người lãnh ạo có thể tạo ra, củng cố, thay ổi hay hoà nhập các
giá trị và triết lý văn hoá cá nhân vào văn hoá tổ chức. Những người lãnh ạo có ý thức lOMoARcPSD| 36782889
xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường là quản lý cấp cao, tuy nhiên trong nhiều
trường hợp họ cũng có thể là bất kì ai có khả năng ảnh hưởng ến tổ chức. Nhận ra ược
khả năng này ở bản thân và người khác có ý nghĩa quan trọng trong việc xây dựng,
phát triển bản sắc văn hoá doanh nghiệp.
Phương châm hành ộng của một người thể hiện quan iểm và triết lý ạo ức của
người ó. Nếu quan iểm và triết lý ạo ức của người lãnh ạo phù hợp với triết lý hoạt
ộng và hệ thống giá trị của tổ chức, họ sẽ óng vai trò “người tiên phong” (pioneers)
cổ vũ cho việc phổ biến, tôn trọng, phát huy các giá trị chủ ạo của văn hoá doanh
nghiệp và làm cho nó mạnh lên. Ngược lại, họ sẽ khiến các giá trị này lu mờ, mâu
thuẫn làm tổ chức trở nên hỗn loạn, mất phương hướng…
Phong cách lãnh ạo mang triết lý văn hoá phụ thuộc vào năng lực lãnh ạo và
phương châm hành ộng của người quản lý. Năng lực lãnh ạo là khả năng tác ộng ến
người khác và buộc họ làm theo ý mình, tự nguyện hay bắt buộc. Năng lực lãnh ạo
của một người phụ thuộc vào quyền lực họ có và năng lực khai thác, sử dụng chúng.
Yếu tố quyết ịnh năng lực lãnh ạo như vị trí chính thức trong hệ thống quyền lực của
tổ chức (tài lực), năng lực chuyên môn và khả năng hoàn thành công việc (trí lực), tư
cách ạo ức cùng mối quan hệ trong và ngoài tổ chức (thế lực).
Vai trò, năng lực của người lãnh ạo càng lớn thì ảnh hưởng của họ ối với việc
hình thành, củng cố bản sắc văn hoá doanh nghiệp càng mạnh.
3.4.2. Quản lý hình tượng
Trong nhiều trường hợp, cách quản lý truyền thống thường không ủ hiệu lực ể
truyền tải giá trị ạo ức chủ ạo của một doanh nghiệp. Ở nhiều tổ chức, một số văn bản
hướng dẫn chính thức ôi khi chỉ là hình thức, qui ịnh ược nêu ra hay giá trị òi hỏi phải
ược tôn trọng không còn hiệu lực hoặc không ược thể hiện hay phản ánh trong hành
ộng và kết quả hoạt ộng của nhân viên. Khi ó người quản lý phải tìm ra cách ể giao
tiếp và thông tin thích hợp với người lao ộng.
Quản lý hình tượng òi hỏi phải xác ịnh và sử dụng các tín hiệu, hình tượng có
thể tác ộng ến giá trị tổ chức. Quản lý hình tượng có thể tác ộng ến giá trị văn hoá và
ạo lý trong doanh nghiệp, chỉ ra ược tầm nhìn về giá trị của tổ chức có sức thuyết lOMoARcPSD| 36782889
phục ối với mọi thành viên trong tổ chức và khích lệ họ vận dụng trong hoạt ộng hàng
ngày ể duy trì, củng cố. Quản lý hình tượng phải ảm bảo rằng các biểu trưng của tổ
chức và công ty thiết kế, sử dụng (như biểu tượng, lễ nghi, tuyên bố, khẩu hiệu, ấn
phẩm…) phải phù hợp và thống nhất trong việc thể hiện giá trị chủ ạo của tổ chức.
Quản lý hình tượng chú trọng ến việc làm hơn là lời nói.
Mỗi lời nói và hành ộng của người quản lý ều ảnh hưởng ít nhiều ến sự phát
triển về văn hoá và giá trị của tổ chức, ngay cả khi họ không nhận ra iều ó hoặc không
chủ ý. Người quản lý không thực hiện các hoạt ộng vật chất cụ thể như lái xe tải, vận
hành máy tiện, tính toán báo cáo tài chính…, việc quản lý hình tượng của họ chủ yếu
liên quan ến biểu tượng, lễ nghi, hình ảnh, lời nói, hành vi. Nhân viên cấp dưới sẽ
nhận thức ược giá trị, niềm tin, mục ích qua việc quan sát họ. Trong thực tế, người
lãnh ạo các cơ quan chính phủ và tổ chức kinh doanh thường sử dụng lễ tiết, nghi thức
tượng trưng ể gửi thông iệp về giá trị ạo ức và văn hoá chủ ạo ến người khác. Để quản
lý có kết quả các giá trị của tổ chức, người quản lý cần nắm vững kỹ năng tổ chức lễ
tiết và xây dựng hình tượng cũng như cách diễn thuyết, soạn thảo, phát ộng phong
trào. Các biểu tượng, giai thoại, nghi thức thường ược sử dụng bởi chúng là cách cung
cấp thông tin về những gì tổ chức cần và giúp nhận ra cách thức ể hoà mình vào tổ
chức. Nói cách khác, công việc quản lý hình tượng thực chất là quản lý các biểu trưng
và tên hiệu, bởi người quản lý phải làm việc chủ yếu trong sự tưởng tượng nên vai trò
của họ giống nhà truyền giáo hơn là chuyên gia tài chính. Việc quản lý hình tượng là
tranh thủ mọi cơ hội ể thông tin về giá trị, người ảm nhiệm vai trò này thường tìm
cách ưa ra những tuyên bố chung cho từng nhóm nhân viên hay toàn thể ơn vị.
3.4.3. Các hệ thống trong tổ chức
Nhóm nhân tố thứ ba có tác dụng tạo dựng phong cách ạo ức trong quản
lý là các hệ thống trong tổ chức. Có bốn hệ thống tổ chức quan trọng ối với việc xây
dựng, phát triển văn hoá kinh doanh là hệ thống chung, hệ thống ạo ức chính thức, hệ
thống giá trị ạo ức chủ ạo, các nhóm chính thức và phi chính thức. lOMoARcPSD| 36782889
3.4.3.1. Các hệ thống tổ chức chung
Là hệ thống quản lý và tác nghiệp chính thức của tổ chức, ó là công cụ ắc lực.
Thông qua hệ thống này, quan iểm và nội dung về ạo lý chủ ạo ược thiết kế cấu trúc
cơ bản của tổ chức như các giá trị và quan iểm ạo lý ược lồng vào chính sách, quy chế
của doanh nghiệp; các chuẩn mực ạo ức cụ thể ược ban hành, vận dụng vào phương
pháp ánh giá và kiểm soát, hành vi ạo ức ược xét ến trong hệ thống thưởng phạt, ánh
giá, ghi nhận, ề bạt… Những quy ịnh chính thức này có tác dụng củng cố ồng thời
giúp tăng cường giá trị ạo ức ang tồn tại trong nền văn hoá phi chính thức của tổ chức.
Hầu hết các tổ chức ều sử dụng hệ thống này trực tiếp hoặc làm nền tảng cho việc xây
dựng, phát triển văn hoá doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, chức
năng và việc tác nghiệp hàng ngày ôi khi lấn át trách nhiệm phát triển văn hoá doanh
nghiệp, vì vậy hiệu lực của các hệ thống trên vẫn chưa ược phát huy ầy ủ.
3.4.3.2. Các hệ thống chính thức về ạo ức
Trong nhiều trường hợp, thông tin và phương pháp lãnh ạo về ạo ức và văn hoá
kinh doanh cần ược truyền tải ến mọi thành viên tổ chức. Khi ó người quản lý nên sử
dụng những phương tiện, công cụ hay kênh truyền tải thực sự hữu hiệu. Nhiều hệ
thống ược thiết kế chuyên phục vụ cho mục ích này. Đó là các hệ thống chính thức
về ạo ức trong tổ chức. Trong ó, người quản lý có thể phân bổ trách nhiệm về ạo ức
cho các vị trí khác nhau trong tổ chức. Đó không chỉ là việc phân bổ thời gian, sức
lực, nguồn lực cho các vấn ề liên quan mà còn là việc hình tượng hoá tầm quan trọng
của vấn ề ạo ức. Các vị trí này ược lập ra với tư cách quản lý chính thức và có quyền
hạn nhất ịnh trong cơ cấu tổ chức chính thức của doanh nghiệp. Chức năng chủ yếu
của các vị trí này trong tổ chức là hoạch ịnh ồng thời ảm bảo thực hiện chính sách và
hiệu lực của cơ chế công khai, dân chủ. Những chính sách, quy chế này sẽ tạo iều
kiện thuận lợi cho việc cáo giác nội bộ nhằm phát hiện, xử lý và ngăn chặn các hành
vi, quyết ịnh bất hợp pháp, phi ạo ức, thiếu nhân cách của cá nhân, bộ phận các cấp
trong tổ chức. Những chính sách, cơ chế trên cũng nhằm bảo vệ những người trung
thực dám ấu tranh, khỏi bị trù úm, sa thải do bảo vệ các giá trị ạo ức của doanh nghiệp.
Mặt khác, người lãnh ạo có thể sử dụng hệ thống này ể ịnh hình và thể hiện các giá
trị văn hoá, ạo ức cho tổ chức. Kinh nghiệm thực tế cho thấy những công cụ này tỏ ra lOMoARcPSD| 36782889
ặc biệt hiệu quả trong việc tạo ảnh hưởng ến vấn ề ạo ức, quản lý ở các doanh nghiệp những năm gần ây.
3.4.3.3. Hệ thống giá trị ạo ức chính thức của tổ chức
Các chuẩn mực ạo ức cũng là nhân tố quan trọng trong cơ cấu và hệ thống tổ
chức ịnh hướng ạo ức, ược tập hợp thành hệ thống tuyên bố chính thức về giá trị của
tổ chức. Các chuẩn mực ạo ức nêu rõ những mong muốn mà tổ chức ang vươn tới
cũng như òi hỏi mọi thành viên nhận thức rõ iều ó và thể hiện cụ thể trong hành vi lao
ộng của họ. Chúng ề cao giá trị hay hành vi mong muốn cũng như bác bỏ hành vi vi
phạm những nguyên tắc cơ bản nhất ịnh. Nhiều doanh nghiệp nhấn mạnh giá trị ạo
ức cơ bản cần tôn trọng ngay trong tuyên bố sứ mệnh của mình, vì những tuyên bố
này có thể trở thành công cụ quản lý hữu hiệu ối với giá trị về tổ chức của doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp ã thiết lập ược hệ thống chuẩn mực về ạo ức bắt ầu chuyển
sang giáo dục ạo ức cho nhân viên, ược coi như bước tiếp theo của việc chuyển hoá
các tiêu chuẩn ạo ức vào hành vi thông qua việc hướng dẫn phương pháp ra quyết ịnh
ịnh hướng ạo ức. Giáo dục về ạo ức thường ược tổ chức chủ yếu cho lực lượng quản
lý, những người có trách nhiệm ra quyết ịnh hành ộng trong doanh nghiệp. Ở một số
nơi, người quản lý còn ược giảng giải về các giai oạn của quá trình phát triển ạo ức
và nhân cách con người. Giáo dục về ạo ức trở thành chất xúc tác quan trọng cho việc
phát triển hành vi ạo ức và nhân cách nhân viên ồng thời với việc ạt ược sự thống
nhất, hài hoà giữa các cá nhân trong một doanh nghiệp. Ngoài ra, nhiều chương trình
phát triển ạo ức kinh doanh ược ưa vào cơ chế, cơ cấu ra quyết ịnh liên quan ến ạo
ức. Cơ chế thực hiện ược hoàn thiện hơn cho phép người ra quyết ịnh tự tin và tự chủ
hơn khi phải tiến hành những quyết ịnh khó khăn.
3.4.3.4. Hệ thống các nhóm trong doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp luôn tồn tại những nhóm ược hình thành một cách chính
thức trong cấu trúc hoặc phi chính thức từ mối quan hệ ược phát triển giữa các cá
nhân trong công việc và giao tiếp xã hội. Cho dù ược hình thành như thế nào, tất cả lOMoARcPSD| 36782889
ều thể hiện sự thống nhất hay ồng thuận về một vấn ề, khía cạnh nào ó và ều có thể
tác ộng ến hành vi ạo ức của mỗi thành viên.
Nhóm chính thức (formal group) là một bộ phận trong cơ cấu tổ chức chính
thức, bao gồm những cá nhân có cùng chuyên môn (nhóm chức năng) hoặc khác
chuyên môn nhưng có thể phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau (nhóm tác nghiệp) ược thành lập
ể thực hiện một số công việc, nhiệm vụ nhất ịnh. Mặc dù phần lớn nhóm chính thức
ược thành lập vì mục ích chuyên môn nhưng chúng cũng có thể ược thành lập vì
những lợi ích và lí do tinh thần của thành viên tổ chức, như các oàn thể. Các nhóm
chính thức có thể hoạt ộng theo cơ chế thường trực hoặc ịnh kỳ và ược hệ thống chính thức hậu thuẫn.
Về phương diện ạo ức, hành vi của nhóm chính thức có thể ược kiểm soát thông
qua chuẩn mực ạo ức chuyên môn, chiến lược, triết lý hoạt ộng, mục tiêu và phương
pháp ra quyết ịnh. Tuy nhiên, do tính chất công việc chuyên môn khác nhau có thể
dẫn ến mâu thuẫn làm nảy sinh vấn ề ạo ức giữa các cá nhân, bộ phận trong tổ chức.
Nhiều doanh nghiệp ã lập ra những nhóm chính thức “ ịnh hướng ạo ức” ở các bộ
phận khác nhau trong cấu trúc tổ chức ể tăng cường tính nhất quán, giải quyết hay
giảm thiểu vấn ề ạo ức. Phổ biến là các hình thức như nhóm hay tổ lao ộng, nhóm
chất lượng. Liên quan ến ạo ức kinh doanh, hình thức iển hình là ủy ban hay hội ồng
ạo ức. Những hội ồng hay ủy ban này ược thành lập ể kiểm soát việc thực thi trách
nhiệm xã hội và các chính sách liên quan ến ạo ức của các nhân viên trong một tổ
chức. Các uỷ ban này thường có quyền lực khá lớn do chịu sự iều hành trực tiếp của
một trong những người lãnh ạo cao nhất, quyền lực nhất trong tổ chức.
Nhóm phi chính thức (informal group) là tập hợp của nhiều cá nhân trên cơ sở
tự nguyện do có chung lợi ích hay mối quan tâm. Nhóm này không ược công nhận là
bộ phận chính thức của cơ cấu tổ chức và không ược giao phó quyền lực, trách nhiệm
ra quyết ịnh ối với tổ chức, cá nhân. Mặc dù vậy chúng vẫn có thể ảnh hưởng ến tổ
chức thông qua tác ộng ối với thành viên và qua ó ến các quyết ịnh của họ trong nhóm
chính thức vẫn cơ cấu tổ chức chính thức. Vì vậy, tuy vị trí và vị thế của những nhóm
phi chính thức không áng kể so với các nhóm chính thức nhưng vai trò và tác ộng của
chúng tương ối quan trọng trong tổ chức. Do hầu hết các nhóm phi chính thức ều tạo lOMoARcPSD| 36782889
ảnh hưởng ối với thành viên bằng những giá trị và sự ủng hộ về tinh thần nên ảnh
hưởng của chúng ối với hành vi ạo ức của các thành viên và nhóm rất lớn. Các nhóm
phi chính thức thường hoạt ộng theo cơ chế tự phát, tự quản, tự xây dựng, phát triển
các kênh liên lạc riêng do nhu cầu giao tiếp và thường rất hiệu quả. Do các nhóm phi
chính thức chỉ liên quan ến một hay vài khía cạnh, một người có thể ồng thời là thành
viên của nhiều nhóm khác nhau, vì các nhóm không có quyền lực giải quyết vấn ề nên
sự khác biệt về quan iểm, triết lý rất phổ biến. Đây là cơ cấu ít ược quan tâm trong tổ
chức nhưng lại có thể ảnh hưởng áng kể ến việc hình thành và phát triển ặc trưng văn
hóa doanh nghiệp, cả hiệu lực của các quyết ịnh ạo ức và hệ thống tổ chức chính thức
do chúng ược xây dựng trên cơ sở giá trị tinh thần.
Về phương diện ạo ức, một trong những vấn ề quan trọng của nhóm phi chính
thức áng ược quan tâm là tiêu chuẩn thành viên. Đó là chuẩn mực về hành vi mà
những người trong nhóm quy ịnh, chính thức hoặc không chính thức, cho những người
muốn trở thành thành viên của nhóm. Tiêu chuẩn thành viên ược xác ịnh trên cơ sở
giá trị, lợi ích chung mà nhóm quan tâm. Chúng không bị ràng buộc hay chi phối bởi
bất kỳ cơ chế hay quy ịnh chính thức của tổ chức hoặc cá nhân, nhưng lại ược sử dụng
ể (tự) xác ịnh tính chất thành viên của một nhóm. Việc chấp nhận hay không một cách
tự nguyện tiêu chuẩn thành viên của nhóm quyết ịnh việc một người có ược những
người trong nhóm phi chính thức thừa nhận là thành viên hay không. Tuy không ược
xác nhận bằng quyền lực chính thức nhưng tiêu chuẩn nhóm có sức mạnh của quyền
lực do vị thế vì làm cho thành viên của nhóm tin vào quyền lực thông tin, quyền lực
liên kết và quyền lực tham mưu.
Vì những lý do trên, nhiều tổ chức có xu thế tiến tới thừa nhận hoặc tạo iều
kiện thuận lợi cho các nhóm phi chính thức trở thành cơ cấu chính thức trong hệ thống
tổ chức ể có thể phối hợp và quản lý tác ộng của chúng.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Trình bày khái niệm, ặc iểm của văn hoá và văn hoá doanh nghiệp?
2. Trình bày các biểu trưng trực quan và phi trực quan của văn hoá doanh nghiệp? lOMoARcPSD| 36782889
3. Trình bày dạng văn hoá doanh nghiệp của Harrison/Handy?
4. Trình bày dạng văn hoá doanh nghiệp của Deal và Kennedy?
5. Trình bày dạng văn hoá doanh nghiệp của Quinn và McGrath?
6. Trình bày dạng văn hoá doanh nghiệp của Scholz?
7. Trình bày dạng văn hoá doanh nghiệp của Daft?
8. Trình bày dạng văn hoá doanh nghiệp của Sethia và Klinow?
9. Hãy cho biết các nhân tố tạo lập văn hoá doanh nghiệp?