Nguồn gốc xung đột | Tâm lý học xã hội | Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia Thành phố HCM

Mở đầu Conflict trong nhóm là gì?
Khi trong nhóm xuất hiện xung đột, hành động và niềm tin của 1 hay nhiều thành viên là
không chấp nhận được hoặc phản đối bởi 1 hoặc nhiều thành viên khác trong nhóm.
Quá trình xuất hiện conflict:
Quá trình này bắt đầu khi diễn biến thường lệ trong nhóm bị gián đoạn do (một) xung đột
khởi đầu (initial conflict) - khác biệt về quan điểm, ai là người lãnh đạo, cạnh tranh vì
nguồn lực khan hiếm (chức vụ, tài chính); dù nguyên nhân là gì, xung đột vẫn gia tăng
khi: sự thuyết phục nhường chỗ cho sự tranh luận; cảm xúc thay thế logic; nhóm chia
thành các phe phái và liên minh. Sau đó, giai đoạn leo thang được giảm xuống thông qua giải quyết xung đột.
Các loại conflict: Xung đột nội bộ (intragroup conflict) và Xung đột liên nhóm (intergroup conflict)
Các nguyên nhân dẫn đến xung đột
1. Xung đột và cạnh tranh - Winning: Conflict and Competition
1. Sự phụ thuộc lẫn nhau
Khi mọi người độc lập với nhau, việc theo đuổi mục tiêu và mục đích của họ sẽ không
ảnh hưởng đến ai khác, nên có thành công hay thất bại thì chỉ có họ bị ảnh hưởng. Nhưng
khi mọi người ở trong nhóm thì họ thường phụ thuộc lẫn nhau nên kết quả của họ thường
liên kết với nhau. Điều này có thể dẫn đến cả hợp tác và cạnh tranh.
Nhiều tình huống như vậy sẽ thúc đẩy sự hợp tác của các thành viên, vì sự thành công
của ai đó sẽ nâng cao cơ hội thành công của thành viên khác. Morton Deutsch gọi đây là
sự phụ thuộc mang tính tương hỗ - promotive interdependence (1949).
Nhưng các tình huống cũng có thể khiến các thành viên quay sang chống lại nhau, đó là
những tình huống mang tính cạnh tranh. Như Deutsch giải thích: Thành công của người
này chính là thất bại của người kia. Ông gọi đây là sự phụ thuộc mang tính tương phản-
contrient interdependence (1949). lOMoAR cPSD| 40749825
2. Sự cạnh tranh
Cạnh tranh là động lực mạnh mẽ để thúc đẩy hành vi. Khi các cá nhân cạnh tranh với nhau, họ thường: - Nỗ lực nhiều hơn
- Bày tỏ sự hứng thú và hài lòng hơn trong công việc của họ
- Đặt mục tiêu cá nhân cao hơn (Tjosvold và cộng sự,
2006) Nhưng cạnh tranh cũng:
- Thúc đẩy xung đột liên cá nhân
- Có thể gây thiệt hại cho nhau
Khi con người cạnh tranh, họ quan tâm lợi ích chính mình nhiều hơn người khác, đôi khi
gây ảnh hưởng tới người khác. Vì mỗi khi kết quả ai đó tốt hơn, kết quả của họ lại giảm
đi. Vì vậy, họ có 2 lựa chọn:
1. Họ cải thiện để vượt lên trên người khác
2. Họ làm suy yếu, gây ảnh hưởng xấu tới công việc của người khác để của họ trở nên tốt
hơn (Amegashie & Runkel, 2007)
Trong các nhóm hợp tác, các thành viên nâng cao kết quả của mình bằng cách giúp đỡ
các thành viên khác đạt được thành công, nhưng trong các nhóm cạnh tranh, các thành
viên thu lợi từ sai sót của người khác.
Xung đột có động cơ hỗn hợp - Mixed-Motive Conflict:
Rất ít tình huống liên quan đến sự hợp tác thuần túy hoặc cạnh tranh thuần túy; động cơ
cạnh tranh thường xen lẫn với động cơ hợp tác. Khi đó các thành viên trong nhóm nhận
thấy mình đang ở trong một tình huống có nhiều động cơ lẫn lộn – họ bị đẩy vào tình thế
phải cạnh tranh và hợp tác cùng một lúc.
Các nhà nghiên cứu sử dụng 1 kỹ thuật được gọi là trò chơi tiến thoái lương nan của tù
nhân PDG, để nghiên cứu xung đột trong các tình huống có động cơ hỗn hợp như vậy
(Poundstone, 1992). Ngoài ra, việc lựa chọn cạnh tranh hay hợp tác của con người trong
trò chơi có thể thay đổi dựa trên mối quan hệ, kỳ vọng và các yếu tố khác (Weber & lOMoAR cPSD| 40749825
Messick, 2004). Ví dụ như nếu lợi ích từ cạnh tranh nhiều hơn so với hợp tác thì mọi
người sẽ cạnh tranh nhiều hơn
Cạnh tranh và hợp tác còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như:
- Nhãn dán (label) dùng để gọi người khác, nếu dùng từ “đối thủ” (opponent) thì sự
cạnh tranh tăng; nếu dùng từ “đối tác” (partner) thì sự cạnh tranh sẽ giảm
(Burnham, McCabe, & Smith, 2000).
- Khả năng tương tác trong tương lai càng nhiều thì sự hợp tác sẽ tăng lên.
- Sự lựa chọn của đối tác. Khi gặp người luôn đưa ra những lựa chọn mang tính hợp
tác, mọi người có xu hướng tự hợp tác. Tuy nhiên, những người gặp phải đối thủ
cạnh tranh cũng sẽ sớm bắt đầu cạnh tranh
Sự đồng hóa hành vi này là biểu hiện bên ngoài của một chuẩn mực xã hội có tính quy
định mạnh mẽ: tính có đi có lại - khi mọi người cảm thấy bắt buộc phải trả ơn hoặc làm
hại người đã hại họ. Việc đáp lại tiêu cực thường mạnh hơn so với đáp lại tích cực. Một
người hợp tác gặp một đối tác cạnh tranh có nhiều khả năng bắt đầu cạnh tranh trước khi
người cạnh tranh bắt đầu hợp tác (Kelley & Stahelski, 1970). Sự có đi có lại tiêu cực
được kiểm soát nếu các cá nhân có định hướng hợp tác có cơ hội rút lui khỏi tương tác
hoặc có thể truyền đạt ý định “tốt” của họ với đối tác của họ, nhưng trong hầu hết các
tình huống, đối tác biến thành đối thủ nhanh hơn đối thủ biến thành đối thủ. đồng minh
(Kollock, 1998; Miller & Holmes, 1975)
SVO - Social Values Orientation: Định hướng Giá trị Xã hội
Là xu hướng phản ứng với bối cảnh xung đột theo một hướng nhất định, được quyết định
mức độ quan tâm của một người đối với kết quả của người khác so với của mình. Ví dụ,
những người hợp tác có xu hướng đưa ra những lựa chọn có lợi cho cả hai bên trong một
cuộc xung đột, trong khi những người cạnh tranh hành động để tối đa hóa kết quả của chính họ.
SVO mang tính cá nhân và cạnh tranh là có lợi cho bản thân, còn SVO hợp tác và vị tha là có lợi cho xã hội:
- Định hướng cá nhân (Individualistic orientation): Chỉ tập trung vào kết quả của
riêng mình mà không xem xét ảnh hưởng đến người khác.
- Định hướng cạnh tranh (Competitive orientation): Những người tập trung tối đá
hoá kết quả của họ nhưng họ cũng tìm cách làm giảm kết quả của người khác. Họ lOMoAR cPSD| 40749825
coi những xung đột là tình huống thắng-thua và hài lòng khi áp đặt được người khác.
- Định hướng hợp tác (Cooperative orientation): Họ cố gắng tối đa hoá kết quả của
chính mình cũng như của người khác, đánh giá cao các chiến lược giao tiếp giữa
các cá nhân nhằm tạo ra các tình huống đôi bên cùng có lợi.
- Định hướng vị tha (Altruistic orientation): Những người có lòng vị tha được thúc
đẩy để giúp đỡ những người cần giúp. Họ có tính tự lợi thấp và tính xã hội cao,
sẵn sàng hi sinh để giúp người khác.
Cạnh tranh đối với đàn ông, phụ nữ
Các khuôn mẫu phổ biến về vai trò giới thường đánh giá tiêu cực rằng nam giới có tính
cạnh tranh cao hơn nữ giới, nhưng các nghiên cứu thực nghiệm cho thấy rằng phụ nữ
cũng có tính cạnh tranh giống như nam.
2. Chia sẻ: Xung đột về tài nguyên
Xung đột về tài nguyên diễn ra khi các thành viên trong nhóm cố gắng tối đa hoá lợi ích
bằng cách lấy nhiều hơn từ tài nguyên chung và giảm thiểu công sức và thời gian bỏ ra
cho nhóm. Xung đột nổ ra khi động cơ cá nhân mâu thuẫn với động cơ chung của nhóm
và tập thể phải can thiệp để khắc phục sự mất cân bằng Các tình huống xã hội:
1. Bi kịch tài nguyên chung - Commons Dilemmas
Bẫy xã hội này, hay tình thế tiến thoái lưỡng nan chung, xảy ra khi các thành viên chia sẻ
một nguồn lực chung mà họ muốn duy trì cho nhóm của mình, nhưng các thành viên cá
nhân lại bị cám dỗ để chiếm nhiều hơn mức chia sẻ công bằng của họ (Pruitt, 1998). Và
nếu họ hành động ích kỷ, tài nguyên chung sẽ bị phá huỷ.
Ví dụ: Những người chăn cừu với các trang trại liền kề đều có chung một cánh đồng chăn
thả. Những đồng cỏ rộng lớn có thể nuôi nhiều cừu nên những người chăn cừu ngày càng
phát đạt. Sau đó, một hoặc hai người chăn cừu quyết định thêm một vài con cừu vào đàn
của mình để có thể kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Những người khác nhận thấy người
kia có nhiều cừu hơn nên họ cũng thêm vào đàn của mình. Chẳng bao lâu, đồng cỏ bị
chăn thả quá mức và tất cả cừu đều chết đói.
Để thoát khỏi tình huống này, kinh nghiệm xử lý tình huống và khả năng giao tiếp giữa
các thành viên là những yếu tố quan trọng (Allison & Messick, 1985a; Bischoff, 2007). lOMoAR cPSD| 40749825
Nhóm có thể tránh được bẫy nếu các thành viên có thể hoạch định chiến lược giải quyết
tình huống thông qua giao tiếp (Brechner, 1977).
2. Hiện trạng “cưỡi ngựa xem hoa” - Public Goods Dilemmas
Một tình thế khó xử về mặt xã hội trong đó một người không thể đóng góp bất kỳ nguồn
lực nào để hỗ trợ tập thể nhưng cũng không thể bị loại trừ vì không đóng góp.
Ở cấp độ cộng đồng, các cá nhân có thể sử dụng công viên công cộng, được cảnh sát bảo
vệ và gửi con đến trường công, mặc dù họ không đóng góp cho cộng đồng bằng cách
đóng thuế. Ở cấp độ nhóm, những thành viên chưa đóng góp thời gian, sức lực hoặc
nguồn lực của mình cho nỗ lực của nhóm nhưng vẫn được hưởng thành quả.
Cuõi ngựa xem hoa có thể châm ngòi cho các xung đột nhóm. Có nhiều cách phản ứng
với những người “cưỡi ngựa xem hoa”, từ yêu cầu lời hứa, áp đặt chi phí, chỉ trích, trừng
phạt thể xác cho đến giảm sự hoạt động hay rời bỏ nhóm.
3. Tình huống khó xử về công bằng - Fairness Dilemmas
Các nhóm thường phải đưa ra quyết định về cách phân bổ nguồn lực của họ và cung cấp
cho các thành viên. Các phán quyết công bằng được xác định bởi hai hình thức công
bằng xã hội: thủ tục và phân phối (procedural and distributive).
- Công bằng theo thủ tục (procedural justice): sự nhận thức về công bằng đối với
các chính sách, tiêu chuẩn về phân bổ nguồn lực. Các cá nhân thường quan tâm
các thủ tục có nhất quán, có tính đại diện hay công bằng không.
- Công bằng phân phối (distribute justice): sự nhận thức về công bằng đối với phần
thưởng hay chi phí được phân phối như thế nào cho các thành viên trong nhóm.
Các chuẩn mực phân phối như: công bằng, bình đẳng, quyền lực, nhu cầu, trách nhiệm,
có thể ảnh hưởng đến quan điểm về công bằng.
Phân phối tài nguyên thường dẫn đến xung đột trong các nhóm, với một số thành viên
ủng hộ sự bình đẳng và một số lập luận vì công bằng. Sự bất bình đẳng tiêu cực, nơi cá
nhân cảm thấy họ nhận quá ít, có thể dẫn đến rút lui hoặc giảm nỗ lực, trong khi bất bình
đẳng tích cực có thể thúc đẩy việc nỗ lực để xứng đáng với những gì họ đạt được.
4. Tình huống khó xử về trách nhiệm - Responsibility Dilemmas
Khi một nhóm hoàn thành công việc của mình, các thành viên thường tranh cãi xem ai
xứng đáng được khen ngợi và ai đáng bị khiển trách. Các thành viên dành ra nguồn lực lOMoAR cPSD| 40749825
đáng kể để đánh giá những nỗ lực của họ trong tập thể, tuy nhiên, việc này lại rất phức
tạp do tính chất qua lại giữa các hoạt động nhóm.
Các cá nhân thường có xu hướng đánh giá quá mức đóng góp của riêng mình – tự cho
mình là trung tâm (egocentrism) và bỏ qua công việc của người khác. Sự thiên vị này xảy
ra một phần là do mọi người nhận thức rõ hơn về sự đóng góp của bản thân so với những
người khác. Thách thức này có thể được giảm bớt bằng cách yêu cầu các thành viên
nhóm xem xét các đóng góp của đồng nghiệp.
Những khẳng định về trách nhiệm có thể là phục vụ nhóm - group-serving (sociocentric)
hoặc phục vụ bản thân - self-serving (egocentric); với các khẳng định phục vụ bản thân
như đổ lỗi cho nhau hay nhận nhiều công lao, thường dẫn đến xung đột và mất đồng lòng
trong nhóm (Forsyth, Zyzniewski, & Giammanco, 2002; Rantilla, 2000); những khẳng
định phục vụ nhóm như khen ngợi cả nhóm hay cùng đổ lỗi cho yếu tố bên ngoài, làm
giảm sự xung đột trong nhóm vì giúp nâng cao và bảo vệ nhóm (Peterson & Behfar,
2003). Những người tham gia vào các khẳng định phục vụ bản thân thường được đánh
giá tiêu cực, trong khi những người chia sẻ trách nhiệm một cách thích hợp được nhìn nhận tích cực.
3. Kiểm soát: Xung đột về quyền lực
Tranh chấp quyền lực và mâu thuẫn thường phổ biến trong kinh doanh, gây ra căng thẳng
và xung đột trong các nhóm.
Các thành viên đều có sự khác biệt giữa các thành viên về địa vị, uy tín và quyền lực.
Một số cá nhân thường cố gắng nắm nhiều quyền lực vì quyền lực giúp họ có qu yền ra
lệnh, áp đặt người khác, đồng thời họ cũng có xu hướng bảo vệ quyền lực của mình thông
qua thao túng, hình thành liên minh, kiểm soát thông tin và thiên vị.
Những quá trình quyền lực này xảy ra rất thường xuyên trong các nhóm, nhưng chúng
vẫn gây ra những làn sóng căng thẳng, xung đột và giận dữ lan truyền trong nhóm
(Coleman, 2000; Sell và cộng sự, 2004).
4. Làm việc: Xung đột về mục tiêu và quy trình lOMoAR cPSD| 40749825
Xung đột về mục tiêu (Task conflict):
Phát sinh từ sự bất đồng ý kiến về mục tiêu và kết quả của nhóm, thực tế, các nhóm và tổ
chức có thể sử dụng những xung đột đó để lập kế hoạch, tăng tính sáng tạo, giải quyết
vấn đề, quyết định vấn đề và giải quyết những hiểu lầm.
Tuy nhiên những sự không đồng quan điểm trong một nhóm có thể dẫn đến xung đột cá
nhân. Những người không đồng ý với nhóm thường bị không ưa và có thể được giao
nhiệm vụ thấp hoặc bị xem nhẹ, thậm chí là bị tẩy chay.
Xung đột quy trình (Process conflict):
Hay xung đột thủ tục, xảy ra khi các chiến lược, chính sách và phương pháp xung đột với
nhau. Khi cả nhóm không chắc chắn về cách giải quyết một vấn đề mà một nhóm muốn
tiếp tục thảo luận, trong khi nhóm còn lại muốn bỏ phiếu quyết định; hay khi người lãnh
đạo đưa ra quyết định mà không tham khảo ý kiến của nhóm (Smoke & Zajonc, 1962).
Nhiều nhóm giảm thiểu sự mơ hồ về thủ tục bằng cách áp dụng các quy tắc chính thức,
xác định rõ mục tiêu, quy trình ra quyết định và trách nhiệm (Houle, 1989). Nhiều nhóm
ra quyết định cũng dựa vào các quy tắc cụ thể để điều chỉnh các cuộc thảo luận của họ.
5. Thích và không thích: Xung đột cá nhân
Nghiên cứu của Beth Doll và đồng nghiệp năm 2003 đã phát hiện ra rằng những xung đột
trong giờ nghỉ của các học sinh thường nảy sinh bởi sự bất đồng quan điểm và tranh chấp
quyền lực. Xung đột cá nhân thường là mạnh mẽ nhất, và nó cũng xuất hiện ở người lớn.
Xung đột cá nhân là sự bất hoà khi các cá nhân có ác cảm với các thành viên khác trong
nhóm. Thích hay ghét không luôn dẫn đến xung đột nhóm, nhưng thường khi phàn nàn
về nhóm của mình, người ta thường đề cập đến không hài lòng với một vài thành viên
khác (Alicke và cộng sự, 1992). Trong nhiều trường hợp, cá nhân giải thích xung đột của
họ bằng cách cách đổ lỗi cho những phẩm chất cá nhân tiêu cực của người khác (Kelley,
1979). Mọi người thường không thích ai đánh giá họ tiêu cực – kể cả đánh giá đó có
chính xác – cũng có thể tạo ra xung đột (Ilgen, Mitchell, & Fredrickson, 1981). Giống
như bất kỳ yếu tố nào tạo ra mối liên kết tích cực giữa mọi người có thể làm tăng sự gắn
kết của một nhóm, bất kỳ yếu tố nào tạo ra sự bất mãn đều có thể làm tăng xung đột.
Những người có tính cách dễ chịu thường được mọi người yêu thích hơn và ảnh hưởng
tích cực đến nhóm của họ. Do sự tương đồng thường kích hoạt sự hấp dẫn và sự không
tương đồng tạo ra sự không hài lòng, nên nhóm đa dạng phải giải quyết xung đột thường
xuyên hơn so với nhóm đồng nhất hơn.