Nguyên Tắc Kiểm Soát COSO môn Kiểm soát nội bộ | Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh

1. MÔI TRƯỜNG KIỂM SOÁT: (5 nguyên tắc) - KHÁI NIỆM:
+ Tập hợp các tiêu chuẩn, quy trình, và cấu trúc
+ Làm nền tảng cho việc thiết kế và vận hành KSNB trong toàn bộ đơn vị
+ Quan điểm của HĐQT, NQL cấp cao về các vấn đề kiểm soát; chi
phối ý thức về kiểm soát của mọi thành viên trong đơn vị, và là
nền tảng đối với các bộ phận khác của KSNB
-NGUYÊN TẮC 1: Đơn vị thể hiện sự cam kết về tính chính trực và
các giá trị đạo đức. Gồm 4 điểm trọng tâm sau:
+ Thiết lập thông điệp của người lãnh đạo
+ Thiết lập các chuẩn mực đạo đức
+ Đánh giá việc tuân thủ hay sai lệch các chuẩn mực đạo đức
+ Xử lý kịp thời hành vi vi phạm đạo đức
a) Thiết lập thông điệp
/ quan điểm của người lãnh đạo
- HĐQT và các NQL cấp cao cần có quan điểm đúng đắn trong việc xây
dựng các giá trị đạo đức của đơn vị, xác định triết lý kinh doanh và thể
hiện thông qua phong cách điều hành
- Tính chính trực và các giá trị đạo đức được phản ánh thông qua
● sứ mạng và các giá trị cốt lõi
● thông quan chuẩn mực đạo đức;
● qua các chính sách ban hành và thực tiễn áp dụng;
● thông qua việc điều hành; qua các hướng dẫn và chỉ thị
● thông qua thái độ và cách thức xử lý đối với các sai phạm
● qua hành động hàng ngày của các NQL ở các cấp trong đơn vị
- Việc tuân thủ/ tôn trọng tính chính trực và các giá trị đạo đức trong đơn
vị chịu tác động bởi phong cách điều hành và đạo đức cá nhân của
NQL cũng như HĐQT, thái độ đối với rủi ro, quan điểm trong việc lựa
chọn các chính sách,ước tính kế toán…
- Các thông điệp từ NQL về những gì được chấp nhận hoặc không được chấp nhận
b) Thiết lập các chuẩn mực:
- Nhằm hướng dẫn về các hành vi, các cách ứng xử hàng ngày và khi
đưa ra các quyết định để đạt được mục tiêu của đơn vị. Cái gì đúng cái
gì sai - Hướng dẫn cách phân biệt, cân nhắc rủi ro liên quan.
- Chuẩn mực được thiết lập phải phản ảnh các quy định, luật lệ của nhà
nước và các mong đợi khác của các bên liên quan
- Các mong đợi về đạo đức cần được truyền đạt qua các thông điệp về
niềm tin, giá trị và các tiêu chuẩn ứng xử.
- Chuẩn mực đạo đức cần được thường xuyên truyền đạt không chỉ ở tất
cả các cấp trong đơn vị mà còn đến NCC
- Tính chính trực và các giá trị đạo đức cũng phải là thông điệp cốt lõi
trong đào tạo và truyền thông của đơn vị
- NQL chịu trách nhiệm cuối cùng đối với các hoạt động mà họ ủy quyền
trong các hợp đồng hoặc thỏa thuận pháp lý với các nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài
c) Đánh giá sự tuân thủ hay sai lệch chuẩn mực đạo đức:
- Chuẩn mực đạo đức được xây dựng phải là cơ sở cho việc đánh giá sự
tuân thủ hay sự sai lệch trong hành vi của mọi cá nhân trong đơn vị và các nhà CCDV.
- Định kỳ các nhà quản lý và các bên độc lập cần đánh giá về cách ứng
xử, về thái độ của các cá nhân trong đơn vị
-Hành vi sai lệch/ vi phạm về đạo đức có thể do các nguyên nhân sau:
+ Người lãnh đạo cấp cao nhất không truyền đạo chuẩn mực một
cách hữu hiệu cho các cấp trong đơn vị
+ HĐQT không giám sát sự tuân thủ các chuẩn mực đạo đức của NQL cấp cao
+ Sự phân quyền cao nhưng thiếu sự giám sát
+ Do áp lực từ nhà cung cấp, đối tác hay đơn vị bên ngoài
+ Các mục tiêu được thiết lập quá cao tạo ra động cơ hay áp lực
+ Không có kênh thông tin thích hợp để thu nhận ý kiến đóng góp từ nhân viên
+ Thất bại trong việc phát hiện các khiếm khuyết của HĐKS hoặc
HĐKS có thiết lập nhưng không hữu hiệu
+ Quy trình điều tra và xử lý vi phạm không phù hợp
+ Bộ phận kiểm toán nội bộ không hoạt động hữu hiệu
+ Hình thức kỷ luật đối với các hành vi vi phạm không áp dụng nhất quán còn quá nhẹ
- Đánh giá việc tuân thủ các quy tắc đạo đức của từng cá nhân và nhóm
cần dựa trên một quy trình có hệ thống. Quy trình này yêu cầu người quản lý phải:
+ Thiết lập một tập hợp các chỉ số (tỷ lệ hoàn thành, kết quả hoạt động giám sát…)
+ Thiết lập các thủ tục nhằm đánh giá tính tuân thủ đạo đức một
cách thường xuyên và định kỳ
+ Xác định, phân tích và báo cáo các vấn đề về vi phạm đạo đức
+ Xem xét vai trò tiên phong của người lãnh đạo
+ Các sai phạm phát hiện cần tập trung tại một bộ phận chuyên
môn để xem xét và giải quyết
+ Điều tra và lập hồ sơ điều tra về các vấn đề bất thường
+ Theo dõi việc thực hiện các biện pháp khắc phục
+ Phân tích định kỳ để xác định xu hướng và nguyên nhân của các
sai phạm, đề xuất việc điều chỉnh các chính sách
d) Xử lý các vi phạm đạo đức một cách kịp thời
- Đánh giá việc tuân thủ các quy tắc đạo đức có thể được thực hiện bởi
bộ phận được chỉ định trong quy trình quản lý hoặc bởi một bộ phận độc lập.
- Nhân viên có thể tham gia vào quá trình đánh giá và báo cáo các vi
phạm: qua đường dây nóng, phản hồi lên cấp trên, các cuộc họp dành cho nhân viên
- Các vi phạm cần được xử lý kịp thời và nhất quán
- Tùy theo mức độ nghiêm trọng của vi phạm, nhân viên có thể bị cảnh
cáo và tái huấn luyện đưa vào diện thử thách hoặc chấm dứt hợp đồng.,
-NGUYÊN TẮC 2: HĐQT thể hiện sự độc lập với người quản lý và
đảm nhiệm chức năng giám sát việc thiết kế và vận hành hệ thống
KSNB tại đơn vị (Sự giám sát của HĐQT độc lập).
Các vấn đề trọng tâm cần xem xét (4 vấn đề):
+ Quyền hạn và trách nhiệm + Có chuyên môn phù hợp + Hoạt động độc lập
+ Thực hiện giám sát hệ thống KSNB
a) Quyền hạn và trách nhiệm của HĐQT:
- HĐQT phải hiểu về đặc điểm của đơn vị và các mong đợi của các bên
liên quan: khách hàng, nhân viên, nhà đầu tư
- Có quyền tuyển dụng, sa thải GĐ điều hành hay các chức vụ tương
đương về những người có trách nhiệm triển khai các chiến lược, thực
thi các mục tiêu và đảm bảo tính hữu hiệu của hệ thống KSNB
- Cơ chế giám sát hội đồng quản trị có thể mang tính tự nguyện hay bắt
buộc theo quy định của pháp luật
- Các công ty đại chúng niêm yết có một số Ủy Ban quản lý hỗ trợ cho HĐQT như:
+Ủy ban nhân sự: lựa chọn thành viên HĐ và giám sát việc đánh giá NQL cấp cao và HĐQT
+Ủy ban lương: giám sát chính sách và trả lương thưởng cho NQL cấp cao
+Ủy ban kiểm toán: giám sát KSNB đối với việc lập và trình bày BCTC
+Các ủy ban khác: ủy ban quản lý rủi ro, ủy ban pháp chế..
- Sự giám sát của HĐQT được hỗ trợ bởi cấu trúc và quy trình mà NQL
thiết lập ở cấp độ thực thi hoạt động kinh doanh.
- GIám đốc điều hành và các NQL cấp cao chịu trách nhiệm thiết kế và vận hành hệ thống KSNB
b) Độc lập và có chuyên môn
- Phải có năng lực và kỹ năng chuyên môn - Phải độc lập
- Phải chất vấn, giám sát, có thể đưa ra quan điểm trái ngược với NQL
- Phải có dũng khí đấu tranh với những hành vi sai trái nghiêm trọng của NQL
- Được kỳ vọng là những người có chính trực và tôn trọng các giá trị đạo
đức, có khả năng lãnh đạo, có tư duy phản biện và kỹ năng giải quyết
vấn đề, ngoài ra còn mong đợi có các kiến thức đặc biệt như:
+ Hiểu biết về doanh nghiệp và thị trường
+ HIểu biết về lĩnh vực tài chính
+ Am hiểu về hệ thống pháp luật và quy định pháp lý
+ Có kiến thức về môi trường và xã hội
+ Hiểu về chế độ lương bổng
+ Có kiến thức về công nghệ và các hệ thống liên quan
- Các thành viên HĐQT cần được tái đào tạo đảm bảo có các kỹ năng và
kiến thức cập nhật và phù hợp
c) Giám sát của HĐQT
- Chức năng giám sát của HĐQT liên quan đến cả 5 bộ phận của hệ thống KSNB: + Môi trường kiểm soát:
● Xây dựng và áp dụng chuẩn mực đạo đức tại đơn vị
● Đánh giá việc tuân thủ tính chính trực và các giá trị đạo đức của GĐĐH ● Chất vấn NQL cấp cao + Đánh giá rủi ro
● Giám sát những đánh giá có ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu
● ĐG rủi ro tiềm tàng, rủi ro do gian lận và rủi ro do NQL
vượt khỏi hệ thống KSNB
+ Các hoạt động kiểm soát: giám sát trong việc lựa chọn, phát triển
và triển khai các hoạt động kiểm soát và đánh giá hiệu quả của các hoạt động này
+ Thông tin và truyền thông:
● Truyền đạt các định hướng quan điểm về tính chính trực và các giá trị đạo đức
● Tiếp nhận, rà soát và thảo luận các thông tin liên quan đến
việc hoàn thành các mục tiêu của đơn vị
● Phân tích thông tin được cung cấp và đưa ra các quyết định khác
● Rà soát các thông tin công bố cho các bên liên quan + Giám sát:
● Giám sát và đánh giá nội dung và phạm vi của các hoạt động giám sát
● Các hành vi vượt qua hệ thống KSNB của NQL
● Báo cáo thường xuyên và đột xuất về các vấn đề liên quan
đến hệ thống KSNB của đơn vị
-NGUYÊN TẮC 3: Dưới sự giám sát của HĐQT , NQL xây dựng cơ
cấu, các cấp bậc báo cáo cũng như phân định trách nhiệm và
quyền hạn phù hợp cho việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị
(Cơ cấu tổ chức phù hợp). Có 4 điểm trọng tâm
+ Xác định cơ cấu tổ chức và các cấp bậc báo cáo
+ Thiết lập các kênh báo cáo
+ Phân định trách nhiệm và quyền hạn
+ Giới hạn việc ủy quyền
a) Xác định cơ cấu tổ chức và các cấp bậc báo cáo:
- Mục đích: giúp lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và đánh giá định kỳ
các hoạt động của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức đơn vị thường được xây dựng theo hướng:
+ Theo dòng sản phẩm hay dịch vụ => phát triển các sản phẩm,
dịch vụ mới, hợp lý hóa sản xuất
+ Theo hình thức pháp lý =>giúp quản lý rủi ro, hưởng ưu đãi thuế,
trao quyền cho các NQL về hoạt động ở nước ngoài
+ Theo vùng (thị trường) địa lý => giúp chi tiết hóa hoặc tổng hợp
kết quả hoạt động theo từng vùng miền
- Khi lựa chọn cơ cấu tổ chức, cần chú ý các nhân tố sau:
+ Bản chất quy mô và sự phân bổ về mặt địa lý các hoạt động kinh doanh của DN
+ Rủi ro đe dọa mục tiêu của đơn vị, các chu trình kinh doanh chủ
chốt, sự liên kết với các NCC dịch vụ bên ngoài và các đối tác kinh doanh
+ Cách thức phân định quyền hạn và trách nhiệm cho các nhà quản lý
+ Cấp bậc báo cáo và kênh truyền thông
+ Yêu cầu về tài chính, thuế, pháp lý hay báo cáo cho bên ngoài
- Để tránh việc không đạt được các mục tiêu, các nhiệm vụ thường được
xem xét dựa trên 3 tuyến phòng thủ sau: +NQL
và các nhân viên tuyến đầu: tuyến phòng vệ đầu tiên
trong việc KS các hoạt động thường nhật của đơn vị. Có trách
nhiệm duy trì KSNB hiệu quả trong các hoạt động hàng ngày =>
Khen thưởng dựa trên kết quả thực hiện tất cả các mục tiêu +Các
bộ phận hỗ trợ kinh doanh: đưa ra hướng dẫn về yêu cầu
của KSNB cũng như đánh giá tính tuân thủ các chuẩn mực được
thiết lập => Thù lao không gắn trực tiếp với hiệu quả của bộ phận
mà họ cung cấp chuyên môn +Kiểm
toán viên nội bộ: tuyến phòng thủ thứ 3 tiến hành đánh
giá và báo cáo về KSNB => Lương k dựa trên bộ phận mà họ đánh giá
b) Phân định quyền hạn và trách nhiệm
- Là việc xác định mức độ tự chủ, quyền hạn và trách nhiệm của từng cá
nhân hay từng nhóm người trong việc đề xuất và giải quyết vấn đề và
báo cáo cho các bên liên quan
- HĐQT ủy quyền cho NQL cấp cao phân định trách nhiệm quyền hạn
cho các cấp trong đơn vị
- Cách phân định trách nhiệm và quyền hạn chung trong đơn vị được thực hiện như sau:
+ HĐQT: chịu trách nhiệm giám sát thông qua thông tin và chất vấn
NQL cấp cao và cho ý kiến với các quyết định quan trọng
+ NQL cấp cao: GĐĐH hoặc tương đương chịu trách nhiệm trước
HĐQT và các bên liên quan trong việc đưa ra các chỉ thị, hướng
dẫn và kiểm soát để giúp người trong đơn vị hiểu và thực hiện trách nhiệm của họ
+ NQL ở các cấp trung gian thực hiện các chỉ thị của NQL cấp cao tại bộ phận của mình
+ Nhân viên mong đợi được hiểu rõ chuẩn mực đạo đức các mục
tiêu liên quan đến phạm vi trách nhiệm của mình
c) Giới hạn việc ủy quyền
- Ủy quyền đem lại quyền lực cần thiết cho một người để thực hiện một
vai trò nào đó, để đảm bảo tính hiệu quả việc ủy quyền cần xác định
giới hạn của việc ủy quyền cụ thể:
+ Việc ủy quyền chỉ nên giới hạn ở mức cần thiết để đạt được mục tiêu của đơn vị
+ Chỉ chấp nhận các phương án mang đến rủi ro cao sau khi đã nghiên cứu cẩn thận
+ Tách biệt trách nhiệm của các cá nhân hay bộ phận để giảm rủi
ro phát sinh do cách ứng xử không phù hợp, k cần thực hiện kiểm tra
+ Sử dụng công nghệ thích hợp để xác định và giới hạn vai trò và
trách nhiệm của từng cá nhân
+ Cần làm cho các NCCDV bên ngoài hiểu rõ mức độ quyền hạn
của họ trong việc ra quyết định nhân danh đơn vị
-NGUYÊN TẮC 4: Đơn vị thể hiện sự cam kết sử dụng nhân lực thông
qua thu hút, phát triển và giữ chân các cá nhân có năng lực phù hợp
với mục tiêu của mình (Cam kết việc thu hút nguồn lực có chất lượng).
Có 4 điểm mấu chốt cần quan tâm:
+ Thiết lập chính sách tuyển dụng và thông lệ trong thực tế
+ Đánh giá năng lực và biện pháp khắc phục
+ Thu hút, phát triển và giữ chân các cá nhân có năng lực
+ Lập kế hoạch và chuẩn bị cho việc kế nhiệm
a) Chính sách và thông lệ về nguồn nhân lực:
- Chính sách nguồn nhân lực là các hướng dẫn, các quy định về tuyển
dụng, đãi ngộ để giữ chân các nhân viên có năng lực và việc áp dụng
chính sách này vào thực tế
- Nó phản ánh các mong đợi và yêu cầu của nhà đầu tư, cơ quan nhà
nước và các bên liên quan khác
- Là nền tảng để xác định năng lực cần thiết và là cơ sở cho việc xây
dựng các quy trình chi tiết hơn để đánh giá hiệu suất công việc
- Phải được lan tỏa trong toàn đơn vị bắt đầu từ HĐQT - CEO- NQL - nhân viên đơn vị
b) Cam kết về năng lực:
- Năng lực là khả năng chuyên môn để thực hiện nhiệm vụ được giao
- Phản ánh các kỹ năng và kiến thức phù hợp có được từ đào tạo, bằng
cấp và kinh nghiệm làm việc
c) Thu hút, phát triển và giữ chân các cá nhân có năng lực
- Chính sách về nguồn nhân lực thể hiện thông qua quy trình quản lý
nguồn nhân lực nhằm thu hút, phát triển, đánh giá và giữ chân những
người phù hợp ở các vị trí lãnh đạo… đạt được mục tiêu cho đơn vị.
Các nhà quản lý dựa trên quan điểm đó để thực hiện các biện pháp để: + Thu
hút: phát hiện và tuyển dụng các ứng viên phù hợp với văn
hóa, phong cách điều hành với nhu cầu của đơn vị và đáp ứng nhu cầu về năng lực + Đào
tạo: tạo điều kiện cho các cá nhân phát triển năng lực phù
hợp với vị trí và nhiệm vụ được giao phó. Có nhiều cách đạo tạo
như: đào tạo chính quy, tự học, đào tạo trong khi làm việc + Định
hướng: hướng dẫn kết quả cần đạt được đối với từng cá
nhân; nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị giúp nhân viên thích
ứng với sự thay đổi của môi trường + Đánh giá:
đo lường kết quả đạt được của từng cá nhân trong việc
hoàn thành mục tiêu của đơn vị; việc đánh giá cần chú trọng đến
mong đợi của các nhà cung cấp dịch vụ, khách hàng + Giữ chân:
đơn vị cần đáp ứng nhiều biện pháp trong đó chú trọng
đào tạo và khen thưởng phù hợp
=> CẦN CÂN NHẮC ĐẾN VIỆC CÂN ĐỐI GIỮA CHI PHÍ VÀ LỢI ÍCH
d) Lên kế hoạch và chuẩn bị cho việc kế nhiệm
- NQL cần xác định và đánh giá vị trí phù hợp giúp cho việc đạt được mục tiêu của đơn vị
- Vị trí CEO, quản lý cấp cao là những vị trí chủ chốt ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị
- Cần xây dựng các kế hoạch dự phòng các vị trí chủ chốt trong hệ thống
KSNB bao gồm quy hoạch người kế nhiệm đối với các chức vụ này
-NGUYÊN TẮC 5: Đơn vị chỉ rõ trách nhiệm giải trình của từng cá nhân
liên quan đến trách nhiệm KSNB của họ để đạt được mục tiêu thiết lập
(TRách nhiệm giải trình của từng cá nhân). Các điểm trọng tâm:
+ Xác lập trách nhiệm giải trình về KSNB
+ Xác lập mục tiêu thức đo lường kết quả hoạt động, và các biện
pháp khuyến khích, khen thưởng + Xem xét áp lực
+ Đánh giá hiệu quả công việc, khen thưởng và kỷ luật
a) Xác lập trách nhiệm giải trình về KSNB:
- HĐQT cần khẳng định CEO là người chịu trách nhiệm cao nhất trong
hệ điều hành, người hiểu rõ các rủi ro mà đơn vị phải đối mặt
- CEO và các nhà quản lý cấp cao khác chịu trách nhiệm thiết kế, triển
khai và đánh giá định kỳ về cơ cấu tổ chức, quyền hạn và trách nhiệm
của từng bộ phận để xác định trách nhiệm về giải trình về KSNB đối với
tất cả các cấp trong đơn vị
- NQL cần báo cáo và chịu sự giám sát của HĐQT về trách nhiệm hướng
dẫn cho mọi nhân viên để họ hiểu về rủi ro mà đơn vị đối mặt, truyền
đạt mong đợi về việc thực thi các trách nhiệm kiểm soát và chỉ ra cá
nhân chịu trách nhiệm giải trình
- Các mong đợi của NQL cấp cao và HĐQT về tính chính trực và các giá trị đạo đức
- Triết lý quản lý và phong cách điều hành của NQL biểu hiện qua cách
suy nghĩ, quyết tâm, thái độ và các hình thức khác của NQL
- Kiểm soát luồng thông tin, thiết lập kênh truyền thông từ dưới lên và
các kênh truyền thông khác
=> Trách nhiệm giải trình bị chi phối bởi quan điểm của người lãnh đạo
cao nhất trong đơn vị cũng như cam kết về tính chính trực và các giá trị
đạo đức, năng lực đội ngũ nhân viên cơ cấu quy trình và công nghệ sử
dụng tất cả tạo nên văn hóa về kiểm soát của đơn vị
b) Xác lập tiêu thức đo lường kết quả hoạt động và các biện
pháp khuyến khích, khen thưởng
- Kết quả hoạt động chịu ảnh hưởng rất lớn bởi mức độ mà các cá nhân phải chịu trách nhiệm
- NQL và HĐQT chịu trách nhiệm xây dựng tiêu thức đo lường KQHĐ
- Ngoài việc thiết kế tiêu thức chuẩn đánh giá thì cũng cần có các biện
pháp khuyến khích tạo động lực cho các NQL và nhân viên c) Áp lực:
- Các áp lực thường liên quan đến:
+ Các mục tiêu phi thực tế, đặc biệt là các mục tiêu ngắn hạn
+ Các mục tiêu bị xung đột của các bên khác
+ Không cần bằng giữa khen thưởng về kết quả tài chính
d) Đánh giá hiệu quả công việc khen thưởng và kỷ luật
2. ĐÁNH GIÁ RỦI RO ( 4 NGUYÊN TẮC): - KHÁI NIỆM:
+ Rủi ro là khả năng một sự kiện xảy ra có tác động tiêu cực đến
việc đạt được mục tiêu
+ Đánh giá rủi ro là quá trình nhận dạng và phân tích những rủi ro
ảnh hưởng đến việc cần đạt mục tiêu => quản trị rủi ro + Khi
đánh giá rủi ro liên quan đến việc đạt được mục tiêu của đơn
vị cần quan tâm đến ngưỡng chịu đựng rủi ro đã xác định
+ Điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro là mục tiêu đã được thiết lập
+ ĐGRR cũng yêu cầu người quản lý phải xem xét tác động của
các thay đổi có thể xảy ra khiến việc KSNB trở nên không hiệu quả
- Trong quá trình nhận dạng và đánh giá rủi ro đơn vị cũng có thể xác
định được các cơ hội đó là những khả năng xảy ra một sự kiện có ảnh
hưởng tích cực trong việc đạt được mục tiêu
- Ngưỡng chịu đựng rủi ro:
+ Là mức độ dao động tối đa có thể chấp nhận được khi so sánh
kết quả đạt được với mục tiêu đề ra
+ Ngưỡng chịu đựng rủi ro có thể được xây dựng theo nhiều cách
khác nhau để phù hợp cho từng mục tiêu
● Xem xét BCTC thì ngưỡng chịu đựng rủi ro là mức trọng yếu
● Xem xét tính tuân thủ và KQHĐ thì NCĐRR là mức độ biến
động có thể chấp nhận được trong hiệu quả công việc
● Thường được xác định trong quá trình thiết lập mục tiêu và
là điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro
- Đánh giá rủi ro cần tuân thủ 4 nguyên tắc:
- NGUYÊN TẮC 6: Đơn vị cụ thể hóa mục tiêu tạo điều kiện cho việc
nhận dạng và ĐGRR liên quan đến việc đạt được mục tiêu:
Khi xem xét mức độ phù hợp của các mục tiêu, ban quản lý có thể cân nhắc vấn đề sau:
+ Sự phù với các mục tiêu đã thiết lập