Nhóm-ZARA MGT3001 - Phân tích chiến lược ZARA - Môn quản trị học - Đại Học Kinh Tế - Đại học Đà Nẵng

lOMoARcPSD| 49551302 MỤC LỤC:
II. GIỚI THIỆU CÔNG TY VÀ NGƯỜI SÁNG LẬP ............................................................ 5 1.
Giới thiệu công ty ................................................................................................. 5
1.1. Lịch sử hình thành ................................................................................................ 5
1.2. Ngành nghề kinh doanh ........................................................................................ 5
1.3. Dòng sản phẩm .................................................................................................... 5
1.4. Thị trường kinh doanh .......................................................................................... 6
1.5. Các khả năng, nguồn lực ặc biệt của công ty ...................................................... 6
1.6. Các tuyên bố viễn cảnh, sứ mệnh, giá trị, mục tiêu chiến lược............................... 7 2.
Giới thiệu nhà sáng lập ......................................................................................... 8
III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ...................................................................... 9 1.
Phạm vi tìm hiểu ................................................................................................... 9 2.
Môi trường vĩ mô (Phân tích PESTEL) .................................................................. 9
2.1.Công nghệ............................................................................................................ 9 2.
2.Môi trường ......................................................................................................... 10 3.
Môi trường vi mô ................................................................................................ 10
3.1. Định nghĩa ngành ............................................................................................... 10
3.2. Mô tả ngành ....................................................................................................... 10
3.3. Phân tích tính hấp dẫn của ngành - Sử dụng mô hình 5 lực lượng của Porter...... 11
3.3.1. Áp lực từ các ối thủ cạnh tranh hiện tại............................................................ 11
3.3.2. Mối e dọa từ những người gia nhập mới ......................................................... 11
3.3.3. Sự cạnh tranh từ các ối thủ từ ngành khác ...................................................... 12
3.3.4. Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp ...................................................... 12
3.3.5. Quyền lực thương lượng của khách hàng ......................................................... 12
IV. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG .................................................................. 13 1.
Phân tích lợi thế cạnh tranh ................................................................................ 13 2.
Phân tích các thông số thị trường ....................................................................... 14 3.
Phân tích nguồn gốc lợi thế cạnh tranh ............................................................... 22 4.
Quan iểm về khả năng ộng ............................................................................. 25 5.
Chuỗi giá trị và hệ thống hoạt ộng chiến lược.................................................... 26
V. TÌNH HUỐNG CỦA CÔNG TY .................................................................................... 30
1. Tóm tắt tình huống...................................................................................................... 30
2. Gắn tình huống vào bối cảnh môi trường và công ty.................................................... 30
2.1. .......Các tuyên bố viễn cảnh, sứ mệnh, giá trị, mục tiêu chiến lược liên quan ến bối cảnh
tình huống (Giai oạn 1) ................................................................................................... 30
2.2. ......................................................Phân tích PESTEL cho bối cảnh của tình huống (Giai oạn 2) 31
2.3.Những nguồn lực, khả năng, năng lực cốt lõi của công ty ang có phù hợp với xu hướng bán
hàng trực tuyến ược nhắc ến trong tình huống? (Giai oạn 3) ................................ 31
VI. PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ........................................................ 32
1. Chiến lược cấp quốc tế....................................................................................... 32 lOMoARcPSD| 49551302
2. Chiến lược cấp công ty ....................................................................................... 33
3. Chiến lược cấp ơn vị kinh doanh....................................................................... 34
4. Chiến lược chức năng ........................................................................................ 36
4.1. R&D................................................................................................................ 36
4.2. Sản xuất và phân phối..................................................................................... 36
4.3. Marketing và bán hàng .................................................................................... 37
4.4. Nguồn nhân lực .............................................................................................. 37
VII. ĐÁNH GIÁ ................................................................................................................ 38
IV. ĐỀ XUẤT VỀ TÌNH HUỐNG ...................................................................................... 40 2 lOMoARcPSD| 49551302
II. GIỚI THIỆU CÔNG TY VÀ NGƯỜI SÁNG LẬP
1. Giới thiệu công ty
1.1. Lịch sử hình thành
Amancio Ortega mở cửa hàng Zara ầu tiên vào năm 1975 tại trung tâm A Coruña,
Galicia, Tây Ban Nha. Ortega ban ầu ặt tên cửa hàng là Zorba theo bộ phim kinh iển Zorba
của người Hy Lạp, nhưng sau khi biết ược có một quán bar cùng tên cách ó hai dãy nhà, các
chữ cái ã ược viết lại cho bảng hiệu "Zara". Người ta tin rằng chữ "a" bổ sung ến từ một bộ
chữ cái bổ sung ã ược tạo ra cho công ty. Cửa hàng ầu tiên giới thiệu các sản phẩm kiểu dáng
giá rẻ của thời trang quần áo cao cấp, bình dân. Ortega ã mở thêm các cửa hàng trên khắp
Tây Ban Nha. Trong suốt những năm 1980, Ortega ã thay ổi quy trình thiết kế, sản xuất và
phân phối ể giảm thời gian thực hiện và phản ứng với các xu hướng mới theo cách nhanh
hơn, mà ông gọi là "thời trang tức thì". Những cải tiến bao gồm việc sử dụng công nghệ
thông tin và các nhóm nhà thiết kế thay vì các cá nhân. Nó thuộc về Inditex, tập oàn thời
trang lớn nhất thế giới. Zara là một nhà bán lẻ quần áo của Tây Ban Nha có trụ sở tại Galicia,
Tây Ban Nha. , ây là chuỗi cửa hàng hàng ầu của tập oàn Inditex, nhà bán lẻ hàng may mặc lớn nhất thế giới.
1.2. Ngành nghề kinh doanh
Zara – Ông hoàng của ngành công nghiệp thời trang, là một trong những thương hiệu
bán lẻ thời trang thành công nhất thế giới. Với sự ra ời ấn tượng của khái niệm bán lẻ ―thời
trang nhanh‖. Để tạo ược sự hợp lý giữa chất lượng và giá cả, Amancio Ortega – chủ tịch tập
oàn Inditex ã sử dụng chiến lược toàn cầu với một mô hình kinh doanh trọn gói khép kín từ
khảo sát, thiết kế, sản xuất cho ến bán lẻ trực tiếp.
Ngày nay, chuỗi cửa hàng bán lẻ của Zara ã có mặt tại 82 quốc gia với mạng lưới hơn
1800 cửa hàng sang trọng tọa lạc tại các vị trí lý tưởng ở các thành phố lớn.
1.3. Dòng sản phẩm
Dòng sản phẩm chính luôn ược nhắc ến ầu tiên là Zara Woman với những mẫu ầm, váy
ngắn hay áo thời trang ẹp, cùng với Zara TRF (Zara Trafaluc) là dòng hàng
hướng ến giới trẻ, phong cách trẻ trung và giá thành phù hợp.
Zara Men hiện rất phổ biến và ược phái mạnh hiện ại ưa chuộng với a dạng chủng
loại như áo sơ mi nam, quần jean nam, phong cách và cập nhật thường xuyên. Sản phẩm của
Zara ược cung cấp dựa trên xu hướng của người tiêu dùng. Phần lớn khách hàng của Zara
nằm từ 18 ến 30 tuổi. Chuỗi cung ứng áp ứng cao của nó vận chuyển các sản phẩm mới ến
các cửa hàng hai lần một tuần.
Zara Kid là các thiết kế kiểu dáng trang phục người lớn trên tỷ lệ và size cỡ của trẻ em,
sử dụng các chi tiết biến tấu, giản hóa và màu sắc tươi tắn, ngọt ngào.
Hơn nữa, dòng sản phẩm Zara Mini dành cho bé từ 0 – 12 tháng tuổi với kiểu dáng thiết
kế và chất liệu ảm bảo tiêu chuẩn tốt nhất cho các thiên thần nhỏ. 3 lOMoARcPSD| 49551302
Một dòng sản phẩm khác ứng tên thương hiệu Zara, cung cấp các mặt hàng nội thất
gia ình – Zara Home, là một công ty anh em của Zara Fashion, cùng thuộc tập oàn Inditex.
Vào tháng 5 năm 2021, Zara ra mắt dòng sản phẩm làm ẹp ầu tiên của mình, ZARA Beauty.
1.4. Thị trường kinh doanh
Hiện nay, thương hiệu Zara với chuỗi bán lẻ khổng lồ 2.251 cửa hàng có vị trí chiến
lược tại các thành phố hàng ầu trên 96 quốc gia. Không có gì ngạc nhiên khi Zara khởi ầu là
một cửa hàng nhỏ ở Tây Ban Nha, hiện là nhà bán lẻ thời trang phát triển nhanh nhất thế
giới. Ngày nay, Inditex là tập oàn thời trang lớn nhất thế giới với hơn 170.000 nhân viên iều
hành hơn 7.400 cửa hàng tại 96 thị trường trên toàn thế giới và 49 thị trường trực tuyến.
Hãng này có một nhà máy sản xuất chính ở thành phố La Coruna của Tây Ban Nha, nơi hãng ược thành lập. 1.5.
Các khả năng, nguồn lực ặc biệt của công ty
1.5.1. Kênh phân phối
Chiến lược của Zara là tung ra nhiều mẫu sản phẩm hơn so với ối thủ, bởi lợi thế lớn
nhất của Zara chính là "tốc ộ". Việc sở hữu các khâu trong chuỗi cung cấp cho phép Zara
quay vòng sản phẩm nhanh hơn. Hãng có thể thiết kế một sản phẩm và ra hàng bán tại các
cửa hiệu chỉ trong vòng 1 tháng. Trong khi hầu hết các hãng bán lẻ thời trang chỉ sản xuất
và bán từ 2.000-4.000 mẫu hàng mỗi năm, Zara tung ra hơn 10.000 mẫu sản phẩm mỗi năm.
Cách làm này cho phép Zara thu hút ược một lực lượng khách hàng ông ảo hơn với những sở thích khác nhau. 1.5.2. Thương hiệu
Zara chia sản phẩm thành một nhóm thấp cấp hơn và một nhóm cao cấp hơn. Mục tiêu
của hãng là ược nhìn nhận như một nhà bán lẻ thời trang cao cấp với mức giá phải chăng.
Khác với các ối thủ cạnh tranh, trong chiến lược thương hiệu của mình, Zara không
nhấn mạnh vấn ề quảng cáo. Thay vào ó, hãng dồn tiền cho việc mở các cửa hiệu mới. Zara
rất cố gắng ể ặt cửa hàng của mình tại khu vực ắc ịa ở các thành phố lớn trên thế giới, dùng
vị trí các gian hàng thay cho việc quảng cáo. 1.5.3. Sản xuất
Zara có thể thiết kế, sản xuất và ưa sản phẩm ra thị trường một cách nhanh chóng vì
hãng này sở hữu nhiều khâu trong chuỗi cung cấp. Zara có một nhà máy sản xuất chính ở
thành phố La Coruna của Tây Ban Nha, nơi hãng ược thành lập.
Trong số sản phẩm của Zara, có 50% sản xuất ở Tây Ban Nha, và 24% ược thuê sản
xuất ở châu Á và châu Phi. Điểm khác biệt giữa cách tiếp cận với thời trang của Zara là Zara
cố gắng dự báo nhu cầu tương lai của người tiêu dùng, thay vì ―chạy theo‖ những xu hướng
thời trang hiện có. Tốc ộ quay vòng sản phẩm của Zara là rất cao. Trung bình, một sản phẩm
của Zara chỉ có mặt trên kệ trong vòng 1 tháng. 4 lOMoARcPSD| 49551302
1.6. Các tuyên bố viễn cảnh, sứ mệnh, giá trị, mục tiêu chiến lược 1.6.1. Viễn cảnh
Viễn cảnh của Zara, một công ty chuyên cung cấp các sản phẩm thời trang ó là:
―Đóng góp vào sự phát triển bền vững của xã hội mà chúng tôi tương tác‖
Nó làm sáng tỏ rằng kinh doanh không chỉ là những con số tài chính. Công ty mở
rộng mối quan tâm của mình ến con người và môi trường mà công ty tương tác. Zara ã thực
hiện tuyên bố viễn cảnh của mình bằng cách trở thành công ty bán lẻ lớn nhất loại bỏ các
hóa chất ộc hại trong chuỗi cung ứng của mình và loại bỏ ộc tố khỏi tất cả các giai oạn sản
xuất. Zara thể hiện mình là một công ty hoàn toàn thân thiện với môi trường thông qua các
tuyên bố về tầm nhìn và chính sách kinh doanh. Điều này ã giúp họ có ược danh tiếng là một
công ty có trách nhiệm và hợp lý hơn ối với các mối quan tâm về môi trường và phúc lợi
cộng ồng.Nó cũng ã giúp chính phủ Tây Ban Nha hỗ trợ phát triển công nghiệp trong nước,
iều này cũng tạo ra tác ộng to lớn ến nền kinh tế của ất nước, giúp tăng việc làm và nhu cầu mua sắm. 1.6.2. Sứ mệnh
Năm 2021, Zara ã thay ổi tuyên bố rằng sứ mệnh của họ chính là ―Mang ến cho khách
hàng những gì họ muốn và ưa nó ến tay họ nhanh hơn bất kì ai khác‖
Tuyên bố sứ mệnh cho thấy rằng công ty ang làm việc hàng ngày ể cung cấp giá trị
cho khách hàng thông qua các sản phẩm của họ.Nó cũng nêu bật iểm rằng sự hài lòng của
khách hàng là ưu tiên hàng ầu của họ thay vì chỉ ơn giản là thúc ẩy thời trang trên thị trường.
Đây là iều khiến thương hiệu Zara trở nên ộc nhất vô nhị. 1.6.3. Giá trị
Giá trị cốt lõi của Zara ược tìm thấy trong bốn thuật ngữ ơn giản: vẻ ẹp, sự rõ ràng, chức năng và tính bền vững.
1.6.4. Mục tiêu chiến lược
- Mục tiêu tài chính: Mục tiêu năm 2022 là tạo ra một phần từ doanh thu thông
qua bán hàng trực tuyến, nâng tỉ trọng doanh số bán online từ 14% tổng doanh
số vào năm 2019 lên mức ít nhất 25% vào năm 2022.
- Mục tiêu phi tài chính: Zara cam kết ến năm 2025 chỉ sử dụng bông, vải lanh và
polyester hữu cơ bền vững hoặc tái chế ể làm quần áo. Mục tiêu ―xanh‖ của
Zara hướng tới việc các cửa hàng trưng bày sẽ sử dụng những thiết bị iện ít gây
ô nhiễm môi trường nhất, bảo ảm nguồn năng lượng tái sử dụng ạt 80% ở các
cửa hàng cũng như lắp ặt những thùng tặng ồ cũ tại các iểm bán hàng.
2. Giới thiệu nhà sáng lập
2.1. Dấu ấn quan trọng của nhà sáng lập
- Amancio Ortega thành lập cửa hàng Zara ầu tiên tại Tây Ban Nha và ã khiến
ngành bán lẻ thời trang tại Tây Ban Nha có sự thay ổi lớn.
- Với triết lý kinh doanh: ―Hãy áp ứng nhu cầu của khách hàng bằng những thứ
thời trang mới nhất‖, Ortega ã ánh bại mọi ối thủ ở thời iểm bấy giờ. Đó cũng là 5 lOMoARcPSD| 49551302
thứ giúp Zara trở thành thương hiệu thời trang với hàng loạt hệ thống bán lẻ trên
thế giới và ược nhiều người ưa chuộng.
- Tập oàn Inditex dưới sự lãnh ạo của ông cũng ã phát triển với một tốc ộ chóng
mặt và sở hữu hàng loạt các thương hiệu lớn.
2.2. Thế mạnh
Thứ nhất, tốc ộ. Ortega ã giám sát thị trường bán lẻ với một lịch tiến tích cực nhằm
ưa quần áo mới lên kệ nhanh hơn bất kỳ ai khác trên thị trường. Được mệnh danh là ―thời
trang nhanh‖, chiến lược của Ortega là làm mới hàng trong các cửa hàng Zara hai lần một
tuần và nhận ơn ặt hàng trong vòng 48 giờ, theo báo cáo của CNBC. Cùng với việc mở ra hệ
thống phân phối và thiết kế trên máy tính, Ortega là một trong những nhà bán lẻ thời trang
ầu tiên triển khai hệ thống này và vượt qua rào cản lớn nhất của các ngành bán lẻ khác, giúp
rút ngắn thời gian từ khâu sản xuất ến khâu giao hàng một cách triệt ể.
Thứ hai, biết kiểm soát tốt chuỗi cung ứng. Trong khi các hãng thời trang khác sản
xuất quần áo ở Trung Quốc do giá nhân công rẻ, Ortega lại lấy hầu hết các sản phẩm của
mình từ Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha và Ma-rốc. Các thiết kế của Ortega ược cắt từ các vật
liệu hoàn thiện và xử lý trong các nhà máy của ông và sau ó ược may bởi một mạng lưới các
cửa hàng ịa phương. Chuỗi cung ứng rút ngắn này cho phép công ty phản ứng nhanh với các
xu hướng mới. Bằng cách ó, các cửa hàng dự trữ những gì khách hàng thực sự ang mua và
không ể lại hàng tồn kho không mong muốn.
2.3. Triết lý kinh doanh
Nhà bán lẻ giàu nhất thế giới có triết lý kinh doanh ơn giản, ó là: ―Hãy áp ứng nhu cầu
của khách hàng bằng những thứ thời trang mới nhất‖.
Theo ó có thể thấy, triết lý này của ông ược phản ánh xuyên suốt chuỗi cung ứng của
Zara, từ thu mua, sản xuất, cho ến kho hàng, phân phối và bán lẻ. Zara vận hành triết lý kinh
doanh ―thời trang nhanh‖ của riêng mình với bằng cách tạo iều kiện cho nhân viên của mình
sáng tạo và không sợ sai lầm. Với thời gian ngắn và số lượng ít, các mẫu mã mới của Zara
luôn nhận ược phản hồi ngay lập tức từ thị trường với lượng tồn kho tối thiểu. Từ ó, càng
nhiều kiểu dáng mới ra lò sẽ càng gia tăng cơ hội thành công của Zara. III.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
1. Phạm vi tìm hiểu
- Không gian: Tây Ban Nha (Cửa hàng Zara ầu tiên ược mở tại Tây Ban Nha, trụ
sở chính cũng ược ặt ở ây. Hiện tại, số cửa hàng Zara ở Tây Ban Nha vẫn là nhiều
nhất và 59% sản phẩm ược sản xuất tại các nhà máy ở Tây Ban Nha) - Thời gian: 2018
2. Môi trường vĩ mô (Phân tích PESTEL) 2.1. Công nghệ
● Mua sắm trực tuyến qua các sàn giao dịch iện tử: Các thiết bị thông minh thông
thường nay trở thành thiết bị công nghệ thời trang hữu ích, bởi tính tiện lợi cũng
như sự hỗ trợ bởi các hình thức bình luận trực quan từ người ã mua hàng hay các 6 lOMoARcPSD| 49551302
bài review ã giúp khách hàng dần trở nên yên tâm với hình thức mua sắm trực tuyến này.
● Ứng dụng những tiến bộ công nghệ vào sản xuất: Sự ra ời của công nghệ RFID
ược xem như là công cụ ể cách mạng hóa hoạt ộng kinh doanh bởi vì các tác ộng
mạnh mẽ của nó vào sản xuất, hậu cần, xử lý vật liệu, theo dõi và quản lý hàng
tồn kho, an toàn và bảo mật, thanh toán không dùng tiền mặt, và dịch vụ khách
hàng. Một nghiên cứu ã chứng minh rằng ộ chính xác hàng tồn kho của các nhà
bán lẻ ã tăng từ 65-75% lên 93-99%. Nhờ có Internet mà việc thiết lập mô hình
cửa hàng trực tuyến trở nên dễ dàng hơn cho các doanh nghiệp.
● Xuất hiện và hình thành các kênh truyền thông mới: Công nghệ thời trang phát
triển, tất yếu sẽ kéo theo cách truyền thông ngành thay ổi. Bên cạnh các mạng xã
hội người dùng thường xuyên sử dụng như Facebook, Twitter, Instagram, ngày
nay xuất hiện thêm nền mới (Tiktok) ã tác ộng và thay ổi cách các nhãn hàng,
nhà bán lẻ truyền thông sản phẩm, cũng như cách khách hàng tìm kiếm, mua sắm
tại Tây Ban Nha. Theo Forbes, loạt video mang hashtag #TikTokfashion ã thu
hút tổng cộng hơn 22 tỉ lượt xem trên nền tảng này.
=> Cơ hội: Công nghệ ngày càng phát triển giúp các nhãn hàng tiếp cận lượng khách
hàng nhanh hơn, gia tăng trải nghiệm mua sắm, hiểu rõ tâm lý ể áp ứng nhu cầu khách
hàng tốt nhất, ồng thời cũng giúp công ty dễ dàng quản lý, giám sát các hoạt ộng bán
hàng, tiếp cận xu hướng thời trang mới thông qua Internet.
=> Thách thức: Các công ty phải không ngừng ổi mới sản phẩm ể cạnh tranh, hoàn thiện
kênh bán hàng, rút ngắn thời gian giao hàng khi mua bán online ể phục vụ nhu cầu mua
sắm trực tuyến ngày càng cao của khách hàng. 2.2. Môi trường
Các thương hiệu thời trang nhanh sử dụng chất liệu có chất lượng thấp và ược
tạo ra từ các loại vải không thể phân hủy, gây ảnh hưởng ến môi trường về lâu dài.
Một nghiên cứu do Labfresh công bố cho thấy: 57,1% chất thải thời trang từ 15 quốc
gia trên khắp EU ược ưa vào các bãi chôn lấp làm ô nhiễm môi trường nặng nề.
Sử dụng phương tiện vận chuyển quá mức nên thải nhiều khí ộc hại ra môi trường
(nhập khẩu nguyên liệu, vận chuyển thành phẩm ến tay khách hàng, …) => Cơ hội: Hiện
nay xã hội dần hướng tới lối ―Sống xanh‖. Đây là cơ hội ể các thương hiệu thời trang
chiếm lấy thiện cảm từ khách hàng bằng cách sử dụng các chất liệu có thể tái chế như
cotton, linen hữu cơ, polyester tái chế thay vì polyester mới, và chất liệu viscose khai
thác từ nguồn gỗ mọc nhanh ể góp phần giảm thiểu ô nhiễm môi trường.
=> Thách thức: Việc người người mua tạo ra nhu cầu sản phẩm với chất liệu thân thiện
ngày càng nhiều òi hỏi các thương hiệu buộc phải thay ổi. Các nhãn hàng không chỉ
dừng lại việc sản xuất sản phẩm, mà còn phải có trách nhiệm với môi trường và con người.
3. Môi trường vi mô
3.1. Định nghĩa ngành
Thời trang nhanh ược ịnh nghĩa là những loại áo quần có giá rẻ ược may nhanh
chóng bởi các nhãn hàng thời trang thông dụng dựa trên những ý tưởng, thiết kế từ các 7 lOMoARcPSD| 49551302
bộ trang phục trên sàn catwalk hay của các thương hiệu thời trang nổi tiếng nhằm áp
ứng kịp thời nhu cầu của người tiêu dùng.
Thời trang nhanh có rất nhiều loại khác nhau, trong lĩnh vực thời trang mà Zara
hoạt ộng ó chính là các sản phẩm quần áo, giày dép,và phụ kiện, mỹ phẩm 3.2. Mô tả ngành
- Đặc iểm: Phương pháp sản xuất tập trung vào tiêu chí nhiều hơn, nhanh hơn. Các
sản phẩm thường có mức giá rẻ phù hợp với số ông mà vẫn kịp thời áp ứng những
xu hướng thời trang mới nhất. Đối tượng hướng ến của Fast Fashion là nhóm khách
hàng trẻ tuổi và luôn có gu thời trang chạy theo xu hướng.
- Các thương hiệu dẫn ầu trong xu hướng thời trang nhanh : H&M Group, Zara, UNIQLO, GAP, Mango, New Look
- Động thái của ối thủ: H&M sử dụng phương thức hợp tác với các NTK tên tuổi. Sự
kết hợp giữa thời trang bình dân cùng những cái tên cao cấp giúp H&M tăng danh
tiếng một cách nhanh chóng, trong khi cốt lõi là các sản phẩm bình dân cơ bản ngày
càng ược ẩy mạnh về sự a dạng kiểu dáng và phong cách.
Năm 2021, giá trị thương hiệu của Zara ã sụt giảm, chỉ ược ịnh giá khoảng 13,5 tỷ
ô la Mỹ. Nếu so sánh, giá trị của thương hiệu H&M năm ó chỉ hơn 14 tỷ ô la Mỹ. Đây
là lần ầu tiên kể từ năm 2017 mà H&M ược ánh giá cao hơn ối tác thời trang nhanh
của mình. Trước sự cạnh tranh mạnh mẽ của H&M ã làm cho ngành thời trang thêm
hấp dẫn hơn và ã làm cho vị thế của hãng Zara ang bị e dọa.
Quy mô ngành thời trang toàn cầu ã giảm 18,1% vào năm 2020. Sự lao dốc này
là kết quả của ại dịch covid-19, ã ảnh hưởng ến cả tốc ộ tăng trưởng và doanh số bán
hàng. Năm 2021, ngành công nghiệp này tăng 18,1%, ạt 759,5 tỷ USD.
3.3. Phân tích tính hấp dẫn của ngành - Sử dụng mô hình 5 lực lượng của Porter 3.3.1.
Áp lực từ các ối thủ cạnh tranh hiện tại
Hiện có rất nhiều doanh nghiệp bán lẻ thời trang từ lớn ến nhỏ làm cho ngành
công nghiệp thời trang có tính cạnh tranh cao và nhạy cảm về giá cả. Mặc dù ―thời 8 lOMoARcPSD| 49551302
trang nhanh‖ là một lĩnh vực mới nổi, tuy vậy các lĩnh vực còn lại ã trở nên ông úc với
a dạng các thương hiệu.
Ngoài ra, việc kinh doanh ngành hàng may mặc vốn không có nhiều sự khác biệt trong
sản xuất. Vì vậy, thị trường thời trang ang nhanh chóng trở nên bão hòa với một số
lượng lớn các thương hiệu cung cấp các sản phẩm rất giống nhau.
=> Sự ganh ua giữa các ối cạnh tranh hiện tại ngày càng trở nên gay gắt. 3.3.2.
Mối e dọa từ những người gia nhập mới
Ngành thời trang là một ngành ông úc. Do vậy, ể một thương hiệu mới tìm thấy thành
công thì nó phải tạo ra sự khác biệt áng kể. Sự phổ biến ngày càng tăng của ―thời trang
nhanh‖ là một minh chứng cho iều này. Hơn nữa, ầu tư cũng là một rào cản áng kể.
Ngoài cơ sở hạ tầng, còn có sự ầu tư vào tiếp thị, chuỗi phân phối và nguồn nhân lực.
=> Mối e dọa từ những người mới tham gia không phải là một lực lượng áng kể trong
ngành bán lẻ thời trang. Đối với những người mới gia nhập thì một trong những rào
cản lớn ó là chiến lược tập trung vào khách hàng, thiết lập thương hiệu, khác biệt hóa
sản phẩm và tính kinh tế theo quy mô. 3.3.3.
Sự cạnh tranh từ các ối thủ từ ngành khác
Trong ngành bán lẻ thời trang, có rất nhiều thương hiệu khác nhau về giá cả, chất
lượng và sản phẩm cung cấp. Do ó, việc sản phẩm thay thế sản phẩm là cao, tuy nhiên
hầu như không có sản phẩm thay thế cho quần áo. Trong ngành thời trang, mọi sự "thay
thế" về bản chất chỉ là cạnh tranh. Từ phân khúc cao cấp ến bình dân, các thương hiệu
ã chiếm lĩnh thị trường thời trang. Vì vậy, ngay cả khi vải nói chung không có sản phẩm
thay thế, có rất nhiều thương hiệu thời trang trên thị trường. Ngay cả ối với những người
không ủ tiền mua các thương hiệu xa xỉ, vẫn có những sản phẩm thay thế có thể tạo ra
các phong cách cao cấp với giá thấp hơn, ví dụ iển hình là Zara.
=> Mối e dọa về sản phẩm thay thế là rất thấp.
3.3.4. Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp không phải là một lực lượng có ảnh hưởng áng kể trong ngành bán lẻ
thời trang. Chủ yếu các công ty may mặc ều tìm kiếm các nhà cung cấp ến từ các nước
thế giới thứ ba, và họ phải tuân theo các quy tắc do các thương hiệu mua hàng ặt ra. Các
thương hiệu có sức mua và có thể dễ dàng chuyển ổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác.
=> Nhìn chung, các nhà cung cấp có rất ít quyền kiểm soát và do ó khả năng thương
lượng của họ là không áng kể.
3.3.5. Quyền lực thương lượng của khách hàng
Khách hàng cá nhân có thể có rất ít khả năng thương lượng trong ngành bán lẻ thời
trang. Tuy nhiên, có nhiều yếu tố khác nhau khiến khách hàng cũng là một nhóm có ảnh
hưởng. Mức ộ cạnh tranh cao và sự sẵn có của rất nhiều thương hiệu khiến các thương
hiệu thời trang ngày càng cạnh tranh ể thu hút và giữ chân khách hàng, bằng cách sử
dụng một số chiến lược như giảm giá hoặc những ưu ãi ặc biệt dành cho thành viên.
=> Nhìn chung sức mua của khách hàng là một lực lượng áng kể trong ngành bán lẻ
thời trang. Ngay cả khi khách hàng không ảnh hưởng trực tiếp ến vị trí của thương hiệu,
thì họ cũng ảnh hưởng một cách gián tiếp. Các thương hiệu ang trong cuộc chạy ua ể 9 lOMoARcPSD| 49551302
phục vụ và có ảnh hưởng ến khách hàng một cách tốt nhất có thể. Công nghệ ang ược
sử dụng tối ưu ể cải thiện trải nghiệm khách hàng và thu hút khách hàng.
Kết luận về sức hấp dẫn của ngành: Ngành công nghiệp thời trang có vẻ khó thâm
nhập thành công và ảm ạm ối với các công ty ang hoạt ộng trong thị trường. Ngành bán
lẻ hàng thời trang ang trong giai oạn bão hòa, các công ty tồn tại hầu hết có ược lợi thế
về chi phí và lòng trung thành nhãn hiệu. Điều này khiến cho các ối thủ tiềm tàng khó
có thể nhảy ngay vào cuộc chơi. Điều này lại là lợi thế cho các công ty ã tồn tại trong
ngành bởi nó giảm ược sức ép từ các ối thủ tiềm tàng
Tổng hợp các cơ hội, e dọa sau khi phân tích môi trường bên ngoài: Cơ hội (O) Đe doạ (T)
- Xu hướng công nghệ thay ổi
- Yêu cầu khách hàng ngày một cao
- Sự quan tâm ến hình ảnh cá nhân và thời - Sự gia tăng ối thủ cạnh tranh mới sử trang tăng nhanh
dụng công nghệ trực tuyến và có giá cả
- Cải tiến công nghệ cho phép truyền tải thấp hơn thông tin tốt hơn - Bão hòa thị trường IV.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
1. Phân tích lợi thế cạnh tranh (Các phân tích tài chính) 1.1. Doanh thu (Million EUR) Năm 2017 2018 2019 2020 2021 Tổng doanh thu 25,34 26,15 28,29 20,4 27,72 Zara Nguồn: statista.com 10 lOMoARcPSD| 49551302
2. Phân tích các thông số thị trường 2.1.1. Chỉ số P/E 2017 2018 2019 2020 2021 ZARA 30,3 26,8 22,0 26,7 69,7 H&M 19,9 22,2 22,8 248 24,5 11 lOMoARcPSD| 49551302
Nguồn: companiesmarketcap.com
Trong giai oạn từ 2017-2018 chỉ số P/E của ZARA cao hơn so với ối thủ
cạnh tranh H&M. Tuy nhiên ến hai năm kế tiếp thì H&M lại vượt qua ZARA.
Tới năm 2021 chỉ số P/E ã ổn ịnh và có phần nhỉnh hơn so với H&M. Điều này
có thể cho thấy ược sự kỳ vọng cũng như niềm tin của nhà ầu tư về việc tăng
trưởng thu nhập từ cổ phiếu của ZARA sẽ phát triển hơn trong tương lai.
Nhưng cũng không loại trừ khả năng thị giá cổ phiếu của ZARA tăng nhanh so
với tốc ộ tăng của hoạt ộng kinh doanh có thể khiến giá cổ phiếu bị thổi phồng. 2.1.2. EPS (Đơn vị: USD) 2017 2018 2019 2020 2021 ZARA 0,54 0,67 0,64 0,64 0,22 H&M 1,17 0,84 0,85 0,08 0,73 Nguồn: companiesmarketcap.com 12 lOMoARcPSD| 49551302
Chỉ số EPS của ZARA và ối thủ cạnh tranh H&M ều biến ộng mạnh trong
vòng 5 năm. Trong giai oạn ầu từ 2017-2019 thì chỉ số EPS của ZARA có phần
thấp hơn so với H&M. Nhưng ến năm 2020 ZARA vẫn giữ ược trạng thái ổn ịnh
trong khi ối thủ H&M lại giảm mạnh. Mặc dù vậy chỉ số EPS của ZARA vào
năm sau lại giảm mạnh. Từ ó có thể thấy giá trị cổ phiếu của ZARA ược ánh giá
có phần cao hơn so với thực tế.
2.1.3. Giá trị thị trường trên giá trị sổ sách 2017 2018 2019 2020 2021 ZARA 7,19 5,00 6,95 5,94 6.16 H&M 5,14 3,79 5,90 5,39 4,58 13 lOMoARcPSD| 49551302
Nguồn: morningstar.com
Nhìn chung giá trị thị trường/giá trị sổ sách của ZARA từ năm 2017-2018 có sự
biến ộng liên tục. Từ năm 2019 ến năm 2021 thì giá trị thị trường/giá trị sổ sách
không vượt quá 7, từ năm 2020 ến năm 2021 tăng 0,22 ạt 6,16. Trong khi ó giá
trị thị trường/giá trị sổ sách của công ty H&M cũng có sự biến ộng qua các năm
nhưng thấp hơn so với ZARA. Điều này có thể do ZARA có lợi thế cao hơn so
với ối thủ H&M trong việc nhìn nhận về hiệu quả của thị trường.
2.2. Phân tích các thông số về khả năng sinh lợi
(Đơn vị: Billion EUR) 2017 2018 2019 2020 2021 Doanh Thu 25,34 26,15 28,29 20,4 27,72 Lợi nhuận gộp 14,26 14,81 15,80 11,38 15,81
Lợi nhuận hoạt 4,32 4,36 4,77 1,56 4,28
ộng = tổng lợi nhuận - tổng chi phí hoạt ộng.
Lợi nhuận ròng 3,36 3,44 3,64 1,10 3,24
Nguồn: morningstar.com (Đơn vị:%) 14 lOMoARcPSD| 49551302 2017 2018 2019 2020 2021
Lợi nhuận gộp 56,96 56,28 56,67 55,88 55,82 biên
Lợi nhuận hoạt 17,25 17.03 16,66 16,86 7,39 ộng biên
Lợi nhuận ròng 13,54 13,29 13,17 12,87 5,42 biên
Nguồn: morningstar.com 2.3.
Phân tích hiệu suất hoạt ộng
2.3.1. Lợi nhuận gộp biên (Đơn vị:%) 2017 2018 2019 2020 2021 ZARA 56,96 56,28 56,67 55,88 55,82 H&M 54.04 52,70 52,61 50.02 52,78
Nguồn: morningstar.com
Lợi nhuận gộp biên của ZARA ều lớn hơn lợi nhuận gộp biên của H&M từ năm
2017 ến 2021, iều này chứng minh rằng ZARA kiểm soát chi phí sản xuất sản phẩm tốt hơn H&M. 15 lOMoARcPSD| 49551302 2.3.2.
Lợi nhuận hoạt ộng biên (Đơn vị:%) 2017 2018 2019 2020 2021 ZARA 17,25 17,03 16,66 16,86 7,39 H&M 10,28 7,36 7,45 1,66 7,67
Trong giai oạn từ năm 2017 ến 2020, lợi nhuận hoạt ộng biên của ZARA ều lớn
lợi nhuận hoạt ộng biên của H&M. Một năm trở lại ây lợi nhuận hoạt ộng biên của H&M
có phần nhỉnh hơn so với lợi nhuận hoạt ộng biên của ZARA. ZARA vẫn cho thấy ược
phần lớn sự kiểm soát tốt chi phí hoạt ộng so với ối thủ cạnh tranh H&M.
2.3.3. Lợi nhuận ròng biên (Đơn vị:%) 2017 2018 2019 2020 2021 ZARA 13,54 13,29 13,17 12,87 5,42 H&M 8,09 6,01 5,78 0,66 5,53 16 lOMoARcPSD| 49551302
Trong giai oạn từ 2017-2020 lợi nhuận ròng biên của ZARA luôn lớn hơn ối thủ
cạnh tranh H&M. Tuy nhiên tới năm 2021 lợi nhuận ròng biên của H&M lại lớn hơn
của ZARA 0,11%. Điều này có lẽ là do ZARA ang chịu ảnh hưởng từ chi phí hoạt ộng
và chi phí thuế quá lớn. 2.4.
Phân tích hiệu suất ầu tư
2.4.1. Tỷ suất sinh lời của tài sản (ROA) (Đơn vị: %) 2017 2018 2019 2020 2021 ZARA 16,9 16,43 14,53 4,04 11,72 H&M 15,78 11,23 11,24 0,84 6,22
Nguồn: morningstar.com 17 lOMoARcPSD| 49551302
Nhìn chung ROA của ZARA và ối thủ H&M ều có sự biến ộng trong 5 năm qua.
Chỉ số ROA của ZARA liên tục cao hơn của H&M mặc dù trong năm 2019-2020 cả hai
ều bị giảm mạnh nhưng chỉ số ROA của ZARA vẫn ổn ịnh và tăng cao hơn H&M. Điều
này cho thấy trong 5 năm qua hiệu quả sử dụng tài sản của ZARA có phần tốt nhỉnh hơn so với H&M .
2.4.2. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) (Đơn vị: %) 2017 2018 2019 2020 2021 ZARA 25,70 24,47 24,62 7,52 21,44 H&M 26,76 21,40 23,25 2,23 19,21
Nguồn: morningstar.com 18 lOMoARcPSD| 49551302
Nhìn chung chỉ số ROE của ZARA tương ối nhỉnh hơn của H&M trong vòng 5
năm, ạt giá trị cao nhất vào năm 2017 với 25,7%. Năm 2020 giá trị ROE của cả 2 công
ty ều giảm mạnh tuy nhiên chỉ số này ã tăng mạnh vào năm sau ó. Thể hiện khả năng sử
dụng vốn của ZARA hiệu quả hơn H&M.
=> Kết luận về lợi thế cạnh tranh: Có thể thấy ngoài việc ZARA có lợi thế cao hơn so
với ối thủ trong việc nhìn nhận về hiệu quả của thị trường thì việc ZARA có lợi nhuận
gộp biên tốt hơn qua các năm ược cho là một dấu hiệu tốt, thể hiện ược các hoạt ộng sản
xuất của ZARA ang ngày càng cải thiện giúp tối ưu giá vốn. Đồng nghĩa với việc lợi thế
và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngày càng ược cải thiện.
3. Phân tích nguồn gốc lợi thế cạnh tranh
3.1. Năng lực cốt lõi
Zara sở hữu sự kết hợp hiếm có của những năng lực không dễ bị bắt chước, những
năng lực cốt lõi này chính là trọng tâm trong cách công công ty vận hành và tạo ra giá
trị cho khách hàng. Và yếu tố gốc rễ nhất ó chính là yếu tố về tốc ộ (từ khâu thiết kế, ặt
hàng, phân phối và bán sản phẩm).
Với chiến lược ịnh hướng thị trường, các hoạt ộng trong chuỗi cung ứng của
Zara có khả năng áp ứng nhanh chóng và hiệu quả nhu cầu của người tiêu dùng ể cung
cấp thời trang mới nhất với giá cả hợp lý. Công ty ã phát triển một năng lực ộc áo trong
tất cả các khâu thiết kế, sản xuất, phân phối và bán lẻ quần áo. Ngành bán lẻ thời trang
thay ổi nhanh chóng và các xu hướng thời trang có vòng ời ngắn. Trong thị trường này,
iều rất quan trọng là phải nhanh nhẹn ưa các sản phẩm mới hơn vào thị trường và bổ
sung chúng nhanh chóng khi cần.
Zara tự thiết kế và ặt hàng tất cả các sản phẩm của mình bằng cách sử dụng một
― ội thương mại‖ bao gồm các nhà thiết kế, chuyên gia thị trường và người mua, tất cả
ều làm việc tại cùng một cơ sở (trụ sở La Coruna). Các nhóm này làm việc trên các thiết
kế của mùa tiếp theo ồng thời liên tục cập nhật các thiết kế của mùa hiện tại. Giai oạn 19 lOMoARcPSD| 49551302
quan trọng nhất của quá trình phát triển sản phẩm là thiết kế và có một ội ngũ chuyên
dụng riêng giúp giảm thời gian từ ó tăng tốc ộ.
Rất khó ể cho các ối thủ khác có thể nhân rộng một ội ngũ như vậy và do ó mà
họ thường mất i thời gian tối ưu ể trình làng những sản phẩm thời trang mới. từ năng
lực cốt lõi này, Zara ã tạo cho mình khả năng bắt kịp nhanh chóng các xu hướng thời
trang và khả năng ra mắt sản phẩm mới nhanh chóng.
3.2. Nguồn lực
3.2.1. Nguồn lực hữu hình - Nguồn nhân lực:
Dù ở thời ại nào, ở doanh nghiệp nào, chất lượng nguồn nhân lực cũng luôn là
yếu tố quan trọng quyết ịnh sự phát triển của một doanh nghiệp. Vì mọi của cải vật chất
ều ược làm nên từ bàn tay và trí óc của con người. Và với một công ty lớn như ZARA
thì chất lượng nguồn nhân lực vô hình này cũng giữ một vai trò quan trọng ể công ty có
ược sự phát triển vượt bậc và ạt ược nhiều thành tựu như ngày nay.
Năm 2000, cùng với các công ty dệt khác ở Galicia, ZARA ã ra mắt Viện Công
nghệ Dệt may và Thiết kế ở Allariz, Galicia, ể tạo ra các chuyên gia có trình ộ cao trong
ngành dệt may. Đội ngũ nhân viên của ZARA ến từ nhiều quốc gia khác nhau như châu
Âu, châu Mỹ, châu Á và châu Phi làm việc một cách sáng tạo, chăm chỉ và kiên trì ã tạo
nên sức mạnh của công ty. Các nhân viên quản lý tại mỗi thị trường thường là người ở
ịa phương ó, ể hiểu rõ sở thích, thói quen, nhu cầu của từng vùng miền. Trung bình tuổi
nhân viên của ZARA là 26.5, vì vậy ã mang lại cho các thiết kế của ZARA rất ộc áo,
hiện ại, trẻ trung, mang chủ nghĩa cá nhân và phong cách với sự tinh tế. Trong ó 78%
nhân viên là phụ nữ ể thuận lợi cho việc tiếp cận cũng như hiểu rõ nhu cầu của các khách
hàng. Vì a số khách hàng của ZARA là phụ nữ - Logistics:
Việc phân phối diễn ra hai lần một tuần ể ảm bảo hàng tồn kho của cửa hàng liên
tục ược giữ mới và ộc nhất. Hệ thống hậu cần, dựa trên phần mềm ộc quyền, ảm bảo
rằng thời gian từ khi nhận ược ơn ặt hàng tại trung tâm phân phối ến khi hàng hóa ược
giao trong cửa hàng trên toàn thế giới là từ 24 ến 48 giờ. Zara áp dụng hệ thống phân
phối tập trung với mọi mặt hàng quần áo ều ược thông qua trung tâm phân phối của
hãng ở Tây Ban Nha, ảm bảo việc hợp nhất các ơn ặt hàng ến các cửa hàng riêng lẻ.
Ngoài ra, trong khi một số doanh nghiệp có nguồn cung vải từ Trung Quốc ể tối
ưu hóa chi phí sản xuất bởi giá thành và nhân công rẻ (trong ó có ối thủ H&M) thì Zara
lại lấy hầu hết nguyên liệu từ Maroc, Tây Ban Nha, bồ Đào Nha. Điều này ã giúp Zara
rút gọn chuỗi cung ứng, ảm bảo thời gian lên kệ của sản phẩm.
3.2.2. Nguồn lực vô hình -
Hình ảnh ại chúng của thương hiệu:
Zara nổi tiếng là một thương hiệu thời trang bình dân bán chạy nhất thế giới với
quy mô toàn cầu, ược các tín ồ thời trang trên khắp thế giới ưa chuộng bởi những thiết 20