Nội dung quản trị học căn bản | Trường đại học kinh tế - luật đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh

lOMoAR cPSD| 47167580 1. Kiểm soát
Kiểm soát tổ chức là gì?
1.1. Khái niệm và đặc điểm: 1.1.1. Khái niệm:
Kiểm soát là quá trình các nhà quản trị giám sát và điều chỉnh mức độ hiệu quả và
kết quả mà một tổ chức và các thành viên đang thực các hoạt động cần thiết để đạt được
mục tiêu của tổ chức.
1.1.2. Đặc điểm:
Trong việc kiểm soát, các nhà quản trị giám sát và đánh giá xem chiến lược
và cơ cấu tổ chức có hoạt động như dự định hay không, làm thế nào để cải thiện chúng và
làm thế nào để thay đổi nếu chúng không hiệu quả.
Kiểm soát không chỉ là đối phó với các sự kiện sau khi chúng xảy ra mà còn
là giữ cho một tổ chức luôn đi đúng hướng, dự đoán các sự kiện có thể xảy ra, và sau đó
thay đổi tổ chức để đáp lại bất kì cơ hội hoặc thách thức nào đã được xác định.
Kiểm soát liên quan đến việc giữ cho nhân viên có động lực, tập trung vào
các vấn đề quan trọng đang đặt ra trong tổ chức, và làm việc cùng nhau để thực hiện các
thay đổi sẽ giúp tổ chức hoạt động tốt hơn theo thời gian.
1.2. Tầm quan trọng của kiểm soát tổ chức?
Kiểm soát tổ chức giúp nhà quản trị đạt được bốn nền tảng của lợi thế cạnh tranh:
hiệu quả, chất lượng, khả năng đáp ứng khách hàng và đổi mới vượt trội. 1.2.1. Hiệu quả
Áp dụng hệ thống kiểm soát giúp các nhà quản trị biết được hiệu quả hoạt
động của tổ chức và phương thức cải thiện hiệu quả - những thông tin quan trọng trong
môi trường cạnh tranh cao hiện thời. lOMoAR cPSD| 47167580
Để xác định được mức độ hiệu quả của việc sử dụng nguồn lực, nhà quản trị
phải đo lường chính xác có bao nhiêu đơn vị đầu vào (nguyên liệu thô, nguồn nhân lực…)
đang được sử dụng để sản xuất một đơn vị đầu ra. Nhà quản trị cũng phải có khả năng đo
lường bao nhiêu đơn vị đầu ra (hàng hóa và dịch vụ) đang được sản xuất. Một hệ thống
điều khiển bao gồm các công cụ đo lường hoặc thước đo sẽ cho phép các nhà quản trị đánh
giá mức độ hiệu quả khi tổ chức sản xuất hàng hóa và dịch vụ. Hơn nữa, nếu các nhà quản
trị thử nghiệm với việc thay đổi cách tổ chức sản xuất hàng hóa và dịch vụ để tìm ra cách
sản xuất hiệu quả hơn, những thước đo này các nhà quản trị thấy được mức độ thành công
của họ. Nếu không có hệ thống kiểm soát được áp dụng, các nhà quản trị sẽ không biết
hiệu quả hoạt động của tổ chức và phương thức cải thiện hiệu quả.
1.2.2. Chất lượng
Ngày nay, phần lớn sự cạnh tranh giữa các tổ chức tập trung vào việc nâng
cao chất lượng hàng hóa và dịch vụ. Ví dụ, trong ngành ô tô, những chiếc xe trong khoảng
giá cạnh tranh về tính năng, thiết kế và độ tin cậy. Do đó, việc một khách hàng mua một
chiếc Toyota Camry hay Ford Focus phụ thuộc đáng kể vào chất lượng của từng sản phẩm.
Kiểm soát tổ chức rất quan trọng trong việc xác định chất lượng hàng hóa và
dịch vụ bởi nó mang lại cho các nhà quản trị sự phản hồi về chất lượng sản phẩm. Nếu các
nhà quản trị của các công ty sản xuất ô tô luôn đo lường số lượng khiếu nại của khách hàng
và số lượng xe mới bị trả về để sửa chữa, họ sẽ có một chỉ báo tốt về chất lượng mà họ đã
đưa vào sản phẩm của mình - đó là một chiếc ô tô không bị hỏng.
Như vậy, các nhà quản trị hiệu quả tạo ra một hệ thống kiểm soát giúp giám
sát thường xuyên chất lượng hàng hóa và dịch vụ để họ có thể liên tục cải tiến chất lượng.
Đây là một cách tiếp cận đối với sự thay đổi mang lại cho họ lợi thế cạnh tranh.
1.2.3. Khả năng đáp ứng khách hàng
Nhà quản trị có thể giúp tổ chức đáp ứng khách hàng tốt hơn nếu họ phát triển
một hệ thống kiểm soát cho phép đánh giá mức độ tiếp xúc khách hàng mà các nhân viên
thực hiện trong công việc. lOMoAR cPSD| 47167580
Giám sát hành vi của nhân viên có thể giúp nhà quản trị tìm cách tăng mức
kết quả của nhân viên bằng cách chỉ ra các lĩnh vực cần đào tạo kỹ năng cho nhân viên
hoặc các thủ tục mới có thể giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
Ngoài ra, khi nhân viên biết hành vi của họ đang được theo dõi, họ có nhiều
động lực để trở nên hữu ích và nhất quán trong cách họ tương tác với khách hàng.
Ví dụ, Toyota thường xuyên khảo sát khách hàng về trải nghiệm của họ với
các đại lý cụ thể để cải thiện dịch vụ khách hàng. Nếu đại lý nhận được quá nhiều lời phàn
nàn của khách hàng, các nhà quản trị của Toyota sẽ điều tra các đại lý đó để tìm ra nguồn
gốc của các vấn đề và đề xuất giải pháp.
1.2.4. Đổi mới vượt trội
Kiểm soát có thể nâng cao mức độ đổi mới trong một tổ chức. Đổi mới thành
công diễn ra khi các nhà quản trị tạo ra một môi trường tổ chức trong đó nhân viên cảm
thấy được trao quyền để sáng tạo, và trong đó thẩm quyền được phi tập trung hóa cho nhân
viên để họ được tự do thử nghiệm và kiểm soát các hoạt động công việc cá nhân.
Quyết định các hệ thống kiểm soát thích hợp để khuyến khích hành vi chấp
nhận rủi ro là một thách thức quản trị quan trọng và văn hóa tổ chức đóng vai trò sống còn
trong vấn đề này. Ví dụ, để khuyến khích các nhóm làm việc tại Toyota hoàn thành công
việc ở mức cao, các nhà quản trị cấp cao theo dõi kết quả của từng nhóm bằng cách tìm
hiểu cách thức mỗi nhóm giảm chi phí hoặc tăng chất lượng và sử dụng hệ thống thưởng
theo kết quả để khen tặng mỗi nhóm. Sau đó, nhà quản trị nhóm đánh giá kết quả của từng
thành viên trong nhóm, các thành viên sáng tạo nhất được thăng chức và nhận phần thưởng
cho kết quả vượt trội của họ. Tuy nhiên, đôi khi hệ thống kiểm soát tổ chức bao gồm cả
việc sử dụng email có thể đem đến những thách thức, sự thất vọng và năng suất giảm.
Chúng ta hãy cùng tìm hiểu mục “Thấu hiểu quản trị” dưới đây để hiểu thêm về việc thực
hiện các chính sách email giúp kiểm soát tình trạng quá tải thông tin có thể tăng năng suất
và hỗ trợ tinh thần cho nhân viên.
1.3. Thấu hiểu quản trị: Chính sách Zmail lOMoAR cPSD| 47167580
Email là một trong những thách thức lớn trong môi trường làm việc hiện đại.
Nghiên cứu cho thấy rằng người lao động bình thường dành hơn 13 giờ một tuần cho email
và những giờ đó không giới hạn trong thời gian ở văn phòng. Vậy làm thế nào để nhà quản
trị có thể thực hiện việc kiểm soát giúp nhân viên xử lý email sao cho chất lượng công việc
và sự cân bằng cuộc sống - công việc của họ không bị ảnh hưởng trong thế giới 24/7 này,
nơi mà con người được kết nối đồng thời với nhiều thiết bị? Vynamic công ty tư vấn chăm
sóc sức khỏe đã có câu trả lời cho vấn đề này: Chính sách Zmail.
Theo Dan Calista, người sáng lập và CEO của Vynamic, nhiều nhân viên
trong thế giới kỹ thuật số đã trải qua một kịch bản phổ biến - kiểm tra email trước khi đi
ngủ. Và điều tiếp theo người đó biết là bây giờ mình đang suy nghĩ về email thay vì được
đánh một giấc say sưa. Do đó, chính sách Zmail - chính sách yêu cầu người lao động không
được gửi email trong khoảng thời gian từ 10 giờ tối đến 6 giờ sáng trong tuần và cả ngày chủ nhật, đã ra đời.
Ông Dan Calista nói rằng tạm quên đi email và thư giãn tinh thần, bỏ qua
công việc không chỉ thoải mái mà còn có thể giúp nhân viên có năng suất cao hơn sau một
đêm ngủ ngon lành. Nhân viên của Vynamic cũng coi chính sách Zmail là một phúc lợi
quan trọng của công ty: Trong 5 năm vừa qua, có chưa tới 10% chuyên gia tư vấn rời bỏ tổ chức.
Không phải tất cả công ty đều có công cụ hoặc thời gian để thực hiện kiểm
soát tổ chức như chương trình do Vynamic khởi xướng. Tuy nhiên, có một vài mẹo hữu ích
trong việc quản trị thách thức từ email:
Tắt thông báo để không bị phân tâm bởi mỗi tin nhắn trong hộp thư đến
Không kiểm tra email quá 3 lần một ngày và chọn thời gian cụ thể trong ngày để kiểm tra tin nhắn.
Nếu cần thông tin từ đồng nghiệp trong vòng chưa đầy ba giờ, hãy sử dụng
phương thức giao tiếp khác ngoài email - nhấc điện thoại lên và xin thông tin đó. lOMoAR cPSD| 47167580
Trả lời các tin nhắn đơn giản và cần gấp, lưu trữ những tin nhắn không yêu
cầu trả lời, và gắn cờ các tin nhắn yêu cầu suy nghĩ và theo dõi thêm trước khi gửi phản hồi.
Dọn thùng rác email vào cuối ngày. Đôi khi bạn sẽ cần phải lấy lại một email
mà bạn đã bỏ nhầm vào thùng rác, vì vậy hãy biến việc dọn thùng rác email thành điều
cuối cùng bạn làm vào cuối ngày làm việc.
1.4. Hệ thống kiểm soát và công nghệ thông tin
1.4.1. Hệ thống kiểm soát
Khái niệm: Hệ thống kiểm soát là hệ thống chính thức về thiết lập mục tiêu,
giám sát, đánh giá và phản hồi, cung cấp cho nhà quản trị thông tin về hiệu quả của chiến
lược và cơ cấu tổ chức.
Hệ thống kiểm soát có hiệu quả thường cảnh báo cho các nhà quản trị khi có
sự cố xảy ra và cho họ thời gian để phản hồi lại các cơ hội và nguy cơ. Một hệ thống kiểm
soát hiệu quả có ba đặc điểm: o
Đủ linh hoạt để cho phép các nhà quản trị phản ứng khi cần thiết trước các sự kiện bất ngờ. o
Cung cấp thông tin chính xác về hiệu quả hoạt động của tổ chức o Cho các
nhà quản trị thông tin kịp thời vì ra quyết định trên cơ sở thông tin
lỗi thời là một công thức dẫn đến thất bại.
1.4.2. Ba loại kiểm soát
Các hình thức công nghệ thông tin mới đã tạo ra cuộc cách mạng về các hệ
thống kiểm soát vì chúng tạo điều kiện cho luồng thông tin chính xác và kịp thời luân
chuyển lên xuống giữa các thang bậc tổ chức và giữa các chức năng và đơn vị kinh doanh. lOMoAR cPSD| 47167580
Hệ thống kiểm soát và thông tin được phát triển được phát triển để đo lường
kết quả ở mỗi giai đoạn trong quá trình chuyển đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ
thành phẩm. Nó có 3 giai đoạn tương ứng với 3 loại kiểm soát khác nhau.
1.4.2.1 Kiểm soát cảnh báo
Khái niệm: Kiểm soát cảnh báo là kiểm soát cho phép các nhà quản trị dự
đoán các vấn đề trước khi chúng phát sinh.
Ở giai đoạn đầu vào, các nhà quản trị sử dụng kiểm soát cảnh báo để dự đoán
các vấn đề trước khi chúng phát sinh, nhằm đảm bảo rằng các vấn đề không xảy ra sau đó
trong quá trình chuyển đổi. Ví dụ, bằng cách đưa ra trước các thông số kỹ thuật sản phẩm
nghiêm ngặt cho các nhà cung cấp (một dạng mục tiêu về kết quả), một tổ chức có thể kiểm
soát chất lượng của các yếu tố đầu vào mà nó nhận được từ các nhà cung cấp và do đó
tránh được các vấn đề tiềm ẩn trong quá trình chuyển đổi. (Ví dụ cụ thể: Công ty
Nhã Nam muốn in những cuốn sách chất lượng, sau khi hoàn thiện nội dung, Nhã Nam sẽ
bước đến khâu in sách. Việc Nhã Nam yêu cầu đầu vào là những tờ giấy chất lượng cao và
kiểm soát chất lượng của chúng sẽ khiến cho nhà cung cấp giấy phải cung cấp những tờ lOMoAR cPSD| 47167580
giấy chất lượng nhất. Điều đó sẽ giúp Nhã Nam tránh được vấn đề tiềm ẩn về chất lượng
trang giấy trong quá trình in sách).
Nói chung, sự phát triển của hệ thống thông tin quản trị khuyến khích kiểm
soát cảnh báo cung cấp cho nhà quản trị thông tin kịp thời về những thay đổi trong môi
trường tác nghiệp và môi trường tổng quát có thể tác động đến tổ chức của họ sau này.
Các nhà quản trị hiệu quả luôn theo dõi các xu hướng và thay đổi trong môi
trường bên ngoài để cố gắng lường trước các vấn đề.
1.4.2.2. Kiểm soát đồng thời
Khái niệm: Kiểm soát đồng thời là Kiểm soát cung cấp cho nhà quản trị phản
hồi ngay lập tức về mức độ hiệu quả khi đầu vào đang được chuyển đổi thành đầu ra để
nhà quản trị có thể khắc phục các vấn đề trước khi chúng phát sinh.
Kiểm soát đồng thời qua công nghệ thông tin báo cho các nhà quản trị những
thông tin và yêu cầu họ phải phản ứng nhanh với bất cứ điều gì là nguồn gốc của vấn đề.
Đó có thể là một lô đầu vào bị lỗi hay một chiếc máy không vận hành bình thường.
Kiểm soát đồng thời là trung tâm của các chương trình nâng cao chất lượng.
Trong đó, nhân viên được kỳ vọng sẽ liên tục theo dõi chất lượng của hàng hóa hoặc dịch
vụ họ cung cấp ở mỗi bước của quá trình sản xuất và thông báo cho nhà quản trị ngay khi
họ phát hiện ra vấn đề. Ví dụ, một trong những thế mạnh của hệ thống sản xuất Toyota là
các công nhân riêng lẻ đều có thẩm quyền ấn nút dừng dây chuyền lắp ráp bất cứ khi nào
họ phát hiện ra vấn đề về chất lượng. Khi tất cả vấn đề được khắc phục, họ sẽ có được
thành phẩm đáng tin cậy.
1.4.2.3. Kiểm soát phản hồi lOMoAR cPSD| 47167580
Khái niệm: Kiểm soát phản hồi là Kiểm soát cung cấp thông tin về phản
ứng của khách hàng đối với hàng hóa và dịch vụ để có thể thực hiện hành động điều chỉnh nếu cần.
Ví dụ, hệ thống kiểm soát phản hồi theo dõi số lượng hàng hóa do khách trả
về cảnh báo nhà quản trị khi các sản phẩm lỗi đang được sản xuất. Hệ thống thông tin quản
trị (MIS) đo lường sự tăng hoặc giảm trong doanh số tương đối của các sản phẩm khác
nhau cảnh báo các nhà quản trị về những thay đổi trong thị hiếu của khách hàng để họ có
thể tăng hoặc giảm sản xuất các sản phẩm cụ thể.
1.5. Quy trình kiểm soát:
Quy trình kiểm soát, dù ở giai đoạn đầu vào, chuyển đổi hoặc đầu ra, đều có
thể được chia thành bốn bước:
Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn về kết quả, mục tiêu chung hoặc mục tiêu cụ
thể để đánh giá hiệu quả hoạt động.
Bước 2: Đo lường kết quả thực tế.
Bước 3: So sánh kết quả thực tế với các tiêu chuẩn kết quả được chọn.
Bước 4: Đánh giá kết quả và bắt đầu hành động điều chỉnh (nghĩa là thực hiện
thay đổi) nếu không đạt được tiêu chuẩn. 1.5.1.
Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn về kết quả, mục tiêu chung hoặc mục tiêu
cụ thể để đánh giá hiệu quả hoạt động.
Ở bước này, các nhà quản trị quyết định các tiêu chuẩn về kết quả, mục tiêu
chung hoặc mục tiêu cụ thể mà họ sẽ sử dụng trong tương lai để đánh giá kết quả của toàn
bộ tổ chức hoặc một phần của tổ chức (chẳng hạn như một đơn vị kinh doanh, một chức
năng hoặc một cá nhân). lOMoAR cPSD| 47167580
Các tiêu chuẩn về kết quả mà nhà quản trị chọn lựa đo lường hiệu quả, chất
lượng, khả năng đáp ứng khách hàng và đổi mới.
Ví dụ, nếu nhà quản trị quyết định theo đuổi chiến lược chi phí thấp, họ cần
đo lường hiệu quả ở tất cả các cấp bậc trong tổ chức. Vậy tại sao các nhà quản trị cần phải
làm như vậy? Ở cấp công ty, tiêu chuẩn đo lường hiệu quả là chi phí hoạt động, chi phí
thực tế liên quan đến sản xuất hàng hóa và dịch vụ, bao gồm tất cả các chi phí liên quan
đến nhân viên. Các nhà quản trị cấp cao có thể đặt mục tiêu công ty là “giảm chi phí hoạt
động thêm 10% trong ba năm tiếp theo” để tăng hiệu quả. Nhà quản trị cấp công ty, sau đó
có thể đánh giá nhà quản trị đơn vị kinh doanh về khả năng giảm chi phí hoạt động trong
đơn vị tương ứng của họ, và nhà quản trị đơn vị kinh doanh có thể đặt mục tiêu tiết kiệm
chi phí cho nhà quản trị chức năng.
Từ đó, ta thấy tiêu chuẩn kết quả được chọn tại một cấp có tác động đến
những tiêu chuẩn ở các cấp khác, và cuối cùng và kết quả của cá nhân nhà quản trị được
đánh giá về khả năng giảm chi phí.
Số lượng tiêu chuẩn hoặc chỉ tiêu về kết quả mà quản trị của một tổ chức sử
dụng để đánh giá hiệu quả, chất lượng… có thể lên đến hàng ngàn hoặc hàng trăm ngàn.
Nhà quản trị ở mỗi cấp có trách nhiệm lựa chọn các tiêu chuẩn sẽ cho phép
họ đánh giá bộ phận họ chịu trách nhiệm đang hoạt động hiệu quả đến mức nào.
Nhà quản trị phải cẩn trọng để chọn tiêu chuẩn cho phép họ đánh giá mức độ
hiệu quả của công việc họ đang làm ở cả bốn nền tảng của lợi thế cạnh tranh. Nếu các nhà
quản trị chỉ tập trung vào một tiêu chuẩn (như hiệu quả) và bỏ qua những tiêu chuẩn khác
(chẳng hạn như xác định những gì khách hàng muốn và sáng tạo một dòng sản phẩm mới
để đáp ứng nhu cầu này) thì các nhà quản trị có thể sẽ làm tổn hại đến kết quả của tổ chức. 1.5.2
Bước 2: Đo lường kết quả thực tế lOMoAR cPSD| 47167580
Khi các nhà quản trị đã quyết định tiêu chuẩn hoặc mục tiêu nào họ sẽ sử
dụng để đánh giá kết quả, bước tiếp theo trong quy trình kiểm soát là đo lường kết quả thực tế.
Nhà quản trị có thể đo lường hoặc đánh giá hai vấn đề: (1) đầu ra thực tế
bắt nguồn từ hành vi của các thành viên tổ chức và (2) chính các hành vi của thành viên
trong tổ chức (do vậy mà các thuật ngữ kiểm soát đầu ra và kiểm soát hành vi được sử dụng trong chương này).
Đôi khi cả đầu ra và hành vi đều được đo lường dễ dàng. Ví dụ, việc đo lường
đầu ra và đánh giá hành vi tương đối dễ dàng trong một nhà hàng đồ ăn nhanh, bởi vì nhân
viên đang thực hiện những công việc thường lệ. Các nhà quản trị của nhà hàng đồ ăn nhanh
có thể dễ dàng đo lường đầu ra bằng cách đếm số lượng khách hàng mà nhân viên của họ
phục vụ, thời gian mỗi giao dịch diễn ra, và số tiền mỗi khách hàng chi tiêu. Như vậy, nhà
quản trị có thể dễ dàng quan sát từng hành vi của nhân viên và nhanh chóng hành động để
giải quyết mọi vấn đề có thể phát sinh.
Tuy nhiên, khi một tổ chức và các thành viên thực hiện các hoạt động phức
tạp, không thường lệ, về bản chất là khó đo lường, thì sẽ khó khăn hơn cho các nhà quản
trị để đo lường đầu ra hoặc hành vi. Ví dụ, rất khó để các nhà quản trị phụ trách phòng
R&D tại Intel hoặc Apple có thể đo lường hoặc đánh giá kết quả của từng thành viên vì có
thể mất đến vài năm để xác định xem các sản phẩm mới mà các kỹ sư và nhà khoa học
đang phát triển có thuận lợi hay không. Hơn nữa, nhà quản trị không thể đo lường mức độ
sáng tạo của một kỹ sư hoặc nhà khoa học bằng cách quan sát hành vi của người đó.
Tóm lại, các hoạt động tổ chức càng không thường lệ hoặc phức tạp, thì nhà
quản trị càng khó đo lường đầu ra hoặc hành vi.
Đầu ra thường dễ đo lường hơn các hành vi vì chúng hữu hình và cách quan
hơn. Do đó, loại thước đo quản trị đầu tiên mà các nhà quản trị thường sử dụng là thước đo
đầu ra. Sau đó, nhà quản trị phát triển các thước đo hoặc các tiêu chuẩn kết quả cho phép lOMoAR cPSD| 47167580
họ đánh giá các hành vi để xác định xem liệu nhân viên tại tất cả các cấp có đang làm việc
hướng tới mục tiêu của tổ chức hay không.
Một số thước đo hành vi đơn giản là: (1) nhân viên đó có đi làm đúng giờ
hay không và (2) nhân viên có tuân thủ nhất quán các quy tắc được thiết lập về chào hỏi và
phục khách hàng hay không.
Các loại kiểm soát đầu ra và hành vi, cũng như cách chúng được sử dụng ở
các cấp bậc tổ chức khác nhau - công ty, đơn vị kinh doanh, chức năng hoặc cá nhân - sẽ
được thảo luận chi tiết ở phần sau. 1.5.3.
Bước 3: So sánh kết quả thực tế với các tiêu chuẩn được chọn
Trong bước 3, nhà quản trị đánh giá xem liệu có hay không - và đến mức độ
nào - kết quả lệch khỏi các tiêu chuẩn trong bước 1.
Nếu kết quả cao hơn dự kiến, nhà quản trị có thể quyết định họ đã đặt tiêu
chuẩn kết quả quá thấp và có thể nâng lên trong giai đoạn tiếp theo để thử thách cấp dưới
Tuy nhiên, nếu kết quả quá thấp và không đạt được tiêu chuẩn hoặc nếu tiêu
chuẩn được đặt quá cao đến mức nhân viên không thể đạt được chúng, nhà quản trị phải
quyết định có nên thực hiện hành động điều chỉnh hay không.
Thông thường, rất dễ thực hiện hành động điều chỉnh khi những lý do dẫn
đến kết quả kém có thể được xác định - ví dụ như khi chi phí lao động cao, để giảm chi
phí, nhà quản trị có thể tìm kiếm các nhà cung cấp có chi phí thấp ở nước ngoài hoặc đầu
tư nhiều hơn vào công nghệ, nhưng lại rất khó để xác định lý do khiến cho kết quả kém.
Thay đổi trong môi trường, như sự xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh toàn cầu mới, suy
thoái kinh tế hoặc tăng lãi suất, có thể là nguồn gốc của vấn đề. Nếu nhà quản trị phải thực
hiện bất kỳ hình thức hành động điều chỉnh nào, cần phải có bước 4. lOMoAR cPSD| 47167580 1.5.4.
Bước 4: Đánh giá kết quả và bắt đầu hành động điều chỉnh (nghĩa là thực hiện
thay đổi) nếu không đạt được tiêu chuẩn.
Bước cuối cùng trong quá trình kiểm soát là đánh giá kết quả và thực hiện
thay đổi khi thích hợp. Cho dù các tiêu chuẩn kết quả có được đáp ứng hay không, nhà
quản trị có thể học được rất nhiều trong bước này. Nếu các nhà quản trị quyết định mức độ
kết quả là không chấp nhận được, họ phải cố gắng thay đổi cách thực hiện các hoạt động
làm việc để giải quyết vấn đề. Dôi khi, các vấn đề về kết quả xảy ra do tiêu chuẩn công
việc quá cao - ví dụ, mục tiêu bán hàng quá lạc quan và không thể đạt được. Trong trường
hợp này, việc áp dụng các tiêu chuẩn thực tế hơn có thể làm giảm khoảng cách giữa kết
quả thực tế và kết quả mong muốn.
Tuy nhiên, nếu các nhà quản trị xác định rằng một điều gì đó trong tình huống
đang gây ra vấn đề, thì để nâng cao kết quả, họ sẽ cần thay đổi cách sử dụng hoặc chia sẻ
nguồn lực. Có lẽ công nghệ mới nhất không được sử dụng, có lẽ nhân viên thiếu đào tạo
nâng cao cần thiết để làm việc tốt hơn, có lẽ tổ chức cần mua đầu vào hoặc lắp ráp sản
phẩm ở nước ngoài để cạnh tranh với các đối thủ giá rẻ.
Ví dụ đơn giản nhất về 4 bước của hệ thống kiểm soát là máy điều nhiệt trong
nhà. Bằng cách lắp đặt máy điều nhiệt, bạn thiết lập tiêu chuẩn về kết quả để so sánh với
nhiệt độ thực tế. Máy điều nhiệt có chứa một thiết bị cảm biến hoặc giám sát, thiết bị này
đo nhiệt độ thực tế so với nhiệt độ mong muốn. Bất cứ khi nào có sự chênh lệch, bộ phận
lò sưởi hoặc điều hòa không khí được kích hoạt để đưa nhiệt độ trở lại tiêu chuẩn. Nói cách
khác, hành động điều chỉnh được khởi xướng. Đây là một hệ thống kiểm soát đơn giản: nó
hoàn toàn khép kín và mục tiêu (nhiệt độ) rất dễ đo lường.
Việc thiết lập mục tiêu và thiết kế hệ thống đo lường khó khăn hơn nhiều đối
với nhà quản trị vì mức độ bất ổn cao trong môi trường tổ chức có nghĩa là họ hiếm khi
biết điều gì có thể xảy ra trong tương lai. Vì vậy, điều quan trọng là nhà quản trị phải thiết lOMoAR cPSD| 47167580
kế các hệ thống kiểm soát để cảnh báo họ về các vấn đề một cách nhanh chóng nhằm xử lý
trước khi chúng trở nên nghiêm trọng. Một vấn đề khác là các nhà quản trị không chỉ quan
tâm đến việc nâng cao kết quả của tổ chức lên một tiêu chuẩn nào đó được xác định trước,
họ muốn thúc đẩy tiêu chuẩn đó lên nhằm khuyến khích nhân viên ở tất cả các cấp tìm ra
cách thức mới để nâng cao kết quả.
Trong các phần sau, chúng ta sẽ xem xét ba loại hệ thống kiểm soát quan
trọng mà nhà quản trị sử dụng để phối hợp và tạo động lực cho nhân viên nhằm đảm bảo
rằng họ theo đuổi kết quả, chất lượng, đổi mới và đáp ứng khách hàng vượt trội, đó là:
Kiểm soát đầu ra, kiểm soát hành vi và kiểm soát bằng văn hóa tổ chức. Nhà quản trị sử
dụng cả ba loại để định hình, điều chỉnh và quản trị các hoạt động của tổ chức, bất kể cơ
cấu tổ chức nào đang được áp dụng.
1.6. Thước đo lường kết quả về tài chính:
Các nhà quản trị cấp cao quan tâm nhất đến kết quả tổng thể của tổ chức và sử dụng
các thước đo tài chính khác nhau để đánh giá. Các thước đo phổ biến nhất là tỷ suất lợi
nhuận, chỉ số khả năng thanh khoản, tỷ lệ đòn bẩy, và tốc độ quay vòng vốn và tài sản. Các
tỷ lệ trên sẽ được thảo luận trong các mục sau.
Tỷ suất lợi nhuận: Đo lường mức độ hiểu quả của nhà quản trị khi sử dụng nguồn
lực tổ chức để tạo ra lợi nhuận.
+ Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI): Thu nhập ròng trước thuế của một tổ
chức chia cho tổng tài sản, là thước đo hiệu quả tài chính được sử dụng phổ biến nhất vì
nó cho phép các nhà quản trị của một tổ chức so sánh kết quả với các tổ chức khác.
ROI cho phép các nhà quản trị đánh giá lợi thế cạnh tranh của một tổ chức. lOMoAR cPSD| 47167580
+ Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu: Bằng lợi nhuận kinh doanh của công ty (số
tiền còn lại sau khi trừ tất cả các chi phí sản xuất sản phẩm và điều hành doanh nghiệp) cho doanh thu bán hàng.
Thước đo này cho các nhà quản trị nhận thấy hiệu quả một tổ chức sử dụng nguồn lực. lOMoAR cPSD| 47167580
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu là một phương tiện để so sánh kết quả của năm này
với năm khác, Ví dụ nếu nhà quản trị phát hiện ra tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tăng 5%
từ năm này sang năm khác họ biết tổ chức của họ đang xây dựng được lợi thế cạnh tranh.
Chỉ số khả năng thanh toán: Đo lường hiệu quả bảo vệ nguồn lực tổ chức của nhà
quản trị để có thể trả được cho các khoản nợ ngắn hạn.
+ Chỉ số khả năng thanh toán hiện hành: Bằng tài sản ngắn hạn chia cho các khoản
nợ ngắn hạn cho nhà quản trị biết họ có nguồn lực sẵn có để đáp ứng yêu cầu của các chủ nợ ngắn hạn hay không?
+ Chỉ số khả năng thanh toán nhanh: Cho thấy họ có thể trả cho các yêu này mà
không cần bán hàng tồn kho hay không. Tỷ lệ đòn bẩy
+Tỷ lệ nợ trên tài sản: Đo lường số lượng tổng tài sản được tài trợ bởi các chủ nợ
thay vì các nhà đầu tư. Nói cách khác, nó cho thấy tỷ lệ phần trăm tài sản được tài trợ bằng
cách đi vay so với phần trăm nguồn lực được tài trợ bởi các nhà đầu tư.
+ Hệ số thanh toán lãi vay: Đo lường mức độ nhà quản trị sử dụng nợ (vay tiền)
hoặc vốn chủ sở hữu (phát hành cổ phiếu mới) để tài trợ cho các hoạt động hiện hành.
Một tổ chức có đòn bẩy cao nếu nó sử dụng nợ nhiều hơn vốn chủ sở hữu. Nợ có thể
rất rủi ro khi thu nhập hoặc lợi nhuận ròng không thể trả lãi cho khoản nợ - như một số
người nhận thức quá muộn khi tiền lương của họ không cho phép họ trả hết nợ thẻ tín dụng.
Tốc độ quay vòng vốn và tài sản: Cho thấy hiệu quả các nhà quản trị tạo ra giá trị
từ tài sản của tổ chức. lOMoAR cPSD| 47167580
+ Vòng quay hàng tồn kho: Đo lường mức độ hiệu quả của nhà quản trị quay vòng
hàng tồn kho để không tồn kho quá nhiều. Thời gian thu hồi tiền hàng tồn đọng tiết lộ hiểu
quả của các nhà quản trị trong việc thu tiền bán hàng từ khách hàng để trả chi phí.
Tính khách quan của các thuốc đo kết quả ề tài chính là lý do tại sao rất nhiều nhà
quản trị sử dụng chúng để đánh giá hiệu quả và kết quả của các tổ chức. Khi một tổ chức
không đáp ứng được các tiêu chuẩn kết quả như ROI, doanh thu hoặc mục tiêu giá cổ phiếu,
nhà quản trị biết họ phải hành động điều chỉnh. Như vậy, kiểm soát tài chính báo cho nhà
quản trị khi nào cần tổ chức lại công ty, khi nào họ nên bán bớt các đơn vị kinh doanh và
rời khỏi các lĩnh vực kinh doanh, hoặc khi nào họ nên suy nghĩ lại về chiến lược cấp công
ty của mình. Ngoài các kỹ năng định lượng, ứng viên cần kỹ năng giải quyết vấn đề và tha,
tại làm việc nhóm tại nơi làm việc ngày này, như được mô tả trong mục" Thấu hiểu quản trị" sau đây.
Kết quả tài chính thông báo cho nhà quản trị về hệ quả của những quyết định mà họ
đã đưa ra; nó không cho nhà quản trị biết cách tìm cơ hội mới để xây dựng lợi thế cạnh
tranh trong tương lai. Để khuyến khích cách tiếp cận định hướng tương lai, cần phải thiết
lập các mục tiêu của tổ chức khuyến khích nhà quản trị cấp trung và cơ sở đạt được hiệu
quả, chất lượng, đổi mới, và sự đáp ứng khách hàng vượt trội. 1.7. Mục tiêu của tổ chức
Tính chất của mục tiêu.
Mục tiêu là một ý tưởng của tương lai, hoặc kết quả mong muốn của một người hay
một nhóm người đã hình dung ra, kế hoạch và cam kết để đạt được.
Các mục tiêu đặt nên cụ thể khó nhưng phù hợp có thể thực hiện Mục tiêu kéo dãn lOMoAR cPSD| 47167580
Các mục tiêu thách thức và kéo căng khả năng của nhà quản trị nhưng không ngoài
tầm với và không yêu cầu hao tổn quá mức về thời gian và sức lực.
Thiết lập mục tiêu toàn tổ chức
Việc thiết lập mục tiêu tổng thể của tổ chức, tiêu chuẩn kết quả cho các đơn vị kinh
doanh và bộ phận chức năng.
Điều quan trọng là các mục tiêu đặt ra ở mỗi cấp phải phù hợp với các mục tiêu được
đặt ra ở các cấp khác để nhà quản trị và nhân viên trong toàn tổ chức làm việc cùng nhau
nhằm đạt được các mục tiêu của công ty do nhà quản trị cấp cao đã đề ra.
Mục tiêu đề ra phải phù hợp để các nhà quản trị có động lực hoàn thành chúng.
Thiết lập theo mô hình sau đây:
Các nhà quản trị cấp công ty thiết lập mục tiêu cho các đơn vị kinh doanh riêng lẻ
cho phép tổ chức đạt được mục tiêu chung → Các nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh mục
tiêu cho từng chức năng, sẽ cho phép đơn vị kinh doanh đạt được mục tiêu của mình → Các
nhà quản trị cấp chức năng đề ra mục tiêu cho từng người lao động, sẽ cho phép chức năng
đạt được mục tiêu của mình.
1.8. Ngân sách hoạt động
Ngân sách hoạt động: Ngân sách quy định phương thức các nhà quản trị dự
định sử dụng các nguồn lực tổ chức để đạt được mục tiêu của tổ chức. Cách tiếp cận
ngân sách chi phí hoặc phí tổn
Cách tiếp cận ngân sách doanh thu
Cách tiếp cận ngân sách lợi nhuận
Sử dụng ngân sách hoạt động và các mục tiêu đầy thách thức để tăng hiệu quả là một
bài học hữu ích trong bối cảnh này
1.9. Các vấn đề với kiểm soát đầu ra lOMoAR cPSD| 47167580
Thiết kế một hệ thống kiểm soát đầu ra, các nhà quản trị phải cẩn thận để tránh một số sai lầm hay cạm bẫy
Cần phải chắc chắn rằng các tiêu chuẩn đầu ra mà họ tạo ra có thể khích lệ nhà quản
trị ở tất cả các cấp và không khiến nhà quản trị hành xử theo cách không phù hợp để đạt
được mục tiêu tổ chức.
Thông điệp hướng đến: Mặc dù kiểm soát đầu ra là một công cụ hữu ích để giúp
cho các nhà quản trị và nhân viên ở tất cả các cấp có động lực và giúp tổ chức đi đúng
hướng, nhưng đó chỉ là hướng dẫn hành động thích hợp. Nhà quản trị phải nhạy cảm
trong các họ sử dụng kiểm soát đầu ra và phải liên tục theo tác động ở tất cả các cấp trong
tổ chức cũng như với khách hàng và các đối tượng hữu quan khác. → Ưu điểm: Tạo động
lực cho các nhà quản trị và nhân viên
*** Liên hệ các việc động lực có khả năng tác động đến khả năng làm việc của nhân viên
→ Nhược điểm: Nếu các mục tiêu, các hướng dẫn hành động không thích hợp sẽ dẫn đến
những điều tiêu cực. Ví dụ như việc vì muốn chạy đủ mục tiêu tăng lợi nhuận họ bất chấp,
tuy đạt được những hiểu quả như mục tiêu tức thời nhưng lại gây nên những hậu quả về sau.
Tóm lại, ba thành phần thước đo tài chính khách quan, mục tiêu đầy thách thức cùng các
tiêu chuẩn kết quả, và ngân sách hoạt động phù hợp là bản chất của kiểm soát đầu ra hiệu
quả. Hầu hết các tổ chức phát triển các hệ thống kiểm soát đầu ra tinh vi cho phép nhà quản
trị ở tất các cấp theo dõi chính xác hoạt động của tổ chức giúp họ có thể nhanh chóng phản
ứng để thực hiện hành động điều chính khi cần thiết. Kiểm soát đầu ra là một phần thiết yếu của quản trị.
Ví dụ, rằng Jeffrey Immelt, CEO của GE, đã thiết lập các mục tiêu mỗi đơn vị
hoặc bộ phận (divisions) GE là xếp hạng đầu tiên hoặc thứ hai trong ngành công
nghiệp của mình về lợi nhuận. Quản lý đơn vị hoặc bộ phận (divisions) sau đó phát
triển một chiến lược kinh doanh cấp cao nhất (dựa vào việc đạt được hiệu quả vượt
trội hoặc đổi mới) mà họ hy vọng sẽ cho phép họ đạt được mục tiêu đó. Trong tham lOMoAR cPSD| 47167580
vấn với các nhà quản lý chức năng (functions), họ xác định rõ các mục tiêu chức năng
mà các nhà quản lý các chức năng khác nhau cần phải đạt được để cho phép các đơn
vị hoặc bộ phận đạt được mục tiêu của mình. Ví dụ, các nhà quản lý bán hàng có thể
được đánh giá về khả năng của mình để tăng doanh số bán hàng; nhà quản lý quản lý
vật tư, cho khả năng của mình để tăng chất lượng đầu vào hoặc giảm chi phí; Quản lý
R & D, cho số lượng sản phẩm mà họ sáng tạo hay số lượng bằng sáng chế mà họ nhận
được. Đổi lại, các nhà quản lý chức năng thiết lập mục tiêu mà các nhà quản lý cơ sở
và người lao động không thuộc Ban quản trị (non managerial employees) cần phải đạt
được để cho phép các chức năng để đạt được mục tiêu của mình.
1.9.1. Kiểm soát hành vi
Các nhà quản trị có thể phát triển một cơ cấu tổ chức nhóm các đơn vị kinh doanh và
chức năng một các phù hợp, và mội chuỗi mệnh lệnh hiệu quả, nhưng nó sẽ chỉ hoạt động
như được thiết kế nếu nhà quản trị cũng thiết lập các hệ thống kiểm soát giúp thúc đẩy và
định hình hành vi của nhân viên theo cách phù hợp với cấu trúc này.
Kiểm soát đầu ra là một phương pháp thúc đẩy nhân viên, kiểm sát hành vi là một
phương pháp khác. Phần này sẽ tìm hiểu ba cơ chế kiểm soát hành vi mà nhà quản trị có
thể sử dụng để theo dõi cấp dưới và làm cho cấu tổ chức hoạt động như được thiết kế:
Giám sát trực tiếp, quản trị theo mục tiêu, quy định và quy trình tác nghiệp chuẩn
1.9.2. Giám sát trực tiếp
Hình thức kiểm soát hành vi mạnh mẽ và hiệu nghiệm nhất giám sát trực tiếp bởi các nhà
quản trị. Chủ động theo dõi và quan sát hành vi cấp dưới, chỉ dẫn cho cấp dưới các hành
vi nào được coi là phù hợp và không phù hợp.Can thiệp thông qua các hành động khắc
phục nếu cần thiết.Họ sẽ lãnh đạo qua làm gương và bằng cách này có thể giúp cấp dưới
hình thành và gia tăng mức độ kỹ năng riêng họ.
---> Cho phép các nhà quản trị của tất các các cấp tự thân tương tác với cấp dưới, và cho
phép họ cố vấn cho cấp dưới cũng như phát triển kỹ năng quản trị của mình. Do đó, kiểm lOMoAR cPSD| 47167580
soát thông qua giám sát trực tiếp là cách hiệu quả để tạo động lực cho nhân viên và thúc
đẩy các hành hình làm tăng kết quả và hiệu quả.
** Vấn đề liên quan đến giám sát trực tiếp
+ Nó rất tốn kém vì một nhà quản trị chỉ có thể tự tay quản lý hiệu quả một số lượng
cấp dưới tương đối nhỏ.
--- Do đó, nếu giám sát trực tiếp là loại kiểm soát chính đang được sử dụng trong
một tổ chức, sẽ cần rất nhiều nhà quản trị và chi phí sẽ tăng lên. Vì lý do này, kiểm soát đầu
ra thường được ưu tiên hơn kiểm soát hành vi, trên thực tế, kiểm soát đầu ra có xu ương là
kiểm soát đầu tiên mà nhà quản trị ử tất cả các cấp sử dụng để đánh giá kết quả.
+ Giảm sát trực tiếp có thể làm cấp dưới mất động lực.
Điều này xảy ra nếu nhân viên cảm thấy họ bị kiểm soát chặt chẽ đến mức họ không
được tự quyết định hoặc không được đánh giá một cách chính xác và công bằng.
Các thành viên trong nhóm và các nhân viên khác có thể bắt đầu đùn đẩy công việc,
trốn tránh trách nhiệm và ngừng hợp tác với các thành viên khác nếu họ cảm thấy nhà quản
trị không đánh giá chính xác kết quả của họ và đang ưu ái một số người khác. + Đối với
nhiều công việc, việc kiểm soát cá nhân thông qua giám sát trực tiếp đơn giản là không khả
thi. Công việc càng phức tác thì nhà quản trị càng khó đánh giá cấp dưới đang thực hiện tốt
như thế nào. Chẳng hạn, kết quả các nhà quản trị đơn vị kinh doanh và chức năng chỉ có
thể được đánh giá qua thời gian tương đối dài (Đó là lý do tại sao một hệ thống kiểm soát
đầu ra được phát triển). Sẽ là vô nghĩa nếu các nhà quản trị cấp cao liên tục theo dõi kết quả của họ.