Ôn tập cuối kì Môn Quản trị nhân lực | Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 59452058
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QTNL
QTNNL là 1 bộ phận của khoa học lao động I.
Đối tượng nghiên cứu:
- Mối quan hệ giữa con người trong 1 tổ chức, những vấn đề về đối xử trong 1 đơn vị
Nguồn nhân lực là tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức (số lượng, chất lượng, cơ cấu)
Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người (thể lực, trí lực)
II. Thực chất của QTNL: 1.Khái niệm QTNL:
- Với tư cách là 1 trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì QTNL
gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa) tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động
nhằm thu hút, sử dụng và pt con người để đạt mục tiêu
- Đi sâu vào việc làm của QTNL, là việc tuyển mộ chọn, duy trì, phát triển,… nhân
lực thông qua tổ chức của nó.
- Dù giác độ nào thì QTNL vẫn là tất cả hoạt động của 1 tổ chức để thu hút, xây
dựng,… 1 lực lượng LĐ phù hợp với yêu cầu của tổ chức về cả mặt số và chất
- Đối tượng: Người lao động (cán bộ, công nhân viên) và các vấn đề liên quan đến
họ (công việc, quyền lợi,…) trong tổ chức 2.Thực chất:
- Là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức
- Là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động
- Chịu trách nhiệm đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù
lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh
- Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp
cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng xuất phát từ
vai trò quan trọng của con người.
→ Mục tiêu: duy trì, củng cố số lượng, chất lượng LĐ cần để tổ chức đạt mục tiêu
Tầm quan trọng ngày càng tăng vì:
- Cạnh tranh ngày càng gay gắt → tìm đúng người, giao đúng việc
- Sự tiến bộ KH - công nghệ → tuyển chọn, SX, nhân sự đạt max hiệu quả Tổ chức
(>2 ng): tương tác, phối hợp các nguồn lực khác nhằm đạt mục tiêu chung
3.Các hoạt động chủ yếu: (chia theo nhóm chức năng)
a. Thu hút NNL: bảo đảm đủ nhân viên về số cũng như chất lOMoAR cPSD| 59452058
- Kế hoạch hóa NL: đánh giá nhu cầu tổ chức về NNL -> giải pháp đáp ứng nhu cầu đó
- Phân tích, thiết kế công việc: xem xét, xác định những nhiệm vụ và hành vi liên
quan đến 1 công việc - Biên chế nhân lực:
○ Tuyển mộ: thu hút người có trình độ vào tổ chức
○ Tuyển chọn: lựa chọn ng phù hợp với yêu cầu công việc
○ Bố trí NL: sắp xếp hợp lý vào các vị trí
b. Đào tạo (cho hiện tại) và pt (cho tương lai) NNL: nâng cao năng lực nv
c. Duy trì NNL: duy trì và sử dụng hiệu quả NNL
- Đánh giá thực hiện công việc: đánh giá → so sánh → thảo luận với NLĐ
- Cải thiện sự thực hiện công việc
- Thù lao LĐ (phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm XH,…)
- Duy trì, pt các MQH LĐ (hợp đồng, giải quyết tranh chấp, cải thiện đ/k, y tế, an toàn, bảo hiểm LĐ,...) 4. Triết lý QTNL
- Là tư tưởng, quan điểm của lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức
- Phụ thuộc vào các quan niệm về yếu tố con người trong LĐ SX Quan
Con người là một loại niệm công cụ LĐ
Con người muốn được Con người có các tiềm
cư xử như những con năng cần được khai thác người và làm cho pt
- TBCN pt → QL tạo ra - QL động viên, khuyến -
Tư bản, cuối TK 19 bầu không khí tốt, dân khích CN, mở rộng quyền -
CN không muốn chủ, thông tin và lắng
độc lập, thương lượng
làm việc → ít sáng tạo, nghe thoả thuận
độc lập → QL trực tiếp giám sát chặt chẽ → NSLĐ tăng, bóc lột tăng - Chế độ vắt kiệt mồ hôi sức lực của NLĐ
Mô hình Mô hình cổ điển Mô hình các QH CN
Mô hình các tiềm năng lOMoAR cPSD| 59452058 QL CN
Trường Tổ chức LĐ KH Tâm lý xã hội phái QTNL hiện đại
- F.W.Taylor (đứng đầu), - Argyris, Elton Mayo, - Drucker, Chandler,
H.Fayol, Gantt, Gilbreth Maslow, Maier, Lewin, Lewrence, Lorscho, Rogers, Mac-Gregore Woodward, March, Simon, Bennis,... Nguyên - Thống nhất chỉ huy - Phân bớt quyền, - Tiếp cận hệ thống: tắc QL và điều khiển
trách nhiệm cho cấp dưới coi -
Phân công LĐ, - Tìm kiếm sự tham gia, con người là 1 hệ thống CMH chức năng đóng góp mở - 2 bộ phận: kỹ sư - - Đánh giá cao vai trò - Các bộ phận phải công nhân động viên được thống nhất - Sơ đồ tổ chức bộ - Xây dựng MQH - Quản lý cần mềm dẻo
máy, quy chế, vb tổ chức - trên lòng tin Tập trung quyền lực - Pt tinh thần trách - Tìm cách cải thiện
điều kiện LĐ và cuộc sống -
Tìm mọi biện phát nhiệm, tự ktra LĐ
đạt tính vô ngã, không ai - Pt cv theo tổ, đội
có thể lợi dụng để mưu - Phát triển hình thức - Không khí tâm lý cầu lợi ích riêng tốt mớivề tổ chức LĐ - Tiêu chuẩn hoá, - Thông tin cho mng, - Giải quyết KT-kỹ
thống nhất thủ tục (về
thuật phải gắn với vấn đề liênlạc thường xuyên - hành chính, quản lý) XH Tạo ra sự gắn bó - Lợi ích bộ phận phụ - Bàn bạc, thuyết - Chú ý tới dư luận thuộc lợi ích chung
phục, thương lượng để đạt -
Đào tạo nhà tâm lý được sự đổi mới, đặc biệt - Phân tích hợp lý, học là bộ phận tích cực KH mọi cv LĐ - Nhà quản lý phải có - NQL, kỹ sư tìm ra -
Ưu tiên các QH con đầuóc chiến lược con người trong HĐ
đường tốt nhất r huấn → Pt tư tưởng trường luyện CN phái TLXH cao hơn → - Ưu tiên cho nguyên Đánh giá con người tắc chuyên gia cao hơn
→ Khoa học, chặt chẽ, kỷ
→ Con người: 1 hệ thống luật nhưng bóc lột
mở, phức tạp và độc lập lOMoAR cPSD| 59452058 nên muốn thoả mãn LĐ cần nhiều đk
Thuyết Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z lOMoAR cPSD| 59452058 Nhìn -
Con người muốn - NLĐ sung sướng là chìa nhận con -
Con người k muốn thấy có ích, muốn chia sẻ khoá dẫn tới NSLĐ cao - người
làm việc, cái làm 0 qtrong trách nhiệm, tgia vào cv Tin tưởng, tế nhỉ + kết = cái kiếm được chung hợp trong tập thể - Ít người muốn sáng - Có kn tiềm ẩn tạo, tự quản PP quản Quan tâm, lo lắng cho nv lý Kiểm tra, giám sát chặt
Cấp dưới tự chủ, tự kiểm Tạo đk học hành, phân Chia nhỏ cv soát nhất định chia quyền lợi
Trật tự rõ ràng, thưởng QH hiểu biết và thông phạt nghiêm ngặt cảm lẫn nhau Tác Tin tưởng, trung thành,
động tới Sợ hãi, lo lắng
Thấy mình có ích → trách dồn hết lực nv Chấp nhận việc nặng nhiệm
Đôi khi ỷ lại, thụ động
Lạm dụng sk, tổn hại, Tự nguyện, tự giác, tận thiếu sáng tạo dụng tiềm năng
5. QTNL là 1 KH và là 1 Nghệ thuật:
- QTNL là hệ thống kiến thức nguyên tắc PP KH đã được đúc rút và kiểm nghiệm
thực tế để thực hiện các chức năng QL con ng, tạo động lực, liên kết và phối hợp
các hoạt động của con người
6. Ảnh hưởng của môi trường đến QTNL
4 nguồn thay đổi quan trọng:
- Môi trường vật chất và môi trường kinh tế
- Môi trường CN - KT, thông tin - Môi trường chính trị
- Môi trường VHXH Môi trường QTNL bao gồm:
- MT bên ngoài: KT-CT, dân số, VH-XH, PL, KH-CN, khách hàng, đối thủ
- MT bên trong: Mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng, chính sách, bầu không khí tâm lý XH, cơ cấu tổ chức
7. Quá trình hình thành và phát triển - Thời trung cổ:
+ Do thợ cả hoặc tộc trưởng phân công LĐ
+ QHXH của SX: sự phụ thuộc của NLĐ với những hình thức bắt buộc ngoài KT của LĐ
- Công trường thủ công: lOMoAR cPSD| 59452058
+ QHLĐ thống trị và phụ thuộc - TK 18,19: SX máy móc:
+ LĐ phụ thuộc vào máy → nguyên tắc phân công LĐ tối đa và chuyên môn hóa
+ Tách LĐ SX và LĐ quản lý, định hướng hình thức bắt buộc KT rõ ràng trong QHLĐ
- Cuối 19 đầu 20: Thời Kỳ công nghiệp
+ Quản lý theo kinh nghiệm → quản lý khoa học + Định
hướng lãnh đạo từng LĐ như “con ng KT hợp lý” - 1930 – 1940s:
+ Tiêu chuẩn hóa tuyển chọn, tổ chức, trả lương, đào tạo
+ Thu hút những nhà tâm lý, XH học tham gia
- Trường phái “Các QH con ng”
+ Chưa thay đổi cơ sở QTNL truyền thống, chỉ đổi hình thức - 1960 – 1970:
+ Sử dụng các tiềm năng về tổ chức, tri thức của nhân viên - 1970 – 1980:
+ Khủng hoảng KT → Tiềm năng quan trọng nhất của lãnh đạo là nhân lực
+ Đổi mới QTNL về quan điểm, tên gọi, cách quản lý: QT nhân viên → QTNL
III. Sự phân chia trách nhiệm trong QTNNL
1.Trách nhiệm của cán bộ quản lý các cấp, phòng ban
- Trước hết thuộc về lãnh đạo các cấp, các bộ phận trong tổ chức
- Bộ phận chức năng về NNL trợ giúp các cán bộ quản lý, lãnh đạo trong quản lý NNL bộ phận
2.Vai trò, quyền hạn của bộ phận chức năng về NNL a. 3 vai trò
- Tư vấn” thiết kế giải pháp, trợ giúp về NNL trong tổ chức
- Phục vụ: hoạt động phục vụ trực tiếp cho cán bộ quản lý trực tiếp/các bộ
phận chức năng khác vì hiệu quả hơn so với các nỗ lực độc lập của nhiều
đơn vị (tuyển mộ, đào tạo, báo cáo nhân sự)
- Kiểm tra: chính sách và chức năng quan trọng trong nội bộ tổ chức b. 3
quyền hạn trong tổ chức (bộ phận NNL chỉ có 2) lOMoAR cPSD| 59452058
- Quyền hạn trực tuyến: quản lý trực tuyến và quản lý chung - Quyền hạn tham mưu:
+ Dự họp bàn về phương án p/t, cải tổ tổ chức có liên quan đến NNL;
+ Cho lời khuyên cho quản lý, lãnh đạo về NNL - Quyền hạn chức năng:
+ Thu thập tài liệu từ các bộ phận khác để xử lý các vấn đề NNL
+ Phối hợp với bộ phận khác/chuyên gia ngoài DN để quản lý NNL
+ Kiểm soát hoạt động QLNNL ở các bộ phận khác và ra quyết định (nếu được
ủy quyền) (kiểm tra, phục vụ, tư vấn)
3. Quy mô, cơ cấu của Bộ phận NNL:
- Yêu cầu: cân đối (số người, csvc, vốn phân bổ với khối lượng cv,...), linh hoạt (cơ cấu tổ chức và qđ)
- Tổ chức rất nhỏ (< 100 nhân viên): chỉ cần 1 lãnh đạo
- DN nhỏ (> 100 nhân viên): 1 chuyên gia về NNL
- DN vừa (vài trăm): có thể thành lập ban/phòng NNL
- DN lớn (>1000): phòng NNL/cơ cấu chức năng chuyên môn hóa để thực hiện các
công việc khác nhau trong QLNNL ● Phòng tuyển dụng
● Phòng thủ lao phúc lợi
● Phòng QHLĐ (pháp chế): đàm phán, quản lý hợp đồng, hòa giải, sức khỏe, an toàn
● Phòng QHLĐ (nhân viên): Theo dõi hợp đồng, tư vấn nhân viên sa thải,
chương trình trợ giúp nhân viên
● Phòng Đào tạo và pt: Phỏng vấn thôi việc, định hướng, quản lý chất lượng
→ Quy mô phòng NNL phần lớn ảnh hưởng trực tiếp bởi quy mô tổ chức. Tỷ lệ biên
chế phòng NNL/tổng số LĐ đang có xu hướng giảm khi tổ chức pt lớn hơn.
4. Yêu cầu với nhân viên chuyên môn NNL:
a. Giám đốc/Trưởng phòng NNL:
Hiểu rộng, được đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ Trình độ đại học
b. Nhân viên chuyên môn NNL:
Có kinh nghiệm đặc biệt ở 1 lĩnh vực chức năng (xây dựng biên chế, lương
thưởng, QHLĐ, đào tạo, …)
Có chuyên môn, nghiệp vụ về KT, quản lý tổ chức LĐ, tâm lý XH học, QTKD, thống kê học,… lOMoAR cPSD| 59452058
Sáng tạo, biết xử lý xung đột, điều hòa tự do – kỷ luật Am hiểu về tổ chức
Nhanh nhạy, nắm bắt được thay đổi → vận dụng linh hoạt, sáng tạo
Sử dụng thành thạo các công cụ QLNNL: khảo sát, phỏng vấn, PP đánh giá công việc,…
c. Nhân viên trợ giúp:
Tiếp tân, đánh máy, thư ký, quản lý hồ sơ, thu thập dữ liệu
Tốt nghiệp trung học và kỹ thuật
Được đào tạo bổ sung → thăng cấp
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC I.
Khái niệm công việc:
Nghề → các công việc → nhiều nhiệm vụ thực hiện bởi một số vị trí việc làm
Nghề: tập hợp các công việc tương tự về nội dung, có liên quan với nhau với
những đặc tính vốn có, đòi hỏi NLĐ có những hiểu biết đồng bộ về chuyên môn,
có kỹ năng, kỹ xảo và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện (vd: nghề tài chính có
kế toán, kiểm toán, thủ quỹ…)
Công việc: tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi 1 NLĐ hoặc tất cả những
nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi 1 số NLĐ (vd: nv đánh máy thuộc bộ
phận đánh máy) → đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong 1 cty
Vị trí: tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng 1 NLĐ (vd: tất cả nv của 1 thư ký)
Nhiệm vụ: từng hoạt động LĐ riêng biệt với mục đích cụ thể mà mỗi NLĐ phải
thực hiện (vd: soạn thảo vb trên máy tính) → cấp độ thấp nhất của PTCV II. Thiết kế công việc:
1.Khái niệm và nội dung:
- Là quá trình xác định nhiệm vụ, trách nhiệm và đk để thực hiện bởi từng NLĐ
- Cần xác định 3 yếu tố:
+ Nội dung: các hoạt động, nghĩa vụ, nhiệm vụ, máy móc, thiết bị, các QH phải thực
hiện. Hackman và Oldham cho rằng có 5 đặc trưng cơ bản tạo nên ND công việc: ● Tập hợp kỹ năng ● Xác định nhiệm vụ
● Tầm quan trọng của nhiệm vụ ● Mức độ tự quản ● Sự phản hồi lOMoAR cPSD| 59452058
→ Yếu tố chủ yếu của công việc, yếu tố trung tâm của thiết kế công việc
+ Trách nhiệm đối với tổ chức (tuân thủ quy định, chế độ làm việc)
+ Điều kiện LĐ: các yếu tố môi trường vật chất của công việc (nhiệt độ, chiếu sáng, an toàn, …)
2.Các PP thiết kế và thiết kế lại công việc:
a. PP truyền thống
- Xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm dựa trên các yếu tố chung của từng công việc
ở các tổ chức khác nhau
- Đã tồn tại lâu, được chấp nhận ở nhiều DN
b. Nghiên cứu hao phí thời gian và chuyển động:
- Phân tích chuyển động của toàn thân thể NLĐ trong qtr làm việc, với
các công cụ, nguyên vật liệu,…
→ Xây dựng, tiêu chuẩn hoá 1 chu trình hoạt động hợp lý → Tối đa hóa hiệu suất
- Kỹ sư trong công việc SX thủ công, lắp đi lắp lại c. Mở rộng công việc:
- Tăng số lượng nhiệm vụ trách nhiệm có QH gần gũi với nội dung công
việc trước đó, không đòi hỏi học thêm kỹ năng
- Công việc có nội dung và phạm vi nghèo nàn - Không khắc phục
tính đơn điệu d. Luân chuyển công việc:
- NLĐ thực hiện 1 số công việc khác nhau nhưng tương tự nhau - Khắc
phục tính đơn điệu nhưng hạn chế e. Làm giàu công việc:
- Làm giàu thêm nội dung (yếu tố hấp dẫn, thỏa mãn): thay đổi QH giữa
con ng và công việc theo chiều dọc
→ Cộng thêm các yếu tố mà trước đó thuộc về cấp cao hơn
- Tạo động lực và nâng cao NSLĐ III. Phân tích công việc:
1.Khái niệm và tầm quan trọng:
a. Khái niệm và tầm quan trọng:
- Là quá trình thu thập tư liệu và đánh giá hệ thống thông tin quan trọng nhằm làm
rõ bản chất của 1 công việc.
- Quan trọng bởi nhờ nó:
+ Xác định được kỳ vọng của quản lý cho LĐ và làm LĐ hiểu kỳ vọng
+ NLĐ hiểu được nhiệm vụ, nghĩa vụ, trách nhiệm trong công việc
+ Là điều kiện để thực hiện các hoạt động QTNNL đúng đắn và hiệu quả
b. 4 thông tin cần thu thập:
- Về nhiệm vụ, trách nhiệm, hoạt động, MQH lOMoAR cPSD| 59452058
+ Đầy đủ, làm rõ mức độ thường xuyên, tầm quan trọng, hao phí thời gian ước tính
- Về thiết bị công cụ nguyên vật liệu
- Về điều kiện làm việc: vệ sinh, an toàn LĐ, tgian làm việc,... - Về đòi hỏi công
việc đối với LĐ: thể lực, trí lực c. Kết quả PTCV:
- Bản mô tả CV: văn bản viết giải thích về chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, điều
kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến 1 CV. Nội dung:
● Phần xác định công việc: tên CV, bộ phận, địa điểm, lãnh đạo, lương,…
● Phần tóm tắt nhiệm vụ, trách nhiệm: mô tả NLĐ phải làm gì, thực hiện
nhiệm vụ và trách nhiệm thế nào, tại sao…
● Các điều kiện làm việc: vật chất, tgian lviec, đk vệ sinh, an toàn…
● Ngắn gọn, súc tích, động từ
- Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện: về kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm; trình độ giáo dục cần thiết; đặc trưng tinh thần và thể lực, …
● Dựa trên bản mô tả CV
● Chỉ gồm yêu cầu về chuyên môn liên quan rõ ràng tới thực hiện CV
- Bản tiêu chuẩn thực hiện CV: hệ thống chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về
số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc. Nội dung:
● Chỉ tiêu định lượng (doanh thu, thị phần,…)
● Chỉ tiêu định tính (câu diễn đạt để thể hiện tiêu chuẩn cần đạt: KH không
phàn nàn về thái độ, …)
- Cơ sở của quá trình tuyển chọn: Bản yêu cầu CV với người thực hiện + bản mô tả CV
2.Các PP thu thập thông tin trong PTCV
a. Quan sát: Ghi lại đầy đủ các hoạt động được thực hiện, tại sao phải thực hiện và
được thực hiện như thế nào Đối tượng áp dụng: ●
CV giản đơn, chân tay, không đòi hỏi chuyên môn, kỹ năng cao ●
Áp dụng cho công việc làm việc theo quá trình như công nhân sản xuất Ưu/nhược điểm: ●
Thông tin phong phú và thực tế ●
Tốn chi phí, ảnh hưởng chủ quan lOMoAR cPSD| 59452058
b. Ghi chép sự kiện quan trọng: Người nghiên cứu ghi chép lại hành vi thực hiện
công việc của NLĐ làm việc có hiệu quả và người LĐ không hiệu quả
→ Khái quát lại và phân loại đặc trưng chung của CV và đòi hỏi
Đối tượng áp dụng: mọi vị trí Ưu/nhược điểm:
● Thích hợp trong việc mô tả các công việc và xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc.
● Tốn thời gian, hạn chế xây dựng hành vi trung bình
c. Nhật ký CV: NLĐ tự ghi chép lại hoạt động của mình để thực hiện công việc Đối
tượng áp dụng: mọi vị trí Ưu /nhược điểm:
● Thu được các thông tin theo sự kiện thực tế
● Độ chính xác bị hạn chế, khó liên tục và nhất quán
d. Phỏng vấn: Hỏi trực tiếp LĐ thực hiện công việc, Tổng hợp và kiểm tra lại các
thông tin thu thập được
Đối tượng áp dụng: công việc khó quan sát (quản lý, chuyên môn, …) Ưu/nhược điểm: ● Tìm hiểu sâu
● Tốn thời gian, cung cấp sai thông tin, đề cao mình và hạ thấp người khác
e. Bảng hỏi: (PAQ) Sử dụng bảng hỏi, mỗi nhiệm vụ/hành vi được đánh giá theo
mức độ (có thực hiện được không, tầm quan trọng, mức độ phức tạp, thời gian,
QH đối với sự thực hiện) Đối
tượng áp dụng: mọi vị trí Ưu/nhược điểm:
● Nhanh, tiết kiệm chi phí.
● Ít chính xác (dễ hiểu lầm câu hỏi), thiết kế đắt và tốn thời gian
Ví dụ: Position Analysis Questionaire (PAQ) của Ernest Cormick (bản câu hỏi PTCV
hướng vào các hành vi LĐ, gồm 195 yếu tố CV để đo 6 mặt chính của 1 CV)
f. Hội thảo chuyên gia: Chuyên gia được mời dự họp để thảo luận về những CV cần tìm hiểu
Đối tượng áp dụng: mọi vị trí mà các phương pháp trên không thu thập được thông tin Ưu nhược điểm:
● Bổ sung các thông tin cần thiết
● Tốn thời gian, ảnh hưởng chủ quan
3.Vai trò phòng NNL trong PTCV và tiến trình PTCV: lOMoAR cPSD| 59452058
- Xác định mục đích của phân tích công viêc, ḳ
ế hoạch hóa và điều phối toàn
bô ̣ các hê tḥ ống, các quá trình có liên quan, xác định các bước tiến hành phân tích công viêc ̣
- Xây dựng các văn bản thủ tục, các bản câu hỏi, bản mẫu điều tra để thu thập thông tin.
- Tổ chức lực lượng cán bộ được thu hút vào PTCV
4.Quá trình phân tích công việc (4 bước):
B1: Xác định các CV cần phân tích, thường trong 4 dịp sau:
- Tiến hành khi chương trình PTCV lần đầu được làm (tốn kém nhất)
- Xuất hiện công việc mới
- Các CV có sự thay đổi đáng kể (do PP mới, thủ mới, công nghệ mới)
- Rà soát lại theo chu kỳ mọi CV (3 năm 1 lần)
B2: Lựa chọn các PP thu thập thông tin phù hợp với mục đích phân tích công việc
B3: Tiến hành thu thập thông tin B4: Sử dụng thông tin
CHƯƠNG III: Tuyển mộ, tuyển chọn
I. Quá trình tuyển mộ 1. Khái niệm
- Quá trình thu hút LĐ có trình độ từ xã hội và bên trong tổ chức
- Ảnh hưởng tới việc tuyển chọn và các chức năng khác của QTNNL: Đánh giá
tình hình thực hiện cv, thù lao, đào tạo và pt, các MQH LĐ
2. Các nguồn của tuyển mộ:
- Tuyển mộ từ nội bộ, các phương pháp:
● Qua bản thông báo tuyển mộ
● Qua giới thiệu của nhân viên trong tổ chức
● Căn cứ vào các thông tin “Danh mục các kỹ năng” của LĐ trong
phần mềm nhân sự của công ty - Ưu/nhược điểm:
● Tạo đông ḷ ực phấn đấu cho nguồn nôi bộ ̣
● Hạn chế tuyển nguời tài, khó thay đổi chất lượng NNL - Tuyển
mộ từ bên ngoài, các phương pháp:
● Qua giới thiệu của nhân viên trong tổ chức
● Qua quảng cáo trên phương tiện truyền thông lOMoAR cPSD| 59452058
● Qua trung tâm môi giới
● Qua hội chợ việc làm
● Cử cán bộ nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại đại học, cao đẳng, dạy
nghề - Ưu/nhược điểm:
● Đa dạng, dễ tuyển người tài, thay đổi chất lượng NNL
● Chi phí (quảng cáo, sàng lọc, đào tạo định hướng, thời gian hòa nhập) cao
Các yếu tố ảnh hưởng tới thắng lợi của tổ chức trong tuyển mộ - Các yếu tố bên trong:
● Hình ảnh, uy tín (thu hút, quan tâm nhất) (tiền lương là yếu tố qđ) ● Chính sách nhân sự
● Khả năng tài chính ● Quảng cáo và các MQH XH - Các yếu tố môi trường:
● Thị trường LĐ (cung, cầu)
● Thái độ xã hội với nghề nghiệp
● Sự canh tranh từ DN khác ● Xu hướng KT
● Quy định pháp lý về LĐ
3. Các bước tuyển mộ:
B1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ
- Lập Kế hoạch tuyển mộ
● Tỷ lệ sàng lọc giúp tổ chức quyết định số lượng người cần tuyển mộ cho vị
trí cần tuyển. Phụ thuộc vào:
○ Thị trường LĐ: Cung – cầu LĐ
○ Chất lượng nguồn LĐ
○ Mức độ phức tạp của CV
○ Tâm lý chọn nghề của tập thể NLĐ
○ Kinh nghiệm của tổ chức
- Xác định nguồn và PP tuyển mộ
- Xác định nội dung, địa điểm, thời gian, chi phí
B2: Tìm kiếm ứng viên
B3: Đánh giá quá trình tuyển mộ
- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý k
- Hiệu quả của các quảng cáo lOMoAR cPSD| 59452058 - Công bằng chưa
- Thông tin đủ tin cậy chưa
- Tiêu chuẩn loại bỏ ứng viên hợp lý, bao quát chưa - Chi phí tài chính
→ Hoàn thiện công tác tốt hơn
B4: Các giải pháp thay thế tuyển mộ:
a. Hợp đồng thầu lại: cho 1 tổ chức khác thực hiện thay CV dưới dạng hợp đồng thuê lại
b. Làm thêm giờ: tiết kiệm chi phí, tăng SX mà k cần tăng LĐ
c. Nhờ giúp tạm thời: nhờ 1 công ty khác giúp đỡ thực hiện các DV trong thời gian ngắn
→ Hợp cho LĐ bán thời gian, thời vụ ngắn hạn
d. Thuê LĐ từ công ty cho thuê II. Quá trình tuyển chọn 1. Khái niệm
- Quá trình đánh giá, sàng lọc và lựa chọn người phù hợp trong số những người tham gia dự tuyển
- Cơ sở: bản mô tả CV + bản yêu cầu CV đối với người thực hiện
2. Các yêu cầu của tuyển chọn
- Gắn với mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, xuất phát từ KH SXKD và KH NNL.
- Xác định rõ ràng các yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
- Tuyển được người trung thực, kỷ luật, có chuyên môn cần thiết và gắn bó với CV, tổ chức
3. Tầm quan trọng của tuyển chọn
- Điều kiện để thực hiện có hiệu quả các hoạt động QTNNL khác
- Một trong những điều kiện trung tâm cho thắng lợi chiến lược kinh doanh
- Giúp tránh được những thiệt hại và rủi ro
4. Quá trình tuyển chọn
B1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
B2: Nghiên cứu hồ sơ ứng viên, sàng lọc qua CV (các loại tài liệu, độ tin cậy thông tin)
B3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: các PP áp dụng các kỹ thuật tâm lý
khác nhau để đánh giá phẩm chất cá nhân đặc trưng cho CV
→ Đánh giá sự phù hợp của người LĐ với công viêc ṿ à tổ chức thông tiêu chuẩn cụ thể
- Trắc nghiệm thành tích: đánh giá nắm vững nghề nghiệp, thành tích cao/thấp lOMoAR cPSD| 59452058
- Trắc nghiệm năng khiếu/khả năng: chỉ xem ai học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện
tốt công việc tương lai, tiếp thu tốt kiến thức mới. Gồm 3 loại: kn thần kinh (trí
thông minh, thể hiện qua nói lưu loát), kn bản năng, kn vận động tâm lý (kỹ năng
trong việc thực hiện các hoạt động của cơ thể) → Được sử dụng thành 1 loạt để
dự đoán các CV trong tổ chức
- Trắc nghiệm tính cách và sở thích
- Trắc nghiệm về tính trung thực
- Trắc nghiệm thực hiện mẫu CV (kinh nghiệm, khả năng thực hành)
- Trắc nghiệm y học (phẩm chất sinh lý)
B4: Phỏng vấn tuyển chọn: cuộc đàm thoại sâu, chính để đánh giá ứng viên theo
các khía cạnh mà qua hồ sơ xin việc hay trắc nghiệm chưa làm rõ được - Mục tiêu:
● Thu thập thông tin ứng viên ● Quảng cáo công ty
● Cung cấp các thông tin về tổ chức - Nguyên tắc phỏng vấn:
● Nghiên cứu kỹ về ứng viên
● Tạo dựng và duy trì quan hê tôn tṛ ọng ứng viên ● Câu hỏi dễ hiểu
● Thái đô ḷ ắng nghe, hướng họ trả lời đúng mục đích
● Ghi lại thông tin cần thiết, quan sát cử chỉ ứng viên
● Đánh giá ngay sau khi phỏng vấn - Các loại phỏng vấn:
● Phỏng vấn theo mẫu: tính phong phú bị hạn chế
● Phỏng vấn theo tình huống (đại diện và điển hình, xác định đặc trưng khi THCV)
● Phỏng vấn không có hướng dẫn (trao đổi thoải mái)
● Phỏng vấn theo mục tiêu (độ tin cậy cao và đúng nhất)
● Phỏng vấn căng thẳng
● Phỏng vấn nhóm (tránh thông tin trùng lặp)
● Phỏng vấn hội đồng (tránh tính chủ quan) B5: Thẩm tra lại thông tin:
- Xác minh các thông tin thu được các bước tuyển chọn trên
- Đánh giá độ tin cậy của thông tin mà ứng viên cung cấp
B6: Đánh giá về sức khoẻ: đảm bảo người dự tuyển có đủ sức khoẻ để làm việc
và tránh những đòi hỏi quá mức từ phía người LĐ lOMoAR cPSD| 59452058
(B6.5: Phỏng vấn bởi lãnh đạo trực tiếp)
B7: Tham quan cụ thể về công việc →
Giúp cho NLĐ biết được:
● Mức độ phức tạp của công việc.
● Sự thỏa mãn đối với công việc. ● Tình hình thu thập.
B8: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
5. Một số vấn đề cần quan tâm khi tuyển chọn
- Đánh giá các giá trị của thủ tục tuyển chọn
Số ngườixinviệcđượctuyển
Tỷ lệ tuyển chọn = Tổngsổngườinộpđơnxinviệc
- Tuyển chọn chủ quan (Tự tuyển chọn): Sự lựa chọn của người đi xin việc - Thử việc
Đề bạt: Cơ quan hoặc người có thẩm quyền ra quyết định bổ nhiệm công chức vào chức vụ cao hơn
Thuyên chuyển: là một quá trình chuyển đổi theo chiều ngang, trong đó có sự thay
đổi trong công việc, mà không có bất kỳ sửa đổi nào trong chế độ đãi ngộ và sửa đổi trách nhiệm
Bổ nhiệm: việc người đứng đầu cơ quan có thẩm quyền ra quyết định cử cán bộ,
công chức giữ một chức vụ lãnh đạo có thời hạn trong cơ quan, đơn vị.
CHƯƠNG IV: Tạo động lực cho NLĐ I.
Động lực LĐ và các yếu tố tạo động lực: 1.Khái niệm:
- Là sự khao khát và tự nguyện của người LĐ để tăng cường nỗ lực nhằm đạt mục tiêu của tổ chức
- Động lực cá nhân: kết quả của nhiều nguồn lực HĐ đồng thời trong con người và
trong môi trường sống và làm việc
- Hành vi có động lực trong tổ chức: kq tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tố
2.Các yếu tố tạo động lực:
a. Về môi trường: - Văn hóa tổ chức
- Chính sách của tổ chức lOMoAR cPSD| 59452058
- Phong cách lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức - Trình độ công nghệ kỹ thuật b. Về cá nhân: - Nhu cầu cá nhân
- Mục đích, định hướng cá nhân
- Các quan niệm về giá trị
- Kỹ năng/Khả năng thực hiện CV
- Thái độ với công việc II.
Các học thuyết về tạo động lực:
1.Hệ thống nhu cầu Maslow:
Năm loại nhu cầu: Sinh lý (ăn uống ở ngủ) → An toàn (ổn định, bảo vệ) → Xã hội
(bạn bè, giao tiếp) → Được tôn trọng (có địa vị) → Tự hoàn thiện (phát triển)
- Khi mỗi 1 nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng
- 1 nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo động lực
→ Cần hiểu nhân viên đang ở đâu và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở bậc đó
2.Học thuyết tăng cường tích cực: (B.F.Skinner)
- Hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại
- Hành vi không được thưởng (hay bị phạt) có xu hướng không được lặp lại
- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng (phạt) càng
ngắn thì càng có tác dụng cao
- Phạt có loại trừ các hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý nhưng có thể gây ra
tiêu cực → ít hiệu quả hơn so với thưởng → nhà quản lý cần quan tâm đến thành
tích tốt và thưởng hơn là phạt.
3.Học thuyết kỳ vọng: (Victor Vroom)
- Động lực là chức năng của kỳ vọng cá nhân rằng:
Nỗ lực → Thành tích → KQ/phần thưởng như mong muốn
- Cần làm NLĐ hiểu MQH trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích, thành tích – kết quả/thưởng
- Cần tạo sự hấp dẫn của KQ/thưởng
4.Học thuyết công bằng: (J. Stacy Adam)
- Mọi người đều muốn được đối xử công bằng (so sánh sự đóng góp và quyền lợi
của họ với người khác) Quyềnlợicánhân Quyềnlợinhữngngườikhác = Đónggópcánhân
Đónggópnhữngngườikhác
- Cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa đóng góp và quyền lợi cá nhân đó hưởng
5.Học thuyết hệ thống 2 yếu tố (F.Herzberg): lOMoAR cPSD| 59452058
Chia yếu tố tạo sự thỏa mãn và tạo động lực trong CV thành 2 nhóm:
a. Nhóm 1: Yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn: ● Sự thành đạt
● Sự thừa nhận thành tích
● Bản chất bên trong CV ● Trách nhiệm LĐ ● Sự thăng tiến
→ Tạo động lực và sự thoả mãn
b. Nhóm 2: Yếu tố thuộc môi trường tổ chức
● Chính sách, chế độ quản trị ● Sự giám sát CV ● Tiền lương ● Các QH con người
● Điều kiện làm việc
→ Ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong CV, tuy nhiên không thể tự tạo ra động lực và thỏa mãn
- Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không phù hợp với
thực tế (vì các yếu tố hoạt động đồng thời)
6.Học thuyết đạt mục tiêu: (Edwin Locke)
- Mục tiêu cụ thể, thách thức sẽ dẫn đến thực hiện CV tốt hơn
- Làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của LĐ III.
Các phương hướng tạo động lực: (3)
1.Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho LĐ:
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức, làm LĐ hiểu rõ
- Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện CV cho LĐ (bản mô tả công việc +
tiêu chuẩn thực hiện công việc)
- Đánh giá thường xuyên, công bằng mức độ hoàn thành công việc của LĐ
2.Tạo điều kiện thuận lợi cho LĐ hoàn thành công việc
- Cung cấp điều kiện cần thiết - Loại bỏ trở ngại
- Tuyển chọn và bố trí người phù hợp lOMoAR cPSD| 59452058 3.Kích thích lao động
a. Các biện pháp khuyến khích tài chính
- Tiền lương: công cụ cơ bản (thỏa đáng với sự đóng góp, công =)
- Các khuyến khích tài chính (tăng lương, trả công khuyến khích, tiền thưởng/phần thưởng)
b. Các biện pháp khuyến khích phi tài chính
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tốt
- Cơ hội học tập, phát triển, thăng tiến
- Cải thiện điều kiện làm việc - Trao quyền - Khen ngợi
CHƯƠNG V: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC I.
Khái niệm, mục đích, tầm quan trọng: 1.Khái niệm:
- Đánh giá THCV là đánh giá hệ thống và chính thức tình hình THCV của LĐ trên
cơ sở so sánh KQ thực tế với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước, và cung
cấp thông tin phản hồi về sự đánh giá đó với LĐ. 2.Mục đích:
a. Với tổ chức:
- Giúp người quản lý đề ra quyết định về QTNNL: lương thưởng, đào tạo, thuyên chuyển, kỷ luật,...
- Giúp bộ phận QTNNL và lãnh đạo cấp cao đánh giá được hiệu quả của các hoạt động chức năng về NNL
- Xây dựng và pt đạo đức, thái độ LĐ của LĐ và bầu không khí tập thể b. Với LĐ: mục tiêu phát triển
- Biết rõ kết quả công việc cần đạt và có định hướng để hoàn thành công việc
- Xác định lĩnh vực cần cải thiện và đề ra kế hoạch cho tương lai
- Tăng động lực làm việc 3.Tầm quan trọng:
- Là cơ sở ra các quyết định QTNNL: trả lương, xác định nhu cầu đào tạo,…
- Giúp các nhà quản lý thấy được tính hiệu quả của các hoạt động QTNNL: tuyển
dụng, bố trí lao động, đào tạo...
- Ảnh hưởng đến lợi ích của LĐ
- Giúp LĐ cải tiến hành vi, động cơ và thái độ làm việc II.
Hệ thống đánh giá đánh giá thực hiện công việc lOMoAR cPSD| 59452058
1.Hệ thống đánh giá THCV Có 3 yếu tố cơ bản:
- Các tiêu chuẩn THCV (2 cách xây dựng: chỉ đạo tập trung, thảo luận dân chủ) ● Các nhóm tiêu chí:
○ Kết quả công việc (số lượng, chất lượng, thời gian)
○ Kỹ năng thực hiện công việc (độ thành thạo, kỹ năng mềm)
○ Thái độ/Ý thức chấp hành kỷ luật (nhóm, với khách hàng, …)
○ Đặc điểm cá nhân (cẩn thận, trung thực, chủ động, …) ● Yêu cầu:
○ Chỉ rõ nhiệm vụ nào LĐ phải hoàn thành
○ Chỉ rõ mức độ LĐ cần đạt tới
- Đo lường sự THCV theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn (yếu tố trung tâm của đánh giá)
● Phản ánh chính xác sự thực hiện, đo lường sự thực hiện theo các tiêu thức
● So sánh KQ thực tế của LĐ với các tiêu chuẩn đã được ấn định (KQ CV cần đạt)
● Xác định các khía cạnh cần đánh giá (KQ, hành vi, phẩm chất khi THCV)
- Thông tin phản hồi về KQ đánh giá
● Thảo luận giữa LĐ và người lãnh đạo bộ phận (phỏng vấn đánh giá)
● Thông tin về đánh giá THCV gửi đến nhà quản lý, cập nhật hồ sơ và giúp
đưa ra quyết định nhân sự (thù lao, vị trí, kỷ luật, phát triển,...)
2.5 yêu cầu đối với hệ thống ĐG THCV
- Tính phù hợp: phù hợp với chỉ tiêu và phục vụ mục tiêu quản lý
- Tính nhạy cảm: phân biệt người hoàn thành tốt/ k hoàn thành tốt công việc
- Tính tin cậy: Sự nhất quán (KQ của những người đánh giá khác nhau phải thống nhất)
- Tính thực tiễn: dễ hiểu, dễ sử dụng
- Tính được chấp nhận: được LĐ chấp nhận và ủng hộ
3.Các lỗi cần tránh trong ĐG THCV - Lỗi thiên vị
- Lỗi xu hướng trung bình (không muốn mất lòng, đánh giá mọi người ở mức giữa)
- Lỗi thái cực: người đánh giá quá nghiêm khắc/dễ dãi
- Lỗi định kiến do tập quán văn hóa : ảnh hưởng đến đánh giá bị sai lệch