CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QTNL
QTNNL là 1 bộ phận của khoa học lao động
I. Đối tượng nghiên cứu:
- Mối quan hệ giữa con người trong 1 tổ chức, những vấn đề về đối xử trong 1 đơn vị
Nguồn nhân lực là tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức (số
lượng, chất lượng, cơ cấu)
Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người (thể lực, trí lực)
II. Thực chất của QTNL: 1. Khái niệm QTNL:
- Với tư cách là 1 trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì QTNL
gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa) tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt
động nhằm thu hút, sử dụng và pt con người để đạt mục tiêu
- Đi sâu vào việc làm của QTNL, là việc tuyển mộ chọn, duy trì, phát triển,…
nhân lực thông qua tổ chức của nó.
- Dù giác độ nào thì QTNL vẫn là tất cả hoạt động của 1 tổ chức để thu hút, xây
dựng,… 1 lực lượng LĐ phù hợp với yêu cầu của tổ chức về cả mặt số và chất
- Đối tượng: Người lao động (cán bộ, công nhân viên) và các vấn đề liên quan
đến họ (công việc, quyền lợi,…) trong tổ chức 2. Thực chất:
- Là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức
- Là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động
- Chịu trách nhiệm đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc,
thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh
- Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng xuất
phát từ vai trò quan trọng của con người.
→ Mục tiêu: duy trì, củng cố số lượng, chất lượng LĐ cần để tổ chức đạt mục tiêu
Tầm quan trọng ngày càng tăng vì:
- Cạnh tranh ngày càng gay gắt → tìm đúng người, giao đúng việc
- Sự tiến bộ KH - công nghệ → tuyển chọn, SX, nhân sự đạt max hiệu quả
Tổ chức (>2 ng): tương tác, phối hợp các nguồn lực khác nhằm đạt mục tiêu chung
3. Các hoạt động chủ yếu: (chia theo nhóm chức năng)
a. Thu hút NNL: bảo đảm đủ nhân viên về số cũng như chất
- Kế hoạch hóa NL: đánh giá nhu cầu tổ chức về NNL -> giải pháp đáp ứng nhu cầu đó
- Phân tích, thiết kế công việc: xem xét, xác định những nhiệm vụ và hành vi liên quan đến 1 công việc - Biên chế nhân lực:
○ Tuyển mộ: thu hút người có trình độ vào tổ chức
○ Tuyển chọn: lựa chọn ng phù hợp với yêu cầu công việc
○ Bố trí NL: sắp xếp hợp lý vào các vị trí
b. Đào tạo (cho hiện tại) và pt (cho tương lai) NNL: nâng cao năng lực nv
c. Duy trì NNL: duy trì và sử dụng hiệu quả NNL
- Đánh giá thực hiện công việc: đánh giá → so sánh → thảo luận với NLĐ
- Cải thiện sự thực hiện công việc
- Thù lao LĐ (phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm XH,…)
- Duy trì, pt các MQH LĐ (hợp đồng, giải quyết tranh chấp, cải thiện đ/k, y tế, an toàn, bảo hiểm LĐ,...) 4. Triết lý QTNL
- Là tư tưởng, quan điểm của lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức
- Phụ thuộc vào các quan niệm về yếu tố con người trong LĐ SX Quan
Con người là một loại
Con người muốn được
Con người có các tiềm niệm công cụ LĐ
cư xử như những con
năng cần được khai người thác và làm cho pt - Tư bản, cuối TK 19
- TBCN pt → QL tạo ra - QL động viên, khuyến - CN không muốn làm bầu không khí tốt, dân khích CN, mở rộng quyền
việc ít sáng tạo, độc → chủ, thông tin và lắng
độc lập, thương lượng
lập → QL trực tiếp giám nghe thoả thuận
sát chặt chẽ → NSLĐ tăng, bóc lột tăng
- Chế độ vắt kiệt mồ hôi sức lực của NLĐ
Mô hình Mô hình cổ điển Mô hình các QH CN
Mô hình các tiềm năng QL CN
Trường Tổ chức LĐ KH Tâm lý xã hội QTNL hiện đại phái
- F.W.Taylor (đứng đầu), - Argyris, Elton Mayo, - Drucker, Chandler, H.Fayol, Gantt, Gilbreth Maslow, Maier, Lewin, Lewrence, Lorscho, Rogers, Mac-Gregore Woodward, March, Simon, Bennis,...
Nguyên - Thống nhất chỉ huy và - Phân bớt quyền, trách
- Tiếp cận hệ thống: coi tắc QL điều khiển nhiệm cho cấp dưới
con người là 1 hệ thống - Phân công LĐ, CMH - Tìm kiếm sự tham gia, mở chức năng đóng góp
- Các bộ phận phải được
- 2 bộ phận: kỹ sư - công - Đánh giá cao vai trò thống nhất nhân động viên - Quản lý cần mềm dẻo
- Sơ đồ tổ chức bộ máy, - Xây dựng MQH trên
- Tìm cách cải thiện điều quy chế, vb tổ chức lòng tin
kiện LĐ và cuộc sống LĐ - Tập trung quyền lực
- Pt tinh thần trách nhiệm, - Phát triển hình thức mới
- Tìm mọi biện phát đạt tự ktra về tổ chức LĐ tính vô ngã, không ai có - Pt cv theo tổ, đội
- Giải quyết KT-kỹ thuật
thể lợi dụng để mưu cầu - Không khí tâm lý tốt
phải gắn với vấn đề XH lợi ích riêng
- Thông tin cho mng, liên - Bàn bạc, thuyết phục, - Tiêu chuẩn hoá, thống lạc thường xuyên
thương lượng để đạt được
nhất thủ tục (về hành - Tạo ra sự gắn bó
sự đổi mới, đặc biệt là bộ chính, quản lý) phận tích cực - Chú ý tới dư luận
- Lợi ích bộ phận phụ
- Nhà quản lý phải có đầu
- Đào tạo nhà tâm lý học thuộc lợi ích chung óc chiến lược LĐ - Phân tích hợp lý, KH
→ Pt tư tưởng trường - Ưu tiên các QH con mọi cv phái TLXH cao hơn người trong HĐ - NQL, kỹ sư tìm ra con → Đánh giá con người
đường tốt nhất r huấn cao hơn luyện CN
→ Con người: 1 hệ thống - Ưu tiên cho nguyên tắc
mở, phức tạp và độc lập chuyên gia nên muốn thoả mãn LĐ → Khoa học, chặt cần nhiều đk chẽ, kỷ luật nhưng bóc lột Thuyết Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z Nhìn
- Con người k muốn làm - Con người muốn thấy - NLĐ sung sướng là chìa
nhận con việc, cái làm 0 qtrong =
có ích, muốn chia sẻ trách khoá dẫn tới NSLĐ cao người cái kiếm được
nhiệm, tgia vào cv chung - Tin tưởng, tế nhỉ + kết
- Ít người muốn sáng tạo, - Có kn tiềm ẩn hợp trong tập thể tự quản
PP quản Kiểm tra, giám sát chặt
Cấp dưới tự chủ, tự kiểm Quan tâm, lo lắng cho nv lý Chia nhỏ cv soát nhất định Tạo đk học hành, phân
Trật tự rõ ràng, thưởng QH hiểu biết và thông chia quyền lợi phạt nghiêm ngặt cảm lẫn nhau Tác Sợ hãi, lo lắng Thấy mình có ích → Tin tưởng, trung thành,
động tới Chấp nhận việc nặng trách nhiệm dồn hết lực nv Lạm dụng sk, tổn hại,
Tự nguyện, tự giác, tận
Đôi khi ỷ lại, thụ động thiếu sáng tạo dụng tiềm năng
5. QTNL là 1 KH và là 1 Nghệ thuật:
- QTNL là hệ thống kiến thức nguyên tắc PP KH đã được đúc rút và kiểm nghiệm
thực tế để thực hiện các chức năng QL con ng, tạo động lực, liên kết và phối
hợp các hoạt động của con người
6. Ảnh hưởng của môi trường đến QTNL
4 nguồn thay đổi quan trọng:
- Môi trường vật chất và môi trường kinh tế
- Môi trường CN - KT, thông tin - Môi trường chính trị - Môi trường VHXH
Môi trường QTNL bao gồm:
- MT bên ngoài: KT-CT, dân số, VH-XH, PL, KH-CN, khách hàng, đối thủ
- MT bên trong: Mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng, chính sách, bầu không khí tâm lý XH, cơ cấu tổ chức
7. Quá trình hình thành và phát triển - Thời trung cổ:
+ Do thợ cả hoặc tộc trưởng phân công LĐ
+ QHXH của SX: sự phụ thuộc của NLĐ với những hình thức bắt buộc ngoài KT của LĐ - Công trường thủ công:
+ QHLĐ thống trị và phụ thuộc - TK 18,19: SX máy móc:
+ LĐ phụ thuộc vào máy → nguyên tắc phân công LĐ tối đa và chuyên môn hóa
+ Tách LĐ SX và LĐ quản lý, định hướng hình thức bắt buộc KT rõ ràng trong QHLĐ
- Cuối 19 đầu 20: Thời Kỳ công nghiệp
+ Quản lý theo kinh nghiệm → quản lý khoa học
+ Định hướng lãnh đạo từng LĐ như “con ng KT hợp lý” - 1930 – 1940s:
+ Tiêu chuẩn hóa tuyển chọn, tổ chức, trả lương, đào tạo
+ Thu hút những nhà tâm lý, XH học tham gia
- Trường phái “Các QH con ng”
+ Chưa thay đổi cơ sở QTNL truyền thống, chỉ đổi hình thức - 1960 – 1970:
+ Sử dụng các tiềm năng về tổ chức, tri thức của nhân viên - 1970 – 1980:
+ Khủng hoảng KT → Tiềm năng quan trọng nhất của lãnh đạo là nhân lực
+ Đổi mới QTNL về quan điểm, tên gọi, cách quản lý: QT nhân viên → QTNL
III. Sự phân chia trách nhiệm trong QTNNL
1. Trách nhiệm của cán bộ quản lý các cấp, phòng ban
- Trước hết thuộc về lãnh đạo các cấp, các bộ phận trong tổ chức
- Bộ phận chức năng về NNL trợ giúp các cán bộ quản lý, lãnh đạo trong quản lý NNL bộ phận
2. Vai trò, quyền hạn của bộ phận chức năng về NNL a. 3 vai trò
- Tư vấn” thiết kế giải pháp, trợ giúp về NNL trong tổ chức
- Phục vụ: hoạt động phục vụ trực tiếp cho cán bộ quản lý trực tiếp/các bộ phận
chức năng khác vì hiệu quả hơn so với các nỗ lực độc lập của nhiều đơn vị
(tuyển mộ, đào tạo, báo cáo nhân sự)
- Kiểm tra: chính sách và chức năng quan trọng trong nội bộ tổ chức
b. 3 quyền hạn trong tổ chức (bộ phận NNL chỉ có 2)
- Quyền hạn trực tuyến: quản lý trực tuyến và quản lý chung - Quyền hạn tham mưu:
+ Dự họp bàn về phương án p/t, cải tổ tổ chức có liên quan đến NNL;
+ Cho lời khuyên cho quản lý, lãnh đạo về NNL - Quyền hạn chức năng:
+ Thu thập tài liệu từ các bộ phận khác để xử lý các vấn đề NNL
+ Phối hợp với bộ phận khác/chuyên gia ngoài DN để quản lý NNL
+ Kiểm soát hoạt động QLNNL ở các bộ phận khác và ra quyết định (nếu
được ủy quyền) (kiểm tra, phục vụ, tư vấn)
3. Quy mô, cơ cấu của Bộ phận NNL:
- Yêu cầu: cân đối (số người, csvc, vốn phân bổ với khối lượng cv,...), linh hoạt
(cơ cấu tổ chức và qđ)
- Tổ chức rất nhỏ (< 100 nhân viên): chỉ cần 1 lãnh đạo
- DN nhỏ (> 100 nhân viên): 1 chuyên gia về NNL
- DN vừa (vài trăm): có thể thành lập ban/phòng NNL
- DN lớn (>1000): phòng NNL/cơ cấu chức năng chuyên môn hóa để thực hiện
các công việc khác nhau trong QLNNL
● Phòng tuyển dụng
● Phòng thủ lao phúc lợi
● Phòng QHLĐ (pháp chế): đàm phán, quản lý hợp đồng, hòa giải, sức khỏe, an toàn
● Phòng QHLĐ (nhân viên): Theo dõi hợp đồng, tư vấn nhân viên sa thải,
chương trình trợ giúp nhân viên
● Phòng Đào tạo và pt: Phỏng vấn thôi việc, định hướng, quản lý chất lượng
→ Quy mô phòng NNL phần lớn ảnh hưởng trực tiếp bởi quy mô tổ chức. Tỷ lệ biên
chế phòng NNL/tổng số LĐ đang có xu hướng giảm khi tổ chức pt lớn hơn.
4. Yêu cầu với nhân viên chuyên môn NNL:
a. Giám đốc/Trưởng phòng NNL:
Hiểu rộng, được đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ Trình độ đại học
b. Nhân viên chuyên môn NNL:
Có kinh nghiệm đặc biệt ở 1 lĩnh vực chức năng (xây dựng biên chế, lương
thưởng, QHLĐ, đào tạo, …)
Có chuyên môn, nghiệp vụ về KT, quản lý tổ chức LĐ, tâm lý XH học, QTKD, thống kê học,…
Sáng tạo, biết xử lý xung đột, điều hòa tự do – kỷ luật Am hiểu về tổ chức
Nhanh nhạy, nắm bắt được thay đổi → vận dụng linh hoạt, sáng tạo
Sử dụng thành thạo các công cụ QLNNL: khảo sát, phỏng vấn, PP đánh giá công việc,…
c. Nhân viên trợ giúp:
Tiếp tân, đánh máy, thư ký, quản lý hồ sơ, thu thập dữ liệu
Tốt nghiệp trung học và kỹ thuật
Được đào tạo bổ sung → thăng cấp
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC I.
Khái niệm công việc: Nghề → các → nhiều công việc
nhiệm vụ thực hiện bởi một số vị trí việc làm
Nghề: tập hợp các công việc tương tự về nội dung, có liên quan với nhau với
những đặc tính vốn có, đòi hỏi NLĐ có những hiểu biết đồng bộ về chuyên
môn, có kỹ năng, kỹ xảo và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện (vd: nghề tài
chính có kế toán, kiểm toán, thủ quỹ…)
Công việc: tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi 1 NLĐ hoặc tất cả những
nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi 1 số NLĐ (vd: nv đánh máy thuộc bộ
phận đánh máy) → đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong 1 cty
Vị trí: tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng 1 NLĐ (vd: tất cả nv của 1 thư ký)
Nhiệm vụ: từng hoạt động LĐ riêng biệt với mục đích cụ thể mà mỗi NLĐ phải
thực hiện (vd: soạn thảo vb trên máy tính) → cấp độ thấp nhất của PTCV II.
Thiết kế công việc:
1. Khái niệm và nội dung:
- Là quá trình xác định nhiệm vụ, trách nhiệm và đk để thực hiện bởi từng NLĐ
- Cần xác định 3 yếu tố:
+ Nội dung: các hoạt động, nghĩa vụ, nhiệm vụ, máy móc, thiết bị, các QH phải
thực hiện. Hackman và Oldham cho rằng có 5 đặc trưng cơ bản tạo nên ND công việc: ● Tập hợp kỹ năng ● Xác định nhiệm vụ ●
Tầm quan trọng của nhiệm vụ ● Mức độ tự quản ● Sự phản hồi
→ Yếu tố chủ yếu của công việc, yếu tố trung tâm của thiết kế công việc
+ Trách nhiệm đối với tổ chức (tuân thủ quy định, chế độ làm việc)
+ Điều kiện LĐ: các yếu tố môi trường vật chất của công việc (nhiệt độ, chiếu sáng, an toàn, …)
2. Các PP thiết kế và thiết kế lại công việc: a. PP truyền thống
- Xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm dựa trên các yếu tố chung của từng công
việc ở các tổ chức khác nhau
- Đã tồn tại lâu, được chấp nhận ở nhiều DN
b. Nghiên cứu hao phí thời gian và chuyển động:
- Phân tích chuyển động của toàn thân thể NLĐ trong qtr làm việc, với các công cụ, nguyên vật liệu,…
→ Xây dựng, tiêu chuẩn hoá 1 chu trình hoạt động hợp lý → Tối đa hóa hiệu suất
- Kỹ sư trong công việc SX thủ công, lắp đi lắp lại
c. Mở rộng công việc:
- Tăng số lượng nhiệm vụ trách nhiệm có QH gần gũi với nội dung công việc
trước đó, không đòi hỏi học thêm kỹ năng
- Công việc có nội dung và phạm vi nghèo nàn
- Không khắc phục tính đơn điệu
d. Luân chuyển công việc:
- NLĐ thực hiện 1 số công việc khác nhau nhưng tương tự nhau
- Khắc phục tính đơn điệu nhưng hạn chế
e. Làm giàu công việc:
- Làm giàu thêm nội dung (yếu tố hấp dẫn, thỏa mãn): thay đổi QH giữa con ng
và công việc theo chiều dọc
→ Cộng thêm các yếu tố mà trước đó thuộc về cấp cao hơn
- Tạo động lực và nâng cao NSLĐ
III. Phân tích công việc:
1. Khái niệm và tầm quan trọng:
a. Khái niệm và tầm quan trọng:
- Là quá trình thu thập tư liệu và đánh giá hệ thống thông tin quan trọng nhằm
làm rõ bản chất của 1 công việc.
- Quan trọng bởi nhờ nó:
+ Xác định được kỳ vọng của quản lý cho LĐ và làm LĐ hiểu kỳ vọng
+ NLĐ hiểu được nhiệm vụ, nghĩa vụ, trách nhiệm trong công việc
+ Là điều kiện để thực hiện các hoạt động QTNNL đúng đắn và hiệu quả
b. 4 thông tin cần thu thập:
- Về nhiệm vụ, trách nhiệm, hoạt động, MQH
+ Đầy đủ, làm rõ mức độ thường xuyên, tầm quan trọng, hao phí thời gian ước tính
- Về thiết bị công cụ nguyên vật liệu
- Về điều kiện làm việc: vệ sinh, an toàn LĐ, tgian làm việc,...
- Về đòi hỏi công việc đối với LĐ: thể lực, trí lực c. Kết quả PTCV:
- Bản mô tả CV: văn bản viết giải thích về chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm,
điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến 1 CV. Nội dung: ●
Phần xác định công việc: tên CV, bộ phận, địa điểm, lãnh đạo, lương,… ●
Phần tóm tắt nhiệm vụ, trách nhiệm: mô tả NLĐ phải làm gì, thực hiện
nhiệm vụ và trách nhiệm thế nào, tại sao… ●
Các điều kiện làm việc: vật chất, tgian lviec, đk vệ sinh, an toàn… ●
Ngắn gọn, súc tích, động từ
- Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện: về kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm; trình độ giáo dục cần thiết; đặc trưng tinh thần và thể lực, … ● Dựa trên bản mô tả CV ●
Chỉ gồm yêu cầu về chuyên môn liên quan rõ ràng tới thực hiện CV
- Bản tiêu chuẩn thực hiện CV: hệ thống chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về
số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc. Nội dung:
● Chỉ tiêu định lượng (doanh thu, thị phần,…)
● Chỉ tiêu định tính (câu diễn đạt để thể hiện tiêu chuẩn cần đạt: KH không
phàn nàn về thái độ, …)
- Cơ sở của quá trình tuyển chọn: Bản yêu cầu CV với người thực hiện + bản mô tả CV
2. Các PP thu thập thông tin trong PTCV
a. Quan sát: Ghi lại đầy đủ các hoạt động được thực hiện, tại sao phải thực hiện
và được thực hiện như thế nào Đối tượng áp dụng:
● CV giản đơn, chân tay, không đòi hỏi chuyên môn, kỹ năng cao
● Áp dụng cho công việc làm việc theo quá trình như công nhân sản xuất Ưu/nhược điểm:
● Thông tin phong phú và thực tế
● Tốn chi phí, ảnh hưởng chủ quan
b. Ghi chép sự kiện quan trọng: Người nghiên cứu ghi chép lại hành vi thực hiện
công việc của NLĐ làm việc có hiệu quả và người LĐ không hiệu quả
→ Khái quát lại và phân loại đặc trưng chung của CV và đòi hỏi
Đối tượng áp dụng: mọi vị trí Ưu/nhược điểm:
● Thích hợp trong việc mô tả các công việc và xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc.
● Tốn thời gian, hạn chế xây dựng hành vi trung bình
c. Nhật ký CV: NLĐ tự ghi chép lại hoạt động của mình để thực hiện công việc
Đối tượng áp dụng: mọi vị trí Ưu /nhược điểm:
● Thu được các thông tin theo sự kiện thực tế
● Độ chính xác bị hạn chế, khó liên tục và nhất quán
d. Phỏng vấn: Hỏi trực tiếp LĐ thực hiện công việc, Tổng hợp và kiểm tra lại các thông tin thu thập được
Đối tượng áp dụng: công việc khó quan sát (quản lý, chuyên môn, …) Ưu/nhược điểm: ● Tìm hiểu sâu
● Tốn thời gian, cung cấp sai thông tin, đề cao mình và hạ thấp người khác
e. Bảng hỏi: (PAQ) Sử dụng bảng hỏi, mỗi nhiệm vụ/hành vi được đánh giá theo
mức độ (có thực hiện được không, tầm quan trọng, mức độ phức tạp, thời gian,
QH đối với sự thực hiện)
Đối tượng áp dụng: mọi vị trí Ưu/nhược điểm:
● Nhanh, tiết kiệm chi phí.
● Ít chính xác (dễ hiểu lầm câu hỏi), thiết kế đắt và tốn thời gian
Ví dụ: Position Analysis Questionaire (PAQ) của Ernest Cormick (bản câu hỏi PTCV
hướng vào các hành vi LĐ, gồm 195 yếu tố CV để đo 6 mặt chính của 1 CV)
f. Hội thảo chuyên gia: Chuyên gia được mời dự họp để thảo luận về những CV cần tìm hiểu
Đối tượng áp dụng: mọi vị trí mà các phương pháp trên không thu thập được thông tin Ưu nhược điểm:
● Bổ sung các thông tin cần thiết
● Tốn thời gian, ảnh hưởng chủ quan
3. Vai trò phòng NNL trong PTCV và tiến trình PTCV:
- Xác định mục đích của phân tích công viê •c, kế hoạch hóa và điều phối toàn bô •
các hê • thống, các quá trình có liên quan, xác định các bước tiến hành phân tích công viê •c
- Xây dựng các văn bản thủ tục, các bản câu hỏi, bản mẫu điều tra để thu thập thông tin.
- Tổ chức lực lượng cán bộ được thu hút vào PTCV
4. Quá trình phân tích công việc (4 bước):
B1: Xác định các CV cần phân tích, thường trong 4 dịp sau:
- Tiến hành khi chương trình PTCV lần đầu được làm (tốn kém nhất)
- Xuất hiện công việc mới
- Các CV có sự thay đổi đáng kể (do PP mới, thủ mới, công nghệ mới)
- Rà soát lại theo chu kỳ mọi CV (3 năm 1 lần)
B2: Lựa chọn các PP thu thập thông tin phù hợp với mục đích phân tích công việc
B3: Tiến hành thu thập thông tin B4: Sử dụng thông tin
CHƯƠNG III: Tuyển mộ, tuyển chọn
I. Quá trình tuyển mộ 1. Khái niệm
- Quá trình thu hút LĐ có trình độ từ xã hội và bên trong tổ chức
- Ảnh hưởng tới việc tuyển chọn và các chức năng khác của QTNNL: Đánh giá
tình hình thực hiện cv, thù lao, đào tạo và pt, các MQH LĐ
2. Các nguồn của tuyển mộ:
- Tuyển mộ từ nội bộ, các phương pháp:
● Qua bản thông báo tuyển mộ
● Qua giới thiệu của nhân viên trong tổ chức
● Căn cứ vào các thông tin “Danh mục các kỹ năng” của LĐ trong phần
mềm nhân sự của công ty - Ưu/nhược điểm:
● Tạo đô •ng lực phấn đấu cho nguồn nô •i bô •
● Hạn chế tuyển nguời tài, khó thay đổi chất lượng NNL
- Tuyển mộ từ bên ngoài, các phương pháp:
● Qua giới thiệu của nhân viên trong tổ chức
● Qua quảng cáo trên phương tiện truyền thông ● Qua trung tâm môi giới
● Qua hội chợ việc làm
● Cử cán bộ nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại đại học, cao đẳng, dạy nghề - Ưu/nhược điểm:
● Đa dạng, dễ tuyển người tài, thay đổi chất lượng NNL
● Chi phí (quảng cáo, sàng lọc, đào tạo định hướng, thời gian hòa nhập) cao
Các yếu tố ảnh hưởng tới thắng lợi của tổ chức trong tuyển mộ - Các yếu tố bên trong:
● Hình ảnh, uy tín (thu hút, quan tâm nhất) (tiền lương là yếu tố qđ)
● Chính sách nhân sự
● Khả năng tài chính
● Quảng cáo và các MQH XH
- Các yếu tố môi trường:
● Thị trường LĐ (cung, cầu)
● Thái độ xã hội với nghề nghiệp
● Sự canh tranh từ DN khác ● Xu hướng KT
● Quy định pháp lý về LĐ
3. Các bước tuyển mộ:
B1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ
- Lập Kế hoạch tuyển mộ
● Tỷ lệ sàng lọc giúp tổ chức quyết định số lượng người cần tuyển mộ cho
vị trí cần tuyển. Phụ thuộc vào:
○ Thị trường LĐ: Cung – cầu LĐ
○ Chất lượng nguồn LĐ
○ Mức độ phức tạp của CV
○ Tâm lý chọn nghề của tập thể NLĐ
○ Kinh nghiệm của tổ chức
- Xác định nguồn và PP tuyển mộ
- Xác định nội dung, địa điểm, thời gian, chi phí B2: Tìm kiếm ứng viên
B3: Đánh giá quá trình tuyển mộ
- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý k
- Hiệu quả của các quảng cáo - Công bằng chưa
- Thông tin đủ tin cậy chưa
- Tiêu chuẩn loại bỏ ứng viên hợp lý, bao quát chưa - Chi phí tài chính
→ Hoàn thiện công tác tốt hơn
B4: Các giải pháp thay thế tuyển mộ:
a. Hợp đồng thầu lại: cho 1 tổ chức khác thực hiện thay CV dưới dạng hợp đồng thuê lại
b. Làm thêm giờ: tiết kiệm chi phí, tăng SX mà k cần tăng LĐ
c. Nhờ giúp tạm thời: nhờ 1 công ty khác giúp đỡ thực hiện các DV trong thời gian ngắn
→ Hợp cho LĐ bán thời gian, thời vụ ngắn hạn
d. Thuê LĐ từ công ty cho thuê
II. Quá trình tuyển chọn 1. Khái niệm
- Quá trình đánh giá, sàng lọc và lựa chọn người phù hợp trong số những người tham gia dự tuyển
- Cơ sở: bản mô tả CV + bản yêu cầu CV đối với người thực hiện
2. Các yêu cầu của tuyển chọn
- Gắn với mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, xuất phát từ KH SXKD và KH NNL.
- Xác định rõ ràng các yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
- Tuyển được người trung thực, kỷ luật, có chuyên môn cần thiết và gắn bó với CV, tổ chức
3. Tầm quan trọng của tuyển chọn
- Điều kiện để thực hiện có hiệu quả các hoạt động QTNNL khác
- Một trong những điều kiện trung tâm cho thắng lợi chiến lược kinh doanh
- Giúp tránh được những thiệt hại và rủi ro
4. Quá trình tuyển chọn
B1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
B2: Nghiên cứu hồ sơ ứng viên, sàng lọc qua CV (các loại tài liệu, độ tin cậy thông tin)
B3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: các PP áp dụng các kỹ thuật tâm lý
khác nhau để đánh giá phẩm chất cá nhân đặc trưng cho CV
→ Đánh giá sự phù hợp của người LĐ với công viê •c và tổ chức thông tiêu chuẩn cụ thể
- Trắc nghiệm thành tích: đánh giá nắm vững nghề nghiệp, thành tích cao/thấp
- Trắc nghiệm năng khiếu/khả năng: chỉ xem ai học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện
tốt công việc tương lai, tiếp thu tốt kiến thức mới. Gồm 3 loại: kn thần kinh (trí
thông minh, thể hiện qua nói lưu loát), kn bản năng, kn vận động tâm lý (kỹ
năng trong việc thực hiện các hoạt động của cơ thể) Được sử dụng thành 1 →
loạt để dự đoán các CV trong tổ chức
- Trắc nghiệm tính cách và sở thích
- Trắc nghiệm về tính trung thực
- Trắc nghiệm thực hiện mẫu CV (kinh nghiệm, khả năng thực hành)
- Trắc nghiệm y học (phẩm chất sinh lý)
B4: Phỏng vấn tuyển chọn: cuộc đàm thoại sâu, chính để đánh giá ứng viên theo
các khía cạnh mà qua hồ sơ xin việc hay trắc nghiệm chưa làm rõ được - Mục tiêu:
● Thu thập thông tin ứng viên ● Quảng cáo công ty
● Cung cấp các thông tin về tổ chức - Nguyên tắc phỏng vấn:
● Nghiên cứu kỹ về ứng viên
● Tạo dựng và duy trì quan hê • tôn trọng ứng viên ● Câu hỏi dễ hiểu
● Thái đô • lắng nghe, hướng họ trả lời đúng mục đích
● Ghi lại thông tin cần thiết, quan sát cử chỉ ứng viên
● Đánh giá ngay sau khi phỏng vấn - Các loại phỏng vấn:
● Phỏng vấn theo mẫu: tính phong phú bị hạn chế
● Phỏng vấn theo tình huống (đại diện và điển hình, xác định đặc trưng khi THCV)
● Phỏng vấn không có hướng dẫn (trao đổi thoải mái)
● Phỏng vấn theo mục tiêu (độ tin cậy cao và đúng nhất)
● Phỏng vấn căng thẳng
● Phỏng vấn nhóm (tránh thông tin trùng lặp)
● Phỏng vấn hội đồng (tránh tính chủ quan)
B5: Thẩm tra lại thông tin:
- Xác minh các thông tin thu được các bước tuyển chọn trên
- Đánh giá độ tin cậy của thông tin mà ứng viên cung cấp
B6: Đánh giá về sức khoẻ: đảm bảo người dự tuyển có đủ sức khoẻ để làm việc
và tránh những đòi hỏi quá mức từ phía người LĐ
(B6.5: Phỏng vấn bởi lãnh đạo trực tiếp)
B7: Tham quan cụ thể về công việc
→ Giúp cho NLĐ biết được:
● Mức độ phức tạp của công việc.
● Sự thỏa mãn đối với công việc. ● Tình hình thu thập.
B8: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
5. Một số vấn đề cần quan tâm khi tuyển chọn
- Đánh giá các giá trị của thủ tục tuyển chọn Tỷ lệ tuyển chọn =
- Tuyển chọn chủ quan (Tự tuyển chọn): Sự lựa chọn của người đi xin việc - Thử việc
Đề bạt: Cơ quan hoặc người có thẩm quyền ra quyết định bổ nhiệm công chức vào chức vụ cao hơn
Thuyên chuyển: là một quá trình chuyển đổi theo chiều ngang, trong đó có sự thay
đổi trong công việc, mà không có bất kỳ sửa đổi nào trong chế độ đãi ngộ và sửa đổi trách nhiệm
Bổ nhiệm: việc người đứng đầu cơ quan có thẩm quyền ra quyết định cử cán bộ,
công chức giữ một chức vụ lãnh đạo có thời hạn trong cơ quan, đơn vị.
CHƯƠNG IV: Tạo động lực cho NLĐ I.
Động lực LĐ và các yếu tố tạ o động lực: 1. Khái niệm:
- Là sự khao khát và tự nguyện của người LĐ để tăng cường nỗ lực nhằm đạt mục tiêu của tổ chức
- Động lực cá nhân: kết quả của nhiều nguồn lực HĐ đồng thời trong con người
và trong môi trường sống và làm việc
- Hành vi có động lực trong tổ chức: kq tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tố
2. Các yếu tố tạo động lực: a. Về môi trường:
- Văn hóa tổ chức
- Chính sách của tổ chức
- Phong cách lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức
- Trình độ công nghệ kỹ thuật b. Về cá nhân: - Nhu cầu cá nhân
- Mục đích, định hướng cá nhân
- Các quan niệm về giá trị
- Kỹ năng/Khả năng thực hiện CV
- Thái độ với công việc II.
Các học thuyết về tạo động lực:
1. Hệ thống nhu cầu Maslow:
Năm loại nhu cầu: Sinh lý (ăn uống ở ngủ) → An toàn (ổn định, bảo vệ) → Xã hội
(bạn bè, giao tiếp) → Được tôn trọng (có địa vị) → Tự hoàn thiện (phát triển)
- Khi mỗi 1 nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng
- 1 nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo động lực
→ Cần hiểu nhân viên đang ở đâu và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở bậc đó
2. Học thuyết tăng cường tích cực: (B.F.Skinner)
- Hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại
- Hành vi không được thưởng (hay bị phạt) có xu hướng không được lặp lại
- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng (phạt) càng
ngắn thì càng có tác dụng cao
- Phạt có loại trừ các hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý nhưng có thể gây ra
tiêu cực → ít hiệu quả hơn so với thưởng
nhà quản lý cần quan tâm đến thành →
tích tốt và thưởng hơn là phạt.
3. Học thuyết kỳ vọng: (Victor Vroom)
- Động lực là chức năng của kỳ vọng cá nhân rằng:
Nỗ lực → Thành tích → KQ/phần thưởng như mong muốn
- Cần làm NLĐ hiểu MQH trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích, thành tích – kết quả/thưởng
- Cần tạo sự hấp dẫn của KQ/thưởng
4. Học thuyết công bằng: (J. Stacy Adam)
- Mọi người đều muốn được đối xử công bằng (so sánh sự đóng góp và quyền lợi
của họ với người khác)
- Cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa đóng góp và quyền lợi cá nhân đó hưởng
5. Học thuyết hệ thống 2 yếu tố (F.Herzberg):
Chia yếu tố tạo sự thỏa mãn và tạo động lực trong CV thành 2 nhóm:
a. Nhóm 1: Yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn: ● Sự thành đạt
● Sự thừa nhận thành tích ● Bản chất bên trong CV ● Trách nhiệm LĐ ● Sự thăng tiến
→ Tạo động lực và sự thoả mãn
b. Nhóm 2: Yếu tố thuộc môi trường tổ chức
● Chính sách, chế độ quản trị ● Sự giám sát CV ● Tiền lương ● Các QH con người ● Điều kiện làm việc
→ Ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong CV, tuy nhiên không thể tự tạo ra động lực và thỏa mãn
- Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không phù hợp với
thực tế (vì các yếu tố hoạt động đồng thời)
6. Học thuyết đạt mục tiêu: (Edwin Locke)
- Mục tiêu cụ thể, thách thức sẽ dẫn đến thực hiện CV tốt hơn
- Làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của LĐ
III. Các phương hướng tạo động lực: (3 )
1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho LĐ:
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức, làm LĐ hiểu rõ
- Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện CV cho LĐ (bản mô tả công việc +
tiêu chuẩn thực hiện công việc)
- Đánh giá thường xuyên, công bằng mức độ hoàn thành công việc của LĐ
2. Tạo điều kiện thuận lợi cho LĐ hoàn thành công việc
- Cung cấp điều kiện cần thiết - Loại bỏ trở ngại
- Tuyển chọn và bố trí người phù hợp 3. Kích thích lao động
a. Các biện pháp khuyến khích tài chính
- Tiền lương: công cụ cơ bản (thỏa đáng với sự đóng góp, công =)
- Các khuyến khích tài chính (tăng lương, trả công khuyến khích, tiền thưởng/phần thưởng)
b. Các biện pháp khuyến khích phi tài chính
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tốt
- Cơ hội học tập, phát triển, thăng tiến
- Cải thiện điều kiện làm việc - Trao quyền - Khen ngợi
CHƯƠNG V: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC I.
Khái niệm, mục đích, tầ m quan trọng: 1. Khái niệm:
- Đánh giá THCV là đánh giá hệ thống và chính thức tình hình THCV của LĐ
trên cơ sở so sánh KQ thực tế với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước, và
cung cấp thông tin phản hồi về sự đánh giá đó với LĐ. 2. Mục đích: a. Với tổ chức:
- Giúp người quản lý đề ra quyết định về QTNNL: lương thưởng, đào tạo,
thuyên chuyển, kỷ luật,...
- Giúp bộ phận QTNNL và lãnh đạo cấp cao đánh giá được hiệu quả của các hoạt động chức năng về NNL
- Xây dựng và pt đạo đức, thái độ LĐ của LĐ và bầu không khí tập thể
b. Với LĐ: mục tiêu phát triển
- Biết rõ kết quả công việc cần đạt và có định hướng để hoàn thành công việc
- Xác định lĩnh vực cần cải thiện và đề ra kế hoạch cho tương lai
- Tăng động lực làm việc 3. Tầm quan trọng:
- Là cơ sở ra các quyết định QTNNL: trả lương, xác định nhu cầu đào tạo,…
- Giúp các nhà quản lý thấy được tính hiệu quả của các hoạt động QTNNL: tuyển
dụng, bố trí lao động, đào tạo...
- Ảnh hưởng đến lợi ích của LĐ
- Giúp LĐ cải tiến hành vi, động cơ và thái độ làm việc II.
Hệ thống đánh giá đánh giá
thực hiện công việc
1. Hệ thống đánh giá THCV Có 3 yếu tố cơ bản:
- Các tiêu chuẩn THCV (2 cách xây dựng: chỉ đạo tập trung, thảo luận dân chủ)
● Các nhóm tiêu chí:
○ Kết quả công việc (số lượng, chất lượng, thời gian)
○ Kỹ năng thực hiện công việc (độ thành thạo, kỹ năng mềm)
○ Thái độ/Ý thức chấp hành kỷ luật (nhóm, với khách hàng, …)
○ Đặc điểm cá nhân (cẩn thận, trung thực, chủ động, …) ● Yêu cầu:
○ Chỉ rõ nhiệm vụ nào LĐ phải hoàn thành
○ Chỉ rõ mức độ LĐ cần đạt tới
- Đo lường sự THCV theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn (yếu tố trung tâm của đánh giá)
● Phản ánh chính xác sự thực hiện, đo lường sự thực hiện theo các tiêu thức
● So sánh KQ thực tế của LĐ với các tiêu chuẩn đã được ấn định (KQ CV cần đạt)
● Xác định các khía cạnh cần đánh giá (KQ, hành vi, phẩm chất khi THCV)
- Thông tin phản hồi về KQ đánh giá
● Thảo luận giữa LĐ và người lãnh đạo bộ phận (phỏng vấn đánh giá)
● Thông tin về đánh giá THCV gửi đến nhà quản lý, cập nhật hồ sơ và giúp
đưa ra quyết định nhân sự (thù lao, vị trí, kỷ luật, phát triển,...)
2. 5 yêu cầu đối với hệ thống ĐG THCV
- Tính phù hợp: phù hợp với chỉ tiêu và phục vụ mục tiêu quản lý
- Tính nhạy cảm: phân biệt người hoàn thành tốt/ k hoàn thành tốt công việc
- Tính tin cậy: Sự nhất quán (KQ của những người đánh giá khác nhau phải thống nhất)
- Tính thực tiễn: dễ hiểu, dễ sử dụng
- Tính được chấp nhận: được LĐ chấp nhận và ủng hộ
3. Các lỗi cần tránh trong ĐG THCV - Lỗi thiên vị
- Lỗi xu hướng trung bình (không muốn mất lòng, đánh giá mọi người ở mức giữa)
- Lỗi thái cực: người đánh giá quá nghiêm khắc/dễ dãi
- Lỗi định kiến do tập quán văn hóa : ảnh hưởng đến đánh giá bị sai lệch
- Lỗi thành kiến: không ưa một tầng lớp/nhóm người LĐ, không khách quan trong đánh giá
- Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất
III. Các PP đánh giá đánh giá THCV :
1. PP thang đo đánh giá đồ họa
- Căn cứ vào tình hình THCV của LĐ và đánh dấu vào ô phù hợp theo một thang
đo được sắp xếp theo thứ bậc. Tương ứng với mỗi mức độ đánh giá là 1 điểm số cụ thể.
- Các tiêu thức đánh giá gồm 2 loại:
● Liên quan trực tiếp đến công việc
● Liên quan không trực tiếp đến công việc 2 bước:
● Lựa chọn đặc trưng (liên quan tới hiệu quả của tổ chức)
● Đo lường các đặc trưng (thang đo liên tục/rời rạc)
→ Tính bình quân hoặc tổng cộng điểm ở từng tiêu thức - Ưu điểm:
● Đơn giản, dễ thực hiện
● Kết quả được định lượng, thuận tiện so sánh
● Sử dụng được với nhiều loại công việc - Nhược điểm
● Đặc trưng riêng cho từng loại công việc bị bỏ qua
● Có thể gặp phải 1 số lỗi như ở trên
2. PP danh mục kiểm tra:
- Thiết kế danh mục các câu mô tả hành vi/thái độ có thể xảy ra trong THCV (tích, cho điểm) - Ưu điểm: ● Dễ thực hiện
● Tránh được các lỗi xu hướng trung bình, dễ dãi
● KQ thuận tiện để ra quyết định quản lý
● Cần thiết kế các câu mô tả phù hợp với từng loại CV - Nhược điểm:
● Xác định trọng số phức tạp, đòi hỏi chuyên môn
3. PP ghi chép các sự kiện quan trọng:
- Ghi lại theo cách mô tả những hành vi tốt/chưa tốt của NLĐ trong quá trình
THCV theo từng yếu tố của CV - Ưu điểm:
● Thuận tiện cho việc thảo luận với LĐ về ưu, nhược điểm
● Thuận tiện cho ra quyết định
● Hạn chế lỗi chủ quan - Nhược điểm: ● Tốn thời gian
● Nhiều CV ghi chép có thể bỏ qua
● LĐ không thoải mái (Lãnh đạo ghi lại hành vi yếu kém)
4. PP đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi:
- Kết hợp thang đo đồ hóa và ghi chép sự kiện quan trọng.
- Thang đánh giá dựa trên hành vi được mô tả chính xác
→ Thang điểm kỳ vọng về hành vi - Ưu điểm:
● Ít thiên vị hơn các thang đo khác
● Đặc trưng được lựa chọn cẩn thận
● Tạo sự nhất trí giữa những ng đánh giá
● Phù hợp với CV đòi hỏi tính pháp lý cao (luật sư, kế toán) hay CV phục vụ, dịch vụ - Nhược điểm:
● Tốn thời gian và chi phí
● KQ bị ảnh hưởng nếu đặc trưng và hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận
5. PP Quản lý bằng mục tiêu (MBO):
- Các bước tiến hành: lãnh đạo bộ phận cùng từng nhân viên:
● Xác định nhiệm vụ cần thực hiện
● Dự kiến KQ / mục tiêu CV
● Tiến hành công việc
● LĐ xem xét tiến độ CV định kỳ với sự giúp đỡ của lãnh đạo, điều chỉnh giữa hai bên (nếu cần) ● Đánh giá KQ - Ưu điểm:
● Tạo động lực cho LĐ
● Có sự chia sẻ giữa quản lý và LĐ - Nhược điểm:
● Không dễ đồng thuận trong xác định mục tiêu
● LĐ xem nhẹ trách nhiệm trong THCV 6. Các PP so sánh: - Ưu điểm:
● Cách tốt nhất để phát hiện những người nổi trội/hoàn thành tồi nhất CV
● Đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, dễ áp dụng cho các quyết định QTNNL - Nhược điểm:
● Dễ mắc các lỗi thành kiến, thiên vị và ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất
● Cung cấp thông tin phản hồi với LĐ bị hạn chế
● Không khuyến khích hợp tác và đoàn kết - Phương pháp xếp hạng
● Xếp hạng đơn giản: XS đến yếu kém nhất
● Xếp hạng luân phiên/xếp hạng có lựa chọn: tốt nhất → kém nhất tốt nhì → → kém nhì → … KQ chính xác hơn PP → xếp hạng đơn giản
- Phương pháp phân phối theo tỷ lệ bắt buộc
● Phân loại nhân viên thành các loại khác nhau theo tỷ lệ nhất định (10% tốt, 10% kém,…)
● Hạn chế lỗi xu hướng trung bình, thái cực - Phương pháp cho điểm
● Phân phối 1 tổng số điểm cho các nhân viên
● Dễ bị lỗi thành kiến, thiên vị, sự kiện gần nhất
- Phương pháp so sánh cặp
● Cân nhắc 2 cá nhân ai tốt hơn, vị trí trong BXH quyết định bởi số lần
nhân viên đó được chọn tốt hơn.
● Đơn giản, có tính tin cậy cao hơn các kiểu so sánh khác
7. Phương pháp bản tường thuật
- Người đánh giá tường thuật về tình hình THCV, điểm mạnh yếu, tiềm năng, gợi
ý về biện pháp hoàn thiện. - Ưu điểm:
● Thông tin rất chi tiết và hữu ích cho LĐ - Nhược điểm:
● Khó sử dụng vào việc ra quyết định nhân sự
● Sự chính xác phụ thuộc vào khả năng diễn đạt
IV. Tổ chức và thực hiện đán h giá THCV:
1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá THCV:
- Tùy thuộc vào mục đích đánh giá + mục tiêu quản lý → PP, nội dung phù hợp
2. Xác định chu kỳ đánh giá
- Thường được quy định: ● 6 tháng ● 1 năm
● Từng đợt hoàn thành công việc
→ Không nên dài hơn 1 năm hay quá ngắn
3. Lựa chọn người đánh giá
- Lãnh đạo trực tiếp chủ đạo, có tính quyết định → - Đồng nghiệp - Cấp dưới - Khách hàng - Bản thân lao động
4. Đào tạo người đánh giá
- Rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả đánh giá - 2 hình thức:
● Văn bản hướng dẫn ● Lớp tập huấn
5. Phỏng vấn đánh giá
- Là khâu cuối cùng và rất quan trọng đối với hiệu quả đánh giá
- Là việc trao đổi chính thức giữa quản lý và nhân viên về tình hình THCV, quyết
định nhân sự, tiềm năng, biện pháp và định hướng sự THCV trong thời gian tới - Các bước thực hiện: ● Chuẩn bị
○ Xem lại KQ những lần đánh giá trước
○ Xác định hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá
○ Dự tính cách tiếp cận với từng đối tượng (1 trong 3 hoặc kết hợp) ■ Kể và thuyết phục ■ Kể và lắng nghe ■ Giải quyết vấn đề
● Thực hiện phỏng vấn đánh giá
○ Giải thích rõ mục đích của phỏng vấn đánh giá là hoàn thiện sự
THCV, không nhằm kỷ luật ○ Khen – chê - khen ● Kết thúc
CHƯƠNG VI: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL I.
Khái niệm, mục tiêu và tầ
m quan trọng của đào tạo và phát triển NNL 1. Khái niệm
- Là toàn bộ các hoạt động học tập được tổ chức bởi DN, do DN cung cấp cho
LĐ trong khoảng thời gian (tùy vào mục tiêu học tập) nhằm thay đổi hành vi
nghề nghiệp của LĐ đi lên (Khả năng, trình độ nghề tăng)
- Về nội dung, gồm 3 hoạt động học tập:
● Đào tạo: nhằm giúp cho LĐ thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ
của mình trong công việc hiện tại
● Phát triển: vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của LĐ, nhằm mở
ra cho họ những công việc mới, dựa trên định hướng tương lai của tổ
chức hoặc p/t khả năng của họ
● Giáo dục: để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp/chuyển
sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai 2. Mục tiêu
- Sử dụng tối đa nguồn lực hiện có
- Nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
● LĐ hiểu và nắm rõ hơn về công việc
● Làm việc tự giác hơn và thái độ tốt hơn
● Nâng cao khả năng thích ứng với công việc trong tương lai 3. Tầm quan trọng
- Đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức (nhu cầu tồn tại và p/t của tổ chức)
- Đáp ứng nhu cầu học hỏi và phát triển của LĐ
- Tạo lợi thế cạnh tranh cho DN II.
Các phương pháp của đà
o tạo và phát triển NNL
1. 4 phương pháp đào tạo trong công việc
- Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ
học được kiến thức, kỹ năng cần thiết cho THCV thông qua thực tế dưới sự
hướng dẫn của LĐ lành nghề hơn. - Ưu điểm:
● Không yêu cầu không gian/thiết bị đặc thù
● Ý nghĩa thiết thực (được học, làm việc, có thu nhập)
● Thay đổi ngay lập tức về kiến thức, kỹ năng thực hành (mất ít thời gian)
● Tạo đ/k làm việc cùng đồng nghiệp và bắt chước hành vi LĐ của họ - Nhược điểm:
● Lý thuyết không có hệ thống
● Có thể bắt chước kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy
● Các giáo viên dạy nghề có thể đáp ứng chương trình đào tạo về chuyên
môn, mức độ thành thạo, khả năng truyền thụ
● Chương trình phải chặt chẽ, có kế hoạch
a. Chỉ dẫn công việc (cầm tay chỉ việc)
- Người dạy giới thiệu và chỉ dẫn tỉ mỉ từng bước; sau đó học viên tiến hành làm
thử dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn của người dạy đến khi thành thạo.
- Đối tượng: công việc có tính chất đơn giản - Ưu điểm:
● Tiết kiệm chi phí, chuyển giao kỹ năng THCV 1 cách trực tiếp, nhanh
chóng có thông tin phản hồi về KQ đào tạo - Nhược điểm:
● Học viên không được học lý thuyết hệ thống, hạn chế mức độ sáng tạo
● Học viên dễ bắt chước những thói xấu của người dạy
b. Đào tạo kiểu học nghề
- Học lý thuyết trên lớp, sau đó được thực hành tại nơi làm việc dưới sự hướng
dẫn của LĐ lành nghề trong vài năm tới khi thành tạo → Thông dụng ở VN
- Đối tượng: công nhân SX trực tiếp, dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân
- Ưu điểm: Đào tạo bài bản hơn (có sự kết hợp lý thuyết và thực hành)
- Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian và chi phí.
c. Kèm cặp và chỉ bảo
- Học viên được giao một phần việc và phải chịu trách nhiệm về công việc đó;
người kèm cặp sẽ quan sát, hỗ trợ, chỉ định một số việc quan trọng đòi hỏi kỹ năng.
- Đối tượng: cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát
- Đòi hỏi người dạy phải có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các
mục tiêu của tổ chức, sẵn lòng chia sẻ thông tin và dành thời gian huấn luyện - Có 3 cách kèm cặp:
● Bởi lãnh đạo trực tiếp ● Bởi cố vấn
● Bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn
d. Luân chuyển, thuyên chuyển CV
- Chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác nhằm cung cấp cho
họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. - 3 cách:
● Chuyển đối tượng đào tạo đến cương vị quản lý ở 1 bộ phận khác (chức năng, quyền hạn như cũ)
● Công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ
● Luân chuyển trong phạm vi nội bộ chuyên môn - Ưu điểm:
● Có kiến thức và kỹ năng đa dạng trong THCV
● Góc độ quản lý: tránh sự nhàm chán trong CV, tạo sự sẵn sàng thay thế khi có người ra đi - Nhược điểm:
● Gây xáo trộn công việc
● Hạn chế mức độ chuyên sâu của LĐ
2. 8 phương pháp đào tạo ngoài công việc
Người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế
a. Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp (nghề phức tạp/đặc thù)
- Lý thuyết do kỹ sư, cán bộ kỹ thuật
- Thực hành do kỹ sư, công nhân lành nghề
→ Học tập có hệ thống hơn
b. Cử đi học các trường chính quy
- Được trang bị đầy đủ cả lý thuyết, thực hành - Tốn thời gian chi phí
c. Tổ chức các buổi giảng bài/hội nghị/hội thảo
- Thảo luận theo chủ đề dưới sự hướng dẫn của lãnh đạo nhóm
- Học được kiến thức, kinh nghiệm
d. Đào tạo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp từ máy tính
- Chương trình được viết sẵn trên đĩa mềm
- Đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần người dạy
- Được sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần người chỉ dẫn.
- Cung cấp tức thời những phản hồi đối với câu trả lời của người học thông qua
việc cung cấp lời giảng sau câu trả lời.
e. Đào tạo kiểu phòng thí nghiệm
- Các cuộc hội thảo họp tập sử dụng kỹ thuật như bài tập tình huống, diễn kịch,
mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý, …
→ Giúp người học thực tập giải quyết tình huống thực tế
f. Đào tạo theo phương thức từ xa
- Thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian (sách, tài liệu, băng hình – tiếng, đĩa CD, internet)
- Người học chủ động thời gian, địa điểm
- Chương trình đào tạo có chất lượng cao
- Đòi hỏi cơ sở đào tạo có tính chuyên môn hóa cao, có sự đầu tư lớn
g. Mô hình hóa hành vi
- Diễn kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong tình huống đặc biệt
h. Đào tạo tại bàn giấy
- Người học nhận được tài liệu, bản ghi nhớ, báo cáo, dặn dò,… và phải xử lý nhanh chóng, đúng đắn
→ Học cách ra quyết định nhanh chóng, được làm việc thật, tốn ít chi phí
- Có thể gây thiệt hại, ảnh hưởng tới THCV trong bộ phận
III. Quy trình quản lý đào tạo trong doa nh nghiệp
1. Xác định nhu cầu đào tạo
a. Đầu tư các loại đào tạo nào, tùy vào
- Chất lượng NNL của thị trường và tổ chức
- Đặc trưng của hoạt động tổ chức
b. Tiến hành loại chương trình nào
- Định hướng LĐ (phổ biến thông tin cho người mới)
- P/t Kỹ năng (công việc thay đổi về công nghệ,…)
- Đào tạo an toàn (giảm bớt tai nạn LĐ, đáp ứng luật pháp)
- Đào tạo nghề nghiệp (tránh kiến thức, kỹ năng bị lạc hậu)
- Đào tạo người giám sát và quản lý (chú trọng rat quyết định, giao tiếp, giải quyết, tạo động lực)
c. Ai cần được đào tạo: Xác định nhu cầu đào tạo
- Phân tích tổ chức: sự hợp lý của đào tạo trong chiến lược kinh doanh, nguồn lực
sẵn có, cơ cấu tổ chức, kế hoạch nhân lực, …
- Phân tích CV và nhiệm vụ: xác định nhiệm vụ quan trọng và kiến thức, kỹ năng,
hành vi cần chú trọng để LĐ hoàn thành CV tốt hơn
- Phân tích cá nhân người LĐ: xem xét
○ Yếu kém trong KQ THCV do thiếu kỹ năng, kiến thức, … hay do
động lực làm việc, thiết kế CV
○ Ai là đối tượng cần phải được đào tạo
○ Sự sẵn sàng tham gia đào tạo của LĐ
→ Xác định thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu đào tạo (mục tiêu chiến lược, năng lực nhân viên)
d. Ai cung cấp đào tạo: nội bộ hay bên ngoài
e. Làm thế nào để đánh giá đào tạo: dựa trên mục tiêu của chương trình và mục tiêu của tổ chức
2. Lập kế hoạch đào tạo, xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo
a. Xác định nhu cầu đào tạo
- Khi nào, ở bộ phận nào cần đào tạo, đào tạo kiến thức kỹ năng nào, cho loại LĐ nào, số lượng? - Thu thập thông tin:
● Phỏng vấn cá nhân ● Bảng hỏi ● Quan sát THCV
● Tài liệu sẵn có, …
b. Xác định mục tiêu đào tạo
- Kỹ năng cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo
- Số lượng, cơ cấu học viên - Thời gian đào tạo
c. Lựa chọn đối tượng đào tạo (trong/ngoài tổ chức) dựa trên
- Nghiên cứu, xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của LĐ
- Tác dụng của đào tạo
- Khả năng nghề nghiệp của từng người
d. Xây dựng chương trình đào tạo (hệ thống môn, bài học) và lựa chọn PP đào tạo
- Những kiến thức, kỹ năng nào được dạy trong bao lâu → PP đào tạo phù hợp
e. Dự tính kinh phí đào tạo (cho học + giảng dạy)
f. Lựa chọn và đào tạo giảng viên (bên trong/thuê ngoài)
- Cần được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu chương trình đào tạo
- Lựa chọn địa điểm, thời gian đào tạo
g. Đánh giá hiệu quả đào tạo
- Kết quả nhận thức
- Sự thỏa mãn của người học đối với chương trình - Khả năng vận dụng
- Sự thay đổi hành vi, …
→ Hiệu quả: tác động đến KQ kinh doanh, năng suất, tài chính
CHƯƠNG VII: THÙ LAO LAO ĐỘNG
1. Khái niệm và cơ cấu của th ù lao
- Là tất cả các khoản tài chính và phi tài chính mà LĐ nhận được qua MQH thuê mướn với tổ chức Cơ cấu thù lao:
a. 3 loại thù lao tài chính:
- Thù lao cơ bản: phần thù lao cố định mà LĐ nhận được thường kỳ dưới dạng
tiền lương/ tiền công theo giờ
→ Trả dựa trên cơ sở của loại CV, mức độ THCV, trình độ và thâm niên của LĐ
● Tiền công: tùy thuộc số thời gian làm việc thực tế/số lượng SP SX ra/khối lượng CV đã hoàn thành ○ Công nhân SX
○ Nhân viên bảo dưỡng máy móc ○ Nhân viên văn phòng
● Tiền lương: số tiền trả cho LĐ cố định và thường xuyên theo đơn vị thời gian ○ Cán bộ quản lý ○ Nhân viên chuyên môn
- Các khuyến khích: khoản thù lao ngoài thù lao cơ bản để trả cho những LĐ THCV tốt
→ Hoa hồng, tiền thưởng, phân chia năng suất – lợi nhuận
- Các phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của LĐ
● Bảo hiểm sức khoẻ, xã hội ● Lương hưu
● Tiền trả cho ngày nghỉ
● Chương trình giải trí, nghỉ mát ● Nhà ở, phương tiện
● Các phúc lợi gắn liền với quan hệ làm việc/là thành viên trong tổ chức
b. 2 loại thù lao phi tài chính:
- Bản chất công việc: ● Mức độ hấp dẫn ● Mức độ thách thức
● Yêu cầu về trách nhiệm khi THCV ● Tính ổn định
● Cơ hội thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển… - Môi trường làm việc:
● Điều kiện làm việc thoải mái
● Chính sách hợp và công bằng
● Lịch làm việc linh hoạt
● đồng nghiệp thân ái
● Giám sát viên ân cần chu đáo
● Biểu tượng địa vị phù hợp
2. Mục tiêu và các yếu tố ả
nh hưởng tới thù lao:
a. 6 mục tiêu phải tương hợp:
- Hợp pháp (lương tối thiểu, trả lương làm thêm giờ, …)
- Thu hút được người lao động (thỏa đáng):đủ lớn để thu hút và giữ chân LĐ
- Kích thích NLĐ: Tạo động lực, kích thích hoàn thành CV hiệu quả cao
- Công bằng: đối với bên ngoài và trong nội bộ (về thủ tục: thời hạn, điều kiện tăng lương)
- Bảo đảm: thu nhập được bảo đảm, có thể đoán trước
- Hiệu quả: có tài chính để thực hiện trong thời gian dài
b. 4 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến thù lao LĐ:
- Các yếu tố bên ngoài:
● Luật pháp và Quy định của Chính phủ (điều khoản về lương, tiền công, phúc lợi)
● Tình trạng nền kinh tế (suy thoái
hạ lương; tăng trưởng → tăng lương) →
● Thị trường lao động (cung cầu, thất nghiệp, sự thay đổi cơ cấu đội ngũ
LĐ, các chế định về giáo dục và đào tạo)
● Sự khác biệt về tiền lương theo vùng địa lý
● Các mong đợi của xã hội, văn hóa, phong tục, tập quán (phù hợp với chi phí sinh hoạt của vùng)
● Các tổ chức công đoàn
- Các yếu tố thuộc về tổ chức:
● Ngành nghề sản xuất hoặc lĩnh vực sản xuất kinh doanh
● Doanh nghiệp có tổ chức công đoàn hay không?
● Lợi nhuận và khả năng chi trả thù lao của tổ chức
● Quy mô của doanh nghiệp
● Trình độ trang bị kỹ thuật của doanh nghiệp
● Quan điểm, triết lý của tổ chức trong trả lương (so với thị trường)
● Các chính sách về sử dụng và đãi ngộ với người lao động
- Các yếu tố thuộc công việc:
● Kỹ năng cần có (độ phức tạp, kiến thức, đào tạo, sự sáng tạo, khả năng quản lý, ...)
● Trách nhiệm (trung thành, ra quyết định, giám sát CV, quan hệ với trong
và ngoài tổ chức, vật tư thiết bị, …)
● Điều kiện làm việc (tiếng ồn, ánh sáng, …) ● Sự nỗ lực:
○ Yêu cầu về thể lực trí lực
○ Sự căng thẳng của CV
○ Quan tâm đến chi tiết, …
- Các yếu tố thuộc người lao động:
● Mức độ hoàn thành công việc ● Thâm niên công tác ● Kinh nghiệm ● Thành viên trung thành
● Tiềm năng: cần quan tâm đến tiềm năng của người lao động và nuôi dưỡng tiềm năng đó
3. Các hình thức trả công la o động;
a. Theo thời gian:
- Là tiền lương/tiền công của LĐ được tính toán trên cơ sở mức tiền công đã
được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều
kiện phải đáp ứng các tiêu chuẩn THCV. - Đối tượng áp dụng:
● Những công việc khó định mức cụ thể
● Công việc đòi hỏi chất lượng cao
● Công việc mà năng suất phụ thuộc vào máy móc
● Công việc tạm thời
- Ưu: Dễ hiểu, dễ quản lý, dễ tính toán
- Nhược: Tiền công không liên quan trực tiếp đến sự đóng góp LĐ -> k có sự
khuyến khích hoàn thành tốt. Tuy nhiên, có thể khắc phục nhờ chế độ:
● Trả công theo thời gian đơn giản: theo số giờ thực tế làm việc x mức tiền công 1 giờ
● Trả công theo thời gian có thưởng: tiền công theo thời gian đơn giản +
tiền thưởng (Số SP vượt mức/mức độ THCV xuất sắc) b. Theo sản phẩm:
- Là hình thức trả công lao động theo số lượng SP-DV mà họ đã thực hiện phù
hợp với yêu cầu về chất lượng quy định. - Đối tượng áp dụng:
● Các công việc có dây chuyển SX, có thể định mức (KQ có thể tính toán
cụ thể cho từng đối tượng), có tính lặp đi lặp lại và không đòi hỏi lành
nghề cao, NSLĐ phụ thuộc vào nỗ lực, tăng NSLĐ không ảnh hướng tới chất lượng SP
- Ưu: khuyến khích nâng cao NSLĐ, tính toán đơn giản, dễ hiểu
- Nhược: Ít quan tâm đến chất lượng, tiết kiệm nguyên vật liệu/máy móc
- Các chế độ trả công theo sản phẩm cơ bản:
● Theo sản phẩm trực tiếp cá nhân
○ Áp dụng cho công nhân SX chính, CV độc lập tương đối, có thể
định mức và kiểm tra, nghiệm thu SP cụ thể.
● Theo sản phẩm tập thể;
○ Áp dụng cho CV cần 1 nhóm công nhân, đòi hỏi sự phối hợp,
NSLĐ chủ yếu phụ thuộc vào sự đóng góp của cả nhóm (lắp ráp,
SX dây chuyển, trông nom máy liên hợp)
● Theo sản phẩm có thưởng
○ Toàn bộ SP được áp dụng đơn giá cố định, tiền thưởng dựa trên
mức độ và chất lượng hoàn thành vượt mức quy định
● Theo sản phẩm gián tiếp
○ Áp dụng cho công nhân phụ có CV ảnh hưởng nhiều đến KQ LĐ
của công nhân chính (sửa chữa, phục vụ máy sợi, máy dệt, điều chỉnh thiết bị,…)
● Chế độ trả lương/trả công khoán
○ Áp dụng cho CV nếu giao từng bộ phận sẽ không có lợi (xây dựng,
nông nghiệp, công nghiệp) 4. Xâ
y dựng hệ thống trả công lao động doanh nghiệp: (p192)
- Theo cá nhân (quan liêu, hình thức, tốn thời gian) ít được áp dụng →
- Theo công việc (hợp lý, khách quan, hệ thống, dễ quản lý hơn) → truyền thống
nhưng được áp dụng nhiều
a. 3 quyết định về tiền công:
- Về mức trả công: liên quan đến mức độ tổng thể về thù lao của tổ chức
● Thành viên của tổ chức nhận được bao nhiêu tiền trong tương quan với số
tiền các cá nhân ở tổ chức khác nhận được khi làm những CV tương tự?
- Về cấu trúc tiền công: liên quan đến khoản tiền trả cho các CV khác nhau của tổ chức
● Bao nhiêu tiền được trả cho 1 CV trong tương quan với số tiền trả cho các CV cùng công ty
● Cung cấp lượng tiền công như nhau cho các CV đánh giá ngang nhau;
chênh lệch cho các CV không ngang nhau
- Về tiền công của cá nhân: liên quan đến các khuyến khích và chi trả thỏa đáng cho cá nhân
● Mỗi LĐ nhận được bao nhiêu tiền trong tương quan với số tiền những
người khác nhận được khi làm cùng 1 CV
- 3 cách đưa ra quyết định:
● Đơn phương bởi quản lý cấp cao
● Thỏa thuận tập thể giữa quản lý, công đoàn
● Đánh giá CV (khoa học, hợp lý)
b. Trình tự xây dựng hệ thống trả công:
B1: Xem xét mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định.
B2: Khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường.
- Chính thức qua các cuộc điều tra bởi các hãng tư vấn
- Không chính thức qua kinh nghiệm, hiểu biết của quản lý
B3: Đánh giá giá trị công việc: xác định hệ thống trị giá tương đối/giá trị của mỗi
CV nhằm loại trừ sự không công bằng do cấu trúc tiền công không hợp lý
- Sử dụng hội đồng và PP đánh giá phù hợp, SX theo hệ thống thứ bậc
Các phương pháp đánh giá công việc:
● Xếp hạng: đơn giản, ít thời gian
○ sự chênh lệch giữa các cấp bậc được giả định nhu nhau
○ khó đo lường chính xác giá trị CV
○ khó sử dụng trong tổ chức lớn
● Phân hạng/phân loại: tiêu chuẩn hóa tiền công cho các CV tương tự và duy trì
chênh lệch giữa các CV trong tổ chức lớn (mỗi hạng CV có bản mô tả bằng lời và mức lương khác)
○ Không thích ứng được với chênh lệch tiền công giữa các vùng, thay đổi của thị trường LĐ
● Cho điểm: hay được dùng, quản lý không khó, quyết định có thể biện hộ
○ Phân tích ND CV từ bản mô tả CV rồi phân phối 1 số điểm cho các yếu tố
○ Số điểm phân chia xác định mức tiền công cho CV đó
○ Phổ biến với những tổ chức lớn và vừa
● So sánh yếu tố: phức tạp hơn, ít được sử dụng
○ Mỗi CV được SX thứ tự theo từng yếu tố thù lao → nhận được giá trị tiền tương xứng
B4: Xác định các ngạch tiền công (ngạch lương/hạng lương)
- Ngạch lương là 1 nhóm các CV dọc theo hệ thống thứ bậc về giá trị, được trả cùng 1 mức tiền công
B5: Xác định mức tiền công cho từng ngạch
- Trong PP cho điểm, có 2 cách xác định đường tiền công → ngạch tiền công:
● Kẻ tay 1 đường thẳng với các công việc then chốt
● Dùng đường hồi quy bình phương bé nhất
- Để khuyến khích LĐ, các DN thiết kế một khoảng tiền công cho nhiều LĐ cùng
thực hiện các CV trong ngạch
B6: Phân chia ngạch thành các bậc lương theo 3 cách: - Tăng đều đặn
- Tăng lũy tiến (tỷ lệ tăng bậc sau cao hơn trước)
- Tăng lũy thoái (tỷ lệ tăng bậc sau thấp hơn trước)
Một số khái niệm:
● Bội số thang lương: sự gấp bội giữa mức lương min và max của ngạch lương
● Hệ số lương: mức lương ở bậc nào đó trong ngạch = bn lần mức khởi điểm của ngạch
● Mức lương: số tiền trả ở từng bậc
● Hệ số tăng tuyệt đối: hiệu số của hệ số lương giữa 2 bậc liên tiếp
● Hệ số tăng tương đối = % hệ số tăng tuyệt đối/hệ số lương của bậc đứng trước
→ Tuỳ theo loại thang lượng, hệ số tăng tương đối có thể là đều đặn, luỹ tiến hoặc giảm dần
5. Phúc lợi và dịch vụ cho người lao động.
a. Khái niệm, ý nghĩa:
- Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống LĐ trên cơ
sở tự nguyên hoặc bắt buộc của người sử dụng LĐ. - Ý nghĩa:
● Đảm bảo cuộc sống của LĐ.
● Tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường -> tuyển mộ, duy trì LĐ trình độ cao
● Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của LĐ -> nâng cao NSLĐ
● Giảm bớt gánh năng XH trong việc chăm lo cho NLĐ (BHXH,YT, thất nghiệp..)
b. Các loại phúc lợi và dịch vụ:
- Phúc lợi bắt buộc
● Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo pháp luật.
● Các phúc lợi bắt buộc có thể là: Các loại bảo đảm, BHXH, BHYT, trợ cấp thất nghiệp
● Ở VN, phúc lợi bắt buộc gồm 5 chế độ BHXH: ○ Trợ cấp ốm đau
○ Tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp ○ Thai sản ○ Hưu trí ○ Tử tuất
● Quỹ BHXH được hình thành từ các nguồn:
○ Người sử dụng LĐ đóng 17% (điều 186 – Bộ luật Lao động sửa đổi, 2012)
○ Người lao động đóng 6% (2012) ○ Hỗ trợ Nhà nước
○ Tiền sinh lời của quỹ ○ Các nguồn khác
- Phúc lợi tự nguyện: Là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tuỳ thuộc vào khả
năng kinh tế và sự quan tâm của người lãnh đạo.
Một số loại phúc lợi tự nguyện:
● Các phúc lợi bảo hiểm (Sức khỏe, nhân thọ, mất khả năng LĐ không liên
quan đến CV LĐ đảm nhận)
● Các phúc lợi bảo đảm
○ thu nhập – LĐ mất việc do lý do từ tổ chức như thu hẹp SX, giảm biên chế ○ hưu trí
● Tiền trả cho thời gian không làm việc (nghỉ phép, giải lao, vệ sinh, du lịch, …)
● Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt
○ Giảm số ngày làm việc trong tuần, làm việc nhiều giờ hơn mỗi ngày
○ Chia sẻ công việc: hai/nhiều người cùng làm và chịu trách nhiệm cho CV
○ Thời gian nghỉ linh hoạt: điều kiện là nhân viên phải đáp ứng đầy
đủ trước khi bước vào kỳ nghỉ.
● Các loại dịch vụ cho người lao động:
○ dịch vụ tài chính (bán giảm giá, hiệp hội tín dụng, mua cổ phần, hỗ
trợ tài chính giúp mua tài sản giá trị)
○ dịch vụ XH (trợ cấp giáo dục, dịch vụ nghề nghiệp như tư vấn,
chăm sóc y tế tại chỗ, thư viện, …)
○ dịch vụ giải trí (thể thao, VH, dã ngoại)
○ Chăm sóc người già và trẻ em
○ Dịch vụ nhà ở và giao thông
c. Xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi dịch vụ: - Mục tiêu:
● Duy trì, nâng cao NSLĐ;
● Thực hiện chức năng xã hội đối với LĐ;
● Đáp ứng đòi hỏi của đại diện người LĐ và nâng cao vai trò điều tiết của Chính phủ.
● Duy trì mức sống vật chất và tinh thần của LĐ
- Nguyên tắc xây dựng chương trình
● có lợi cho cả lao động và người quản lý;
● Phải có tác dụng thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh;
● Chi phí nằm trong khả năng thanh toán của tổ chức;
● Được xây dựng rõ ràng và thực hiện công bằng và vô tư;
● Được LĐ tham gia và ủng hộ. - Các bước:
● Bước 1: Thu thập dữ liệu về giá cả chủ yếu của tất cả mặt hàng và DV liên quan.
● Bước 2: Đánh giá xem cần bao nhiêu tiền để thực hiện được tất cả phúc lợi trong kỳ tới.
● Bước 3: Đánh giá bằng điểm từng loại phúc lợi và dịch vụ theo các yếu tố
(yêu cầu của luật pháp, nhu cầu và sự lựa chọn của nhân viên, sự lựa chọn của tổ chức)
● Bước 4: Đưa ra quyết định về phương án tối ưu kết hợp các loại phúc lợi và DV
- Quản lý chương trình phúc lợi:
● Nghiên cứu chương trình phúc lợi của các tổ chức khác trong và ngoài ngành để tham khảo
● Nghiên cứu sở thích và lựa chọn của LĐ.
● Xây dựng các quy chế phúc lợi rõ ràng công khai, gồm: quy định, điều
khoản, điều kiện (tránh đòi hỏi quá mức)
● Tiến hành theo dõi và hạch toán thường xuyên.
● Quản lý thông tin thông suốt.
- Khi thực hiện chương trình phúc lợi, phòng (ban) QTNNL có vai trò tư vấn cho
lãnh đạo về xây dựng, thực hiện và quản lý.