Phân Tích Công Việc và Tuyển Dụng Nhân Lực | Môn Quản trị nhân lực - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 61383624
CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC I.
Khái niệm công việc
- Nhiệm vụ: Biểu thị từng hoạt động lao động riêng biệt với tính mục đích cụ thể mà
mỗi người lao động phải thực hiện. VD: soạn thảo một văn bản trên máy tính , trả lời điện thoại
- Vị trí (vị trí việc làm): Biểu thị tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một
người lao động. VD: tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi một nhân viên thao tác
máy tính, một thư ký hoặc một nhân viên đánh máy.
- Công việc: là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc
là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động.
Chẳng hạn, các nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi các nhân viên đánh máy
thuộc bộ phận đánh máy.
- Nghề: là tập hợp những công việc tương tự về nội dung và có liên quan với nhau ở
mức nhất định với những đặc tính vốn có, đòi hỏi người lao động có những hiểu
biết đồng bộ về chuyên môn nghiệp vụ, có kỹ năng, kỹ xảo và kinh nghiệm cần thiết
để thực hiện. VD: các công việc kế toán, kiểm toán, thủ quỹ đều thuộc nghề tài chính. II.
Phân tích công việc 1. Khái niệm
- Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc
ĐẦU RA CỦA BẢN PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:/
1.1. Bản mô tả công việc
- Giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề
liên quan đến một công việc cụ thể - Gồm 3 nội dung:
+ Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số công việc,
tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số
người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương… Cũng thường gồm vài câu tóm tắt
về mục đích và chức năng của công việc.
+ Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: nêu rõ người lao
động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải
thực hiện những nhiệm vụ đó.
+ Các điều kiện làm việc: dkien về mtrg vật chất (máy móc, công cụ, trang bị cần
sd), thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại
đề phục vụ công việc… 1.2. Bản yêu cầu công việc lOMoAR cPSD| 61383624
- Liệt kê nhưng yêu cầu công việc đối với người lao động về các kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm cần phải có; trình độ học vấn; các đặc trưng về tinh thần và thể lực;
và các yêu cầu cụ thể khác.
1.3. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất
lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc.
- Gồm các chỉ tiêu định lượng và định tính.
2. Các phương pháp thu thập thông tin trong phân tích công việc
2.1. Quan sát
- Người cán bộ nghiên cứu quan sát một hay một nhóm người lao động thực hiện
công việc và ghi lại đầu đủ các hoạt động lao động theo trình tự thực hiện.
- Đối tượng áp dụng:
+ Chỉ thích hợp với những công việc giản đơn, lao động chân tay, không đòi hỏi kỹ năng cao.
+ Áp dụng cho công việc làm việc theo quá trình như công nhân sản xuất. - Ưu điểm:
+ Thu được thông tin phong phú và thực tế.
- Nhược điểm:
+ Kết quả quan sát bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của cả người quan sát và người bị quan sát.
+ Khó quan sát các công việc liên quan đến hoạt động trí não và không biểu lộ nhiều
hành vi ra ngoài để quan sát.
2.2. Ghi chép các sự kiện quan trọng
- Người nghiên cứu ghi chép lại các hành vi thực hiện công việc cuả những người lao
động làm việc có hiệu quả và những người lao động làm việc không có hiệu quả.
- Đối tượng áp dụng: Áp dụng cho mọi vị trí công việc
- Ưu: Thích hợp trong việc mô tả các công việc và xây dựng các tiêu chí thực hiện công việc
- Nhược: Tốn thời gian, hạn chế xây dựng hành vi trung bình
2.3. Nhật ký công việc (tự ghi chép)
- Người lao động tự ghi chép lại các hoạt động của mình để thực hiện công việc.
- Đối tượng áp dụng: Áp dụng cho mọi vị trí công việc.
- Ưu: Thu được các thông tin theo sự kiên thực tế. - Nhược:
+ Độ chính xác của thông tin bị hạn chế vì không phải lúc nào người lao đọng
cũng hiểu đúng những gì họ đang thực hiện. + Ghi chép khó đảm bảo được liên tục và nhất quán. lOMoAR cPSD| 61383624
2.4. Phỏng vấn
- Hỏi trực tiếp những người lao động thực hiện công việc rồi tập hợp và kiểm tra lại
các thông tin thu thập được. Qua phỏng vấn, người lao động sẽ biết những nhiệm
vụ nào cần phải thực hiện, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào.
- Đối tượng áp dụng:
+ Áp dụng cho công việc mà người nghiên cứu khó quan sát. -
Ưu điểm: Tìm hiểu sâu về công việc - Nhược điểm: Tốn thời gian.
2.5. Sử dụng bảng hỏi
- Người lao động nhận một danh mục các câu hỏi đã được thiết kế sẵn
- Đối tượng áp dụng: Áp dụng cho mọi vị trí công việc - Ưu điểm:
+ Các thông tin thu thập được có thể dễ dành cập nhật khi các công việc thay đổi +
Việc thu thập thông tin được thực hiện nhanh hơn và ít tốn phí.
- Nhược điểm:
+ Dễ gây ra tình trạng hiểu lầm các câu hỏi nên ít chính xác hơn.
+ Việc thiết kế các bản câu hỏi tốn nhiều thời gian và đắt tiền.
2.6. Hội thảo chuyên gia
- Các chuyên gia được mời dự một cuộc họp thảo luận về những công việc cần tìm hiểu.
- Đối tượng áp dụng: Áp dụng cho mọi vị trí công việc mà các phương pháp trên
không thu thập được thông tin.
- Ưu điểm: Bổ sung các thông tin cần thiết
- Nhược điểm: Tốn thời gian và chi phí, chịu ảnh hưởng chủ quan III. Vai trò
của phòng nguồn nhân lực trong phân tích công việc - Xác định mục đích của PTCV.
- Kế hoạch hoá và điều phối toàn bộ các hệ thống, các quá trình có liên quan
- Xác định các bước tiến hành PTCV
- Xây dựng các văn bản thủ tục, các bản câu hỏi, bản mẫu điều tra để thu thập thông tin
- Tổ chức thực hiện phân tích công việc.
- Chịu trách nhiệm chính trong xây dựng bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công
việc với người thực hiện. IV.
Tiến trình phân tích công việc
1. Xác định công việc cần phân tích
2. Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin
3. Tiến hành thu thập thông tin lOMoAR cPSD| 61383624
4. Xử lý thông tin và viết các văn bản phân tích công việc
CHƯƠNG III. TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC I.
Quá trình tuyển mộ 1. Khái niệm tuyển mộ
- Là quá trình thu hút người lao động có trình độ tự lực lượng lao động xã hội và lực
lượng lao động bên trong tổ chức.
2. Các nguồn tuyển mộ: Nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn, tuyển mộ từ bên
ngoài thường có ý nghĩa hơn.
- Tuyển mộ từ nội bộ:
+ Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ
+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ
chức. Giúp tìm được người có năng lực phù hợp một cách nhanh chóng
+ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong ( Sử dụng các danh mục kỹ năng)
- Tuyển mộ từ bên ngoài: + Quảng cáo
+ Thông qua sự giới thiệu của nhân viên
+ Thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm
+ Thông qua các hội chợ việc làm
+ Thông qua việc cử nhân viên tuyển mộ đến các cơ sở đào tạo + Tuyển mộ qua Internet.
3. Quá trình tuyển mộ
Bước 1. Lập kế hoạch tuyển mộ
Bước 2. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ - Nguồn nội bộ:
+ Ưu điểm: Tiết kiệm thời gian làm quen với công việc; quá trình THCV diễn ra
liên tục không bị gián đoạn; hạn chế tối đa quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động. + Nhược điểm:
o Có thể gây ra chia bè phái, mâu thuẫn nội bộ
o Đối với tổ chức vừa và nhỏ thì không thay đổi được chất lượng lao động - Nguồn bên ngoài: + Ưu điểm:
o Nhân viên mới được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống o Có
cách nhìn mới đối với tổ chức. Ý tưởng và cách tiếp cận vấn đề mới o Họ có lOMoAR cPSD| 61383624
khả năng làm thay đổi cách làm cũ mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng + Nhược điểm:
o Mất thời gian hướng dẫn họ làm quen với công việc
o Nếu thường xuyên tuyển ngoài thì gây tâm lý thất vọng cho những người
trong tổ chức vì họ nghĩ rằng mình sẽ không có cơ hội thăng tiến.
o Phải chú ý tới bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu chúng ta tuyển những
người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh. Bước 3. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ II.
Quá trình tuyển chọn. 1. Khái niệm
- Là quá trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu
của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số
những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
- Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau:
+ Phải xuất phát từ kế hoạch sx kinh doah và kế hoạch nguồn nhân lực + Tuyển
chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết, xác định rõ ràng các
yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
+ Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc và tổ chức.
2. Quá trình tuyển chọn
Bước 1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Bước 2. Sàng lọc qua đơn xin việc
Bước 3. Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
o Trắc nghiệm thành tích o Trắc nghiệm về
năng khiếu và khả năng o Trắc nghiệm về tính cách và sở thích
o Trắc nghiệm về tính trung thực o Trắc nghiệm y học
Bước 4. Phỏng vấn tuyển chọn o Phỏng vấn theo mẫu: ưu điểm là xác định
được các thông tin cần nắm, nhược điểm là tính phong phú của thông tin bị hạn chế,
o Phỏng vấn theo tình huống: người hỏi yêu cầu ứng viên
trả lời về cách xử lý cấc tình huống giả định or có trong thực tế. lOMoAR cPSD| 61383624
o Phỏng vấn theo mục tiêu: là phương pháp cho độ tin cậy cao và đúng đắn nhất
o Phỏng vấn không có hướng dẫn: người hỏi cho các ứng viên thảo luận mà
không chuẩn bị các câu hỏi. Giúp cho thu thập thông tin đa dạng và ở nhiều lĩnh vực
o Phỏng vấn căng thẳng: giúp tìm được những người để bố trí vào vị trí việc
làm căng thẳng như bán hàng dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay cuối năm…
o Phỏng vấn theo nhóm: giúp thu thập được nhiều thông tin hay tránh được
các thông tin trủng lặp mà các ứng viên đều có
o Phỏng vấn hội đồng: tránh được tính chủ quan đồng thời tạo ra tính linh hoạt
và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên
Bước 5. Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Bước 6. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Bước 7. Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn o Để xác
định độ tin cậy của các thông tin thu được qua bước tuyển chọn. o Cách: trao
đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, hoặc nới đã cấp các văn bằng chứng chỉ,…
Bước 8. Tham quan công việc
Bước 9. Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
CHƯƠNG IV. TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG I.
Khái niệm động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động
- Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
- Các yếu tố tạo động lực:
+ Các yếu tố thuộc về môi trường:
o Văn hóa tổ chức
o Chính sách của tổ chức (tiền lương, thăng tiến,…)
o Phong cách lãnh đạo o Trình độ công nghệ kỹ thuật
+ Các yếu tố thuộc về cá nhân: o
Nhu cầu cá nhân o Định hướng
giá trị các nhân o Kỹ năng/khả
năng THCV o Thái độ đối với công việc lOMoAR cPSD| 61383624 II.
Các học thuyết tạo động lực trong lao động (6 học thuyết) 1. Hệ thống nhu cầu của Maslow
- Maslow cho rằng con người có 5 loại nhu cầu cần được thỏa mãn. (Từ thấp đến cao)
+ Nhu cầu sinh lý: đòi hỏi cơ bản về ăn uống, chỗ ở, chỗ ngủ,.. (Tôi muốn được
sống, ăn uống ngủ nghỉ)
+ Nhu cầu an toàn: nhu cầu được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo
vệ (Tôi muốn cảm giác an toàn và ổn định)
+ Nhu cầu xã hội: nhu cầu bạn bè giao tiếp (Tôi muốn yêu và được yêu, được tham gia cộng đồng)
+ Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn
trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình (Tôi muốn là người có ích và được tôn trọng)
+ Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các
năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có
ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo. (Tôi muốn được làm việc mình thích)
 Học thuyết cho rằng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn
tạo ra động lực. Vì thế người quản lý cần biết nhân viên đang ở bậc nào để
thỏa mãn nhu cầu ở bậc đó.
2. Học thuyết 2 yếu tố (Herzberg)
- Nhóm 1: Các yếu tố tạo động lực + Sự thành đạt
+ Sự thừa nhận thành tích
+ Bản chất bên trong của công việc + Trách nhiệm lao động + Sự thăng tiến
- Nhóm 2: Các yếu tố duy trì động lực
+ Chính sách và chế độ quản trị của công ty
+ Sự giám sát công việc + Tiền lương + Các quan hệ con người
+ Các điều kiện làm việc
3. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom)
- Động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân. Học thuyết gợi ý rằng cần phải làm
cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực-thành tích; thành
tích-kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của phần thưởng đối với người lao động lOMoAR cPSD| 61383624
4. Học thuyết tăng trưởng tích cực (Skinner)
- Cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp lại, còn bị phạt thì không
lặp lại. Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt
càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi.
- Quan niệm rằng việc phạt người lao động có tác dụng loại trừ các hành vi ngoài ý
muốn của nhà quản lý nhưng cũng có thể gây ra hậu quả tiêu cực, do đó đem lại
hiệu quả ít hơn so với thưởng.
 Sự nhấn mạnh hình thức thưởng đem lại hiệu quả cao hơn hình thức phạt, nhà
qly cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó.
5. Học thuyết công bằng (Adams)
- Mọi người đều muốn được đối xử công bằng
 Để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng
góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.
6. Học thuyết đặt mục tiêu (Edwin Locke)
- Cho rẳng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động.
 Để tạo động lực, cần có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần
phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu III.
Các phương hướng tạo động lực trong lao động
Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của mình
vào 3 lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây:
1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
- Xác định mục tiêu hđ của tổ chức và làm cho người lđ hiểu rõ mục tiêu đó
- Xđ nvu cụ thể và các tiêu chuẩn THCV cho người lao động. Ở đây các bản mô tả
cv và tiêu chuẩn THCV đóng vai trò quan trọng. lOMoAR cPSD| 61383624
- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao
động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn
2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ
- Loại trừ các trở ngịa cho thực hiện công việc của người lao động
- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc
- Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để THCV
3. Kích thích lao động
- Các biện pháp kích thích vật chất: + Tiền lương + Các khuyến khích
- Cac biện phaps kích thích tinh thần: + VH doanh nghiệp + Thiết kế công việc
+ Cơ hội đào tạo, thăng tiến
+ Cải thiện điều kiện, MT làm việc + Trao quyền + Tôn vinh nhân viên
CHƯƠNG V. ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC I.
Khái niệm và Mục tiêu ĐG THCV 1. Khái niệm
- ĐGTHCV là đánh giá một cách hệ thống và chính thức tình hình THCV của người
lao động trên cơ sở so sánh kết quả làm việc thực tế với các tiêu chuẩn đã được xây
dựng từ trước và cung cấp thông tin phản hồi về kết quả đánh giá. 2. Mục tiêu
- Đối với tổ chức: mục tiêu quản lý
+ Giúp người quản lý đề ra quyết định đúng đắn về lương thưởng, lập kế hoạch đào
tạo, thuyên chuyển và bổ nhiệm.
+ Giúp cho những người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn
như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật
- Đối với người lao động: mục tiêu phát triển
+ Biết rõ kết quả công việc cần đạt và có định hướng để hoàn thành công việc
+ Xác định lĩnh vực cần cải thiện và đề ra kế hoạch cho tương lai
+ Tăng động lực làm việc cho nhân viên
+ Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động
+ Giúp cho những người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như
đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật lOMoAR cPSD| 61383624
3. Tầm quan trọng của ĐGTHCV
- Là cơ sở để trả lương, xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác
- Giúp cho những người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như
đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật
- Ảnh hưởng đến lợi ích của người lao động
- Cơ sở giúp người lao động cải tiến hành vi, động cơ và thái độ làm việc II.
Quy trình đánh giá thực hiện công việc (5 bước)
Bước 1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
Bước 2. Lựa chọn người đánh giá
Bước 3. Xác định chu kỳ đánh giá
Bước 4. Đào tạo người đánh giá Bước 5. Phỏng vấn đánh giá.
CHƯƠNG VI. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC I.
Vai trò cùa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1. Khái niệm
- Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến
hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm thay đổi hành vi nghề nghiệp
của người lao động. Phát triển NNL bao gồm 3 hoạt động là:
+ Giáo dục: là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề
nghiệp hoặc chuyển sang một nghề nghiệp mới , thích hợp hơn trong tương lai.
+ Đào tạo: là các hoạt động học tập nhằm giúp cho nguời lao động có thể thực
hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình trong công việc hiện tại + Phát
triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của
người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới, dựa trên những
định hướng tương lai của tổ chức hoặc phát triển khả năng nghề nghiệp của họ
2. Mục tiêu của ĐT và PTNNL
Mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính
hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công
việc và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ
tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai
3. Tầm quan trọng của ĐT và PTNNL lOMoAR cPSD| 61383624 - Đáp ứng yc cv -
Đáp ứng nhu cầu học hỏi và pt của nlđ - Tạo ra
lợi thế cạnh tranh cho dn II.
Các phương pháp đào tạo 1. Đào tạo trong công việc
1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
- Người dạy giới thiệu và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước công việc; sau đó học viên
tiến hành làm thử dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy cho tới khi thành thạo.
- Đối tượng: công việc có tính chất đơn giản; dùng để dạy cho hầu hết công nhân sản
xuất kể cả một số công việc quản lý. - Ưu điểm:
+ Tiết kiệm chi phí, cho phép chuyển giao kỹ năng THCV 1 cách trực tiếp, nhanh
chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo
+ Có thể mang lại thu nhập cho NLĐ - Nhược điểm:
+ Học viên không được học lý thuyết 1 cách hệ thống, hạn chế mức độ sáng tạo của NLĐ trong công việc
+ Học viên dễ bắt chước những kỹ năng, thao tác không tiên tiến của người dạy
1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề
- Là sự kết hợp giữa việc học lý thuyết tập trung trên lớp với thực hành tại nơi làm
việc (xưởng làm việc riêng)
- Đối tượng: thường áp dụng với công nhân sản xuất trực tiếp, dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân
- Ưu điểm: học viên được đào tạo bài bản hơn (có sự kết hợp lý thuyết và thực hành
- Nhược điểm: thường tốn nhiều thời gian và chi phí.
1.3. Kèm cặp và chỉ bảo
- Học viên được giao một phần việc và phải chịu trách nhiệm về công việc đó; người
kèm cặp sẽ giúp đỡ, hỗ trợ làm việc; ngoài cơ hội quan sát cấp dưới cũng được chỉ
định một số việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng quyết định.
- Đối tượng: thường dùng cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát
- Đòi hỏi người dạy phải có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục
tiêu của tổ chức, là người sẵn lòng chia xẻ thông tin và dành thời gian cho việc huấn luyện.
- Có 3 cách để kèm cặp:
+ Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp + Bởi một cố vấn
+ Bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn lOMoAR cPSD| 61383624
1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
- Người lao động được chuyển từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác
nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau
trong tổ chức, được học cách THCV có thể khác nhau hoàn toàn về nội dung và
phương pháp. - Đối tượng: người quản lý - Ưu điểm:
+ Giúp NLĐ có kiến thức và kỹ năng đa dạng trong THCV
+ Cho NLĐ thấy rõ năng lực bản thân
+ Góc độ quản lý: giúp tránh sự nhàm chán trong công việc, tạo sự sẵn sàng thay thế khi có người ra đi - Nhược điểm:
+ Có thể gây sự xáo trộn trong công việc
+ Có thể hạn chế mức độ chuyên sâu của người lao động
a) Những ưu điểm của đào tạo trong công việc
b) Những nhược điểm của đào tạo trong công việc
2. Đào tạo ngoài công việc
2.1. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
- Đối tượng: những nghề tương đối phức tạp hoặc công việc có tính đặc thù
- Giúp học viên học tập có hệ thống hơn
2.2. Cử đi học các trường chính quy
- Người học được trang bị đầy đủ kiến thức lý thuyết và thực hành
- Tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo 2.3.
Tổ chức các buổi giảng bài, hội nghị hoặc hội thảo 2.4. Đào tạo
kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính
- Đào tạo nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy
2.5. Đào tạo kiểu phòng thí nghiệm
- Gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình
huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính,…
- Giúp người học giải quyết các tình huống giống như trên thực tế
2.6. Đào tạo theo phương thức từ xa
- Người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập
- Đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và
chương trình đạo tạo phải có sự đầu tư lớn
2.7. Mô hình hóa hành vi
- Cũng là pp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành
vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt lOMoAR cPSD| 61383624
2.8. Đào tạo Tại bàn giấy (đt kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ)
- Người quản lý nhận được một loạt tài liệu, báo cáo,… mà họ có thể nhận khi vừa
tới nơi làm việc, và họ phải xử lý nhanh chóng và chính xác
- Giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày lOMoAR cPSD| 61383624 lOMoAR cPSD| 61383624
III. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển 1. Xác định nhu
cầu đào tạo 2. Xác định mục tiêu đào tạo 3. Lựa chọn đối tượng đào tạo 4. Xây
dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 5. Dự tính chi phí
đào tạo 6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên 7. (Lựa chọn địa điểm, thời gian đào
tạo) 8. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
CHƯƠNG VII. THÙ LAO LAO ĐỘNG I.
Khái niệm và cơ cấu thù lao lao động 1. Kn
- Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận đượcc thông qua mối
quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức
- Cơ cấu gồm 3 thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích, các phúc lợi lOMoAR cPSD| 61383624 I.1. Thù lao cơ bản
- Là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới
dạng tiền lương (theo tuần, tháng) hay là tiền công theo giờ,
- Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện
công việc, trình độ và thâm niên của người lao động
+ Tiền công: thường được trả cho công nhân sx, các nhân viên bảo dưỡng máy móc
thiết bị, nhân viên văn phòng
+ Tiền lương: thường được trả cho các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn kỹ thuật I.2. Các khuyến khích
- Là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho những người lao động
thực hiện tốt công việc.
- Gồm: Tiền hoa hồng, các loại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận. I.3. Các phúc lợi
- Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống của người lao động I.4.
Thù lao phi tài chính khác
- Bản chất công việc Mức độ hấp dẫn của công việc; Tính ổn định của công việc; Cơ
hội để thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển…
- Môi trường làm việc : Điều kiện làm việc thoải mái; Lịch làm việc linh hoạt;
2. Các mục tiêu của hệ thống thù lao lao động
- Hệ thống thù lao phải hợp pháp,
- Hệ thống thù lao phải thu hút được người lao động,
- Hệ thống thù lao phải có tác dụng kích thích người lao động lOMoAR cPSD| 61383624
- Hệ thống thù lao phải công bằng, - Hệ thống thù lao phải bảo đảm, - Hệ thống thù lao phải hiệu quả.
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động 3.1.
Các yếu tố bên ngoài 3.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức 3.3. Các yếu
tố thuộc công việc 3.4. Các yếu tố thuộc người lao động
- Mức độ hoàn thành công việc
- Thâm niên công tác là một yếu tố được tính đến khi trả lương.
- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến mức tiền lương và
cần được xem xét khi trả lương. - Thành viên trung thành:
- Tiềm năng: Khi định mức lương cần quan tâm đến tiềm năng của người lao động
và nuôi dưỡng tiềm năng đó. II.
Các hình thức trả lương/trả công 1. Trả lương/trả công theo thời gian (2 chế độ)
- Trả công theo thời gian đơn giản: theo số ngày hoặc giờ thực tế làm việc và mức
tiền công ngày hoặc giờ của công việc
- Trả công theo thời gian có thưởng: gồm tiền công theo thời gian đơn giản cộng với tiền thưởng
2. Trả công theo sản phẩm (5 chế độ)
- Trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân
- Trả công theo sản phẩm tập thể
- Trả công theo sản phẩm gián tiếp
- Trả công theo sản phẩm có thưởng - Trả công khoán III.
Phúc lợi và dịch vụ cho người lao động 1. Phúc lợi bắt buộc
- Gồm bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế
- 5 chế độ bảo hiễm xã hội cho người lao động: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc
bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất