Phân Tích KPI và Ứng Dụng BSC Trong Quản Trị Nhân Lực | Môn Quản trị nhân lực - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
KPI (Key Performance Indicators) là viết tắt của các chỉ số hiệu suất chính. KPI được thể hiện qua các con số, tỉ lệ, chỉ tiêu có thể định lượng theo thời gian cho một mục tiêu cụ thể. Tài liệu được sưu tầm gồm 23 trang, giúp bạn ôn tập tốt hơn. Mời các bạn đón xem.
Môn: Quản trị nhân lực (QTNL01) 148 tài liệu
Trường: Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân 5.3 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
lOMoAR cPSD| 61383624 Lớp học phần: Nhóm F/Nhóm 5. Thành viên nhóm:
1. Phạm Minh Hằng – MSV: 11201334 2. Phạm Anh Phong – MSV: 3. . 4. . 5. . 6. . 7. . 8. . 9. . 10..
BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Câu 1: KPI/BSC là gì? 1. KPI.
Để đánh giá và đo lường công việc một cách chính xác và có hiệu quả, đo
lường và đánh giá năng lực của nhân viên; đồng thời thúc đẩy hiệu quả trong các
hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn KPI làm chỉ số đánh
giá kết quả thực hiện công việc a. Khái niệm KPI.
KPI (Key Performance Indicators) là viết tắt của các chỉ số hiệu suất chính.
KPI được thể hiện qua các con số, tỉ lệ, chỉ tiêu có thể định lượng theo thời gian cho
một mục tiêu cụ thể. Tùy vào đối tượng và đặc thù công việc, KPI sẽ thể hiện dưới
hình thức khác nhau. Thông thường, doanh nghiệp sẽ xây dựng nhiều hệ thống KPI
khác nhau với từng cấp từ dễ đến khó. Điều này để đảm bảo nhân viên ít kinh nghiệm
hay có chuyên môn cao đều có thể sử dụng và đo lường.
KPI cung cấp một đích đến để các nhóm, các cá nhân phấn đấu đạt được, các
mốc quan trọng để đánh giá tiến độ và thông tin chi tiết giúp mọi người trong toàn
tổ chức đưa ra quyết định tốt hơn. Từ tài chính và nhân sự đến tiếp thị và bán hàng,
các chỉ số hiệu suất chính giúp mọi lĩnh vực của doanh nghiệp tiến lên ở cấp độ chiến lược.
Dựa trên tiêu chí KPI, nhà quản lý có thể theo dõi được hiệu suất làm việc của
nhân viên trực quan, minh bạch, chính xác cũng như đề ra chế độ lương thưởng, kỷ lOMoAR cPSD| 61383624
luật phù hợp, đồng thời nâng cao hiệu quả quy trình nghiệm thu thực hiện công việc
và đảm bảo những mục tiêu, tầm nhìn có thể được hoàn thành đúng như kỳ vọng.
b. Vai trò của KPI.* Đối với doanh nghiệp.
KPIs có vai trò vô cùng quan trọng. Đây không những là chỉ số đo lường được
mức độ hiệu quả trong chiến lược kinh doanh hay trong quá trình marketing của
doanh nghiệp mà đây còn là thước đo đánh giá năng lực làm việc của nhân viên -
Giám sát quá trình hoàn thành mục tiêu: Muốn theo dõi tiến trình
thực hiệnmục tiêu lớn ở cấp độ tổng thể, doanh nghiệp cần chia thành các mục
tiêu định lượng cụ thể – chính là KPI. KPI thể hiện rõ nhất doanh nghiệp đang
ở đâu trên hành trình phát triển. -
Hỗ trợ xây dựng chiến lược trong kinh doanh của doanh nghiệp:
Để đưa ranhững quyết định chính xác, ban lãnh đạo phải dựa vào những kết
quả thực tế. KPI sẽ giúp đo lường kết quả một cách rõ ràng và chính xác nhất,
tránh tình trạng đánh giá cảm tính, ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược. -
Tối ưu quá trình sử dụng nguồn lực trong doanh nghiệp: KPI chỉ
rõ mức độhiệu quả của từng cá nhân, vị trí, phòng ban. Từ đó nhà quản lý sẽ
biết được đâu là điểm mạnh cần phát huy và điểm yếu cần cải thiện trong nguồn lực hiện tại. -
Kết nối các nhân sự và phòng ban: áp dụng một số KPI sẽ giúp
kết hợp tấtcả các mục tiêu lại với nhau hướng đến một mục tiêu chung. Bằng
cách tập trung vào các chỉ số chính nhấn mạnh vào hiệu quả kinh doanh, các
doanh nghiệp sẽ cho nhân viên của mình thấy được vai trò và công việc của
họ ngoài mục tiêu công việc tại bộ phận. -
KPI còn là cách hiệu quả để truyền đạt chiến lược cho nhân viên.
Giúpdoanh nghiệp xác định rõ điều cần đạt được và kết nối với mục tiêu cuối cùng.
* Đối với người lao động. -
KPI là chỉ số nhất định phải nắm rõ để không bị bỡ ngỡ khi nhận
nhiệm vụ. Nắm được KPI ngay từ đầu tháng sẽ giúp nhân viên dễ dàng kiểm
soát và hoàn thành công việc, đáp ứng đầy đủ yêu cầu do cấp trên đề ra, xác
định được mục tiêu rõ ràng trong công việc, lộ trình thăng tiến.. Hạn chế tình
trạng bị “cuốn” vào những công việc mà họ không biết nó đem lại kết quả gì,
hiệu quả thế nào, tại sao lại thực hiện công việc đó. -
Đánh giá chính xác năng lực: KPI phản ánh rõ mức độ hoàn thành
công việc, năng lực của nhân viên ở nhiều khía cạnh: kiến thức, kỹ năng, thái
độ, mức độ phù hợp với doanh nghiệp… KPI có thể áp dụng cho nhân viên ở
mọi cấp độ, có sự tùy chỉnh linh hoạt: thử việc hoặc chính thức, nhân viên
hoặc quản lý, lãnh đạo. lOMoAR cPSD| 61383624 -
Tạo động lực cho nhân viên: Trong quá trình triển khai KPI, nhân
viên chính là người cảm nhận rõ nhất về mức độ hoàn thành công việc. Từ đó
họ sẽ biết được cần phải nỗ lực như thế nào để bù đắp phần còn thiếu, hoặc
biết đã đạt KPI, vượt KPI để nhận được mức lương cao hơn và được khen thưởng.
c. Các loại KPI cho từng lĩnh vực thường gặp
* KPI kinh doanh: là thước đo về sự thành công của các mục tiêu
kinh doanh dài hạn của một doanh nghiệp, bằng cách theo dõi các chỉ số
kinh doanh, các công ty dễ dàng điều hướng quy trình, xác định các lĩnh
vực tăng trưởng chậm để cải tiến.
Ví dụ: Revenue Growth Rate (Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu); Customer
Acquisition Cost (Chi phí thu hút khách hàng); Customer Retention Rate (Tỷ lệ giữ chân khách hàng).
* KPI tài chính: thường được giám sát bởi ban lãnh đạo doanh
nghiệp và bộ phận tài chính, các chỉ số về tài chính cho thấy tổ chức đang
hoạt động như thế nào về phương diện tạo ra doanh thu, lợi nhuận.
Ví dụ: Cash Flow (Dòng tiền); Net Profit (Lợi nhuận ròng); Earnings per
Share - EPS (Lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu).
* KPI bán hàng: là chỉ số đo lường thường được sử dụng bởi đội
ngũ bán hàng nhằm theo dõi khả năng đạt được mục tiêu, mục đích chính
từ việc bán hàng, số liệu bán hàng cho thấy kết quả hàng tháng.
Ví dụ: Sales Revenue (Doanh số bán hàng); Sales Growth Rate (Tỷ lệ tăng
trưởng doanh số bán hàng); Customer Retention Rate (Tỷ lệ giữ chân khách hàng).
* KPI Marketing: giúp đội ngũ Marketing theo dõi các chỉ số trên
tất cả các kênh tiếp thị, đưa ra cái nhìn tổng quan về các số liệu tiếp thị.
Qua đó đánh giá được đội ngũ Marketing đã hoạt động hiệu quả như thế
nào trong các chiến dịch Marketing của doanh nghiệp.
Ví dụ: Brand Awareness (Nhận thức về thương hiệu); Social Media
Engagement (Tương tác trên mạng xã hội); Return on Ad Spend - ROAS (Tỷ suất
lợi nhuận đầu tư từ quảng cáo).
* KPI chiến lược (Strategic KPI): là chỉ số KPI “cấp cao”, thường
được áp dụng cho quản lý, CEO của doanh nghiệp. KPI chiến lược thông
thường có tầm nhìn lớn gắn liền với mục tiêu doanh nghiệp, thay vì đo
lường những chỉ số công việc.
* KPI sơ cấp (Leading KPI): được sử dụng với mục đích dự đoán
hiệu suất công việc. KPI này khó để thiết lập vì nó phụ thuộc nhiều đến
những yếu tố triển khai trong đến thực tế, những tác động bên ngoài, như
các xu hướng, nhu cầu mới của thị trường, … lOMoAR cPSD| 61383624
* KPI thứ cấp (Lagging KPI): là KPI dùng với mục đích xác định
kết quả hiệu suất làm việc trong quá khứ. KPI này chỉ cần dựa vào những
dữ liệu trong quá khứ nên không khó đo lường, nếu doanh nghiệp vẫn lưu
trữ số liệu đầy đủ.
d. Đặc điểm của KPI.
Theo sách Key Performance Indicator (David Parmenter) KPI có 7 đặc điểm chính.
* Phi tài chính: So với thước đo kết quả, KPI nằm ở một tầng sâu
hơn rất nhiều, điều này có thể là số lượng những cuộc gặp gỡ các khách
hàng trọng điểm những người tạo ra phần lớn lợi nhuận kinh doanh cho tổ
chức. Vì vậy, việc cho rằng KPI có thể là các thước đo tài chính lẫn phi tài
chính là một suy nghĩ rất sai lầm trong công tác đo lường hiệu suất. David
Parmenter khẳng định rằng tất cả các KPI đều “phi tài chính” (non financial).
* Đúng lúc, kịp thời: KPI nên được giám sát 24/7, hàng ngày, thậm
chí là hàng tuần đối với một số thước đo. Nếu giám sát nó sau khi vấn đề
đã xảy ra thì mọi thứ sẽ không còn mang ý nghĩa gì nữa, vì vậy, việc giám
sát các thước đo mục tiêu phải đúng lúc, kịp thời.
* Có được sự chú ý của các CEO: Các CEO thường chú ý vào các
chỉ số KPI trong một dự án và các nhân viên có liên quan. Việc bị CEO
phê bình trong công việc là điều mà không một nhân viên nào muốn lặp
lại, và các quy trình cải tiến nên được tiến hành để tránh tái diễn sự việc không hay này.
* Đơn giản: Một KPI nên thể hiện rõ điều mọi người cần phải thực hiện là gì.
* Ràng buộc với nhóm: Một KPI phải nằm đủ sâu trong tổ chức
để có thể được ràng buộc với một nhóm. Cần phải có sự liên kết các chỉ số
KPI giữa các hoạt động (các vị trí) với nhau.
* Có tác động quan trọng: Một KPI sẽ ảnh hưởng đến ít nhất một
nhân tố thành công quan trọng và ít nhất một khía cạnh của thẻ điểm cân
bằng. Khi CEO, cấp quản lý, và nhân viên tập trung vào KPI, tổ chức sẽ
hoàn thành được nhiều mục tiêu theo nhiều phương hướng khác nhau.
* Mặt tối được giới hạn: Một KPI cần được kiểm tra để đảm bảo
rằng nó sẽ tạo ra một kết quả về hành vi như mong muốn, kỳ vọng đặt ra.
Nhiều thước đo mục tiêu trọng yếu đã gây ra các hành vi lệch lạc, tiêu cực,
ảnh hưởng xấu đến doanh nghiệp.
e. Phương pháp xây dựng KPI theo định dạng BSC. lOMoAR cPSD| 61383624
*Bước 1: Xác định các mục tiêu chiến lược.
Đây là quá trình quan trọng nhất đối với việc tạo ra chỉ số KPI. Việc thiết lập
chỉ số KPI phải hướng vào mục tiêu phát triển doanh nghiệp. KPI cần phải được mô
tả bằng số liệu trực quan và có thể đo lường được. Khi nhìn vào KPI, mọi người sẽ
dễ dàng hình dung ra tầm nhìn, chiến lược trong kinh doanh của doanh nghiệp.
Điều tra và phân tích tình hình thị trường, định hướng chiến lược và mục tiêu
phát triển của doanh nghiệp.
Thống nhất với ban lãnh đạo cấp cao để đảm bảo mục tiêu chiến lược được đặt ra đúng hướng.
* Bước 2: Xác định các chỉ số KPI.
Hệ thống KPI đơn giản hay phức tạp thường phụ thuộc vào ngành nghề, số
lượng và quy mô các phòng ban. Về cơ bản, các doanh nghiệp thường xây dựng KPI
kinh doanh, KPI tài chính, KPI nhân sự, KPI sản xuất… Mỗi bộ KPI có thể theo
phương thức khác nhau, điều quan trọng là đánh giá đúng theo tính chất công việc
và đều hướng đến mục tiêu chung của công ty. Sự đồng bộ và tính liên kết giữa các
bộ KPI cũng là một yếu tố cần được xem xét.
Các KPI thường được xây dựng theo các tiêu chí của mô hình SMART:
S – Specific: Mục tiêu cụ thể:
M – Measurable: Mục tiêu đo lường được
A – Attainable: Mục tiêu có thể đạt được
R – Relevant: Mục tiêu thực tế
T – Timebound: Mục tiêu có thời hạn cụ thể
* Bước 3: Phân bổ KPI vào các quan điểm trong BSC.
Phân bổ các chỉ số KPI vào các quan điểm trong BSC (tài chính, khách hàng,
quy trình nội bộ và học hỏi và tăng trưởng).
Đảm bảo các chỉ số KPI được phân bổ đúng và đầy đủ trong các quan điểm.
* Bước 4: Thiết lập mục tiêu và tiêu chí đánh giá cho KPI.
Xác định các mục tiêu và tiêu chí đánh giá cho mỗi chỉ số KPI dựa trên các
mục tiêu chiến lược đã xác định.
Đảm bảo các mục tiêu và tiêu chí đánh giá phải đáp ứng tiêu chí SMART và
cần được phân bổ cho các đơn vị hoặc cá nhân trong doanh nghiệp.
* Bước 5: Thiết lập cơ chế đánh giá và phản hồi.
Thiết lập cơ chế đánh giá và phản hồi để đảm bảo rằng các chỉ số KPI được
đánh giá đúng mức và cập nhật định kỳ.
Đảm bảo cơ chế này bao gồm các chỉ tiêu đánh giá, cách tính toán và thời gian đánh giá.
* Bước 6: Theo dõi và đánh giá KPI. lOMoAR cPSD| 61383624
Theo dõi và đánh giá các chỉ số KPI để đo lường hiệu suất và đưa ra các cải
tiến cần thiết để đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Đảm bảo rằng các chỉ số KPI được cập nhật định kỳ và báo cáo đầy đủ cho
các bộ phận liên quan trong doanh nghiệp.
* Bước 7: Đánh giá lại và cập nhật hệ thống KPI.
Đánh giá lại và cập nhật hệ thống định kỳ để đảm bảo rằng nó vẫn đáp ứng
yêu cầu và mục tiêu của doanh nghiệp. Theo dõi KPI thường xuyên, doanh nghiệp
có thể phát hiện những vấn đề bất cập, còn tồn đọng trong KPI, từ đó đưa ra những
phương án phù hợp để điều chỉnh KPI phù hợp với thực tế. Đây là công việc nên làm
sau một giai đoạn nhất định, như cuối tháng, cuối quý, nửa năm, cuối năm.
f. Sai lầm thường gặp khi triển khai KPI.
* Chỉ tiêu đánh giá lượng hóa nào cũng được gọi tên là KPI.
Đây là một sai lầm điển hình. Quá nhiều doanh nghiệp đang mô tả hệ thống
chỉ tiêu đánh giá lượng hóa của mình là KPI mà không lý giải được phương pháp
thiết kế và sử dụng chỉ tiêu kết quả và hiệu quả hoạt động nào có thể được gắn tên là KPI.
Thâm chí ngay cả những chỉ tiêu không thể đánh giá được các mục tiêu quaṇ
trọng của cá nhân, bô phậ n của doanh nghiệ p. Điều này dẫn đến việ c hiểu sai lệ cḥ
về bản chất KPI trong viêc quản lý doanh nghiệ p.̣
* Thiết kế quá nhiều chỉ tiêu KPI cho một bộ phận, vị trí.
Đây cũng chính là môt sai lầm khác khi triển khai KPI và cũng là nguyêṇ nhân
làm viêc đo lường hiệ u quả trở nên khó khăn hơn ngay cả trước khi có bộ chỉ ̣ số KPI.
Viêc phân tán quá nhiều chỉ số KPI khiến cho các các nhân và bộ phậ n
mấṭ đi sự tâp trung vào chỉ tiêu trọng yếu. Khiến cho toàn bộ phậ n có thể xảy ra
trường ̣ hợp không thể đạt được các mục tiêu quan trọng ban đầu.
* Lạm dụng KPI trong quản lý.
Tình trạng lạm dụng KPI dẫn đễn viêc mộ t hệ thống chỉ tiêu áp dụng cho tấṭ
cả vị trí. Điều này khiến doanh nghiệp lãng phí thời gian, công sức của quản lý và
nhân viên trong việc thiết kế và theo dõi những chỉ tiêu này. Trong khi đối với nhiều
vị trí nhân viên, không nhất thiết phải có KPI. Điều này đặc biệt lãng phí trong các
doanh nghiệp lớn, đông nhân viên. Thay vào đó nên sử dụng một số chỉ tiêu mang tính vận hành (PI).
* Vận hành hệ thống KPI không gắn với trả lương, thưởng.
Nhiều doanh nghiệp giao chỉ tiêu và đánh giá nhưng không có sự ảnh hưởng
và kết hợp hài hòa với lương thưởng. Sự thiếu đồng bộ này khiến cho các bộ phận
và cá nhân nhân viên không có động lực thực sự để đạt được các chỉ tiêu này, dẫn
tới việc áp dụng KPI mang tính hời hợt và không thực chất. lOMoAR cPSD| 61383624 2. BSC. a. Khái niệm BSC.
"BSC" trong quản trị nhân sự có thể được hiểu là "Balanced Scorecard"một
khái niệm được sử dụng rộng rãi trong quản lý chiến lược và đánh giá hiệu suất tổ
chức. Trong ngữ cảnh của quản trị nhân sự, BSC có thể áp dụng để đo lường và quản
lý hiệu suất của bộ phận nhân sự hoặc toàn bộ tổ chức.
Thẻ điểm cân bằng hay bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là
một hệ thống các thước đo, lập kế hoạch để chỉ định thứ tự ưu tiên cho các sản phẩm,
dự án và dịch vụ của họ; giao tiếp về các mục tiêu hoặc mục tiêu của họ; và lập kế
hoạch cho các hoạt động thường ngày của họ.
Ngoài ra, thẻ điểm cân bằng còn cho phép các công ty theo dõi và đo lường
mức độ thành công của các chiến lược của họ để nắm được tình hình hoạt động của
tổ chức đó… Ví dụ: giảm mức độ dịch vụ khách hàng có thể tăng thu nhập hiện tại,
nhưng cách tiếp cận thẻ điểm cân bằng cũng sẽ tính đến khả năng mất thu nhập trong
tương lai do sự hài lòng của khách hàng kém.
Balanced Scorecard được đánh giá là một hệ thống đo lường hiệu suất toàn
diện. Bên cạnh yếu tố tài chính, BSC tập trung quan tâm tới 3 thước đo phi tài chính
khác có ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là khách hàng, quá trình
hoạt động nội bộ, học tập và phát triển.
b. Cấu trúc mô hình BSC.
Mô hình BSC (Balanced scorecard) bao gồm 4 yếu tố được coi là 4 thước đo
của hiệu quả hoạt động doanh nghiệp. Chúng được sắp xếp theo một trật tự nhất định
và có ảnh hưởng lẫn nhau từ dưới lên trên theo kế hoạch đặt ra từ trước. *
Thước đo tài chính: bao gồm các yếu tố như chi phí cố định, chi phí
khấu hao, lợi tức đầu tư, lợi nhuận thu về, tốc độ tăng trưởng doanh thu,… Không
phải yếu tố nào cũng dễ dàng đo được ngay sau khi thực hiện, nhưng chúng là sự
xác nhận muộn cho hiệu quả của hoạt động đó.
Thông thường doanh nghiệp dùng một chỉ tiêu duy nhất để đánh giá hiệu quả
hoạt động là doanh thu. Con số này lớn có nghĩa là doanh nghiệp đang rất ổn, còn
tình hình tài chính ở mức khó khăn đồng nghĩa với nguy cơ sụp đổ doanh nghiệp.
Nhưng trong kỷ nguyên hiện đại hoá, tài chính không còn là thước đo duy nhất
để đánh giá toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp khi chúng chỉ thể hiện được một
mảnh ghép trong bức tranh tổng thể. Ngay cả khi doanh nghiệp có doanh thu ổn định
thì vẫn tồn tại các rủi ro lớn trong quá trình hoạt động, dễ gặp thất bại. Do đó, doanh
nghiệp cần quan tâm tới 3 thước đo còn lại của BSC để dễ dàng định hướng dài hạn. *
Thước đo khách hàng: Sự hài lòng của khách hàng chính là một chỉ số
thành công của doanh nghiệp, bởi nó ảnh hưởng trực tiếp tới doanh thu thu về của
cả hiện tại và tương lai. Thước đo này nhằm trả lời câu hỏi: Khách hàng đang thấy lOMoAR cPSD| 61383624
doanh nghiệp như thế nào? Từ đó, doanh nghiệp sẽ dễ dàng đặt ra các mục tiêu và
kế hoạch thực hiện tập trung vào sự hài lòng của khách hàng.
Để có được nhận định chính xác nhất về quan điểm đánh giá của khách hàng,
doanh nghiệp có thể dựa trên bộ khung là các câu hỏi sau: Đó có đúng là khách hàng
mục tiêu của bạn? Họ có thích thú với sản phẩm / dịch vụ của bạn không? % phản
hồi của họ sau khi sử dụng sản phẩm / dịch vụ là bao nhiêu? Trong đó có bao nhiêu
% tích cực và tiêu cực? Họ so sánh như thế nào giữa bạn và đối thủ cạnh tranh? *
Thước đo quá trình hoạt động nội bộ: Rõ ràng, không có doanh nghiệp
nào có thể tự hào về thành tích đạt được nếu không có những hành động chứng minh
điều đó. Nhận định xem doanh nghiệp đang hoạt động tốt ở mức nào giống như việc
tự đánh giá và kiểm điểm, rút kinh nghiệm bản thân.
Dấu hiệu của một doanh nghiệp hoạt động trơn tru được tập hợp lại từ nhiều
chỉ số nhỏ lẻ như tốc độ tăng trưởng của quy mô, % người lao động gắn bó tăng, %
thời gian xử lý công vụ được rút ngắn,… Doanh nghiệp cần tiến hành rà soát lại các
quy trình nội bộ của công ty để phân loại đâu là bộ phận đã làm tốt và đâu là điều
chưa hợp lý. Sau đó, hãy đưa nhiệm vụ cải thiện các lỗ hổng của quá trình hoạt động
nội bộ vào thành một mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. *
Thước đo học tập và phát triển:
Việc quan tâm tới chất lượng nguồn nhân sự và công cụ hỗ trợ làm việc chính
là một yếu tố quyết định đến nền tảng phát triển doanh nghiệp. Điều đặc biệt là không
có con số chính xác và giới hạn cao nhất cho thước đo này, mà mọi tiêu chí đều có
thể trau dồi tốt hơn song song với sự tiến bộ không ngừng của khoa học – công nghệ.
Hãy xem xét các công cụ, hành động và chính sách có liên quan tới năng lực,
năng suất làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo sẽ nhận được
câu trả lời thoả đáng cho câu hỏi: Làm thế nào doanh nghiệp có thể cải thiện năng
suất và tạo ra giá trị?
Nếu như thước đo học tập & phát triển trả về kết quả tốt, doanh nghiệp đang
có thế mạnh về đào tạo nhân viên và biết cách áp dụng các công cụ làm việc hiệu
quả. Doanh nghiệp như vậy sẽ có lợi thế cạnh tranh trên thị trường, dễ thích ứng hơn
với các thay đổi và thức thời hơn với các điều mới mẻ, đặc biệt là với các phần mềm 4.0 hiện nay.
Bằng cách này, BSC trong quản trị nhân sự giúp tổ chức nhìn nhận toàn diện
về hiệu suất của nhân sự, từ các khía cạnh tài chính đến các yếu tố không tài chính
như hài lòng của nhân viên và khả năng phát triển. Điều này giúp đảm bảo sự cân
bằng và hỗ trợ quá trình ra quyết định chiến lược.
c. Mối quan hệ giữa các thước đo trong mô hình BSC. lOMoAR cPSD| 61383624
Trong những ngày đầu tiên mô hình BSC được xây dựng, 4 thước đo tình hình
sức khoẻ của doanh nghiệp kể trên độc lập với nhau và doanh nghiệp có quyền lựa
chọn thực hiện hoặc bỏ qua một vài trong số đó. Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh
rằng chúng đều quan trọng và có mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau rất khăng khít.
Dựa theo mô hình, quy trình hoàn thiện các thước đo trong BSC (Balanced
scorecard) được thực hiện từ dưới lên trên, nghĩa là mỗi thành phần của mô hình
được xây dựng bởi một hoặc nhiều mô hình trước đó.
Nếu doanh nghiệp chú trọng đào tạo nhân viên và xây dựng được một nền văn
hoá chia sẻ thông tin hiện đại (Thước đo học tập & phát triển), doanh nghiệp sẽ hoạt
động trơn tru và năng suất hơn (Thước đo quá trình hoạt động nội bộ). Nhờ sự bền
vững trong nền tảng nội bộ đó, doanh nghiệp sẽ có khả năng tạo ra giá trị và chăm
sóc khách hàng tốt hơn (Tiêu chí khách hàng). Khi khách hàng cảm thấy hài lòng,
chắc chắn họ sẽ ủng hộ sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp; nhờ vậy mà doanh
nghiệp thu về doanh thu và lợi nhuận cao.
Bên cạnh đó, từng yếu tố mục tiêu trong một thước đo cũng có thể có mối
quan hệ nhân – quả với nhau. Ví dụ: Trong thước đo tài chính, giảm chi phí và tăng
doanh thu đều dẫn tới chung một mục đích là tối đa hoá lợi nhuận.
d. Vai trò BSC (Balanced scorecard) đối với doanh nghiệp. *
BSC giúp lập kế hoạch chiến lược tốt hơn.
BSC cung cấp một bộ khung thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố
mục tiêu với nhau, nghĩa là chúng đã đồng thuận với một chiến lược cốt lõi nhất
định. Kết quả thực hiện các yếu tố mục tiêu này chính là các mảnh ghép để tạo ra
một bức tranh hoàn chỉnh về chiến lược của doanh nghiệp.
* BSC giúp cải thiện truyền thông doanh nghiệp.
Khi đã có một bức tranh chiến lược hoàn chỉnh – tất cả chiến lược được “vẽ”
trên một mặt giấy, bạn sẽ dễ dàng hơn để triển khai kế hoạch truyền thông doanh
nghiệp, bao gồm cả truyền thông bên ngoài và truyền thông nội bộ. Mô hình BSC
không những giúp đối tác và nhân viên của bạn hiểu rõ hơn về nội dung chiến lược
mà còn có ấn tượng và dễ nhớ tới từng ưu điểm, nhược điểm,… của các thước đo
doanh nghiệp đang thực hiện.
* BSC giúp liên kết chặt chẽ các dự án khác nhau trong doanh nghiệp.
Khi đã có bộ khung là mô hình BSC, mọi kế hoạch dự án nhỏ lẻ đều có nền
móng và cơ sở chiến lược để dễ dàng xây dựng. Nhờ vậy, doanh nghiệp có thể đảm
bảo rằng toàn thể doanh nghiệp đang thống nhất đi chung một hướng mà không có
dự án nào bị lãng phí cả.
* BSC giúp cải thiện hiệu suất báo cáo. lOMoAR cPSD| 61383624
BSC có thể được sử dụng để làm đề cương báo cáo tổng quan. Điều này giúp
cho việc báo cáo trở nên nhanh chóng và gọn gàng hơn, với các nội dung tập trung
được rõ nhất vào các vấn đề chiến lược quan trọng nhất.
e. Áp dụng BSC (Balanced scorecard) đúng cách để mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.
Trước tiên, hãy cố gắng kiểm soát các dữ liệu trong mô hình BSC của doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp đang cố gắng đo lường mọi thứ nhưng không phải từ góc
độ chiến lược, có nghĩa là doanh nghiệp ấy đang lãng phí thời gian và công sức cho
một mớ hỗn độn. Vì vậy, nếu doanh nghiệp đang quá tải với số dữ liệu cần đưa vào
BSC, hãy bắt đầu bằng việc xác định rõ chiến lược và đặt nó lên một mảnh giấy. Đó
chính là ngữ cảnh giúp dễ dàng tư duy về cách đặt những dữ liệu của doanh nghiệp vào mô hình BSC. -
Giới hạn số lượng các yếu tố mục tiêu trong mô hình BSC. Con số này
nêndao động trong khoảng 10-15 mục tiêu cho tổng toàn bộ 4 thước đo, bởi nếu
nhiều hơn thì có nguy cơ bị mất tập trung vào hệ thống chiến lược cốt lõi. -
Chuẩn bị sẵn các câu hỏi về từng yếu tố mục tiêu trước mỗi cuộc họp.
Hãynhấn mạnh vào tình trạng của các con số có thể đo lường được. -
Tổng hợp tài liệu của tất cả yếu tố mục tiêu cùng với các câu hỏi trên
rồigửi tới nhân viên 1-2 ngày trước khi diễn ra cuộc họp và yêu cầu họ nghiên cứu kỹ lưỡng. -
Đưa ra quyết định trong các cuộc họp đánh giá chiến lược. Ghi lại
cácquyết định này và nghiêm túc nhắc nhở mọi người chịu trách nhiệm về nó.
Tiếp theo, hãy đo lường và đánh giá các yếu tố mục tiêu trong mô hình
BSC của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể quy ước một hệ thống ký hiệu hoặc màu sắc để đánh dấu
các yếu tố mục tiêu khác nhau và dựa trên báo cáo từ phía người chịu trách nhiệm
chính và quyết định xem yếu tố mục tiêu nào thuộc loại nào. Ví dụ: -
Màu đỏ: Yếu tố mục tiêu cần bổ sung thêm tài nguyên hoặc sự trợ giúp
đếntừ bên ngoài để đưa mọi thứ trở lại đúng định hướng ban đầu. -
Màu vàng: Yếu tố mục tiêu gần như đang đi đúng hướng hoặc gặp
mộtchút trở ngại có thể tự xử lý. -
Màu xanh lá cây: Yếu tố mục tiêu có mọi thứ đang đi đúng hướng.
Lưu ý rằng việc đánh giá này cần khách quan nhất có thể để tránh các trường
hợp gán nhầm mác dẫn đến việc sửa chữa bị sai, hạ thấp mục tiêu để đảm bảo hiệu
suất hoặc cố ý che giấu khuyết điểm bản thân. Hãy tận dụng tối đa các con số được
đo lường minh bạch và thành lập hội đồng đánh giá nếu cần thiết. lOMoAR cPSD| 61383624
Đã đến lúc gán KPI tương ứng với các yếu tố mục tiêu
Nếu như mô hình BSC (Balanced scorecard) là một công cụ quản lý chiến
lược dựa vào kết quả đo lường và đánh giá thì KPI (Key Performance Indicator)
chính là công cụ quản lý hiệu suất để bạn giao trách nhiệm cho nhân viên và đánh
giá xem họ đã làm theo đúng chiến lược đó hay chưa. Một nhà quản trị tài giỏi sẽ
lựa chọn sử dụng đồng thời hai công cụ này.
Tương ứng với các yếu tố mục tiêu, hãy đặt ra các KPI tương ứng. KPI càng
sát với tình hình thực tế mà doanh nghiệp đã đo lường và đánh giá ở trên thì càng có hiệu quả rõ rệt.
Dựa vào đánh giá KPI định kỳ, doanh nghiệp sẽ xác định được khoảng cách
giữa hiệu suất làm việc thực tế của doanh nghiệp và mục tiêu đã định ra, qua đó có
kế hoạch cải thiện, điều chỉnh hợp lý.
Cuối cùng, hãy kết nối các yếu tố mục tiêu lại với nhau
Hãy sử dụng mũi tên 1 chiều để thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố mục
tiêu. Doanh nghiệp có thể linh hoạt hơn để kết nối hai mục tiêu trong cùng thước đo,
gom 2 mục tiêu lại thành nguyên nhân của một mục tiêu khác, một mục tiêu dẫn tới
hai mục tiêu khác,… miễn là không có mục tiêu nào đứng riêng lẻ một mình.
Vậy là đã có một mô hình Balanced scorecard của riêng doanh nghiệp mà từng
con số trong đó đều gắn chặt với thực tế bạn đang quản trị. Thực hiện theo đúng
chiến lược của BSC chính là lộ trình ngắn nhất và chắc chắn nhất dẫn tới thành công của doanh nghiệp.
Câu 3: Ưu điểm và hạn chế của KPI/BSC. a. Ưu điểm.
Mỗi phương pháp đánh giá lương của nhân viên đều sẽ có những ưu và nhược
điểm nhất định. Vì vậy, khi áp dụng các phương pháp đánh giá vào doanh nghiệp,
chúng ta cần phát huy tối đa những ưu điểm và hạn chế những nhược điểm.
Phương pháp trả lương theo KPI/BSC có các ưu điểm sau:
* KPI/BSC giúp thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.
KPI/BSC giúp định hướng nhân viên theo mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Cụ thể, BSC sẽ giúp nhà lãnh đạo đưa ra được những chiến lược chi tiết và cụ thể
tới từng nhân viên, KPI sẽ giúp đo lường hiệu quả công việc của từng người, từ đó
lãnh đạo có thể dễ dàng đánh giá năng lực và định hướng công việc cho nhân viên
của mình. BSC khuyến khích tập trung vào mục tiêu chiến lược bằng cách đảm bảo
các KPI được phân bổ một cách cân đối và hỗ trợ lẫn nhau. Bằng cách liên kết các
chỉ số hiệu suất với mục tiêu chiến lược, nhân viên có thể hiểu rõ hơn về vai trò của
mình trong việc đạt được mục tiêu tổ chức.
* Khích lệ tinh thần nhân viên. lOMoAR cPSD| 61383624
KPI/BSC xác định mục tiêu cụ thể và rõ ràng cho từng nhân viên, đồng thời
nhắc nhở họ về những trách nhiệm đã cam kết của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Điều này giúp tạo động lực và thúc đẩy năng suất lao động của nhân viên, đặc biệt
đối với những người muốn nâng cao thu nhập, vì lượng tiền họ nhận được phụ thuộc
vào hiệu suất công việc. Bên cạnh đó, khi đạt được một chỉ tiêu KPI đã đề ra, nhân
viên có thể sẽ cảm thấy hạnh phúc hơn với cảm giác đã đạt được "thành tựu", từ đó
có thể nâng cao tinh thần gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.
* Đánh giá công bằng, minh bạch.
KPI tạo ra một hệ thống đánh giá công bằng và minh bạch dựa trên các tiêu
chí cụ thể, khách quan. Điều này cho phép đánh giá đúng mức độ hoàn thiện công
việc và mức đóng góp của nhân viên, tránh tình trạng đánh giá chủ quan đồng thời
tạo môi trường làm việc công bằng cho các nhân viên. Ngoài ra, đánh giá lương theo
KPI/BSC cũng hỗ trợ các nhà quản trị có cái nhìn tổng quan hơn về hoạt động của
nhân viên, từ đó đưa ra các quyết định quản lý hiệu quả hơn * Thúc đẩy sự phát
triển cá nhân của nhân viên.
Sự minh bạch và công khai của KPI cho phép các phòng ban/nhân viên hình
dung rõ ràng công việc, trách nhiệm của bản thân, đồng thời có cái nhìn tổng thể về
mục tiêu công việc. KPI/BSC còn giúp các nhân viên tự so sánh, đánh giá hiệu suất
làm việc của bản thân, từ đó tạo điều kiện cho các nhân viên nhận biết các khía cạnh
cần cải thiện và nâng cao kỹ năng làm việc, đồng thời tạo động lực và thúc đẩy sự
cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên
* Thuận tiện cho quá trình tính lương cho nhân viên.
Đánh giá lương theo KPI/BSC giúp đơn giản hóa quá trình tính toán tiền
lương/tiền công, có thể được giải thích dễ dàng đối với người lao động b. Hạn chế. * KPI.
Một trong những nhược điểm cơ bản khi trả lương dựa trên KPI là việc thiết
lập chỉ tiêu KPI cho từng loại công việc. Thước đo KPI có thể khó thiết lập và đo
lường, và chúng có thể không phù hợp với tất cả các loại công việc. Đối với nhà
quản trị, họ cần phải biết lựa chọn loại hình KPI phù hợp và linh hoạt để đánh giá
được đúng nỗ lực và hiệu suất của người lao động. Ví dụ với một số loại công việc
yêu cầu đổi mới, sáng tạo liên tục, không lặp lại theo quy trình, thì việc áp dụng trả
lương theo KPI là không phù hợp
Trả lương dựa trên KPI sẽ là động lực thúc đẩy người lao động làm việc với
hiệu suất cao hơn, tuy nhiên nếu các doanh nghiệp chưa có kế hoạch tính đến các rủi
ro, thì việc trả lương dựa trên hiệu suất công việc sẽ khiến người lao động chịu nhiều
áp lực hơn và ảnh hưởng đến năng suất như theo quy luật năng suất cận biên giảm dần. lOMoAR cPSD| 61383624
Ngoài ra, doanh nghiệp có thể dễ mắc sai lầm xây dựng các chỉ tiêu thiếu tính
chính xác và tính thực tế dễ khiến các chỉ tiêu đề ra vượt quá năng lực hoàn thành
của nhân viên, từ đó kết quả công việc không như ý, gây ảnh hưởng cho toàn bộ hệ thống * BSC.
Khung BSC có thể dễ gây hiểu lầm, phức tạp hoặc choáng ngợp với khối
lượng thông tin khổng lồ. Đặc biệt khi nhà quản trị không liên kết BSC với các công
cụ khác trong việc đánh giá thực hiện công việc của người lao động, điều này sẽ dễ
gây hiểu lầm và thiếu tính chính xác trong công việc. Để khắc phục được điều này,
nhà quản trị và người lao động sẽ phải tốn thêm thời gian và công sức để học hỏi và làm quen.
Việc thiết kế và thi hành BSC để phản ánh được đúng thực trạng và yêu cầu
của doanh nghiệp dễ gây thiếu sự thống nhất. Công việc lựa chọn các biện pháp, mục
tiêu và sáng kiến phù hợp, thực tế sẽ mất nhiều công sức, cộng với việc phải đảm
bảo sự đồng tình và cam kết của các bên liên quan và nhân viên trong doanh nghiệp.
Khung BSC thường chỉ tập trung vào các yếu tố bên trong doanh nghiệp mà
thiếu đi thông tin về các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp hoặc về các đối thủ, thiếu đi
sự cân nhắc về tính rủi ro. Điều này thể hiện qua việc BSC được đánh giá dựa trên
các chỉ số và mục tiêu được xác định trước, nhưng không thể phản ánh trước được
những rủi ro hay sự đổi mới.
Việc duy trì và cập nhật khung BSC có thể tốn nhiều thời gian và chi phí vận
hành. Nhà quản trị cần thu thập, phân tích và báo cáo dữ liệu thường xuyên, đảm
bảo tính chính xác và độ tin cậy, cộng với việc cần xem xét và sửa đổi khi có sự thay
đổi đáng kể về mục tiêu, môi trường,…
Câu 4: Doanh nghiệp loại hình/thời kỳ nào nên áp dụng BSC trong hệ thống trả lương ?
b. Loại hình doanh nghiệp
Phân chia loại hình doanh nghiệp theo sản phẩm dịch vụ cung cấp: •
Doanh nghiệp phổ thông: các doanh nghiệp có sản phẩm dịch vụ phổ thông
như: nhà hàng, quán ăn, cửa hàng bán lẻ, dịch vụ làm đẹp, … •
Doanh nghiệp có sản phẩm mang tính đặc biệt: các doanh nghiệp có sự đặc
biệt riêng trong sản phẩm như: Doanh nghiệp công nghệ, doanh nghiệp tài chính, …
c. Thời kỳ của doanh nghiệp là gì ? lOMoAR cPSD| 61383624
Doanh nghiệp có 4 thời kỳ chính là: Giai đoạn khởi nghiệp ( giai đoạn xây
dựng), giai đoạn phát triển, giai đoạn trưởng thành, giai đoạn suy thoái. •
Giai đoạn khởi nghiệp: Đây là giai đoạn ban đầu của một doanh nghiệp, khi
nó mới được thành lập và bắt đầu hoạt động. Trong giai đoạn này, doanh
nghiệp phải tìm hiểu về thị trường, xây dựng và phát triển sản phẩm/dịch vụ,
xác định mục tiêu kinh doanh và tìm kiếm nguồn vốn. •
Giai đoạn tăng trưởng: Sau khi đã hoạt động và có một lượng khách hàng
đầu tiên, doanh nghiệp tiến vào giai đoạn tăng trưởng. Trong giai đoạn này,
nó tập trung vào mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng thị trường, tăng cường
quảng cáo và marketing để thu hút khách hàng mới và tăng doanh số bán hàng. •
Giai đoạn trưởng thành: Khi đã đạt được một vị thế vững chắc trên thị trường
và có lợi nhuận ổn định, doanh nghiệp tiến vào giai đoạn trưởng thành. Trong
giai đoạn này, nó định hình lại chiến lược kinh doanh, tối ưu hóa quy trình sản
xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ và xây dựng hình ảnh thương hiệu. •
Giai đoạn suy thoái: thời kỳ mà doanh nghiệp đối mặt với nhiều khó khăn và
thách thức, dẫn đến giảm sức khỏe kinh doanh và có thể gặp nguy cơ suy giảm
hoặc thậm chí là thất bại. Trong giai đoạn này, các doanh nghiệp thường gặp
phải nhiều vấn đề, và có thể cần thực hiện những biện pháp cứu thương để đảo ngược tình hình.
2. Khi nào thì doanh nghiệp nên áp dụng BSC
BSC là một mô hình cân bằng các khía cạnh của một doanh nghiệp từ đó đưa
ra chiến lược phù hợp để doanh nghiệp tiếp tục phát triển theo chiều hướng đi lên
chứ không phải phình to ra theo chiều ngang. Vậy nên BSC luôn là cần thiết để các
doanh nghiệp có thể duy trì hiệu quả hoạt động của mình. Và BSC phù hợp với tất
cả các loại hình doanh nghiệp hiện có, cũng như cần thiết trong tất cả các giai đoạn
phát triển của một doanh nghiệp. Tuy nhiên, xét riêng về phía cạnh nhân sự thì BSC
nên áp dụng vào một vài thời kỳ nhất định để cân bằng mức lương với hiệu quả hoạt
động của nhân viên như là:
Với các doanh nghiệp phổ thông: Nhân viên được sử dụng gần như đã có một
mức lương chung trên toàn thị trường vì cơ bản sản phẩm của họ không quá khác
nhau, vậy nên mức lương nhân viên hoàn toàn có thể giống nhau, không nên quá chú
trọng để cân bằng tất cả các khía cạnh để tính toán ra lương của nhân viên, mà có
thể sử dụng KPI để đo đếm điều đó lOMoAR cPSD| 61383624
Với các doanh nghiệp có sản phẩm đặc biệt: Sản phẩm của họ gần như tạo nên
sự khác biệt trên thị trường như là nền tảng giáo dục của IZTeach rất quảng cáo
IZTeach (cung cấp website chuyên về giáo dục chứ không như các doanh nghiệp
cung cấp website khác) Từ đó việc đo đếm giá trị lương của nhân viên so với mặt
bằng chung là rất khó khăn. Vậy nên các doanh nghiệp này nên sử dụng BSC để có
thể tính toán hiệu quả mức lương của nhân viên sao cho hợp lý nhất với doanh nghiệp.
Giai đoạn tốt nhất để thực hiện BSC trong doanh nghiệp là giai đoạn tăng
trưởng. Ở giai đoạn này các chỉ số của doanh nghiệp biến động liên tục, chưa đạt
được sự ổn định nhất định. Vậy nên khi đó việc sử dụng BSC để cân bằng các khía
cạnh của doanh nghiệp là hoàn toàn cần thiết để giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả
hơn các nguồn lực của mình. Câu 2:
a. Nguyên tắc trả lương dựa trên KPI
Lương trả theo KPI sẽ được căn cứ dựa trên ba yếu tố cơ sở sau: -
P1 (Pay for Position) tức là đồng lương được trả dựa trên vị trí chức danh
côngviệc. Bảng quy định mức lương sẽ được tương xứng với vị trí chức vụ và được quy định rõ ràng -
P2 (Pay for Personal competence) – Trả lương dựa trên năng lực nhân sự.
Nănglực của nhân sự ở đây chính là quá trình hay hiệu suất công việc mà nhân viên
đã cống hiến cho công việc được giao -
P3 (Pay for Performance) – Trả lương dựa theo kết quả công việc tức là lương
sẽđược trả dựa theo tiến trình, mức độ mà người lao động hoàn thành. Hiệu quả công
việc được đo lường bằng các chỉ số KPI
Tuy nhiên yếu tố hiệu suất công việc là quan trọng nhất
Về cách tính lương theo KPI, có hai phương pháp thường được áp dụng: -
Phương pháp 2P tức là lương sẽ được tính dựa trên vị trí chức danh và kết
quảthực tế nhân viên đó hoàn thành công việc. Vì thế lương sẽ được tính bằng tổng của P1 và P3 -
Phương pháp 3P nghĩa là lương được căn cứ trên cả 3 yếu tố thành phần: vị
tríchức danh công tác, các thành tích kết quả đạt được và năng lực của chính nhân
viên. Nói cách khác, phương pháp này trả lương tổng hoà của lương cứng cố định
và lương mềm dựa trên năng suất hiệu quả công việc. Công thức cho phương pháp
này là lương = P1 + P2 + P3
b. Nguyên tắc trả lương dựa trên BSC * Khái niệm BSC lOMoAR cPSD| 61383624
Thẻ điểm cân bằng hay bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là một
hệ thống các thước đo, lập kế hoạch để chỉ định thứ tự ưu tiên cho các sản phẩm, dự
án và dịch vụ của họ; giao tiếp về các mục tiêu hoặc mục tiêu của họ; và lập kế hoạch
cho các hoạt động thường ngày của họ. Giúp định hướng cho doanh nghiệp trong
suốt quá trình thiết lập, triển khai, theo dõi và đo lường kết quả của chiến lược đã đặt ra.
* Nguyên tắc trả lương dựa trên BSC • Tài chính:
BSC định rõ các chỉ số tài chính quan trọng như doanh thu, lợi nhuận, biên
lợi nhuận và ROI (Return on Investment). Điều này giúp doanh nghiệp theo
dõi và đánh giá hiệu suất tài chính của mình, đồng thời tối ưu nguồn lực cần
thiết để đạt được mục tiêu tài chính. • Khách hàng:
Yếu tố này đo lường hiệu suất của tổ chức trong việc đáp ứng nhu cầu và
mong đợi của khách hàng. Các chỉ số đo lường khách hàng có thể bao gồm
hài lòng của khách hàng, tỷ lệ giữ chân khách hàng, đánh giá dịch vụ khách
hàng và các chỉ số khác. • Quy trình nội bộ:
Yếu tố này liên quan đến hiệu suất của các quy trình và hoạt động nội bộ
trong tổ chức. Các chỉ số đo lường quy trình nội bộ có thể bao gồm hiệu suất
sản xuất, chất lượng sản phẩm, thời gian hoàn thành công việc và các chỉ số
quy trình khác. Nhân viên hoặc đơn vị có thành tích tốt trong việc cải thiện
quy trình nội bộ có thể được đánh giá cao và được trả lương ưu đãi. •
Học tập và phát triển:
BSC khuyến khích doanh nghiệp định rõ các chỉ số học tập và phát triển
như tỷ lệ đào tạo nhân viên, sự đổi mới và phát triển sản phẩm, tỷ lệ sử dụng
công nghệ mới,… Từ đó giúp doanh nghiệp đưa ra được những định hướng
vào việc đào tạo, phát triển nhân viên, nâng cao năng lực tổ chức và khả năng
thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Câu 4:
4. Doanh nghiệp loại hình/thời kỳ nào nên áp dụng? Cho ví dụ và phân tích
4.1. Doanh nghiệp loại hình/thời kỳ nên áp dụng kpi
KPI được áp dụng khi doanh nghiệp muốn đảm bảo hoàn thành mục tiêu hiệu quả
và muốn đo lường, đánh giá năng lực của nhân viên. KPIs là một công cụ hiệu quả
để đo lường tiến bộ và đánh giá hiệu suất trong việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm
vụ của doanh nghiệp. Do đó bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng lOMoAR cPSD| 61383624
kpi. Tuy nhiên những doanh nghiệp nên áp dụng kpi khi đáp ứng được các yếu tố sau đây:
- Cụ thể hóa chiến lược kinh doanh vào BSC và KPIs: Chiến lược kinh doanh
phảiđược phân rõ thành các mục tiêu và chỉ số cụ thể để đo lường và theo dõi. Nếu
không có sự rõ ràng và cụ thể, việc triển khai BSC và KPIs sẽ trở nên mơ hồ, gây
thiếu sót và không thể đạt được kết quả mong đợi.
Ví dụ: Một công ty có mục tiêu chiến lược là nâng cao chất lượng sản phẩm, nhưng
không định rõ các chỉ số cụ thể để đo lường chất lượng. Từ đó gây ra sự mơ hồ và
khó khăn trong việc đo lường, đánh giá hiệu suất liên quan đến chất lượng.
- Có hệ thống để giám sát và đánh giá chính xác: Bởi việc không có dữ liệu, thôngtin
đáng tin cậy để đánh giá hiệu suất và tiến trình đạt đến mục tiêu. Doanh nghiệp
nên thiết lập một hệ thống giám sát và đánh giá rõ ràng để đảm bảo rằng dữ liệu
được sử dụng một cách chính xác.
Ví dụ: Một doanh nghiệp không có hệ thống giám sát và đánh giá chính xác để thu
thập dữ liệu và thông tin liên quan đến KPIs. Do đó, việc đo lường hiệu suất và đánh
giá tiến trình đạt đến mục tiêu sẽ không có căn cứ, dựa theo cảm tính dẫn đến quyết định không chính xác.
- Hệ thống khi triển khai nhất quán
Xây dựng KPI với quy trình chuẩn hóa trong thẻ điểm cân bằng, xác lập rất chặt chẽ
quy trình giữa các đơn vị và cá nhân, đồng thời chú trọng xác lập hệ thống mục tiêu
của các quy trình đó, và lượng hóa được kết quả của các quy trình. Mục tiêu của việc
xây dựng kpi như trên sẽ đo lường và đánh giá được kết quả của nhân
viên cũng như tổ chức đã đạt được đến cuối kỳ của quy trình
- Nhà quản lý điều hành có cách khích lệ nối kết với chiến lược công ty.
Các cấp quản lý trong doanh nghiệp cần có sự đồng thuận trong mục tiêu. Các nhà
quản lý truyền đạt về mục tiêu trong dự án, cung cấp các văn bản hướng dẫn liên
quan làm cho người lao động nhận thức đúng về KPI.
Nhà quản lý đo lường và khích lệ tinh thần người lao động cùng thực hiện công việc
đáp ứng kpi, làm sao để Người lao động xem KPI như công cụ để bản thân mình
theo dõi kết quả của chính mình để cải tiến, chứ không phải một công cụ của quản lý giám sát mình.
- Năng lực của nhóm triển khai nội bộ, vì đặc trưng của KPI là theo dõi cả một
quátrình liên tục để theo đuổi mục tiêu của cả tổ chức nên KPI luôn cần phải có
một người hay một nhóm chuyên trách để theo dõi và tổng hợp, để đưa ra cảnh
báo kịp thời, không thể để đến khi cuối kỳ mới “cảnh báo” sẽ vô nghĩa. lOMoAR cPSD| 61383624
- Xác lập hệ thống tiêu chí, xác lập mục tiêu rõ ràng, các thước đo cũng như chỉtiêu đánh giá phù hợp
- Doanh nghiệp có sự chuẩn bị tốt các nguồn lực để thực hiện.
Doanh nghiệp cần có sự tập hợp tổng nguồn lực của tổ chức để phối hợp thực hiện kpi.
- Hoàn thiện hệ thống BSC khi triển khai KPI 4.2. Ví dụ
Với quan niệm con người là yếu tố tiên quyết tạo nên sự thành công cho doanh
nghiệp thì công ty Vinamilk luôn chú trọng vào khả năng làm việc của cán bộ công
nhân viên. Cũng từ đó công ty đã chú trọng áp dụng tiêu chuẩn đánh giá năng lực
KPI của công ty vinamilk với các thước đo riêng biệt để tạo nên chuỗi hoạt động hiệu quả.
1. Mục đích sử dụng KPI của công ty Vinamilk
Việc đề cao những đóng góp của nhân viên trong công ty là một yếu tố gắn kết công
ty với nguồn nhân lực, cũng từ định hướng đó thì công ty vinamilk cũng sử dụng các
chỉ số khác nhau để đánh giá năng lực của nhân viên cũng như của các cấp quản lý trong công ty.
Công ty vinamilk dụng KPI như một công cụ để quản lý và thúc đẩy hoạt động của
cá nhân, tập thể phòng ban trong doanh nghiệp. Sử dụng KPI để đảm bảo được quá
trình hoạt động của nguồn nhân lực trong công ty luôn có hướng phát triển đi lên,
qua đó cũng tạo nên sự phát triển của cả doanh nghiệp.Tại công ty Vinamilk theo
quy định của quy chế quản trị công ty thì các cấp cao sẽ có trách nhiệm ban hành
quy định về đánh giá năng lực của bộ phận cấp dưới. Từ đó tạo nên một quy trình
quản lý dây chuyền hoạt động xuyên suốt tất cả các cấp trong nguồn nhân lực của công ty.
Áp dụng chỉ số KPI sẽ là phương thức giúp doanh nghiệp đánh giá được hiệu quả
hoạt động của các cá nhân thông qua kết quả thực hiện KPI đề ra và đánh giá năng
lực chuyên môn của vị trí đó.Thông qua KPI, các nhà quản trị, hoạch định chiến
lược có thể đánh giá, nắm bắt được kết quả hoạt động, hiệu suất hoạt động của từng
bộ phận, từng phòng ban, từng cá nhân. Để từ đó có thể xây dựng những kế hoạch,
chiến lược phát triển phù hợp. Cũng qua những chỉ số này, công ty có thể thực hiện
chính sách thưởng phạt rõ ràng để đáp ứng sự hài lòng và tận dụng được sự cống
hiến của nguồn nhân lực tại công ty.
2. Những đặc điểm về KPI của công ty Vinamilk lOMoAR cPSD| 61383624
Tùy vào hoạt động của từng cá nhân, bộ phận khác nhau thì chỉ số KPI của công ty
Vinamilk sẽ có chỉ tiêu đo lường là khác nhau. KPI chính là nhiệm vụ cũng là mục
tiêu để các cá nhân, tổ chức phấn đấu thực hiện để hoàn thành trách nhiệm công việc
của mình cũng như để chứng tỏ năng lực và sự cống hiến.
2.1. Chỉ số KPI riêng biệt của từng phòng ban
Thông thường chỉ số KPI sẽ được đánh giá khi có kết quả của hoạt động công việc
được giao, tuy nhiên các bộ phận phòng ban cũng có những mức KPI cụ thể trong
các giai đoạn khác nhau để làm mục tiêu phấn đấu thực hiện.
2.1.1. KPI phòng kinh doanh của Vinamilk
Về chỉ số KPI của phòng kinh doanh Vinamilk, mỗi cơ sở kinh doanh cần đạt được
doanh số trung bình hàng tháng, hàng kỳ vượt qua một mức cố định được đặt ra. Các
trưởng phòng kinh doanh phải nắm bắt các thông số để lên kế hoạch hoạt động đảm
bảo đạt được kết quả tốt, đáp ứng được hiệu suất công việc.Mỗi bộ phận kinh doanh
cũng có chỉ tiêu đánh giá KPI khác nhau, các chỉ tiêu có thể là số chiến lược quảng
cáo được phê duyệt, kết quả hoạt động của chiến dịch marketing mới. Hay hiệu quả
hoạt động chạy quảng cáo, tiếp thị cũng như doanh số bán hàng, hiệu quả của việc
thực hiện các kế hoạch, chiến lược của phòng kinh doanh đó.Các trọng số có thể
phân chia theo phần trăm và gán vào những chỉ tiêu cụ thể để xác định hiệu suất KPI
của phòng và so sánh với hoạt động KPI của các phòng ban cùng lĩnh vực để đánh
giá khen thưởng hoặc chấn chỉnh hoạt động.
2.1.2. KPI trong sản xuất của công ty vinamilk
Trong một khoảng thời gian nhất định bộ phận sản xuất của công ty Vinamilk cũng
phải tiến hành hoạt động sao cho đáp ứng được KPI đề ra. Chỉ tiêu đo lường là số
chủng loại các sản phẩm được sản xuất có đáp ứng kịp thời nhu cầu tiêu dùng của
khách hàng hay không, mức sản xuất có phù hợp với KPI mục tiêu không. Mỗi giai
đoạn khác nhau thì KPI đặt ra cho sản lượng của từng loại sản phẩm có thể khác
nhau, cũng vì thế nên bộ phận sản xuất cần nắm bắt và định hướng sản xuất để đáp
ứng được chỉ tiêu đặt ra.KPI trong sản xuất của công ty Vinamilk là một chỉ số quan
trọng cho các nhà quản trị để có thể kết hợp với các chỉ tiêu khác tiến hành xây dựng
các kế hoạch phù hợp với năng lực sản xuất, đáp ứng được hiệu quả hoạt động của công ty
2.1.3. KPI cho nhân lực các phòng ban khác
Các phòng ban nhân sự, bộ phận phát triển sản phẩm mới, bộ phận bán hàng, các bộ
phận quản lý rủi ro cũng thể hiện hiệu quả hoạt động qua KPI. Đương nhiên chỉ tiêu
đo lường và trọng số sẽ khác nhau do vậy chỉ số KPI cũng mang tính tương đối và lOMoAR cPSD| 61383624
công ty Vinamilk cũng phải dựa vào nhiều chỉ số khác nữa để tổng thể hóa hiệu suất
hoạt động của dây chuyền, hệ thống sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2. KPI đối với cá nhân, cấp quản trị
Mỗi cá nhân cũng được đánh giá thông qua chỉ số KPI và được quản lý ở cấp phòng
ban. Ví dụ một nhân viên kinh doanh thì sẽ được đánh giá bởi các chỉ tiêu như: doanh
số bán hàng, số lượng khách hàng, thời gian làm việc ngoài giờ,... để hình thành nên
kết quả hoạt động. Từ đó thiết lập được chỉ số KPI cá nhân rồi dựa vào KPI mục tiêu
để đánh giá hiệu suất hoạt động.Cũng từ vị trí nhân viên trong các phòng ban thì cá
nhân có thể được khen thưởng hoạt động xuất sắc trong một giai đoạn nào đó hoặc
bị nhắc nhở khi không hoàn thành KPI đề ra.Đối với các cá nhân cấp quản trị sẽ
được Hội Đồng Quản trị đánh giá dựa vào KPI của phòng ban cũng như KPI hoạt
động của cá nhân đó (hay là năng lực chuyên môn cá nhân). Từ đó việc quyết định
thăng chức, khen thưởng hay hạ chức của cá nhân cấp quản trị sẽ được quyết định.3.
Cách thức quản lý, đánh giá KPI của công ty Vinamilk Với vị thế là một công ty lớn
vươn tầm quốc tế thì việc ứng dụng công nghệ để quản lý chỉ số KPI hay đánh giá
năng lực của nhân sự sẽ không quá lạ lẫm. Công ty vinamilk cũng tiến hành tổng
hợp và phân chia các chỉ tiêu của từng loại KPI khác nhau nhằm đơn giản hóa quy
trình và nâng cao hiệu quả hoạt động, tiết kiệm chi phí, thời gian cũng như có thể
truy xuất được thông tin nhanh hơn về các vấn đề liên quan tới chỉ số KPI.Thông
qua hệ thống phần mềm quản lý chỉ số đánh giá KPI các nhà quản lý, quản trị có thể
theo dõi dễ dàng tiến trình hiệu quả hoạt động của mỗi cá nhân, mỗi phòng ban, mỗi
chi nhánh, mỗi khu vực từ đó tạo nên nhiều chiến lược quản lý hiệu quả.Sử dụng
phần mềm quản lý chỉ tiêu đánh giá năng lực cũng giúp cho nhân viên của Vinamilk
nắm bắt thường xuyên hiệu quả hoạt động công việc của mình từ đó nâng cao trách
nhiệm cũng như phấn đấu hơn trong công việc.
Ví dụ 2: (mọi người xem là có muốn cho vào bài mình ko nhé)
https://wismizer.com/case-study-ap-dung-bsc-de-tao-ra-su-dot-pha-ve-hieu-suat/?
fbclid=IwAR3PVxd9a_5yUsZzCLnDmaM24GW00EenGIHl2yq6FnsXqL9i8g97J AYANr8
Câu 4:Ví dụ về doanh nghiệp sử dụng BSC: Apple đã áp dụng mô hình BSC vào
doanh nghiệp của mình như thế nào?
Tài liệu liên quan:
-
ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP QUẢN TRỊ NHÂN LỰC (ĐẠI CƯƠNG) - Số tín chỉ: 03
1 1 -
Tác Động Đến Nhu Cầu Kỹ Năng Nguồn Nhân Lực | Môn Quản trị nhân lực - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
27 14 -
Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Nhu Cầu Kỹ Năng Nhân Lực | Môn Quản trị nhân lực - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
22 11 -
Tạo Động Lực Lao Động Tại Nestlé | Môn Quản trị nhân lực - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
23 12 -
Tài liệu ôn thi mô tả công việc & tuyển dụng VietinBank | Môn Quản trị nhân lực - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
31 16