67 trang 6 lượt tải

Phân tích mô hình kinh doanh của stripe | Bài thảo luận Thương mại điện tử căn bản

Trong bối cảnh chuyển đổi số diễn ra mạnh mẽ trên toàn cầu, thương mại điện tử
và các dịch vụ thanh toán trực tuyến ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế số. Stripe – một công ty công nghệ tài chính (fintech) có trụ sở tại Mỹ – đã nhanh chóng vươn lên trở thành một trong những nền tảng thanh toán trực tuyến hàng đầu thế giới. Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời đọc đón xem!

Môn: thương mại điệm tử căn bản 107 tài liệu

Trường: Trường Đại học Thương Mại 2.6 K tài liệu

Tác giả:

Mỹ Châu

3 ngày trước

Tải xuống Báo cáo

Danh sách Quiz

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

VIỆN ẢN TRỊ KINH DOANHQU

---o0o---

BÀI THẢO LUẬN

HỌC PHẦN: THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ CĂN BẢN

ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA STRIPE.COM

• Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Phan Anh

• Nhóm th c hi n: Nhóm 07 ự ệ

• Lớp h c ph n: 242_PCOM0111_01 ọ ầ

HÀ NỘI – 2025

Danh sách nhóm 7

STT TÊN

MÃ SINH

VIÊN

NHIỆM VỤ

ĐÁNH

GIÁ

Nguyễn Phương

Nam

22D108051

Nội dung (2.2.1; 2.2.2)

62 Vũ Thành Nam 22D108052

Nội dung (2.1.2, 2.1.3,

2.1.4); Slide

9.75

Vũ Thành Nam

22D108053

Nội dung (Mở đầu, Kết luận,

1.1); Word

9.5

Nguyễn Thu Ngà

22D108054

Nội dung (1.2; 2.1.2); Thuyết

trình; Phản biện

65 Phạm Kim Ngân 22D108055 Nội dung (2.2.6, 2.2.7, 2.2.8) 9

66 Bùi Thị Ngọc 22D108056

Nội dung (2.2.3; 2.2.4);

Thuyết trình

9.75

Nguyễn Thị Bích

Ngọc

22D108057

Nội dung (2.2.6, 2.2.7,

2.2.8); Thuyết trình

9.75

Nguyễn Thị Minh

Ngọc

22D108058

Nhóm trưởng Nội dung;

(3.1); ; Slide Sửa bài

Trần Bảo Ngọc

22D211026

Nội dung (3.2) Phản biện;

9.5

70 Trần Bích Ngọc 22D211027

Nội dung (2.2.5); Slide; Phản

biện

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Biên bản cuộc họp nhóm 7

Học phần: Thương mại điện tử căn bản

Giảng viên: Nguyễn Phan Anh

Lớp học phần: 242_PCOM0111_01

I. Th ời gian và địa điểm.

- Th ời gian: 21h30-22h30

- Địa điểm: Google Meets

II. Số thành viên tham gia. 10/10 ) (đủ

III. Nội dung thảo lu n. ậ

- Tìm ki nh n tài. ếm, xác đị ội dung liên quan đến đề

- Phân tích n c nhóm n m rõ. ội dung để ả ắ

- Tìm ki m tài li u, thông tin v tài. ế ệ ề đề

- Xây dựng dài bài cho đề tài thảo luận.

- Phân công công việc cho từng thành viên.

IV. Đánh giá chung cuộc họp.

- Cả nhóm tích c ng. ực đóng góp nội dung và ý tưở

- Nhóm xác định được nội dung thích h p v tài. ợ ới đề

- Cả nhóm hiể ủ ảu rõ nội dung chung c a c nhóm và cá nhân.

Hà N i, ngày 20 5 ộ tháng 3 năm 202

Nhóm trưởng

Nguyễn Thị Minh Ngọc

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ....................................................................................................................... 5

Lý do ch tàiọn đề ....................................................................................................... 5

Tính c p thi t c tàiấ ế ủa đề ........................................................................................... 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN .............................................................................. 6

1.1 Khái niệm và các nhân tố n c a mô hình kinh doanh ........................ 6cơ bả ủ

1.1.1 Khái niệm ................................................................................................... 6

1.1.2 Các nhân tố n ccơ bả ủa mô hình kinh doanh ............................................. 6

1.2 Các mô hình kinh doanh chủ yếu trong TMĐT B2B ................................ 14

1.2.1 Thị trường Sàn giao dịch- ....................................................................... 14

1.2.2 Nhà phân phối điện tử (e-distributor) ...................................................... 15

1.2.3 Nhà cung cấp dịch vụ B2B ....................................................................... 15

1.2.4 Nhà môi giới giao dịch B2B ..................................................................... 16

1.2.5 Trung gian thông tin................................................................................. 16

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA STRIPE.COM .. 18

2.1 Tổng quan về Stripe.com ............................................................................. 18

2.1.1 Giới thiệu chung về Stripe.com ................................................................ 18

2.1.2 Lịch sử và quá trình hình thành của Stripe .............................................. 18

2.1.3 Sản phẩm/dịch vụ của Stripe .................................................................... 19

2.1.4 Vai trò của Stripe trong thương mại điện tử ............................................ 21

2.1.5 Tổng quan về mô hình kinh doanh của Stripe .......................................... 21

2.2. Phân tích mô hình kinh doanh của Stripe.com .......................................... 22

2.2.1. M ục tiêu giá tr ......................................................................................... 22ị

2.2.2. Mô hình doanh thu ................................................................................... 26

2.2.3. i th Cơ hộ ị trường....................................................................................... 30

2.2.4. Chi ến lược thị trườ ế ạ ế ả ẩ ịng: K ho ch xúc ti n s n ph m và d ch v c a Stripe ụ ủ

trong mô hình kinh doanh thương mại điện tử ......................................... 31

2.2.5. Môi trường cạnh tranh ............................................................................. 34

2.2.6. Lợi thế cạnh tranh .................................................................................... 44

2.2.7. S ự phát tri n c a tể ủ ổ ứ ch c ......................................................................... 46

2.2.8. Đội ngũ quản trị ....................................................................................... 48

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ, ĐỀ XUẤT VÀ BÀI HỌC............................................. 51

3.1. Đánh giá mô hình kinh doanh của Stripe d a trên mô hình SWOT ....... 51ự

3.2. Đề xuất và bài học cho các doanh nghiệp khác .......................................... 57

3.2.1. Đề xuất ..................................................................................................... 57

3.2.2. Bài học ..................................................................................................... 59

KẾT LU N ................................................................................................................. 65Ậ

TÀI LI U THAM KH O: ....................................................................................... 66Ệ Ả

MỞ ĐẦU

Lý do ch tài ọn đề

Trong bối cảnh chuyển đổi số diễn ra mạnh mẽ trên toàn cầu, thương mại điện tử

và các dịch vụ thanh toán trực tuyến ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh

tế số. Stripe – một công ty công nghệ tài chính (fintech) có trụ sở tại Mỹ – đã nhanh

chóng vươn lên trở thành một trong những nền tảng thanh toán trực tuyến hàng đầu

thế giới. Với mô hình kinh doanh linh hoạt, nền tảng công nghệ mạnh mẽ, cùng khả

năng mở rộng toàn cầu, Stripe không chỉ cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp nhỏ

mà còn phục vụ nhiều “ông lớn” như Amazon, Google, Shopify, v.v.

Việc lựa chọn Stripe làm đối tượng nghiên cứu không chỉ giúp hiểu rõ hơn về cách

thức hoạt động của một doanh nghiệp fintech hiện đại mà còn mang đến nhiều bài học

giá trị cho các startup, doanh nghiệp công nghệ tại Việt Nam đang hướng đến phát

triển sản phẩm hoặc dịch vụ trong lĩnh vực thanh toán số.

Tính c p thi t c tài ấ ế ủa đề

Trong thời đại mà công nghệ tài chính đang tái định hình cách doanh nghiệp và

người tiêu dùng thực hiện giao dịch, việc nghiên cứu và phân tích các mô hình kinh

doanh tiêu biểu như Stripe là điều cần thiết. Stripe không chỉ là một “kỳ lân” fintech

với mức định giá hàng chục tỷ đô la, mà còn là đại diện tiêu biểu cho xu hướng xây

dựng nền tảng thanh toán như một dịch vụ (Payment as a Service – PaaS).

Việc hiểu rõ mô hình kinh doanh của Stripe sẽ góp phần giúp:

+ Nắm bắt các xu hướng phát triển trong lĩnh vực fintech;

+ Gợi mở ý tưởng cho các mô hình kinh doanh sáng tạo tại thị trường Việt Nam;

+ Phân tích những yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững trong môi trường

số hóa.

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khái ni m và các nhân tệ ố n c a mô hình kinh doanh cơ bả ủ

1.1.1 Khái niệm

Thương mại điện tử: “TMĐT là việc sử dụng các phương tiện truyền thông

điện tử và công nghệ xử lý thông tin số trong giao dịch kinh doanh nhằm tạo ra,

chuyển tải và định nghĩa lại mối quan hệ để tạo ra các giá trị giữa các tổ chức và giữa

các tổ chức và cá nhân”.

Mô hình kinh doanh: “một kiến trúc đối với các dòng hàng hóa, dịch vụ và

thông tin, bao gồm việc mô tả các nhân tố kinh doanh khác nhau và vai trò của chúng,

mô tả các lợi ích tiềm năng đối với các nhân tố kinh doanh khác nhau, và mô tả các

nguồn doanh thu”.

1.1.2 Các nhân tố n c a mô hình kinh doanh cơ bả ủ

a) Mục tiêu giá trị

Mục tiêu gi trá ị ủ ộ ệ à c a m t doanh nghi p l điể ốm c t y u c a MHKD. M c ti u ế ủ ụ ê

giá trị được hiểu là cách th s n ph m hay d ch v cức để ả ẩ ị ụ ủ ứa một doanh nghi p ệp đá ng

đượ ầ ủ ác nhu c u c a kh ch hàng. Để phát tri n v c ph n t ch m c ti u gi tr , doanh ể à ặ/ho â í ụ ê á ị

nghiệp cần tr l i c c c u h i sau: T i sao kh ch h ng l a ch n doanh nghiả ờ á â ỏ ạ á à ự ọ ệp để ti n ế

hành giao dịch thay vì ch n mọ ộ ệ át doanh nghi p kh c? Những điều gì doanh nghiệp có

thể cung cấp cho khách hàng trong khi c c doanh nghi p kh c kh ng c ho c kh ng á ệ á ô ó ặ ô

thể cung c ng tấp? Đứ ừ g kh ch h ng, th nh c ng c a m c ti u gi tr bao g m: óc độ á à à ô ủ ụ ê á ị ồ

sự cá nhân ho , cá á biệt ho c a c c sá ủ á ản ph m mẩ à doanh nghi p cung c p, giệ ấ ảm bớt chi

phí t m ki m sì ế ả á á ự ận phẩm, so s nh gi , s thu n tiện trong giao d ch th ng qua qu trị ô á ình

quản lý phân phối sản phẩm.

Ví d n hụ điể ình l Kozmo.com v Amazon.com. Kozmo.com, m t c ng ty kinh à à ộ ô

doanh d ch v gi i tr n nhanh v v t d ng ph ng tị ụ ả í, đồ ă à ậ ụ ò ắ ữ ặ à ấm, nh ng m t h ng r t thông

dụng và có nhiều doanh nghiệp cung c p. Tuy nhiấ ên, điểm khác biệt của Kozmo l à

cung c p v c ng nhanh ch n t n nh ng th i nh n bao g i h ng ho c a c c ấ ô ù óng đế ậ à, đồ ờ ậ ó à á ủ á

doanh nghi p kh c r i chuy n ch ng t i kh ch h ng ch trong v ng 1 giệ á ồ ể ú ớ á à ỉ ò ờ đồ ự ng hồ. S

tiện l i v t cung ng h ng ho lợ à ốc độ ứ à á à ụ ê á ị í hai m c ti u gi tr ch nh làm n n s th nh ê ự à

công của Kozmo.

Khác với Kozmo, mục ti u gi tr ch y u c a Amazon l mang t i cho kh ch ê á ị ủ ế ủ à ớ á

hàng cơ hội ch n lọ ự ư ừ ó ự ậ ệa ch a t ng c và s thu n ti n trong giao d ch. Tr c khi ị ướ

Amazon được th nh l p, h u h t kh ch h u ph i t m nh t i c c c a h ng b n l à ậ ầ ế á àng đề ả ự ì ớ á ử à á 

sách t m v t mua. N u cu n s ch mu n mua chì à đặ ế ố á ố ưa b y b n t i c a h ng, kh ch h ng à á ạ ử à á à

thường ph i ch i t v i ng y t i v i tu n v h ph i tr l i c a h ả ờ đợ ừ à à ớ à ầ à sau đó ọ ả ở ạ ử àng để

nhận nó. Giờ đây, v i nhớ ững g m Amazon cung c p, ngì à ấ ườ á à à ói mua s ch ho n to n c

thể từ nh ho c t c ng sà ặ ừ ô ở truy c p c c c a h ng b n s ch o b t c gi n o, t m kiậ á ử à á á ả ấ ứ ờ à ì ếm

và lựa chọn những cuốn sách m nh mu n. V i nh ng cu n s ch ch a in, kh ch h ng ì ố ớ ữ ố á ư á à

sẽ nh c thận đượ ông báo ngay sau khi nó có m t t i c a h ng. Nh ng c ng vi ặ ạ ử à ữ ô ệc sau đó

sẽ do Amazon hoàn t t. ấ

b) Mô hình doanh thu (MHDT)

Mô hình doanh thu l c ch th doanh nghi p c doanh thu, t o ra l i à á ức để ệ ó ạ ợ

nhuận. Một trong những chức năng quan trọng của một tổ ứ ch c kinh doanh l t o ra à ạ

lợi nhu n. Tuy nhi n, b n th n lậ ê ả â ợi nhu n ch kh nh s th nh c ng c a ậ ưa đủ để ng đị ự à ô ủ

một doanh nghiệp. Một doanh nghiệp được xem là kinh doanh thành công cần tạo ra

mức lợi nhu n lậ ớ ơ á ì ư á ằn h n c c h nh th u tức đầ kh c. B ng không, doanh nghiệ ó óp kh c

thể tồn tại.

Thí dụ, một doanh nghiệ á  á í á ập b n l m y t nh c nhân, nh n thanh to n b ng ti n á ằ ề

mặt hoặc th t n d ng. N u m t th ng v x y ra, doanh nghi í ụ ế ộ ươ ụ ả ệ ẽ ó ếp s c doanh thu. N u

khoản thu này lớn hơn các chi ph b ra, doanh nghi p s c l i nhu n. Tuy nhi í ỏ ệ ẽ ó ợ ậ ên, để

có thể thực hi n c c hoệ á ạt độ ải đầng kinh doanh, doanh nghiệp ph u tư vốn (vay vốn

hoặc tự bỏ vốn) tứ à ệ ả í ì ế ậ àc l doanh nghi p ph i t n chi phính đế vốn. V th , lợi nhu n m

doanh nghiệp thu được t ho ng kinh doanh tr n ph i l kho n thu l n h n chi ph ừ ạt độ ê ả à ả ớ ơ í

vốn.

Hiện nay trong kinh doanh TMĐT, có năm MHDT ph bi n nh t l : mổ ế ấ à ô ì h nh

phí quảng cáo, mô hình phí đăng ký thuê bao, mô hình phí giao dịch, m h nh b n ô ì á

hàng và mô hình phí liê ến k t.

- Mô hình ph qu ng c o (Advertising Fee Model): ả á

p dụ ô ì íng m h nh ph qu ng c o, doanh nghi p cung c p mả á ệ ấ ộ át website với c c nội

dung h u ch ho c i tữ í ặc để ác đố ác đưa các th ng tin kinh doanh, gi i thi u c c s n ô ớ ệ á ả

phẩm hay các dịch v ho c cung c p v tr h qu ng cụ ặ ấ ị í để ọ ả á à í ừ ượo v thu ph t c i tác đố ng

quảng cáo này. Các website quảng c o nhá ư v y c th thu h t s ch c a nhiậ ó ể ú ự ú ý ủ ều

người v i v i nh i t c c nhu c c bi t, doanh nghi p c th thu c c m c à đố ớ ững đố á ó ầu đặ ệ ệ ó ể á ứ

phí cao hơn. Th d ti u bi u cho m h nh n y l c ng ty Yahoo.com, m t c ng ty m í ụ ê ể ô ì à à ô ộ ô à

doanh thu ch yủ ếu thu được t vi c kinh doanh qu ng c o, c th l b n c c bi u ng ừ ệ ả á ụ ể à á á ể ữ

quảng cáo (banner). Đây là mộ á ô ì ơ ả à ặt trong c c m h nh doanh thu c b n trên Web v m c

dù có một số ý kiế ì ư ó n kh ng tông đồ nh nh ng n v n là ồ ủ ế ủ ngu n thu ch y u c a doanh

thu trên Internet.

- Mô hình ph ng k Subscription Fee Modelđ  ( )

Trong MHDT đăng ký (thuê bao), các thông tin hay dịch vụ mà doanh nghiệp

cung cấp được đưa ra th ng qua m t website. Ng i s d ng s ph i tr m t kho n ô ộ ườ ử ụ ẽ ả ả ộ ả

phí đăng ký cho việc truy cập t i mớ ột s ho c to n b c c nố ặ à ộ á ội dung n i tr n. Ng i s ó ê ườ ử

dụng có thể trả ph theo th ng ho c tr ph theo n m. Th d nh tr ng h p c ng ty í á ặ ả í ă í ụ ư ườ ợ ô

Consumer Reports Online, người đăng ký sử dụng dịch v c a c ng ty s ph i tr ụ ủ ô ẽ ả ả

khoản phí 3,95 USD/1tháng hoặc 24 USD/1 năm. Trở ngại lớn nh t c a MHKD n y l ấ ủ à à

khách hàng thường c m th y ngả ấ ượ  ả á áng p khi ph i thanh to n cho c c nội dung tr n ê

Web. Để giải quyết v n y cấn đề à á ộc n i dung doanh nghi a ra phệp đư ải th c s c gi ự ự ó á

trị gia t ng cao v c n h n ch ng ng k sao ch p nh ng n i dung truy c c. ă à ầ ạ ế ười đă ý  ữ ộ ập đượ

- Mô hình ph giao d ch ị (Transaction fee Model):

 mô ì à h nh n y, doanh nghiệ ả í á ự ệp nh c mận đượ ột kho n ph khi c i tác đố c th c hi n

giao d ch th ng qua website c a doanh nghi p. Th d nh c ng ty eBay.com t o m t ị ô ủ ệ í ụ ư ô ạ ộ

thị trường b u gián đấ á à ậ ộ ả í ị ừ ữ ườ á à v nh n m t kho n ph giao d ch nhỏ t nh ng ng i b n h ng

khi h b n c c h ng ho c a m nh qua website c a eBay, ho c E-Trade, m t c ng ty ọ á á à á ủ ì ủ ặ ộ ô

môi giới ch ng kho n tr c tuy n, thu c c kho n ph giao d ch khi h i di n cho ú á ự ế á ả í ị ọ đạ ệ

khách hàng thực hiệ á ịn c c giao d ch ch ng kho n. ứ á

- Mô hình doanh thu b n h ng Sales Revenue Modelá à ( ):

Doanh nghi p s d ng m hệ ử ụ ô ình n y c c doanh thu t vià ó đượ ừ ệ à ác bán h ng ho ,

dịch vụ và th ng tin cho khô ách hà áng. C c doanh nghiệ ư á áp nh Amazon.com b n s ch,

băng đĩa nhạc và các sả án phẩm kh c; DoubleClick.net thu th p c c th ng tin v nh ng ậ á ô ề ữ

người s d ng tr c tuy b n c c th ng tin n y cho c c doanh nghi p kh c; v ử ụ ự ến, sau đó á á ô à á ệ á à

Salesforce.com b n c c dá á ịch v qu n l l c l ng b n h ng tr n Web. ụ ả ý ự ượ á à ê

- Mô hình ph liên kết (Affiliate fee Model):

Theo m h nh n y, hoô ì à ạt độ ệp đượng kinh doanh của doanh nghi c tiến hành trên

cơ sở x y d ng m t website li n k t - h p t c v i c c doanh nghi p s n xu t hay c c â ự ộ ê ế ợ á ớ á ệ ả ấ á

nhà phân phối. Doanh thu của doanh nghiệp là á ả í  á í ê c c kho n ph d n kh ch (hay ph li n

kết kinh doanh) (referral fee) ho c mặ ộ ả ầt kho n ph n tr m (%) tr n doanh thu c a c c ă ê ủ á

hoạt động bán hàng thực hi n trệ ê ơ ở á ê ến c s c c li n k t giới thi u tr n, ch ng h n nh ệ ê  ạ ư

trường h p c a c ng ty MyPoints.com. MyPoints li n k t website c a m nh v i c c ợ ủ ô ê ế ủ ì ớ á

nhà sản xuất và các nh ph n ph i nh Kmart, Barnes & Noble Booksellers, Marriott, à â ố ư

Macy's, Hollywood Video, Olive Garden... M i h i vi ộ ê ũ àn của MyPoints (c ng l khách

hàng ti m n ng c a c i t c) c m t t i khoề ă ủ ác đố á ó ộ à ản "điểm" để lư ữ "điể ưở àu gi m th ng" v

họ tích lu ỹ điểm b ng c ch th c hi n c c y u cằ á ự ệ á ê ầu của MyPoints: đọc các thư chào

hàng, trả lời c c c u h u tra, th c hi n ho ng mua b n tr c tuy m á â ỏi điề ự ệ ạt độ á ự ến... Điể

thưởng c a kh ch h ng c th i l y c c ph n th ng nh b a nh c, s ch vủ á à ó ể đổ ấ á ầ ưở ư ăng đĩ ạ á ở,

quần áo, v m y bay, phiá ếu mua h ng... v MyPoints sà à ẽ thu được các khoản phí từ các

đố ái t c hay hưởng ph n tr m tr n gi tr c c giao dầ ă ê á ị á ịch mua b c th c hi n. án đượ ự ệ

c) C h i thơ  ị tr ng 

Thuật ngữ “cơ h i th tr ch ti m n ng th trộ ị ường” nhằm để ỉ ề ă ị ường c a mủ ột doanh

nghiệp (thị tr ng l ph m vi gi tr th ng m i th c t ho c ti m n ng m ườ à ạ á ị ươ ạ ự ế ặ ề ă à ở đó

doanh nghi p d ệ ự định hoạt động) và toàn bộ cơ hội tài chính tiềm năng mà doanh

nghiệp có khả năng thu được t th tr . Cừ ị ường đó ơ h i th tr ng th c ph n ộ ị ườ ường đượ â

nhỏ theo các vị tr c bi t c a doanh nghi p tr n th trí đặ ệ ủ ệ ê ị ường. Cơ h i th tr ng th c t ộ ị ườ ự ế

được hiể à ả ệ ó ảu l kho n doanh thu doanh nghi p c kh năng thu được ở mi vị tr th í ị

trường m doanh nghià ệp c th gi c. ó ể ành đượ

d) M i tr ng c nh tranh   

Môi tr ng c nh tranh c a doanh nghi p nh m nườ ạ ủ ệ ằ ói đế ạt độn phạm vi ho ng của

các doanh nghiệp khác kinh doanh c c s n ph m c ng lo i tr n c ng th tr ng. M i á ả ẩ ù ạ ê ù ị ườ ô

trường c nh tranh c a m t doanh nghi p ch u t ng b i c c nh n t nh : cạ ủ ộ ệ ị ác độ ở á â ố ư ó bao

nhiêu đối th c ng, ph m vi ho ng c a c i th ra sao, ủ ạnh tranh đang hoạt độ ạ ạt độ ủ ác đố ủ đó

thị phần của m i th nh th n o, l i nhu n m h c l bao nhi u v m c i đố ủ ư ế à ợ ậ à ọ thu đượ à ê à ứ

giá mà c i th ác đố ủ định ra cho c c s n ph m c a h l bao nhi u. á ả ẩ ủ ọ à ê

Nhìn chung, đối thủ cạnh tranh chia th nh hai lo i th c nh tranh tr c ti p à ại: đố ủ ạ ự ế

và đối th c nh tranh gi n ti p. ủ ạ á ế Đối th c nh tranh tr c ti p ủ ạ ự ế là những người kinh

doanh c c s n ph m hay dá ả ẩ ịch v t ng t c c s n ph m, dụ ươ ự á ả ẩ ịch v mụ à ệ doanh nghi p

kinh doanh trên c ng m n th tr ng. Th d , hai c ng ty Priceline.com v ù ột đoạ ị ườ í ụ ô à

Hotwired.com c ng b n giù á ảm gi v m y bay tr c tuy n v lá  á ự ế à à đố ủ ạ ự i th c nh tranh tr c

tiếp c a nhau bủ ởi c c s n ph m m h kinh doanh ho n to n c th thay th cho nhau. á ả ẩ à ọ à à ó ể ế

Đố ủ ại th c nh tranh giá ến ti p là những ạt độ doanh nghiệp ho ng trong các lĩnh

vực khác nhau những vn có sự c nh tranh gi n ti p v i nhau. Th d c ng ty ạ á ế ớ í ụ ô

Priceline.com v à Amazon.com được xem l c i th c nh tranh gi n ti p c a nhau. à ác đố ủ ạ á ế ủ

Công ty Amazon tuy kh ng b n v m y bay tr c tuy n nh ng l i lô á  á ự ế ư ạ à ê chuy n gia trong

việc phát tri n th ng m i tr c tuy n v t o c c li n k t vể ươ ạ ự ế à ạ á ê ế ới doanh nghi p kinh doanh ệ

điệ ửn t ho c kinh doanh truy n th ng kh c trong l nh v c n y. C c nh s n xu t ặ ề ố á ĩ ự à á à ả ấ ôtô

và các hãng h ng khà ông ho ng ạt độ ở hai lĩnh vực hoàn toàn khác nhau nhưng cũng

cạnh tranh gi n tiá ếp với nhau v h c ng cung c p cho kh ch h ng c c ph ng ti n ì ọ ù ấ á à á ươ ệ

đi lại. M t nh cung c p dộ à ấ ịch v m nh c (nh MyMP3.com ch ng h n) c ng gi n ụ â ạ ư  ạ ũ á

tiếp c nh tranh v i c ng ty b n sạ ớ ô á á ự ế ì ả àch tr c tuy n Amazon.com v c hai website n y

cùng cung cấp cho khách hàng các hình th c gi i tr . ứ ả í

Môi tr ng c nh tranh lườ ạ à một trong c c c n c quan tr nh gi ti m n ng á ă ứ ọng để đá á ề ă

của thị trường. Nếu trên một đoạn thị trường sản phẩm nh nh, c nhi i th ất đị ó ều đố ủ

cạnh tranh v lới nhau, đó à dấu hi n thệu đoạ ị trường n bày đã ão hoà và l i nhuợ ận kh ó

có thể thu được.

Ngược l i, n u th tr ng c r t i th c nh tranh th l d u hi u c c ạ ế ị ườ ó ấ ít đố ủ ạ ì đó à ấ ệ ủ ặa/ho

một đoạn th tr ng h u nhị ườ ầ ư ch c khai th c, ho c kh c th th nh c ng tr n th ưa đượ á ặ ó ó ể à ô ê ị

trường n y v n kh ng c kh nà ì ó ô ó ả ăng đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Như vậy,

việc phân tích yếu tố mô ườ ạ ú ệ ưi tr ng c nh tranh gi p doanh nghi p quy nh n u tết đị ên đầ

vào đoạn thị trường nào có lợi nhất.

e) L i th c nh tranh  ế 

Hiểu theo nghĩa chung nh t, l i th c nh tranh c a m t doanh nghi p l kh n ng ấ ợ ế ạ ủ ộ ệ à ả ă

sản xuất một loại s n ph m c ch t l ng cao h n v c tung ra th tr ng m t s n ả ẩ ó ấ ượ ơ à ặ/ho ị ườ ộ ả

phẩm có mức gi th p há ấ ơn h u h t (ho c to n b ) cầ ế ặ à ộ ác đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên

trong th c t , c c doanh nghiự ế á ệ ò ạ ớp c n c nh tranh v i nhau v ph m vi ho ng. M t s ề ạ ạt độ ộ ố

doanh nghi p c kh n ng hoệ ó ả ă ạt động tr n ph m vi to n c u trong khi m t s kh c ch ê ạ à ầ ộ ố á ỉ

có thể hoạt động tr n ph m vi qu c gia ho c khu v c. Nh ng doanh nghi p c kh ê ạ ố ặ ự ữ ệ ó ả

năng cung cấp các sản phẩm ch t l ng cao hấ ượ ơn ở c c m c gi th p tr n ph m vi to n á ứ á ấ ê ạ à

cầu là các doanh nghiệp có lợi th c nh tranh th c s y l u m c c i th c a ế ạ ự ự. Đâ à điề à á đố ủ ủ

họ không thể làm được, cho d ù điều đó chỉ xảy ra trong ngắn hạn.

Lợi th c nh tranh c a c c doanh nghi p c th l nh u ki n thu n l i li n ế ạ ủ á ệ ó ể à ững điề ệ ậ ợ ê

quan đế ồn lao độn nhà cung ứng, người vận chuyển hoặc ngu ng; Cũng có thể là sự

vượt tr i h n so v i c i th v kinh nghi m, v tri th c ho c s trung th nh c a ộ ơ ớ ác đố ủ ề ệ ề ứ ặ ự à ủ

người lao động đối với doanh nghiệp; Hoặc cũng có thể doanh nghiệp có bằng sáng

chế một s n ph m, ti p c c m t ngu n t i ch nh hay sả ẩ ế ận đượ ộ ồ à í ở h u m t nh n hiữ ộ ã ệ ìu, h nh

ả ặ ểnh ho c bi u tượng n m c i t c kh ng th b t ch c, kh ng th sao ch p, ào đó à ác đố á ô ể ắ ướ ô ể 

không thể có được. Chính l i th cợ ế ạnh tranh t o n n t nh b i x ng tr n th tr ng. ạ ê í ất đố ứ ê ị ườ

Tính bất đối xứng trên thị tr ng t n t i khi m t doanh nghi p c ườ ồ ạ ộ ệ ó được nhiều

nguồn lực (tài chính, tri th c, th ng tin, th l c...) h n c i th kh c. S b i ứ ô ế ự ơ ác đố ủ á ự ất đố

xứng đem lại cho doanh nghi p nh ng l i th h n c c i th , cho ph p h cung c p ệ ữ ợ ế ơ á đố ủ  ọ ấ

ra thị tr ng nh ng s n ph m tườ ữ ả ẩ ốt hơn, nhanh hơn th m ch c n c th r h i th . ậ í ò ó ể  ơn đố ủ

Khi nghi n c u v l i th c nh tranh, m t sê ứ ề ợ ế ạ ộ ố ế đã đư nhà kinh t a ra qui lu i ật “lợ

thế thuộc về nh ng ngữ ười đi đầu”, người đi tiên phong trong m t l nh v c kinh doanh ộ ĩ ự

hoặc người đầu tiên cung cấp dịch vụ sẽ có những lợ ế ạ à ữ ười th c nh tranh m nh ng ng i

đi sau khó có th c v nh ng l i th n y c th gi n d i. ể theo đượ à ữ ợ ế à ó ể ữ được trong giai đoạ à

Amazon.com là mộ í ụ điể ì ê ị ử đổ ớt th d n h nh. Tuy nhi n, l ch s i m i kinh doanh theo

hướng công nghệ đã chứng tỏ ằ ế r ng n u người đi tiên phong thiếu những nguồn lực cần

thiết để duy trì nh ng l i th c a m nh, th nh ng l i th s thu c v nh ng doanh ữ ợ ế ủ ì ì ữ ợ ế ẽ ộ ề ữ

nghiệp đi sau.

Trong m t sộ ố tr ng h p, l i th c nh tranh c a doanh nghi p c ườ ợ ợ ế ạ ủ ệ ó được t s b t ừ ự ấ

bình đng giữa c c doanh nghi p. L i th c nh tranh tr n c s b t bá ệ ợ ế ạ ê ơ ở ấ ình đng xảy ra

khi l i th c a doanh nghiợ ế ủ ệ ó đượ ựp c c d a tr n nh ng nh n t m c c doanh nghi p ê ữ â ố à á ệ

khác không c ó được như c c nh n t thu c ch nh sá â ố ộ í ách, qui định của một quốc gia hay

khu v doanh nghi p ho n to n ch ng trong viực... Khi đó ệ à à ủ độ ệc định gi s n ph m c a á ả ẩ ủ

mình.

Về m t l thuy t, s c m t s th tr ng m kh ng t n t i b t c mặ ý ế ẽ ó ộ ố ị ườ à ở đó ô ồ ạ ấ ứ ột lợi

thế cạnh tranh hay b i x ng n o gi a c c doanh nghi p b i t t c c c doanh ất đố ứ à ữ á ệ ở ấ ả á

nghiệp đều có thể truy c p t i m i nh n tậ ớ ọ â ố ả ấ ô ứ ồ s n xu t (th ng tin, tri th c, ngu n lao

độ ư ộng...) nh nhau. M t th tr ng nh v y g i l th trị ườ ư ậ ọ à ị ường ho n h o. Tuy nhià ả ên,

trong th c t , c c th tr ng th ng kh ng ho n h o, v sự ế á ị ườ ườ ô à ả à ự ứ ũ ư á b i xất đố ng c ng nh c c

lợi th c nh tranh lu n t n t i cho dế ạ ô ồ ạ ù ch trong ng n h n. ỉ ắ ạ

Trong m t sộ ố tr ng h p, l i th c nh tranh c a doanh nghi p c n c t nh ch t ườ ợ ợ ế ạ ủ ệ ò ó í ấ

đò ện b lẩy. Đó à khi doanh nghi p sử d ng c c l i th c nh tranh hi n c t o ra c c ụ á ợ ế ạ ệ ó để ạ á

lợi th c c thế ở á ị tr ng ph c n. T nh ch n b y n y gi p doanh nghi p ng y c ng ườ ụ ậ í ất đò ẩ à ú ệ à à

mở rộ ũ ư ở ộ ự ìng phạm vi ho ng cạt độ ng nh m r ng lĩnh v c kinh doanh của m nh.

f) Chi n lế c th tr ng ị 

Trong qu trá ình ho ng kinh doanh c a doanh nghi p, chiạt độ ủ ệ ến lượ à ệ ực v vi c th c

hiện chiến lượ á ệ ọ ọc marketing th c cường đượ c doanh nghi p rất coi tr ng. M i khái ni m ệ

và ý tưởng kinh doanh s u tr n n v ngh a n u doanh nghi p kh ng th a c c ẽ đề ở ê ô ĩ ế ệ ô ể đư á

sản phẩm hay doanh nghiệp của mình tới các khách hàng tiềm n ng. To n b c c ho t ă à ộ á ạ

độ à ệ ựng m doanh nghi p th c hiệ ú ế á ả ẩ à ị ụ ủ ìn nhằm x c ti n c c s n ph m v d ch v c a m nh

cho c c kh ch h ng ti m n ng g i l ho ng marketing c a doanh nghi p. á á à ề ă ọ à ạt độ ủ ệ

g) S ph t tri n c a t ch c  á  ủ  

Trong kinh doanh, việc đầu tư ừ ữ ườ ó đầ th c b u tường đượ ắt đầ nh ng ng i c u óc

kinh doanh, bi t nh n xa tr ng r ng. Tuy nhi n, n u ch m nh h s kh c thế ì ô ộ ê ế ỉ ì ọ ẽ ó ó ể biến

các ý tưởng c a mủ ình tr th nh c c doanh nghi p gi tr h ng triở à á ệ á ị à ệu đôla. Để có một

doanh nghi p t ng tr ng, ph t triệ ă ưở á ển nhanh ch c bióng, đặ ệt đối v i c c doanh nghi p ớ á ệ

TMĐT, cần phải có đủ các nguồn lực và có một kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh. Nói

cách khác, m i doanh nghi p, nh t l c c doanh nghiọ ệ ấ à á ệ ầp mới, c n có một h th ng tệ ố ổ

chức đảm bảo thực thi c hi u qu c c k ho ch v chió ệ ả á ế ạ à ế ượn l c kinh doanh.

Thực tế cho th y, r t nhi u doanh nghi p, bao g m doanh nghi ấ ấ ề ệ ồ ệp TMĐT và

doanh nghi p truy n th th t b i trong vi c th c hiệ ề ống, đã ấ ạ ệ ự ệ ế ượn các chi n l c kinh doanh

TMĐT bởi họ thiế ữ â ốu nh ng nh n t cần thi t, quy nh sế ết đị ự th nh c ng nh thi u c u à ô ư ế ấ

trúc tổ ứ ặ ch c ho c thiế ự  ợ ủ á á ị ă á đốu s h tr c a c c gi tr v n ho i v i c c MHKD m i c a ớ á ớ ủ

doanh nghi p. ệ

Theo kinh nghi m c a nhi u doanh nghi n tệ ủ ề ệp kinh doanh điệ ử ộ ế ạ, m t k ho ch

phát triển có tổ ch c hi u l c ch th c b trức đượ ể à á ứ ố í, s p x p v th c thi c c c ng vi c ắ ế à ự á ô ệ

kinh doanh nhằm đạt được c c má ụ ê ủ ệ ô ườ á ôc ti u c a doanh nghi p. Th ng th ng, c c c ng

việc được ph n chia theo c c b ph n ch c n ng nh b ph n s n xu t, v n chuy n, â á ộ ậ ứ ă ư ộ ậ ả ấ ậ ể

marketing, dịch v kh ch h ng v t i ch nh. doanh nghi p kinh doan n t , tr c ụ á à à à í  ệ h điệ ử ướ

tiên c c nhiá ệ ụ á â ôm v (c c ph n c ng việc) c ng v i c c l nh v c ch c n ng s d c ù ớ á ĩ ự ứ ă ẽ ần đượ

hình th , doanh nghiành. Sau đó ệp sẽ bắt đầu tuy n d ng c c ch c v m nhiể ụ á ứ ụ đả ệ ừm t ng

công việc cụ th . Khi doanh nghi p b u hoể ệ ắt đầ ạt động kinh doanh, một chuyên gia có

thể đảm nh ng th i nhi u nhi m v kh c nhau. Trong qu trận đồ ờ ề ệ ụ á á ình ph t tri n, vi c á ể ệ

tuyển dụng c a doanh nghiủ ệp sẽ í ê ệ ơ mang t nh chuy n nghi p h n.

h) i ng qu n tr Độ  ả 

Độ ũ ả ịi ng qu n tr là á â ố ọ ấ ủ trong c c nh n t quan tr ng nh t c a một MHKD ch u tr ch ị á

nhiệm xây dựng c c m u c ng viá  ô ệc trong doanh nghiệp. M i ng qu n tr m nh ột độ ũ ả ị ạ

góp phần tạo sự tin tưởng chắc ch i v i c c nh u t b n ngo i, c kh n ng ắn đố ớ á à đầ ư ê à ó ả ă

nắm bắt nhanh nh y nh ng di n bi n th tr ng v c kinh nghi m trong vi c th c thi ạ ữ ễ ế ị ườ à ó ệ ệ ự

các kế hoạch kinh doanh.

Độ ũ ả ịi ng qu n tr giỏi tuy kh ng th c u v n m t MHKD y u nh ng h c th ô ể ứ ã ộ ế ư ọ ó ể

đư áa ra c c quyết định thay đổi ho c t i c u tr c MHKD n c n thiặ á ấ ú ếu điều đó ầ ết.

Đứng đầu đội ngũ quản trị của hầu hết c c doanh nghi p l nh ng nh qu n trá ệ à ữ à ả ị

cao c p ho c ban gi c. K n ng v tr c a c c nh qu n tr n y l m t trong ấ ặ ám đố ỹ ă à ình độ ủ á à ả ị à à ộ

những l i th c nh tranh ch y u c a c c doanh nghiợ ế ạ ủ ế ủ á ệp. Tuy nhi n, v l l m sao ê ấn đề à à

có thể t c nhìm đượ ững người vừa có ả ă kh n ng và kinh nghi c th v n d ng ệm để ó ể ậ ụ

những kinh nghi m c a c nh n v o c c m h nh kinh doanh m i. nh giệ ủ á â à á ô ì ớ Để đá á kh ả

năng đội ngũ quản trị, trước ti n ph i xem x t nh ng kinh nghi m nh qu n l c n c . ê ả  ữ ệ à ả ý ầ ó

Với m ệi doanh nghi p, mi MHKD s i h i nh ng kinh nghi m kh c nhau. Ngo i ẽ đò ỏ ữ ệ á à

ra c n ph i xem x t nhi u y u t kh c nh ki n th c n n tầ ả  ề ế ố á ư ế ứ ề ả ủ à ả ýng c a nh qu n l , khả

năng giám s u h nh hoát, điề à ạt động kinh doanh, kinh nghiệm chuyên môn, khả năng

phối hợp v i c c b ph n kh c trong doanh nghiớ á ộ ậ á ệp; đặ ệt, đốc bi i với các nhà quản trị

cao c p c n xem x t kh n ng v kinh nghi m trong vi c t m ki m, k k t h ng ấ ầ  ả ă à ệ ệ ì ế ý ế ợp đồ

để ú á thu h t c c ngu n tồ à í ừ á à đầ ư ê ài ch nh t c c nh u t b n ngo i doanh nghiệp.

1.2 Các mô hình kinh doanh chủ yếu trong TMĐT B2B

Khái niệm TMĐT B2B: Thương mại điện tử giữa doanh nghiệp với doanh

nghiệp ((Business commerce) là việc tiến hành các giao dịch -to-Business hay B2B e-

thương mại giữa các doanh nghiệp bằng phương tiện điện tử thông qua các mạng

truyền thông như Internet, extranet, intranet hoặc các mạng riêng. TMĐT giữa các

doanh nghiệp (Business-to-Business hay B2B e-commerce) là loại hình giao dịch

quan trọng nhất, chiếm tỉ trọng lớn nhất trên Internet.

1.2.1 Thị trng Sàn giao dịch-

Thị trường/sàn giao dịch hay còn gọi là trung tâm giao dịch B2B (B2B hub) là

mô hình kinh doanh có tiềm năng rất lớn, tập trung chủ yếu các hoạt động thương mại

B2B. Thị trường hay Sở giao dịch là một khoảng không thị trường điện tử số hoá nơi

các nhà cung ứng và các doanh nghiệp thương mại điện tử tiến hành các hành vi

thương mại.

Tại các trung tâm giao dịch B2B, người mua có thể thu thập các thông tin về nhà

cung cấp, về giá cả và cập nhật tất cả các sự kiện xảy ra liên quan đến lĩnh vực kinh

doanh của họ. Cũng tại đây, người bán có cơ hội thu hút được nhiều khách hàng thông

qua việc định giá thấp và hạ thấp chi phí bán hàng.

Tham gia thị trường điện tử, các bên giao dịch có cơ hội giảm thiểu các chi phí

và thời gian tìm kiếm người mua, người bán, tìm kiếm các đối tác và thực hiện các

hoạt động thương mại. Từ đó sẽ giảm bớt chi phí liên quan đến các hoạt động mua

bán hàng hoá.Ngoài ra, việc tham gia trung tâm giao dịch B2B cũng giúp doanh

nghiệp giảm bớt các chi phí liên quan đến sản phẩm, giảm bớt chi phí lưu kho (chi phí

bảo quản hàng hoá tại các kho bãi của doanh nghiệp).

Thị trường B2B được phân thành hai loại cơ bản: thị trường theo chiều sâu và

theo chiều rộng. Hai loại thị trường này có nhiều đặc điểm cơ bản trái ngược nhau.

Thị trường theo chiều sâu là những thị trường phục vụ cho mộtlĩnh vực kinh

doanh chuyên biệt như thị trường thp, thị trường ôtô,hoá chất, thị trường hoa, hoặc

thị trường đồ g... Ngược lại, các thị trường theo chiều rộng bán các sản phẩm và dịch

vụ chuyên dụng cho hàng loạt các công ty. Các thị trường theo chiều sâu cung cấp cho

một số ít doanh nghiệp những sản phẩm và dịch vụ liên quan trực tiếp đến lĩnh vực

kinh doanh mà họ hoạt động, trong khi các thị trường theo chiều rộng cung cấp các

sản phẩm đặc thù cho các doanh nghiệp hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau như

marketing, tài chính hay lĩnh vực máy tính…

1.2.2 Nhà phân phối điện tử (e-distributor)

Những doanh nghiệp thực hiện phân phối trực tiếp sản phẩm,dịch vụ cho các tổ

chức kinh doanh cá thể trong thương mại điện tử gọi là những nhà phân phối điện tử.

Một số nhà phân phối điện tử là những doanh nghiệp có thâm niên trong lĩnh vực phân

phối hàng hoá từ trước khi thương mại điện tử ra đời, như công ty Grainger chng

hạn. Trong thương mại truyền thống, hoạt động phân phối của các doanh nghiệp này

chủ yếu tập trung vào danh mục hàng hoá tại các cơ sở phân phối vật lý đặt ở những

trung tâm thương mại lớn. Khi ứng dụng thương mại điện tử, các nhà phân phối đã

xây dựng các danh mục hàng hoá trực tuyến trên các website của mình.

Khác với các trung tâm giao dịch B2B, các nhà phân phối điện tử thông thường

được thành lập trên cơ sở một doanh nghiệp duy nhất nhưng phục vụ nhiều loại khách

hàng khác nhau. Thông qua hoạt động của một nhà phân phối điện tử, các sản phẩm

và dịch vụ của một doanh nghiệp sản xuất được bày bán trên website của nhà phân

phối và mọi hoạt động giao dịch sẽ được tiến hành trực tiếp, tất cả tại chỉ một vị trí

(one-stop shopping - mua sắm tất cả các món đồ tại cùng một nơi). Đây cũng chính là

ưu điểm cơ bản của các nhà phân phối điện tử trong việc giao dịch với khách hàng

cũng như giúp họ tìm kiếm một sản phẩm hay một thiết bị nào đó.

1.2.3 Nhà cung cấp dịch vụ B2B

Hoạt động kinh doanh của các nhà cung cấp dịch vụ B2B có nhiều điểm tương

tự hoạt động của các nhà phân phối điện tử nhưng sản phẩm mà họ cung cấp cho các

doanh nghiệp khác là dịch vụ kinh doanh, không phải là các hàng hoá hữu hình. Các

dịch vụ này hoàn toàn tương tự các dịch vụ kinh doanh mà các nhà phân phối dịch vụ

B2B truyền thống (với các hoạt động kinh doanh ngoại tuyến) cung cấp như dịch vụ

kế toán, kiểm toán, dịch vụ tài chính, quản trị nguồn nhân lực, dịch vụ xuất bản, in

ấn… Một trong số các nhà cung cấp dịch vụ B2B điển hình đó là những người cung

cấp dịch vụ ứng dụng (Application Service Provider) gọi tắt là các ASP. ASP là công

ty chuyên bán các ứng dụng phần mềm trên cơ sở Internet cho các công ty khác, như

các hệ thống tự động hoá bán hàng chng hạn.

Để tồn tại và phát triển, các nhà cung cấp dịch vụ B2B thu từ khách hàng các

khoản phí giao dịch, các khoản phí dựa trên số lượng các trạm làm việc có sử dụng

dịch vụ hoặc các khoản phí đăng ký sử dụng hàng năm. Tuy nhiên, cũng giống như

nhiều mô hình kinh khác, yếu tố cơ bản quyết định sự thành công của các nhà doanh

cung cấp dịch vụ B2B là khả năng thu hút khách hàng. Vì vậy, các dịch vụ được thực

hiện thường có hàm lượng tri thức cao và do đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, giàu

kinh nghiệm cung cấp. Đây cũng chính là cơ sở cho mục tiêu giá trị của các nhà cung

cấp dịch vụ B2B nói chung vàcác ASP nói riêng.

1.2.4 Nhà mi giới giao dịch B2B

Nhà môi giới dịch vụ là những người hoạt động với mục đích liên kết các doanh

nghiệp khác trên thị trường. Mục tiêu giá trị và mô hình doanh thu của các doanh

nghiệp loại này về cơ bản tương tự mô hình môi giới giao dịch (transaction broker)

trong thương mại B2C, tuy nhiên khách hàng của họ chủ yếu là các tổ chức kinh

doanh, những người muốn tìm kiếm các đối tác cung cấp dịch vụ hoặc hàng hoá phù

hợp với nhu cầu của mình về giá cả và thời gian, về số lượng cũng như về chất lượng.

Nhằm thu hút khách hàng, các nhà môi giới giao dịch B2B thường cho php họ truy

cập miễn phí vào website của mình, tìm kiếm và so sánh các thông tin liên quan đến

việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ để tìm ra đối tác phù hợp nhất. Sau khi lựa chọn

và quyết định đối tác, khách hàng sẽ phải trả một khoản phí giao dịch hoặc phí sử

dụng dịch vụ trước khi các giao dịch mua bán hay việc cung cấp dịch vụ được thực

hiện.

1.2.5 Trung gian thông tin

Trong thương mại truyền thống, mô hình trung gian thông tin ra đời muộn hơn

so với hầu hết các mô hình kinh doanh khác, với chức năng chủ yếu là tập hợp thông

tin về khách hàng, tiếp thị những thông tin thu thập được cho các doanh nghiệp, đồng

thời bảo vệ tính riêng tư của các thông tin đó. Chuyển sang thương mại điện tử, tuy có

nhiều thay đổi về cách thức hoạt động, về cơ cấu tổ chức và công nghệ song phần lớn

các doanh nghiệp thuộc mô hình này vn hoạt động với chức năng chủ yếu là thu thập

các thông tin về khách hàng và bán chúng cho các doanh nghiệp khác.

Một số trung gian thông tin chỉ cung cấp thông tin cho một lĩnh vực kinh doanh

nhất định gọi là các trung gian thông tin định hướng bán hàng (vendor-oriented

infomediary). Thông tin mà các trung gian này cung cấp sẽ giúp người bán hàng xác

định chính xác mục tiêu của sản phẩm, dịch vụ và các hoạt động xúc tiến đối với từng

tập khách hàng riêng biệt của doanh nghiệp mình. Các trung gian thông tin định

hướng bán hàng có thể phân thành 2 loại chính: nhà môi giới thông tin quảng cáo

(audience broker) và các nhà cung cấp thông tin định hướng kinh doanh (lead

generator).

Nhà môi giới thông tin quảng cáo, bằng cách này hay cách khác, tập hợp và lưu

giữ các thông tin về khách hàng, sau đó cung cấp cho những người làm quảng cáo.

Những người làm quảng cáo sử dụng các thông tin này cho việc xây dựng những

chương trình quảng cáo thích hợp hướng vào tập khách hàng tiềm năng của một doanh

nghiệp hay của một lĩnh vực kinh doanh nhất định. Khác với các nhà môi giới thông

tin quảng cáo, những nhà cung cấp thông tin định hướng kinh doanh thu thập các dữ

liệu về khách hàng, tập hợp và xử lý dữ liệu để hình thành nên hồ sơ cá nhân khách

hàng cùng những sở thích, thói quen và thị hiếu tiêu dùng của họ. Các hồ sơ này, sau

đó, sẽ dùng làm cơ sở định hướng sản phẩm và dịch vụ của các nhà sản xuất sao cho

chúng phù hợp nhất, thoả mãn tốt nhất nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của khách hàng.

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA STRIPE.COM

2.1 Tổng quan về Stripe.com

2.1.1 Giới thiệu chung về Stripe.com

Stripe là một nền tảng thanh toán trực tuyến hàng đầu thế giới, cho php các

doanh nghiệp chấp nhận thanh toán, gửi chuyển khoản và quản lý tài chính trực tuyến

một cách dễ dàng và bảo mật. Stripe cho php các doanh nghiệp tích hợp vào website

của họ một hệ thống thanh toán mà không cần phải thiết lập phức tạp hoặc lo lắng về

các vấn đề pháp lý liên quan đến thanh toán. Bằng cách này, Stripe đã giúp nhiều

doanh nghiệp dễ dàng xử lý thanh toán bằng th tín dụng, th ghi nợ, ví điện tử và các

phương thức thanh toán khác. Điểm đặc biệt của Stripe là nó không chỉ h trợ thanh

toán trực tuyến mà còn cung cấp các giải pháp cho các mô hình kinh doanh SaaS

(phần mềm dịch vụ), nền tảng thương mại điện tử, và nhiều ngành khác.

Stripe được thành lập vào năm 2010 bởi hai anh em người Ireland là Patrick

Collison và John Collison. Họ bắt đầu phát triển Stripe khi còn là sinh viên và nhanh

chóng thu hút được sự chú ý của các nhà đầu tư lớn như Elon Musk, Peter Thiel và

Sequoia Capital.

Kể từ khi ra mắt, Stripe đã phát triển mạnh mẽ và mở rộng thị trường ra khắp

toàn cầu. Hiện nay, Stripe đã có mặt tại hơn 40 quốc gia và h trợ hơn 135 loại tiền tệ,

giúp các doanh nghiệp dễ dàng kinh doanh trên phạm vi toàn cầu mà không cần phải

lo lắng về các rào cản ngôn ngữ hay tiền tệ.

2.1.2 Lịch sử và quá trình hình thành của Stripe

Stripe được hai anh em Patrick và John Collison thành lập vào tháng 9 năm

2010. Ý tưởng nảy sinh trong thời gian họ còn là sinh viên – Patrick học tại MIT và

John học tại Harvard. Họ nhận thấy việc chấp nhận thanh toán trực tuyến là một quy

trình phức tạp đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, và vì thế quyết định xây dựng

một nền tảng đơn giản, dễ tích hợp để giải quyết vấn đề này.

Ngay sau khi bắt đầu phát triển, Stripe triển khai bản thử nghiệm kín (private

beta) vào ngày 1 tháng 2 năm 2011, cho php một nhóm doanh nghiệp giới hạn sử

dụng nền tảng nhằm thu thập phản hồi và cải thiện sản phẩm. Đến ngày 29 tháng 9

năm 2011, Stripe chính thức ra mắt công khai, nhận được sự đón nhận tích cực từ

cộng đồng công nghệ nhờ vào tính đơn giản, thân thiện với lập trình viên, và khả năng

tích hợp nhanh chóng vào các website.

Cũng trong giai đoạn đầu, Stripe nhanh chóng nhận được sự hậu thun tài chính

mạnh mẽ. Ngoài khoản đầu tư ban đầu 2 triệu USD từ Elon Musk, Peter Thiel và

Sequoia Capital (nêu trong Wikipedia), Stripe tiếp tục huy động 18 triệu USD trong

vòng gọi vốn Series A vào tháng 7 năm 2012, do chính Sequoia Capital dn đầu. Việc

này đã đưa định giá công ty vượt mốc 100 triệu USD, cho thấy tiềm năng phát triển

lớn.

Đến tháng 7 năm 2013, Stripe bắt đầu mở rộng ra thị trường quốc tế, khởi đầu

với Anh và Canada – mở ra hành trình toàn cầu hóa của công ty. Tiếp theo, vào tháng

1 năm 2014, Stripe huy động thành công 80 triệu USD trong vòng gọi vốn Series B,

với các quỹ đầu tư như Founders Fund, Khosla Ventures, và Sequoia Capital tiếp tục

tham gia, tạo đà cho sự mở rộng nhanh chóng trên toàn cầu.

Một cột mốc quan trọng khác là vào ngày 23 tháng 9 năm 2019, Stripe giới thiệu

Stripe Capital, một dịch vụ tài chính mới giúp các doanh nghiệp đang sử dụng Stripe

có thể tiếp cận vốn dựa trên doanh thu và lịch sử giao dịch của họ trên nền tảng này.

Đây là bước mở rộng vượt ra ngoài lĩnh vực xử lý thanh toán đơn thuần, hướng tới

cung cấp các giải pháp tài chính toàn diện.

Cuối cùng, vào tháng 3 năm 2021, Stripe đạt mức định giá 95 tỷ USD sau khi

huy động thành công 600 triệu USD, trở thành một trong những công ty tư nhân có

giá trị cao nhất thế giới, khng định vị thế hàng đầu trong ngành công nghệ tài chính

(fintech) toàn cầu.

2.1.3 Sản phẩm/dịch vụ của Stripe

Stripe cung cấp một hệ sinh thái sản phẩm phong phú và có tính kết nối cao,

phục vụ toàn bộ chui giá trị trong lĩnh vực thanh toán số. Trọng tâm của hệ thống là

Payments API – bộ công cụ lập trình mạnh mẽ cho php các doanh nghiệp tích hợp

tính năng xử lý thanh toán trực tuyến trực tiếp vào website hoặc ứng dụng. Đi cùng

với đó là các giải pháp thanh toán sẵn sàng sử dụng như Payment Links, Checkout,

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

Preview text:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH ---o0o--- BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN: THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ CĂN BẢN
ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA STRIPE.COM
• Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Phan Anh
• Nhóm thực hiện: Nhóm 07 • Lớp h c ph ọ n: 242_PCOM0111_01 ầ HÀ NỘI – 2025 Danh sách nhóm 7 MÃ SINH ĐÁNH STT TÊN NHIỆM VỤ VIÊN GIÁ Nguyễn Phương 61 22D108051 Nội dung (2.2.1; 2.2.2) 9 Nam Nội dung (2.1.2, 2.1.3, 62 Vũ Thành Nam 22D108052 9.75 2.1.4); Slide
Nội dung (Mở đầu, Kết luận, 63 Vũ Thành Nam 22D108053 9.5 1.1); Word
Nội dung (1.2; 2.1.2); Thuyết 64 Nguyễn Thu Ngà 22D108054 10 trình; Phản biện 65 Phạm Kim Ngân 22D108055
Nội dung (2.2.6, 2.2.7, 2.2.8) 9 Nội dung (2.2.3; 2.2.4); 66 Bùi Thị Ngọc 22D108056 9.75 Thuyết trình Nguyễn Thị Bích Nội dung (2.2.6, 2.2.7, 67 22D108057 9.75 Ngọc 2.2.8); Thuyết trình Nguyễn Thị Minh Nhóm trưởng; Nội dung 68 22D108058 10 Ngọc (3.1); Sửa bài; Slide 69 Trần Bảo Ngọc 22D211026
Nội dung (3.2); Phản biện 9.5
Nội dung (2.2.5); Slide; Phản 70 Trần Bích Ngọc 22D211027 10 biện 1
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
Biên bản cuộc họp nhóm 7
Học phần: Thương mại điện tử căn bản Giảng viên: Nguyễn Phan Anh
Lớp học phần: 242_PCOM0111_01
I. Thời gian và địa điểm. - Thời gian: 21h30-22h30
- Địa điểm: Google Meets
II. Số thành viên tham gia. 10/10(đ ) ủ
III. Nội dung thảo luận.
- Tìm kiếm, xác định nội dung liên quan đến đề tài.
- Phân tích nội dung để cả nhóm nắm rõ.
- Tìm kiếm tài liệu, thông tin về đề tài.
- Xây dựng dài bài cho đề tài thảo luận.
- Phân công công việc cho từng thành viên.
IV. Đánh giá chung cuộc họp.
- Cả nhóm tích cực đóng góp nội dung và ý tưởng.
- Nhóm xác định được nội dung thích hợp với đề tài.
- Cả nhóm hiểu rõ nội dung chung của cả nhóm và cá nhân. Hà N i, ngày 20 ộ tháng 3 năm 2025 Nhóm trưởng Nguyễn Thị Minh Ngọc 2
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................... 5
Lý do chọn đề tài....................................................................................................... 5 Tính c p thi ấ ết c tài ủa đề
........................................................................................... 5
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN .............................................................................. 6
1.1 Khái niệm và các nhân tố cơ bản của mô hình kinh doanh ........................ 6
1.1.1 Khái niệm ................................................................................................... 6
1.1.2 Các nhân tố cơ bản của mô hình kinh doanh ............................................. 6
1.2 Các mô hình kinh doanh chủ yếu trong TMĐT B2B ................................ 14
1.2.1 Thị trường - Sàn giao dịch ....................................................................... 14
1.2.2 Nhà phân phối điện tử (e-distributor) ...................................................... 15
1.2.3 Nhà cung cấp dịch vụ B2B ....................................................................... 15
1.2.4 Nhà môi giới giao dịch B2B ..................................................................... 16
1.2.5 Trung gian thông tin................................................................................. 16
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA STRIPE.COM .. 18
2.1 Tổng quan về Stripe.com ............................................................................. 18
2.1.1 Giới thiệu chung về Stripe.com ................................................................ 18
2.1.2 Lịch sử và quá trình hình thành của Stripe .............................................. 18
2.1.3 Sản phẩm/dịch vụ của Stripe .................................................................... 19
2.1.4 Vai trò của Stripe trong thương mại điện tử ............................................ 21
2.1.5 Tổng quan về mô hình kinh doanh của Stripe
.......................................... 21
2.2. Phân tích mô hình kinh doanh của Stripe.com .......................................... 22
2.2.1. Mục tiêu giá trị ......................................................................................... 22
2.2.2. Mô hình doanh thu ................................................................................... 26
2.2.3. Cơ hội thị trường....................................................................................... 30 3
2.2.4. Chiến lược thị trường: Kế ạ
ho ch xúc tiến sản ẩ
ph m và dịch v ụ c a ủ Stripe
trong mô hình kinh doanh thương mại điện tử ......................................... 31
2.2.5. Môi trường cạnh tranh ............................................................................. 34
2.2.6. Lợi thế cạnh tranh .................................................................................... 44
2.2.7. Sự phát triển c a
ủ tổ chức ......................................................................... 46
2.2.8. Đội ngũ quản trị ....................................................................................... 48
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ, ĐỀ XUẤT VÀ BÀI HỌC............................................. 51
3.1. Đánh giá mô hình kinh doanh của Stripe dựa trên mô hình SWOT ....... 51
3.2. Đề xuất và bài học cho các doanh nghiệp khác .......................................... 57
3.2.1. Đề xuất ..................................................................................................... 57
3.2.2. Bài học ..................................................................................................... 59
KẾT LUẬN ................................................................................................................. 65
TÀI LIỆU THAM KHẢO: ....................................................................................... 66 4
MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh chuyển đổi số diễn ra mạnh mẽ trên toàn cầu, thương mại điện tử
và các dịch vụ thanh toán trực tuyến ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh
tế số. Stripe – một công ty công nghệ tà
i chính (fintech) có trụ sở tại Mỹ – đã nhanh
chóng vươn lên trở thành một trong những nền tảng thanh toán trực tuyến hàng đầu
thế giới. Với mô hình kinh doanh linh hoạt, nền tảng công nghệ mạnh mẽ, cùng khả
năng mở rộng toàn cầu, Stripe không chỉ cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp nhỏ
mà còn phục vụ nhiều “ông lớn” như Amazon, Google, Shopify, v.v.
Việc lựa chọn Stripe làm đối tượng nghiên cứu không chỉ giúp hiểu rõ hơn về cách
thức hoạt động của một doanh nghiệp fintech hiện đại mà còn mang đến nhiều bài học
giá trị cho các startup, doanh nghiệp công nghệ tại Việt Nam đang hướng đến phát
triển sản phẩm hoặc dịch vụ trong lĩnh vực thanh toán số. Tính c p thi ấ ết c tài ủa đề
Trong thời đại mà công nghệ tài chính đang tái định hình cách doanh nghiệp và
người tiêu dùng thực hiện giao dịch, việc nghiên cứu và phân tích các mô hình kinh
doanh tiêu biểu như Stripe là điều cần thiết. Stripe không chỉ là một “kỳ lân” fintech
với mức định giá hàng chục tỷ đô la, mà còn là đại diện tiêu biểu cho xu hướng xây
dựng nền tảng thanh toán như một dịch vụ (Payment as a Service – PaaS).
Việc hiểu rõ mô hình kinh doanh của Stripe sẽ góp phần giúp:
+ Nắm bắt các xu hướng phát triển trong lĩnh vực fintech;
+ Gợi mở ý tưởng cho các mô hình kinh doanh sáng tạo tại thị trường Việt Nam;
+ Phân tích những yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững trong môi trường số hóa. 5
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Khái niệm và các nhân tố cơ bản của mô hình kinh doanh
1.1.1 Khái niệm
Thương mại điện tử: “TMĐT là việc sử dụng các phương tiện truyền thông
điện tử và công nghệ xử lý thông tin số trong giao dịch kinh doanh nhằm tạo ra,
chuyển tải và định nghĩa lại mối quan hệ để tạo ra các giá trị giữa các tổ chức và giữa
các tổ chức và cá nhân”.
Mô hình kinh doanh: “một kiến trúc đối với các dòng hàng hóa, dịch vụ và
thông tin, bao gồm việc mô tả các nhân tố kinh doanh khác nhau và vai trò của chúng,
mô tả các lợi ích tiềm năng đối với các nhân tố kinh doanh khác nhau, và mô tả các nguồn doanh thu”.
1.1.2 Các nhân tố cơ bản của mô hình kinh doanh
a) Mục tiêu giá trị
Mục tiêu giá trị của một doanh nghiệp là điểm cốt yếu c a MHKD. M ủ c t ụ iêu
giá trị được hiểu là cách thức để sản phẩm hay dịch v c
ụ ủa một doanh nghiệp đá ứ p ng
được nhu cầu của khách hàng. Để phát triển và/hoặc phân tích m c ti ụ êu giá trị, doanh
nghiệp cần trả lời các câu h i s
ỏ au: Tại sao khách hàng lựa ch n doanh nghi ọ ệp để tiến
hành giao dịch thay vì ch n ọ một doanh nghiệp k á
h c? Những điều gì doanh nghiệp có
thể cung cấp cho khách hàng trong khi các doanh nghiệp khác kh ng c ô ho ó ặc kh ng ô
thể cung cấp? Đứng từ góc độ khách hàng, thành c ng c ô a m ủ c ti ụ êu giá trị bao g m: ồ
sự cá nhân hoá, cá biệt hoá của các sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp, giảm bớt chi
phí tìm kiếm sản phẩm, so sánh giá, sự thuận tiện trong giao dịch th ng qua qu ô á trình
quản lý phân phối sản phẩm. Ví d
ụ điển hình là Kozmo.com và Amazon.com. Kozmo.com, m t c ộ ng t ô y kinh doanh dịch v gi
ụ ải trí, đồ ăn nhanh và vật d ng p ụ h ng t ò
ắm, những mặt hàng rất thông
dụng và có nhiều doanh nghiệp cung cấp. Tuy nhiên, điểm khác biệt của Kozmo là cung cấp v c ô ng nhanh ch ù
óng đến tận nhà, đồng thời nhận bao g i h ó àng hoá c a c ủ ác doanh nghiệp khác r i ồ chuyển ch ng t ú
ới khách hàng chỉ trong v ng 1 g ò iờ đồ ng hồ. Sự 6
tiện lợi và tốc độ cung ứng hàng hoá là hai mục tiêu giá trị chính làm nên sự thành công của Kozmo.
Khác với Kozmo, mục tiêu giá trị ch y ủ ếu c a Amazon l ủ à mang tới cho khách hàng cơ hội ch n
ọ lựa chưa từng có và sự thuận tiện trong giao dịch. Trước khi
Amazon được thành lập, hầu hết khách hàng đều phải tự mình tới các cửa hàng bán l
sách tìm và đặt mua. Nếu cu n s ố ách mu n mua ch ố
ưa bày bán tại cửa hàng, khách hàng
thường phải chờ đợi từ vài ngày tới vài tuần và sau đó h ph ọ
ải trở lại cửa hàng để
nhận nó. Giờ đây, với những gì mà Amazon cung cấp, người mua sách hoàn toàn có
thể từ nhà hoặc từ c ng s ô
ở truy cập các cửa hàng bán sách ảo bất cứ giờ nào, tìm kiếm
và lựa chọn những cuốn sách mình mu n. V ố ới những cu n s ố ách chưa in, khách hàng
sẽ nhận được thông báo ngay sau khi nó có mặt tại cửa hàng. Những c ng vi ô ệc sau đó sẽ do Amazon hoàn tất.
b) Mô hình doanh thu (MHDT)
Mô hình doanh thu là cách thức để doanh nghiệp c doanh t ó hu, tạo ra lợi
nhuận. Một trong những chức năng quan trọng của một tổ chức kinh doanh là tạo ra
lợi nhuận. Tuy nhiên, bản thân lợi nhuận chưa đủ để khng định sự thành c ng c ô ủa
một doanh nghiệp. Một doanh nghiệp được xem là kinh doanh thành công cần tạo ra mức lợi nhuận lớ ơ
n h n các hình thức đầu tư á
kh c. Bằng không, doanh nghiệ ó p kh có thể tồn tại. Thí dụ, một doanh nghiệ á p b n l máy tính cá nhâ ậ
n, nh n thanh toán bằng tiền
mặt hoặc th tín d ng. N ụ ếu m t th ộ ương v x
ụ ảy ra, doanh nghiệp sẽ có doanh thu. Nếu
khoản thu này lớn hơn các chi phí b
ỏ ra, doanh nghiệp sẽ c l
ó ợi nhuận. Tuy nhiên, để
có thể thực hiện các hoạt động kinh doanh, doanh nghiệ ải đầ p ph u tư vốn (vay vốn
hoặc tự bỏ vốn) tức là doanh nghiệ ả
p ph i tính đến chi phí vốn. Vì thế, lợi nhuận mà
doanh nghiệp thu được từ hoạt động kinh doanh trên phải là khoản thu lớn hơn chi phí vốn.
Hiện nay trong kinh doanh TMĐT, có năm MHDT ph bi ổ ến nhất là: mô ì h nh
phí quảng cáo, mô hình phí đăng ký thuê bao, mô hình phí giao dịch, m h ô ình bán
hàng và mô hình phí liên kết.
- Mô hình ph qu ng c ả
o (Advertising Fee Model): á 7 p dụng mô ì h í
nh ph quảng cáo, doanh nghiệp cung cấp một website với các nội
dung hữu ích hoặc để các đối tác đưa các th ng t ô
in kinh doanh, giới thiệu các sản phẩm hay các dịch v ho ụ
ặc cung cấp vị trí để h ọ quảng cá à
o v thu phí từ các đối tượng
quảng cáo này. Các website quảng cáo như vậy c th ó ể thu h t ú sự ch ú c ý a nh ủ iều
người và đối với những đối tác c nhu c ó
ầu đặc biệt, doanh nghiệp c th ó ể thu các mức phí cao hơn. Thí d ụ tiêu biểu cho m h ô ình này là c ng t ô y Yahoo.com, m t c ộ ng t ô y mà doanh thu ch y
ủ ếu thu được từ việc kinh doanh quảng cáo, c t
ụ hể là bán các biểu ngữ
quảng cáo (banner). Đây là một trong các mô ì h nh doanh thu cơ ả b n trên Web và mặc
dù có một số ý kiến không đồng tình như ó ng n vn là ồ ngu n thu chủ ế y u của doanh thu trên Internet.
- Mô hình ph đng k (Subscription Fee Model)
Trong MHDT đăng ký (thuê bao), các thông tin hay dịch vụ mà doanh nghiệp
cung cấp được đưa ra th ng qua m ô t website. Ng ộ ười sử d ng s ụ ẽ phải trả m t kho ộ ản
phí đăng ký cho việc truy cập tới một s ho ố ặc toàn b c ộ ác nội dung n i tr ó ên. Người sử
dụng có thể trả phí theo tháng hoặc trả phí theo năm. Thí d nh ụ ư trường hợp c ng ty ô
Consumer Reports Online, người đăng ký sử dụng dịch v c ụ a c ủ ng ty s ô ẽ phải trả
khoản phí 3,95 USD/1tháng hoặc 24 USD/1 năm. Trở ngại lớn nhất c a M ủ HKD này là
khách hàng thường cảm thấy ngượ 
ng p khi phải thanh toán cho các nội dung trên
Web. Để giải quyết vấn đề này các nội dung doanh nghiệp đưa ra phải thực sự c gi ó á
trị gia tăng cao và cần hạn chế người đăng k sao ch ý p những n i dung truy c ộ ập được.
- Mô hình ph giao dịch (Transaction fee Model):  mô ì h à
nh n y, doanh nghiệp nhận được một khoả í
n ph khi các đối tác thực hiện giao dịch th ng qua websit ô e c a doanh nghi ủ ệp. Thí d nh ụ ư c ng t ô y eBay.com tạo m t ộ
thị trường bán đấu giá à v ậ
nh n một khoản phí giao dịch nhỏ từ ữ nh ườ ng ng i bá à n h ng khi h b ọ án các hàng hoá c a m ủ ình qua website c a eBay, ho ủ ặc E-Trade, m t c ộ ng ty ô môi giới ch ng kho ú
án trực tuyến, thu các khoản phí giao dịch khi h ọ đại diện cho
khách hàng thực hiện các giao dịch chứng khoán.
- Mô hình doanh thu b n h á ng à (Sales Revenue Model): Doanh nghiệp sử d ng m ụ h ô ình này c
ó được doanh thu từ việc bá à n h ng hoá,
dịch vụ và th ng tin cho kh ô ách hàng. Các doanh nghiệ ư p nh Amazon.com bán sách,
băng đĩa nhạc và các sản phẩm khác; DoubleClick.net thu thập các th ng tin v ô ề những 8 người sử d ng tr ụ
ực tuyến, sau đó bán các thông tin này cho các doanh nghiệp khác; và
Salesforce.com bán các dịch v qu ụ ản l l
ý ực lượng bán hàng trên Web.
- Mô hình ph liên kết (Affiliate fee Model): Theo m h
ô ình này, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành trên
cơ sở xây dựng m t website li ộ
ên kết - hợp tác với các doanh nghiệp sản xuất hay các
nhà phân phối. Doanh thu của doanh nghiệp là các khoả í n ph  d á n kh ch (hay phí liên
kết kinh doanh) (referral fee) hoặc một khoản phần trăm (%) trên doanh thu c a c ủ ác
hoạt động bán hàng thực hiện trên cơ sở các liê ế
n k t giới thiệu trên, chng hạn như trường hợp c a c ủ ng ô
ty MyPoints.com. MyPoints liên kết website c a m ủ ình với các
nhà sản xuất và các nhà phân ph i nh ố
ư Kmart, Barnes & Noble Booksellers, Marriott,
Macy's, Hollywood Video, Olive Garden... M i  h i vi ộ
ên của MyPoints (cũng là khách hàng tiềm năng c a c ủ ác đối tác) c m ó t t
ộ ài khoản "điểm" để lưu giữ "điể m thưởng" và họ tích lu
ỹ điểm bằng cách thực hiện các yêu cầu của MyPoints: đọc các thư chào
hàng, trả lời các câu hỏi điều tra, thực hiện hoạt động mua bán trực tuyến... Điểm thưởng c a kh ủ ách hàng c th
ó ể đổi lấy các phần thưởng như băng đĩa nhạc, sách vở,
quần áo, v máy bay, phiếu mua hàng... và MyPoints sẽ thu được các khoản phí từ các
đối tác hay hưởng phần trăm trên giá trị các giao dịch mua bán được thực hiện.
c) Cơ h i th 
ị trng Thuật ngữ “cơ h i
ộ thị trường” nhằm để chỉ tiềm năng thị trường c a m ủ ột doanh
nghiệp (thị trường là phạm vi giá trị thương mại thực tế hoặc tiềm năng mà ở đó
doanh nghiệp dự định hoạt động) và toàn bộ cơ hội tài chính tiềm năng mà doanh
nghiệp có khả năng thu được từ thị trường đó. Cơ h i th ộ
ị trường thường được phân
nhỏ theo các vị trí đặc biệt c a doa ủ
nh nghiệp trên thị trường. Cơ h i th ộ ị trường thực tế
được hiểu là khoản doanh thu doanh nghiệp có k ả
h năng thu được ở mi vị trí thị
trường mà doanh nghiệp c th ó ể giành được. d) M i tr  ng c nh tr  anh
Môi trường cạnh tranh c a doanh nghi ủ
ệp nhằm nói đến phạm vi hoạt động của
các doanh nghiệp khác kinh doanh các sản phẩm c ng lo ù ại trên c ng th ù ị trường. M i ô trường cạnh tranh c a m ủ t doanh nghi ộ
ệp chịu tác động bởi các nhân t nh ố ư: có bao
nhiêu đối thủ cạnh tranh đang hoạt động, phạm vi hoạt động c a c ủ ác đối th ủ ra sao, đó 9
thị phần của mi đối th nh ủ
ư thế nào, lợi nhuận mà h
ọ thu được là bao nhiêu và mức giá mà các đối th
ủ định ra cho các sản phẩm c a h ủ l ọ à bao nhiêu.
Nhìn chung, đối thủ cạnh tranh chia thành hai loại: đối th c ủ ạnh tranh trực tiếp và đối th c
ủ ạnh tranh gián tiếp. Đối th c ủ nh tranh tr ạ
ực tiếp là những người kinh
doanh các sản phẩm hay dịch v t
ụ ương tự các sản phẩm, dịch v ụ mà doanh nghiệp
kinh doanh trên cùng một đoạn thị trường. Thí d , hai c ụ ng ty Priceline.com v ô à Hotwired.com c ng b ù
án giảm giá v máy bay trực tuyến và là đố i thủ cạnh tranh trực tiếp c a nhau b ủ
ởi các sản phẩm mà h kinh doanh ho ọ àn toàn c th ó ể thay thế cho nhau.
Đối thủ cạnh tranh gián tiếp là những doanh nghiệ ạt độ p ho ng trong các lĩnh
vực khác nhau những vn có sự cạnh tranh gián tiếp với nhau. Thí d c ụ ng ty ô
Priceline.com và Amazon.com được xem là các đối th c
ủ ạnh tranh gián tiếp c a nhau. ủ Công ty Amazon tuy kh ng b ô
án v máy bay trực tuyến nhưng lại là chuyên gia trong
việc phát triển thương mại trực tuyến và tạo các liên kết với doanh nghiệp kinh doanh
điện tử hoặc kinh doanh truyền th ng kh ố
ác trong lĩnh vực này. Các nhà sản xuất ôt ô
và các hãng hàng không hoạt động ở hai lĩnh vực hoàn toàn khác nhau nhưng cũng
cạnh tranh gián tiếp với nhau vì h c ọ ng cung c ù
ấp cho khách hàng các phương tiện đi lại. M t nh ộ à cung cấp dịch v
ụ âm nhạc (như MyMP3.com chng hạn) c ng gi ũ án
tiếp cạnh tranh với c ng t ô
y bán sách trực tuyến Amazon.com vì cả hai website này
cùng cung cấp cho khách hàng các hình thức giải trí.
Môi trường cạnh tranh là một trong các căn cứ quan trọng để đánh giá tiềm năng
của thị trường. Nếu trên một đoạn thị trường sản phẩm nhất định, c nhi ó ều đối th ủ
cạnh tranh với nhau, đó là dấu hiệu đoạn thị trường này đã bão hoà và lợi nhuận kh ó có thể thu được.
Ngược lại, nếu thị trường c r ó ất ít đối th c ủ ạnh tranh thì l
đó à dấu hiệu của/hoặc
một đoạn thị trường hầu như chưa được khai thác, hoặc kh c ó th ó ể thành c ng tr ô ên thị trường này vì n kh ó ng c ô kh ó
ả năng đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Như vậy,
việc phân tích yếu tố môi trường cạnh tranh giúp doanh nghiệp quyết định nên đầu tư
vào đoạn thị trường nào có lợi nhất.
e) Li thế c nh tranh  10
Hiểu theo nghĩa chung nhất, lợi thế cạnh tranh c a m ủ t doanh nghi ộ ệp là khả năng
sản xuất một loại sản phẩm c ch ó
ất lượng cao hơn và/hoặc tung ra thị trường m t ộ sản
phẩm có mức giá thấp hơn hầu hết (hoặc toàn b ) c
ộ ác đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên
trong thực tế, các doanh nghiệp còn cạnh tranh với nhau về phạm vi hoạt động. M t s ộ ố doanh nghiệp c kh ó
ả năng hoạt động trên phạm vi toàn cầu trong khi m t ộ s kh ố ác chỉ
có thể hoạt động trên phạm vi quốc gia hoặc khu vực. Những doanh nghiệp c kh ó ả
năng cung cấp các sản phẩm chất lượng cao hơn ở các mức giá thấp trên phạm vi toàn
cầu là các doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh thực sự. Đây là điều mà các i th đố c ủ a ủ
họ không thể làm được, cho d
ù điều đó chỉ xảy ra trong ngắn hạn. Lợi thế cạnh tranh c a c ủ ác doanh nghiệp c th
ó ể là những điều kiện thuận lợi liên
quan đến nhà cung ứng, người vận chuyển hoặc nguồn lao động; Cũng có thể là sự vượt tr i h
ộ ơn so với các đối th v
ủ ề kinh nghiệm, về tri thức hoặc sự trung thành c a ủ
người lao động đối với doanh nghiệp; Hoặc cũng có thể doanh nghiệp có bằng sáng
chế một sản phẩm, tiếp cận được m t ộ ngu n t
ồ ài chính hay sở hữu m t nh ộ ãn hiệ ì u, h nh
ảnh hoặc biểu tượng nào đó mà các đối tác kh n
ô g thể bắt chước, kh ng th ô ể sao chp,
không thể có được. Chính lợi thế cạnh tranh tạo nên tính bất đối xứng trên thị trường.
Tính bất đối xứng trên thị trường t n t ồ ại khi m t doanh nghi ộ ệp c ó được nhiều
nguồn lực (tài chính, tri thức, th ng t ô
in, thế lực...) hơn các đối th kh ủ ác. Sự bất đối
xứng đem lại cho doanh nghiệp những lợi thế hơn các i th đố , cho ph ủ p h cung c ọ ấp
ra thị trường những sản phẩm tốt hơn, nhanh hơn thậm chí c n c ò th ó ể r hơn đối th . ủ
Khi nghiên cứu về lợi thế cạnh tranh, m t s ộ ố nhà kinh tế đã đư a ra qui luật “lợi
thế thuộc về những người đi đầu”, người đi tiên phong trong m t l ộ ĩnh vực kinh doanh
hoặc người đầu tiên cung cấp dịch vụ sẽ có những lợi thế cạnh tranh mà ữ nh ườ ng ng i
đi sau khó có thể theo được và những lợi thế này c th
ó ể giữ được trong giai đoạn dài. Amazon.com là một thí ụ d điể ì
n h nh. Tuy nhiên, lịch sử đổ i mới kinh doanh theo
hướng công nghệ đã chứng tỏ rằ ế
ng n u người đi tiên phong thiếu những nguồn lực cần
thiết để duy trì những lợi thế c a m ủ
ình, thì những lợi thế sẽ thu c v ộ ề những doanh nghiệp đi sau. Trong m t s
ộ ố trường hợp, lợi thế cạnh tranh c a doanh nghi ủ ệp c ó được từ sự bất
bình đng giữa các doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh trên cơ sở bất bình đng xảy ra khi lợi thế c a doanh nghi ủ ệp có đượ
c dựa trên những nhân t m ố à các doanh nghiệp 11 khác không c
ó được như các nhân t thu ố c ch ộ
ính sách, qui định của một quốc gia hay
khu vực... Khi đó doanh nghiệp hoàn toàn ch ủ ng trong vi độ
ệc định giá sản phẩm c a ủ mình. Về mặt l thuy ý ết, sẽ c m ó t s ộ th ố ị trường mà ở kh đó ng t ô n t
ồ ại bất cứ một lợi
thế cạnh tranh hay bất đối xứng nào giữa các doanh nghiệp bởi tất cả các doanh
nghiệp đều có thể truy cập tới m i ọ nhân tố sả ấ
n xu t (thông tin, tri thức, nguồn lao
động...) như nhau. Một thị trường như vậy g i l
ọ à thị trường hoàn hảo. Tuy nhiên,
trong thực tế, các thị trường thường kh ng ho ô
àn hảo, và sự bất đối xứng cũ ư ng nh các
lợi thế cạnh tranh lu n t ô n t
ồ ại cho dù chỉ trong ngắn hạn. Trong m t s
ộ ố trường hợp, lợi thế cạnh tranh c a doanh nghi ủ ệp c n c ò t ó ính chất
đòn bẩy. Đó là khi doanh nghiệp sử d ng c ụ
ác lợi thế cạnh tranh hiện c ó để tạo ra các
lợi thế ở các thị trường ph c
ụ ận. Tính chất đòn bẩy này gi p doanh nghi ú ệp ngày càng
mở rộng phạm vi hoạt động cũng như mở rộng lĩ ự
nh v c kinh doanh của mình.
f) Chiến lc thị trng
Trong quá trình hoạt động kinh doanh c a doanh ủ
nghiệp, chiến lược và việc thực
hiện chiến lược marketing thường được các doanh nghiệp rất coi trọng. Mọi khái niệm
và ý tưởng kinh doanh sẽ đều trở nên v ngh ô
ĩa nếu doanh nghiệp kh ng th ô ể đưa các
sản phẩm hay doanh nghiệp của mình tới các khách hàng tiềm năng. Toàn b c ộ ác hoạt
động mà doanh nghiệp thực hiện nhằm xúc tiến các sả ẩ n ph m và ị d ch vụ của mình
cho các khách hàng tiềm năng g i
ọ là hoạt động marketing c a doanh nghi ủ ệp.
g) S ph t t
á rin của t ch  c
Trong kinh doanh, việc đầu tư thường được bắt đầu từ ữ nh ng người có đầ u óc
kinh doanh, biết nhìn xa trông r ng. Tuy nhi ộ ên, nếu chỉ mình h s ọ ẽ kh c ó th ó ể biến các ý tưởng c a m ủ
ình trở thành các doanh nghiệp giá trị hàng triệu đôla. Để có một
doanh nghiệp tăng trưởng, phát triển nhanh chóng, đặc biệt đối với các doanh nghiệp
TMĐT, cần phải có đủ các nguồn lực và có một kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh. Nói cách khác, m i
ọ doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp mới, cần có một hệ th ng t ố ổ
chức đảm bảo thực thi c hi
ó ệu quả các kế hoạch và chiến lược kinh doanh.
Thực tế cho thấy, rất nhiều doanh nghiệp, bao g m doanh nghi ồ ệp TMĐT và
doanh nghiệp truyền thống, đã thất bại trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh 12 TMĐT bởi họ thiế ữ u nh â
ng nh n tố cần thiết, quyết định sự thành c ng nh ô ư thiếu cấu
trúc tổ chức hoặc thiếu sự 
h trợ của các giá trị vă á n ho đố i với các MHKD mới c a ủ doanh nghiệp. Theo kinh nghiệm c a nhi ủ
ều doanh nghiệp kinh doanh điện tử, một kế ạ ho ch
phát triển có tổ chức được hiểu là cách thức b tr
ố í, sắp xếp và thực thi các c ng vi ô ệc
kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Thông thường, các công
việc được phân chia theo các b ph ộ ận chức năng như b ph ộ
ận sản xuất, vận chuyển, marketing, dịch v kh ụ
ách hàng và tài chính.  doanh nghiệp kinh doanh điện tử, trước
tiên các nhiệm vụ (các phân công việc) c ng v ù
ới các lĩnh vực chức năng sẽ dần được
hình thành. Sau đó, doanh nghiệp sẽ bắt đầu tuyển d ng c ụ ác chức v ụ đảm nhiệm từng
công việc cụ thể. Khi doanh nghiệp bắt đầu hoạt động kinh doanh, một chuyên gia có
thể đảm nhận đồng thời nhiều nhiệm v kh ụ
ác nhau. Trong quá trình phát triển, việc tuyển dụng c a doanh nghi ủ
ệp sẽ mang tính chuyên nghiệ ơ p h n.
h) Đội ng qu n tr ả  Đội ngũ ả
qu n trị là trong các nhân tố quan trọ ấ
ng nh t của một MHKD chịu trách
nhiệm xây dựng các mu c ng v ô
iệc trong doanh nghiệp. Một đội ng qu ũ ản trị mạnh
góp phần tạo sự tin tưởng chắc chắn đối với các nhà đầu tư bên ngoài, c kh ó ả năng
nắm bắt nhanh nhạy những diễn biến thị trường và c ki
ó nh nghiệm trong việc thực thi các kế hoạch kinh doanh. Đội ngũ ả
qu n trị giỏi tuy kh ng th ô ể cứu vãn m t MHKD ộ yếu nhưng h c ọ th ó ể
đưa ra các quyết định thay đổi hoặc tái cấu tr c MH ú
KD nếu điều đó cần thiết.
Đứng đầu đội ngũ quản trị của hầu hết các doanh nghiệp là những nhà quản trị
cao cấp hoặc ban giám đốc. K n
ỹ ăng và trình độ c a c ủ
ác nhà quản trị này là m t trong ộ
những lợi thế cạnh tranh ch y ủ ếu c a c ủ
ác doanh nghiệp. Tuy nhiên, vấn đề là làm sao
có thể tìm được những người vừa có ả
kh năng và kinh nghiệm để c th ó ể vận d ng ụ những kinh nghiệm c a c ủ á nhân vào các m h
ô ình kinh doanh mới. Để đánh giá khả
năng đội ngũ quản trị, trước tiên phải xem xt những kinh nghiệm nhà quản l c ý ần c . ó
Với mi doanh nghiệp, mi MHKD sẽ i đò h i nh ỏ
ững kinh nghiệm khác nhau. Ngoài
ra cần phải xem xt nhiều yếu t kh ố
ác như kiến thức nền tảng của nhà ả qu n lý, khả
năng giám sát, điều hành hoạt động kinh doanh, kinh nghiệm chuyên môn, khả năng 13 phối hợp với các b ph ộ
ận khác trong doanh nghiệp; đặc biệt, đối với các nhà quản trị
cao cấp cần xem xt khả năng và kinh nghiệm trong việc tìm kiếm, k k ý ết hợp đồng để thu hút các ngu n
ồ tài chính từ các nhà đầ u tư ê b à n ngo i doanh nghiệp.
1.2 Các mô hình kinh doanh chủ yếu trong TMĐT B2B
Khái niệm TMĐT B2B: Thương mại điện tử giữa doanh nghiệp với doanh
nghiệp ((Business-to-Business hay B2B e-commerce) là việc tiến hành các giao dịch
thương mại giữa các doanh nghiệp bằng phương tiện điện tử thông qua các mạng
truyền thông như Internet, extranet, intranet hoặc các mạng riêng. TMĐT giữa các
doanh nghiệp (Business-to-Business hay B2B e-commerce) là loại hình giao dịch
quan trọng nhất, chiếm tỉ trọng lớn nhất trên Internet.
1.2.1 Thị trng - Sàn giao dịch
Thị trường/sàn giao dịch hay còn gọi là trung tâm giao dịch B2B (B2B hub) là
mô hình kinh doanh có tiềm năng rất lớn, tập trung chủ yếu các hoạt động thương mại
B2B. Thị trường hay Sở giao dịch là một khoảng không thị trường điện tử số hoá nơi
các nhà cung ứng và các doanh nghiệp thương mại điện tử tiến hành các hành vi thương mại.
Tại các trung tâm giao dịch B2B, người mua có thể thu thập các thông tin về nhà
cung cấp, về giá cả và cập nhật tất cả các sự kiện xảy ra liên quan đến lĩnh vực kinh
doanh của họ. Cũng tại đây, người bán có cơ hội thu hút được nhiều khách hàng thông
qua việc định giá thấp và hạ thấp chi phí bán hàng.
Tham gia thị trường điện tử, các bên giao dịch có cơ hội giảm thiểu các chi phí
và thời gian tìm kiếm người mua, người bán, tìm kiếm các đối tác và thực hiện các
hoạt động thương mại. Từ đó sẽ giảm bớt chi phí liên quan đến các hoạt động mua
bán hàng hoá.Ngoài ra, việc tham gia trung tâm giao dịch B2B cũng giúp doanh
nghiệp giảm bớt các chi phí liên quan đến sản phẩm, giảm bớt chi phí lưu kho (chi phí
bảo quản hàng hoá tại các kho bãi của doanh nghiệp).
Thị trường B2B được phân thành hai loại cơ bản: thị trường theo chiều sâu và
theo chiều rộng. Hai loại thị trường này có nhiều đặc điểm cơ bản trái ngược nhau.
Thị trường theo chiều sâu là những thị trường phục vụ cho mộtlĩnh vực kinh
doanh chuyên biệt như thị trường thp, thị trường ôtô,hoá chất, thị trường hoa, hoặc 14
thị trường đồ g... Ngược lại, các thị trường theo chiều rộng bán các sản phẩm và dịch
vụ chuyên dụng cho hàng loạt các công ty. Các thị trường theo chiều sâu cung cấp cho
một số ít doanh nghiệp những sản phẩm và dịch vụ liên quan trực tiếp đến lĩnh vực
kinh doanh mà họ hoạt động, trong khi các thị trường theo chiều rộng cung cấp các
sản phẩm đặc thù cho các doanh nghiệp hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau như
marketing, tài chính hay lĩnh vực máy tính…
1.2.2 Nhà phân phối điện tử (e-distributor)
Những doanh nghiệp thực hiện phân phối trực tiếp sản phẩm,dịch vụ cho các tổ
chức kinh doanh cá thể trong thương mại điện tử gọi là những nhà phân phối điện tử.
Một số nhà phân phối điện tử là những doanh nghiệp có thâm niên trong lĩnh vực phân
phối hàng hoá từ trước khi thương mại điện tử ra đời, như công ty Grainger chng
hạn. Trong thương mại truyền thống, hoạt động phân phối của các doanh nghiệp này
chủ yếu tập trung vào danh mục hàng hoá tại các cơ sở phân phối vật lý đặt ở những
trung tâm thương mại lớn. K
hi ứng dụng thương mại điện tử, các nhà phân phối đã
xây dựng các danh mục hàng hoá trực tuyến trên các website của mình.
Khác với các trung tâm giao dịch B2B, các nhà phân phối điện tử thông thường
được thành lập trên cơ sở một doanh nghiệp duy nhất nhưng phục vụ nhiều loại khách
hàng khác nhau. Thông qua hoạt động của một nhà phân phối điện tử, các sản phẩm
và dịch vụ của một doanh nghiệp sản xuất được bày bán trên website của nhà phân
phối và mọi hoạt động giao dịch sẽ được tiến hành trực tiếp, tất cả tại chỉ một vị trí
(one-stop shopping - mua sắm tất cả các món đồ tại cùng một nơi). Đây cũng chính là
ưu điểm cơ bản của các nhà phân phối điện tử trong việc giao dịch với khách hàng
cũng như giúp họ tìm kiếm một sản phẩm hay một thiết bị nào đó.
1.2.3 Nhà cung cấp dịch vụ B2B
Hoạt động kinh doanh của các nhà cung cấp dịch vụ B2B có nhiều điểm tương
tự hoạt động của các nhà phân phối điện tử nhưng sản phẩm mà họ cung cấp cho các
doanh nghiệp khác là dịch vụ kinh doanh, không phải là các hàng hoá hữu hình. Các
dịch vụ này hoàn toàn tương tự các dịch vụ kinh doanh mà các nhà phân phối dịch vụ
B2B truyền thống (với các hoạt động kinh doanh ngoại tuyến) cung cấp như dịch vụ
kế toán, kiểm toán, dịch vụ tài chính, quản trị nguồn nhân lực, dịch vụ xuất bản, in 15
ấn… Một trong số các nhà cung cấp dịch vụ B2B điển hình đó là những người cung
cấp dịch vụ ứng dụng (Application Service Provider) gọi tắt là các ASP. ASP là công
ty chuyên bán các ứng dụng phần mềm trên cơ sở Internet cho các công ty khác, như
các hệ thống tự động hoá bán hàng chng hạn.
Để tồn tại và phát triển, các nhà cung cấp dịch vụ B2B thu từ khách hàng các
khoản phí giao dịch, các khoản phí dựa trên số lượng các trạm làm việc có sử dụng
dịch vụ hoặc các khoản phí đăng ký sử dụng hàng năm. Tuy nhiên, cũng giống như
nhiều mô hình kinh doanh khác, yếu tố cơ bản quyết định sự thành công của các nhà
cung cấp dịch vụ B2B là khả năng thu hút khách hàng. Vì vậy, các dịch vụ được thực
hiện thường có hàm lượng tri thức cao và do đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, giàu
kinh nghiệm cung cấp. Đây cũng chính là cơ sở cho mục tiêu giá trị của các nhà cung
cấp dịch vụ B2B nói chung vàcác ASP nói riêng.
1.2.4 Nhà mi giới giao dịch B2B
Nhà môi giới dịch vụ là những người hoạt động với mục đích liên kết các doanh
nghiệp khác trên thị trường. Mục tiêu giá trị và mô hình doanh thu của các doanh
nghiệp loại này về cơ bản tương tự mô hình môi giới giao dịch (transaction broker)
trong thương mại B2C, tuy nhiên khách hàng của họ chủ yếu là các tổ chức kinh
doanh, những người muốn tìm kiếm các đối tác cung cấp dịch vụ hoặc hàng hoá phù
hợp với nhu cầu của mình về giá cả và thời gian, về số lượng cũng như về chất lượng.
Nhằm thu hút khách hàng, các nhà môi giới giao dịch B2B thường cho php họ truy
cập miễn phí vào website của mình, tìm kiếm và so sánh các thông tin liên quan đến
việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ để tìm ra đối tác phù hợp nhất. Sau khi lựa chọn
và quyết định đối tác, khách hàng sẽ phải trả một khoản phí giao dịch hoặc phí sử
dụng dịch vụ trước khi các giao dịch mua bán hay việc cung cấp dịch vụ được thực hiện.
1.2.5 Trung gian thông tin
Trong thương mại truyền thống, mô hình trung gian thông tin ra đời muộn hơn
so với hầu hết các mô hình kinh doanh khác, với chức năng chủ yếu là tập hợp thông
tin về khách hàng, tiếp thị những thông tin thu thập được cho các doanh nghiệp, đồng 16
thời bảo vệ tính riêng tư của các thông tin đó. Chuyển sang thương mại điện tử, tuy có
nhiều thay đổi về cách thức hoạt động, về cơ cấu tổ chức và công nghệ song phần lớn
các doanh nghiệp thuộc mô hình này vn hoạt động với chức năng chủ yếu là thu thập
các thông tin về khách hàng và bán chúng cho các doanh nghiệp khác.
Một số trung gian thông tin chỉ cung cấp thông tin cho một lĩnh vực kinh doanh
nhất định gọi là các trung gian thông tin định hướng bán hàng (vendor-oriented
infomediary). Thông tin mà các trung gian này cung cấp sẽ giúp người bán hàng xác
định chính xác mục tiêu của sản phẩm, dịch vụ và các hoạt động xúc tiến đối với từng
tập khách hàng riêng biệt của doanh nghiệp mình. Các trung gian thông tin định
hướng bán hàng có thể phân thành 2 loại chính: nhà môi giới thông tin quảng cáo
(audience broker) và các nhà cung cấp thông tin định hướng kinh doanh (lead generator).
Nhà môi giới thông tin quảng cáo, bằng cách này hay cách khác, tập hợp và lưu
giữ các thông tin về khách hàng, sau đó cung cấp cho những người làm quảng cáo.
Những người làm quảng cáo sử dụng các thông tin này cho việc xây dựng những
chương trình quảng cáo thích hợp hướng vào tập khách hàng tiềm năng của m ột doanh
nghiệp hay của một lĩnh vực kinh doanh nhất định. Khác với các nhà môi giới thông
tin quảng cáo, những nhà cung cấp thông tin định hướng kinh doanh thu thập các dữ
liệu về khách hàng, tập hợp và xử lý dữ liệu để hình thành nên hồ sơ cá nhân khách
hàng cùng những sở thích, thói quen và thị hiếu tiêu dùng của họ. Các hồ sơ này, sau
đó, sẽ dùng làm cơ sở định hướng sản phẩm và dịch vụ của các nhà sản xuất sao cho
chúng phù hợp nhất, thoả mãn tốt nhất nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của khách hàng. 17
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA STRIPE.COM
2.1 Tổng quan về Stripe.com
2.1.1 Giới thiệu chung về Stripe.com
Stripe là một nền tảng thanh toán trực tuyến hàng đầu thế giới, cho php các
doanh nghiệp chấp nhận thanh toán, gửi chuyển khoản và quản lý tài chính trực tuyến
một cách dễ dàng và bảo mật. Stripe cho php các doanh nghiệp tích hợp vào website
của họ một hệ thống thanh toán mà không cần phải thiết lập phức tạp hoặc lo lắng về
các vấn đề pháp lý liên quan đến thanh toán. Bằng cách này, Stripe đã giúp nhiều
doanh nghiệp dễ dàng xử lý thanh toán bằng th tín dụng, th ghi nợ, ví điện tử và các
phương thức thanh toán khác. Điểm đặc biệt của Stripe là nó không chỉ h trợ thanh
toán trực tuyến mà còn cung cấp các giải pháp cho các mô hình kinh doanh SaaS
(phần mềm dịch vụ), nền tảng thương mại điện tử, và nhiều ngành khác.
Stripe được thành lập vào năm 2010 bởi hai anh em người Ireland là Patrick
Collison và John Collison. Họ bắt đầu phát triển Stripe khi còn là sinh viên và nhanh
chóng thu hút được sự chú ý của các nhà đầu tư lớn như Elon Musk, Peter Thiel và Sequoia Capital.
Kể từ khi ra mắt, Stripe đã phát triển mạnh mẽ và mở rộng thị trường ra khắp
toàn cầu. Hiện nay, Stripe đã có mặt tại hơn 40 quốc gia và h trợ hơn 135 loại tiền tệ,
giúp các doanh nghiệp dễ dàng kinh doanh trên phạm vi toàn cầu mà không cần phải
lo lắng về các rào cản ngôn ngữ hay tiền tệ.
2.1.2 Lịch sử và quá trình hình thành của Stripe
Stripe được hai anh em Patrick và John Collison thành lập vào tháng 9 năm
2010. Ý tưởng nảy sinh trong thời gian họ còn là sinh viên – Pa trick học tại MIT và
John học tại Harvard. Họ nhận thấy việc chấp nhận thanh toán trực tuyến là một quy
trình phức tạp đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, và vì thế quyết định xây dựng
một nền tảng đơn giản, dễ tích hợp để giải quyết vấn đề này.
Ngay sau khi bắt đầu phát triển, Stripe triển khai bản thử nghiệm kín (private
beta) vào ngày 1 tháng 2 năm 2011, cho php một nhóm doanh nghiệp giới hạn sử
dụng nền tảng nhằm thu thập phản hồi và cải thiện sản phẩm. Đến ngày 29 tháng 9 18
năm 2011, Stripe chính thức ra mắt công khai, nhận được sự đón nhận tích cực từ
cộng đồng công nghệ nhờ vào tính đơn giản, thân thiện với lập trình viên, và khả năng
tích hợp nhanh chóng vào các website.
Cũng trong giai đoạn đầu, Stripe nhanh chóng nhận được sự hậu thun tài chính
mạnh mẽ. Ngoài khoản đầu tư ban đầu 2 triệu USD từ Elon Musk, Peter Thiel và
Sequoia Capital (nêu trong Wikipedia), Stripe tiếp tục huy động 18 triệu USD trong
vòng gọi vốn Series A vào tháng 7 năm 2012, do chính Sequoia Capital dn đầu. Việc
này đã đưa định giá công ty vượt mốc 100 triệu USD, cho thấy tiềm năng phát triển lớn.
Đến tháng 7 năm 2013, Stripe bắt đầu mở rộng ra thị trường quốc tế, khởi đầu
với Anh và Canada – mở ra hành trì
nh toàn cầu hóa của công ty. Tiếp theo, vào tháng
1 năm 2014, Stripe huy động thành công 80 triệu USD trong vòng gọi vốn Series B,
với các quỹ đầu tư như Founders Fund, Khosla Ventures, và Sequoi a Capital tiếp tục
tham gia, tạo đà cho sự mở rộng nhanh chóng trên toàn cầu.
Một cột mốc quan trọng khác là vào ngày 23 tháng 9 năm 2019, Stripe giới thiệu
Stripe Capital, một dịch vụ tài chính mới giúp các doanh nghiệp đang sử dụng Stripe
có thể tiếp cận vốn dựa trên doanh thu và lịch sử giao dịch của họ trên nền tảng này.
Đây là bước mở rộng vượt ra ngoài lĩnh vực xử lý thanh toán đơn thuần, hướng tới
cung cấp các giải pháp tài chính toàn diện.
Cuối cùng, vào tháng 3 năm 2021, Stripe đạt mức định giá 95 tỷ USD sau khi
huy động thành công 600 triệu USD, trở thành một trong những công ty tư nhân có
giá trị cao nhất thế giới, khng định vị thế hàng đầu trong ngành công nghệ tài chính (fintech) toàn cầu.
2.1.3 Sản phẩm/dịch vụ của Stripe
Stripe cung cấp một hệ sinh thái sản phẩm phong phú và có tính kết nối cao,
phục vụ toàn bộ chui giá trị trong lĩnh vực thanh toán số. Trọng tâm của hệ thống là Payments API
– bộ công cụ lập trình mạnh mẽ cho php các doanh nghiệp tích hợp
tính năng xử lý thanh toán trực tuyến trực tiếp vào website hoặc ứng dụng. Đi cùng
với đó là các giải pháp thanh toán sẵn sàng sử dụng như Payment Links, Checkout, 19

Phân tích mô hình kinh doanh của stripe | Bài thảo luận Thương mại điện tử căn bản

Tài liệu liên quan:

Chiến lược Chuyển đổi Số Quốc gia 2030 | Bài thảo luận thương mại điện tử căn bản

Biện pháp bảo vệ an toàn TMĐT tại Vietcombank | Bài thảo luận thương mại điện tử căn bản

Phân Tích Mô Hình Doanh Thu Của YouTube | Bài thảo luận thương mại điện tử căn bản

Phân tích quy trình đặt phòng và thanh toán tại website Agoda | Bài thảo luận thương mại điện tử căn bản