Phân Tích Rủi Ro FDI qua M&A trong Bán Lẻ | Bài Tập Lớn Môn đầu tư quốc tế

lOMoAR cPSD| 45470368
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ----- -----
BÀI TẬP LỚN
Đề bài: “ Trình bày và phân tích vai trò, nguyên nhân thất bại và
các rủi ro đối với nhà đầu tư khi triển khai đầu tư trực tiếp nước
ngoài thông qua hình thức M&A. Sử dụng thông tin và số liệu
thực tiễn từ các thương vụ M&A liên quan đến lĩnh vực bán lẻ để
minh họa và phân tích vai trò, nguyên nhân thất bại và các rủi ro
đối với nhà đầu tư trong các thương vụ này. ”
Hà Nội – 202 4
Họ và Tên: Lã Quý Hiển – STT: 41 Mã SV: 22D130080
Học phần: Đầu tư quốc tế
Lớp HP: 232 _FECO2411_ 01
Giảng viên hướng dẫn: TS. Đặng Xuân Huy lOMoAR cPSD| 45470368 2 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 3
CHƯƠNG 1. VAI TRÒ CỦA FDI THÔNG QUA HÌNH THỨC M&A, 3
NGUYÊN NHÂN THẤT BẠI VÀ RỦI RO 3
1.1. Vai trò của FDI thông qua hình thức M&A 3
1.2. Nguyên nhân thất bại 4
1.3. Những rủi ro khi đầu tư trực tiếp nước ngoài thông qua hình thức M&A 4
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH VAI TRÒ, NGUYÊN NHÂN THẤT BẠI VÀ RỦI RO 6
CỦA MỘT SỐ THƯƠNG VỤ M&A BÁN LẺ 6
2.1. Microsoft thâu tóm Nokia (2013) 6
2.1.1. Tổng quan về thương vụ 6
2.1.2. Phân tích các khía cạnh của thương vụ 7
2.2. Google mua lại Motorola (2012) 8
2.2.1. Tổng quan về thương vụ 8
2.2.2. Phân tích các khía cạnh của thương vụ 9
2.3. Ebay thâu tóm Skype (2005) 11
2.3.1. Tổng quan về thương vụ 11
2.3.2. Phân tích các khía cạnh của thương vụ 12
TÀI LIỆU THAM KHẢO 13 lOMoAR cPSD| 45470368 3 LỜI MỞ ĐẦU
Việc “mua lại” là một phương án khá tối ưu trong những thị trường biến động
nhanh và những khu vực tăng trưởng nhanh, bởi vì, sự khác biệt giữa một vài năm, hay
thậm chí là vài tháng, có thể tương đương với sự khác biệt giữa việc chớp lấy cơ hội
nhanh chóng xâm nhập, thống lĩnh thị trường so với việc phải đấu tranh, vật lộn để thích
nghi trong môi trường mới; Ngoài ra, doanh nghiệp sẽ có được những hoạt động ở một
khu vực mới và có luôn cả một đội ngũ nhân viên sở tại vốn đã hiểu rõ về văn hóa địa
phương. Vì vậy, việc bỏ ra một khoản chi phí lớn nhưng đạt được mục tiêu mong muốn cũng rất đáng giá.
Tuy nhiên, những thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế vĩ mô đang làm sâu sắc
hơn căng thẳng địa chính trị, góp phần làm gia tăng thách thức cho các nhà giao dịch và
tăng khả năng các tranh chấp liên quan đến thỏa thuận khi sự gia tăng mạnh mẽ về lãi
suất ngân hàng, tăng cường giám sát pháp lý xung đột về thương mại và lãnh thổ phủ
một bóng tối đối với các thương vụ mua bán và sáp nhập (M&A) doanh nghiệp. Bất
chấp nhu cầu bị dồn nén từ những thỏa thuận ít ỏi gần đây và hàng tỷ đô-la giao dịch về
năng lượng, công nghệ và dược phẩm thì các giao dịch M&A doanh nghiệp lại có ý
nghĩa trong thời điểm tiền rẻ là một khoản vay hoặc khoản tín dụng có lãi suất thấp, hoặc
chính sách lãi suất thấp của ngân hàng và định giá cao hiện phải đối mặt với những rào
cản lớn hơn ở mỗi bước đi của tiến trình thực hiện giao dịch M&A doanh nghiệp.
CHƯƠNG 1. VAI TRÒ CỦA FDI THÔNG QUA HÌNH THỨC M&A,
NGUYÊN NHÂN THẤT BẠI VÀ RỦI RO
1.1. Vai trò của FDI thông qua hình thức M&A
FDI thông qua hình thức M&A có vai trò quan trọng trong việc chuyển giao
nguồn lực, công nghệ và kỹ thuật quản lý từ quốc gia đầu tư sang quốc gia nhận đầu tư,
cho phép doanh nghiệp nhận đầu tư tiếp cận nguồn lực từ các công ty nước ngoài. Cùng
với đó, chuyển giao nguồn lực giúp tăng cường khả năng cạnh tranh và nâng cao hiệu
suất sản xuất. Điều này bao gồm vốn, công nghệ, quy trình sản xuất, và kỹ thuật quản lOMoAR cPSD| 45470368 4
lý. Nhờ vào việc triển khai đầu tư trục tiếp nước ngoài thông qua hình thức này, quốc
gia nhận đầu tư có thể nâng cao năng suất sản xuất và thu nhập của người dân. Bên cạnh
đó, M&A còn làm tăng thu nhập quốc dân thông qua việc tạo ra việc làm và cải thiện
môi trường kinh doanh. Đồng thời, FDI thông qua M&A giúp thúc đẩy cạnh tranh, cải
thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đồng thời tạo ra lợi ích cho người tiêu dùng và
góp phần vào phát triển kinh tế.
1.2. Nguyên nhân thất bại
Nguyên nhân đầu tiên đến từ việc khó khăn trong quản lý và tích hợp. M&A đòi
hỏi sự hiểu biết sâu rộng về cả hai doanh nghiệp tham gia. Nếu không thể hiện tốt trong
việc quản lý và tích hợp, dự án M&A có thể gặp khó khăn và thất bại.
Tiếp đến, khả năng không phù hợp cũng là một trong ác nguyên nhân dẫn đến sự
thất bại của việc đầu tư thông qua hình thức M&A. Sở dĩ M&A đòi hỏi sự phù hợp về
văn hóa, chiến lược và mục tiêu giữa hai doanh nghiệp.
Nếu không có sự phù hợp, dự án M&A có thể không đạt được kết quả như mong
đợi. Ngoài ra, việc đầu tư thất bại còn có thể do khả năng không đánh giá đúng. Cụ thể,
đánh giá sai về giá trị doanh nghiệp hoặc không đánh giá đúng về khả năng tài chính,
quản lý, và tiềm năng phát triển có thể dẫn đến thất bại trong M&A.
Cuối cùng, khả năng không quản lý rủi ro cũng có thể là một trong các nguyên
nhân dẫn đến sự thất bại của các thương vụ đầu tư trực tiếp nước ngoài thông qua hình
thức M&A. Điều này là do M&A thường liên quan đến rủi ro về tài chính, pháp lý, và
thị trường. Nếu không quản lý tốt rủi ro, dự án M&A có thể gặp khó khăn và thất bại.
1.3. Những rủi ro khi đầu tư trực tiếp nước ngoài thông qua hình thức M&A
1.3.1. Rủi ro về tài chính
Rủi ro tài chính là một trong những thách thức phổ biến doanh nghiệp phải đối
mặt nếu kinh doanh tại nước ngoài. Điều này xuất phát từ những biến động bất lợi của
tỷ giá hối đoái khi doanh nghiệp thực hiện các giao dịch bằng nhiều hơn một loại tiền
tệ. Khi tiền tệ biến động, chi phí nhập khẩu nguyên liệu, linh kiện có thể tăng mạnh đẩy
giá thành sản xuất lên cao. Đồng thời, giá trị tài sản, doanh thu và lợi nhuận của doanh
nghiệp có thể giảm nếu tỷ giá tiền tệ ở quốc gia đang kinh doanh sụt giá.
Để quản trị doanh nghiệp và dòng tiền cũng như kiểm soát rủi ro hiệu quả, theo
giới phân tích tài chính, doanh nghiệp cần chủ động phòng ngừa rủi ro tỷ giá thông qua
một số công cụ như: Hợp đồng mua/bán/giao ngay, hợp đồng ngoại hối kỳ hạn, hợp
đồng ngoại hối hoán đổi, hợp đồng hoán đổi tiền tệ chéo.
Các hợp đồng phái sinh này giúp doanh nghiệp có thể hạn chế các tác động do sự
chênh lệch tỷ giá đồng tiền. Việc mua ngoại tệ theo hợp đồng giao sau cũng là một dạng
"bảo hiểm" biến động tỷ giá doanh nghiệp có thể áp dụng. lOMoAR cPSD| 45470368 5
Ngoài ra, khả năng dự báo dòng tiền cũng được coi là "chìa khóa" giúp doanh
nghiệp giảm thiểu thiệt hại khi đối mặt với rủi ro tài chính. Các công ty có thể nâng cao
năng lực dự báo dòng tiền bằng cách chủ động hội nhập, tăng cường cập nhật báo cáo
thống kê để đưa ra các quyết định nhanh chóng và phù hợp khi thị trường biến động.
1.3.2. Rủi ro về văn hoá
Trung Quốc là thị trường tỷ dân hấp dẫn với bất kỳ doanh nghiệp nào, tuy nhiên,
nhiều doanh nghiệp nước ngoài gặp khó khi thực hiện các chiến lược marketing tại đây.
Trước đó, tháng 11/2021, Yahoo rút khỏi thị trường Trung Quốc với lý do "môi trường
pháp lý và môi trường kinh doanh ngày càng thách thức". Một số thương hiệu nổi tiếng
phương Tây khó thành công khi tấn công thị trường châu Á xuất phát từ khác biệt về văn hóa.
Các rủi ro về văn hóa nảy sinh trên nhiều khía cạnh của hoạt động kinh doanh từ
việc giao dịch với khách hàng, tìm kiếm các đơn vị cung ứng đến quản trị doanh nghiệp
tại nước ngoài phù hợp với văn hóa bản địa. Điều này được lý giải do những doanh
nghiệp tham gia vào hoạt động này tiếp cận với nhiều nền văn hóa đa dạng, phong phú
và chứa đầy khác biệt.
Muốn thành công ở thị trường quốc tế, các doanh nghiệp buộc phải am hiểu thị
trường, hành vi tiêu dùng của khách hàng để đưa ra các sản phẩm, chiến lược marketing
phù hợp. Ngoài ra, một số thương hiệu đồ ăn nhanh, đồ uống quốc tế khi kinh doanh tại
nước ngoài chọn cách "bản địa hóa" sản phẩm của mình bằng việc thêm vào thực đơn
các món ăn phù hợp với khẩu vị của khách hàng tại quốc gia đó.
1.3.3. Rủi ro về pháp lý
Tồn tại không ít các rủi ro pháp lý nếu doanh nghiệp không nắm rõ quy định và
pháp luật nước sở tại. Trong khảo sát với các khách hàng mới sử dụng dịch vụ doanh
nghiệp, khoảng 50% đại diện công ty cho biết các thách thức về pháp lý là rào cản hàng
đầu với doanh nghiệp khi kinh doanh tại nước ngoài trước khi giải quyết các vấn đề về quản trị.
Theo đó, các quy định pháp lý về thuế, kế toán, kiểm toán, giấy phép hoạt động...
khiến không ít doanh nghiệp "đau đầu" khi quyết định mở rộng phạm vi kinh doanh bên ngoài biên giới.
Để giải quyết rủi ro này, doanh nghiệp cần chủ động trong việc cập nhật các yêu
cầu về thủ tục thành lập, trách nhiệm pháp lý hoặc thông qua một bên thứ ba - các công
ty dịch vụ doanh nghiệp chuyên cung cấp các giải pháp thành lập công ty tại nước ngoài.
Cụ thể, các doanh nghiệp này hỗ trợ đối tác có nhu cầu kinh doanh quốc tế trong việc
chuẩn bị giấy tờ, tư vấn kinh doanh...
Tại một số quốc gia, chính quyền nơi đăng ký thành lập doanh nghiệp còn ưu tiên
làm việc với các đối tác kinh doanh uy tín hơn làm việc trực tiếp với doanh nghiệp nước
ngoài chưa có nhiều kinh nghiệm giải quyết các vấn đề pháp lý. lOMoAR cPSD| 45470368 6
1.3.4. Rủi ro về thương mại
Theo Hiệp hội Chuyên gia chống lừa đảo toàn cầu, mỗi năm, doanh nghiệp bị lừa
và thiệt hại khoảng 5% doanh thu, trung bình một vụ lừa đảo có giá trị khoảng 1.7 triệu
USD. Riêng trong 2022, có tới 46% doanh nghiệp toàn cầu cho hay họ là nạn nhân của
lừa đảo và tội phạm kinh tế.
Để tránh các rủi ro về thương mại, đặc biệt là lừa đảo, đại diện One IBC cho biết:
"Các công ty cần tìm hiểu kỹ các quy định giao dịch và đăng ký bảo hộ thương hiệu tại
khu vực kinh doanh. Nếu giao dịch với cá nhân cần thực hiện thủ tục KYC (Know your
customer). Còn khi giao dịch với doanh nghiệp, công ty phải đảm bảo đối tác có các giấy phép đầy đủ".
Đồng thời, doanh nghiệp có thể tham khảo các dịch vụ tư vấn giải pháp để được
làm việc với những chuyên gia đã có kinh nghiệm trên thị trường. Bằng cách làm việc
với dịch vụ tư vấn, doanh nghiệp, sẽ có được hỗ trợ về tư vấn chiến lược, thuế,
marketing,... phù hợp từng thị trường để hạn chế rủi ro khi kinh doanh nước ngoài.
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH VAI TRÒ, NGUYÊN NHÂN THẤT BẠI VÀ RỦI RO
CỦA MỘT SỐ THƯƠNG VỤ M&A BÁN LẺ
2.1. Microsoft thâu tóm Nokia (2013)
2.1.1. Tổng quan về thương vụ
Vào tháng 9 năm 2013, Microsoft thông báo việc mua lại phần kinh doanh thiết
bị và dịch vụ của Nokia, qua đó hình thành công ty con tại Phần Lan mang tên Microsoft
Mobile. Trên các smartphone, thương hiệu Nokia đã dần được thay thế bằng thương hiệu
Microsoft trên các sản phẩm Lumia trong tương lai.
Thỏa thuận này được định giá 5,44 tỷ euro (7,17 tỷ USD), trong đó có 1,65 tỷ
euro để cấp phép cho các bằng sáng chế của Nokia. Microsoft cũng sẽ cung cấp cho
Nokia thêm 1,5 tỷ euro (1,98 tỷ USD) tiền giấy chuyển đổi mà Nokia có thể thực hiện.
Microsoft không mua Nokia nói chung, vì mảng kinh doanh doanh nghiệp Nokia
Siemens Networks, thương hiệu HERE của Nokia, văn phòng CTO và danh mục bằng
sáng chế của Nokia không phải là thành phần trực tiếp của thỏa thuận. Với việc thâu tóm
này, Microsoft hy vọng tăng cường vị thế của mình trong lĩnh vực điện thoại di động và
tận dụng sự phát triển của dòng sản phẩm Lumia.
Tuy nhiên, mọi tính toán đã không diễn ra như mong đợi khi tập đoàn Nokia đã
không thể theo kịp mảng R&D so với các đại gia phát triển Smartphone khác. Vào cuối
năm 2015 tập đoàn Microsoft đã phải ghi nhận khoản lỗ 7.6 tỷ USD liên quan đến khoản
đầu tư này và thông báo sa thải hơn 15.000 nhân viên của Nokia trên toàn thế giới. Để lOMoAR cPSD| 45470368 7
kết thúc cho sự không thành công này, vào năm 2016 Microsoft đã bán lại Nokia cho
một công ty con của Hon Hai/Foxconn Technology Group and HMD Global với mức giá 350 triệu USD.
2.1.2. Phân tích các khía cạnh của thương vụ
2.1.2.1. Vai trò của thương vụ
Thương vụ mua lại Nokia của Microsoft đã giúp công ty này củng cố chiến lược
thiết bị và dịch vụ của họ trong lĩnh vực di động. Vào thời điểm đó, Microsoft đang cố
gắng cạnh tranh với hệ điều hành di động Android và iOS của Apple. Thương vụ mua
lại Nokia giúp Microsoft sở hữu một hãng sản xuất thiết bị di động có thương hiệu mạnh
mẽ và bên cạnh đó, còn là nền tảng Windows Phone. Microsoft hy vọng rằng việc sở
hữu Nokia sẽ giúp họ tạo ra một hệ sinh thái di động tích hợp từ phần cứng đến phần mềm.
Bên cạnh đó, Microsoft sở hữu nhiều bằng sáng chế độc quyền của Nokia để phát
triển sản phẩm và cạnh tranh với Apple, Google và Samsung, cụ thể là Microsoft muốn
sử dụng các bằng sáng chế này để phát triển sản phẩm và cạnh tranh với các đối thủ
khác. Cùng với đó, Microsoft còn có thể tích hợp các dịch vụ của họ (như Office 365,
Skype, OneDrive) vào các thiết bị Nokia. Điều này giúp tạo ra một trải nghiệm liên quan
đến dịch vụ và ứng dụng của Microsoft trên các thiết bị di động.
2.1.2.2. Nguyên nhân thất bại
Vụ thâu tóm Nokia bởi Microsoft là một sự kiện quan trọng trong lịch sử công
nghệ, nhưng cuối cùng lại không mang lại thành công như dự đoán. Điều này là do sự
cạnh tranh khốc liệt trên thị trường điện thoại thời điểm bấy giờ. Khi Microsoft thâu tóm
Nokia vào năm 2013, thị trường điện thoại di động đã trở nên cực kỳ cạnh tranh. Các
thương hiệu như Apple (iPhone) và Samsung (Galaxy) đã thống lĩnh thị trường với hệ
điều hành iOS và Android. Điều này đã dẫn đến việc Nokia cũng như Microsoft đã
không thể nắm bắt được thị phần trong bối cảnh này. Nỗi sợ tổ chức được đặt nền tảng
trong một nền văn hóa của các nhà lãnh đạo nóng nảy và các nhà quản lý cấp trung sợ
hãi.Các giám đốc điều hành đã ngại công khai thừa nhận sự kém cỏi của hệ điều hành
Symbian. Họ biết rằng sẽ mất vài năm để phát triển một hệ điều hành tốt hơn có thể cạnh
tranh với Apple (Apple iOS).
Các giám đốc điều hành hàng đầu đã sợ mất các nhà đầu tư, nhà cung cấp và
khách hàng nếu họ thừa nhận sự thua kém về công nghệ của họ đối với Apple. Thay vì
phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu dài hạn như phát triển hệ điều hành mới,
ban lãnh đạo Nokia quyết định phát triển các thiết bị điện thoại mới cho nhu cầu thị
trường ngắn hạn. Microsoft đã đặt cược vào hệ điều hành Windows Phone để cạnh tranh
với iOS và Android. Tuy nhiên, Windows Phone không thể thu hút đủ người dùng và
phát triển ứng dụng đủ nhanh để cạnh tranh. Và cũng từ đó, sự thiếu hụt ứng dụng và hệ lOMoAR cPSD| 45470368 8
sinh thái phần mềm đã khiến Nokia mất cơ hội cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường.
Ngoài ra, nguyên nhân thất bại còn đến do sự sai lầm trong chiến lược kinh doanh
của Microsoft. Tập đoàn này đã không thể tận dụng tốt tài sản của Nokia sau khi thâu
tóm. Thay vì tập trung vào phát triển sản phẩm và dịch vụ, họ đã sa thải hàng ngàn nhân
viên và không đạt được kết quả như mong đợi. Giám đốc điều hành đương nhiệm, ông
Satya Nadella tuyên bố sẽ phải tư duy lại chiến lược kinh doanh điện thoại của Microsoft,
đồng thời cắt giảm tới 7.800 nhân sự, hầu hết ở bộ phận sản xuất điện thoại, dư luận
hiểu rằng đó là sự thừa nhận rõ ràng nhất về sai lầm chiến lược tiêu tốn hàng tỉ USD của
cựu giám đốc điều hành Ballmer.
2.1.2.3. Những rủi ro gặp phải
Vào cuối năm 2015, Microsoft đã phải ghi nhận khoản lỗ 7,6 tỷ USD liên quan
đến khoản đầu tư này. Điều này là hệ quả tất yếu sau khi đã sa thải rất nhiều nhân viên
cốt cán cùng với đó là sự thụt lùi so với các hãng điện thoại cạnh tranh khác, khi mà sự
phát triển vượt bậc của Samsung cũng như Apple đã lấn át tất cả các mẫu điện thoại của
các hãng khác trên toàn thế giới vào thời điểm bấy giờ.
Bên cạnh đó, còn là sự thất bại trong cạnh tranh di động. Microsoft đã không thể
cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ chính như Apple và Google trong lĩnh vực điện thoại
thông minh. Hệ điều hành Windows Phone của họ không thể thu hút đủ người dùng và
phát triển ứng dụng đủ nhanh để cạnh tranh với iOS và Android.
Hơn nữa, đó còn là sự thất bại trong chiến lược kinh doanh thương vụ thâu tóm
Nokia đã tạo ra một sự kết hợp giữa Microsoft và Nokia, nhưng không thể tận dụng tốt
tài sản của Nokia. Microsoft đã sa thải hơn 15.000 nhân viên của Nokia trên toàn thế
giới, gây thiệt hại lớn về việc mất việc làm.
Và để kết thúc mối lương duyên này, vào năm 2016, Microsoft đã bán lại Nokia
cho một công ty con của Hon Hai/Foxconn Technology Group and HMD Global với mức giá 350 triệu USD.
2.2. Google mua lại Motorola (2012)
2.2.1. Tổng quan về thương vụ
Ngày 22/5/2012, Google hoàn tất thương vụ mua lại Motorola Mobility trị giá
12,5 tỉ USD. Đây là thương vụ tỷ đô đắt giá nhất của hãng tại thời điểm đó. Google đã
giải thích rằng quyết định mua lại Motorola là giải pháp của hãng nhằm ổn định tương
lai của hệ sinh thái Android bằng kho bằng sáng chế của hãng Motorola. Thương vụ này
cũng đánh dấu sự chuyển đổi của Google từ một công ty tập trung vào tìm kiếm và phần
mềm sang một nhà sản xuất thiết bị tiêu dùng.
Motorola đã cung cấp cho Google hơn 17.000 bằng sáng chế, cùng với thêm
7.500 bằng sáng chế đang chờ phê duyệt. Google kế hoạch sử dụng những bằng sáng lOMoAR cPSD| 45470368 9
chế này để đối phó với các vụ kiện từ Apple và Microsoft đe dọa hệ điều hành di động
Android của họ. Ngoài ra, việc mua lại Motorola cũng cho phép Google kiểm soát cả
phần cứng và phần mềm bằng cách sản xuất các smartphone và thiết bị tích hợp của riêng mình.
Tuy nhiên, Google cần phải cân nhắc cẩn thận để duy trì mối quan hệ tốt với các
đối tác khác trong ngành công nghệ thông tin. Việc kiểm soát cả phần cứng và phần
mềm đồng thời có thể đặt ra một số thách thức về quản lý và hợp tác với các đối tác
khác. Mục tiêu của Google là tạo ra một hệ sinh thái Android mạnh mẽ và đa dạng,
nhưng việc duy trì sự cân bằng giữa kiểm soát và hợp tác là điều quan trọng để đảm bảo
sự phát triển bền vững của hệ thống này.
2.2.2. Phân tích các khía cạnh của thương vụ
2.2.2.1. Vai trò của thương vụ
Bảo vệ hệ sinh thái Android: Thương vụ mua lại Motorola giúp Google tăng
cường danh mục bằng sáng chế của mình. Điều này cho phép Google bảo vệ hệ sinh thái
Android khỏi các đe dọa cạnh tranh không lành mạnh từ các công ty khác như Microsoft và Apple.
Tăng cường sức mạnh về bằng sáng chế: Motorola Mobility đã tích luỹ một danh
mục bằng sáng chế đáng kể trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông. Google
có thể sử dụng những bằng sáng chế này như một công cụ đàm phán trong thị trường
quyền sở hữu trí tuệ (IPR) và đồng thời thúc đẩy sự đổi mới.
Tăng tốc độ đổi mới: Google là một công ty xuất sắc trong lĩnh vực phần mềm,
trong khi Motorola Mobility chuyên về thiết bị. Sự kết hợp giữa hai công ty này giúp
tăng tốc độ đổi mới trong lĩnh vực di động.
Duy trì cam kết với Android: Google đã cam kết duy trì Android như một nền
tảng mã nguồn mở. Thương vụ này không làm thay đổi cam kết này, và Motorola
Mobility vẫn là một đối tác sử dụng Android.
Tóm lại, vai trò của thương vụ Google mua lại Motorola là tạo ra một sự kết hợp
giữa hai công ty có sự phù hợp tự nhiên, giúp tăng cường vị thế của mình trong lĩnh vực
di động, bảo vệ hệ sinh thái Android và thúc đẩy sự đổi mới.
2.2.2.2. Nguyên nhân thất bại
Chiến lược di động của Google: Google muốn đưa Android lên càng nhiều điện
thoại di động càng tốt, vì hầu hết doanh thu của công ty đến từ quảng cáo, bao gồm cả
trên thiết bị di động. Điều này khác biệt rõ rệt so với Apple, BlackBerry và Microsoft,
các công ty hiện đã tích hợp phần cứng và phần mềm. Google không quan tâm đến việc
sản xuất điện thoại mà tập trung vào phát triển hệ thống Android. Apple là một ví dụ
điển hình về việc tích hợp phần cứng và phần mềm. Họ không chỉ sản xuất iPhone mà lOMoAR cPSD| 45470368 10
còn kiểm soát cả hệ điều hành iOS. Điều này cho phép họ tối ưu hóa trải nghiệm người
dùng và tích hợp sâu hơn giữa phần cứng và phần mềm.
BlackBerry và Microsoft cũng đã thử nghiệm việc sản xuất thiết bị di động và
phát triển hệ điều hành của riêng họ, nhưng không thành công như mong đợi. Tuy nhiên,
Google đã chọn hướng khác. Họ muốn Android tồn tại trên càng nhiều thiết bị khác
nhau, không chỉ là điện thoại thông minh. Điều này bao gồm cả máy tính bảng, đồng hồ
thông minh, TV thông minh, thiết bị đeo, và nhiều hơn nữa. Android đã trở thành một
hệ điều hành đa năng, phù hợp với nhiều loại thiết bị khác nhau. Google muốn mọi người
có thể trải nghiệm Android trên mọi thiết bị mà họ sử dụng hàng ngày.
Bằng sáng chế của Motorola: Google mua lại Motorola chủ yếu vì danh mục bằng
sáng chế của họ, không phải vì khả năng sản xuất. Điều này có một số lý do quan trọng:
Lý do thứ nhất là để bảo vệ hệ sinh thái Android. Một trong những lý do chính
khi Google mua lại Motorola là để bảo vệ hệ sinh thái Android khỏi các vụ kiện bằng
sáng chế từ Apple và các công ty khác. Motorola có một thư viện bằng sáng chế lớn, bao
gồm cả các bằng sáng chế liên quan đến thiết bị di động và công nghệ viễn thông. Google
có thể sử dụng những bằng sáng chế này để tự vệ và đối phó với các vụ kiện.
Thứ hai, cuộc tấn công bằng sáng chế của Apple. Apple đã tập trung vào việc tấn
công các đối tác sử dụng Android thông qua các vụ kiện bằng sáng chế. Việc mua lại
Motorola giúp Google có thêm vũ khí để đối phó với các vụ kiện này. Motorola có thể
sử dụng danh mục bằng sáng chế của mình để đáp trả và bảo vệ hệ sinh thái Android.
Thứ ba, tích hợp phần cứng và phần mềm. Mua lại Motorola cho phép Google
kiểm soát cả phần cứng và phần mềm. Điều này giúp tối ưu hóa trải nghiệm người dùng
và tạo ra các sản phẩm tích hợp tốt hơn. Tuy nhiên, việc tích hợp cả phần cứng và phần
mềm cũng đặt ra một số thách thức về quản lý và hợp tác với các đối tác khác.
Cuối cùng, tạo ra một hệ sinh thái Android đa dạng. Google muốn Android tồn
tại trên càng nhiều thiết bị khác nhau, không chỉ là điện thoại thông minh. Điều này bao
gồm cả máy tính bảng, đồng hồ thông minh, TV thông minh, thiết bị đeo, và nhiều hơn
nữa. Android đã trở thành một hệ điều hành đa năng, phù hợp với nhiều loại thiết bị khác
nhau. Google muốn mọi người có thể trải nghiệm Android trên mọi thiết bị mà họ sử dụng hàng ngày.
Sự lo ngại của các đối tác Android: Sau khi Google mua lại Motorola, một số đối
tác chính của họ đã bắt đầu phát triển hoặc mua các hệ điều hành không phải của Google.
Một trong những đối tác phải đề cập đến đó chính là Samsung và hệ điều hành Tizen.
Samsung, một trong những đối tác lớn của Google, đã phát triển hệ điều hành Tizen
riêng. Tizen không phải là một phiên bản của Android, mà là một hệ điều hành độc lập.
Samsung đã sử dụng Tizen trên một số thiết bị như đồng hồ thông minh và TV thông
minh. Họ lo rằng Google có thể cạnh tranh trực tiếp với họ bằng cách tạo ra các sản phẩm sử dụng Android. lOMoAR cPSD| 45470368 11
Thêm vào đó, còn là LG và hệ điều hành WebOS. LG cũng đã mua lại hệ điều
hành WebOS từ HP và sử dụng nó trên một số sản phẩm của mình. WebOS cũng không
phải là một phiên bản của Android, và LG muốn tạo ra một hệ sinh thái riêng với hệ điều
hành này. Họ cũng lo rằng Google có thể cạnh tranh với họ trong lĩnh vực này. Ngoài
ra, còn các đối tác khác của Android, việc Google mua lại Motorola có thể khiến một số
đối tác lo lắng về việc Google sẽ ưu tiên sản phẩm của riêng mình và cạnh tranh trực tiếp với họ.
Một yếu tố nữa đó chính là Motorola không mang lại lợi nhuận cho Google. Dù
đã mua lại Motorola, công ty này không bao giờ đem lại lợi nhuận cho Google.
2.2.2.3. Các rủi ro gặp phải
Thương vụ mua lại Motorola Mobility là một trong những sự kiện quan trọng
trong lịch sử của Google. Tuy nhiên, nó đã gặp phải một số rủi ro và thất bại.
Đầu tiên, Google đã gặp phải sự cố lỗ tài chính lớn. Cụ thể, Google đã mua lại
Motorola Mobility với giá 12,5 tỷ USD vào năm 2011. Tuy nhiên, sau đó, Motorola
Mobility liên tục ghi nhận lỗ tài chính, và Google đã phải chịu lỗ từ công ty con của
mình. Và cuối cùng, Google phải đi đến quyết định bán lại Motorola để bù vào phần tổn
thất đã mất. Khi bán lại cho Lenovo vào tháng 10/2014, giá bán chỉ bằng khoảng 1/4 giá
mua, Google đã mất trắng 9,6 tỷ USD chỉ để sở hữu kho bằng sáng chế của Motorola.
Ngoài ra, giá trị bằng sáng chế của Motorola không đáng kỳ vọng. Một phần lớn
của thương vụ mua lại Motorola là để sở hữu khoảng 17.000 bằng sáng chế của hãng
này. Tuy nhiên, nguồn tin thân cận từ Google cho biết những bằng sáng chế này không
có nhiều giá trị sử dụng như Google nghĩ. Thêm vào đó, Microsoft còn bị buộc phải chi
trả 1,7 triệu USD lợi nhuận hàng năm vì đã sử dụng các sáng chế của Motorola trên Xbox 360 và PC Windows 7.
2.3. Ebay thâu tóm Skype (2005)
2.3.1. Tổng quan về thương vụ
Vào năm 2005, eBay đã thâu tóm Skype Technologies, một công ty chuyên cung
cấp dịch vụ thoại qua Internet (VOIP) tại châu Âu, với giá 2,6 tỷ USD. Tuy nhiên, thương
vụ này đã gặp phải nhiều khó khăn và không đạt được kết quả như kỳ vọng.
Ban đầu, eBay mua lại Skype với hy vọng tăng cường doanh số bán hàng và cung
cấp dịch vụ trò chuyện thoại liền mạch cho người dùng của họ. Tuy nhiên, sau khi thâu
tóm, eBay đã phải ghi nhận lỗ tài chính lớn. Năm 2007, họ đã viết giảm giá trị của Skype
xuống 1,4 tỷ USD, thừa nhận rằng thương vụ mua lại không đạt được hiệu suất như kỳ vọng.
Vào năm 2009, hội đồng quản trị của eBay quyết định tách rời Skype do thiếu sự
phù hợp với các hoạt động chính của công ty và tập trung vào lĩnh vực thương mại điện
tử. Họ đã tiến hành quá trình tách rời Skype và gặp nhiều khó khăn, bao gồm các vấn đề lOMoAR cPSD| 45470368 12
liên quan đến quyền sở hữu trí tuệ và các thách thức khác mà Skype đang đối mặt. eBay
đã thử nghiệm việc niêm yết công khai (IPO) và bán Skype cho nhiều nhà đầu tư tài
chính và chiến lược khác nhau. Cuối cùng, vào tháng 9 năm 2009, eBay đã bán một phần
lớn cổ phần của Skype cho một nhóm nhà đầu tư do công ty đầu tư tư nhân Silver Lake
dẫn đầu. Thỏa thuận này định giá Skype lên đến 2,75 tỷ USD, cao hơn so với số tiền
eBay đã trả để mua lại vào năm 2005. eBay vẫn giữ lại 30% cổ phần trong Skype, đảm
bảo tiềm năng tăng giá trong tương lai.
Mặc dù thương vụ này đã gặp nhiều khó khăn, Skype vẫn tiếp tục phát triển và
trở thành một trong những dịch vụ trò chuyện và gọi điện trực tuyến phổ biến trên thế
giới. Điều này cho thấy tương lai của Skype đầy hứa hẹn khi hoạt động độc lập với quản
lý mới hơn là khi nó là một phần của eBay.
2.3.2. Phân tích các khía cạnh của thương vụ
2.3.2.1. Vai trò của thương vụ
Thương vụ mua lại Skype của eBay vào năm 2005 đã có vai trò quan trọng trong
lịch sử công nghệ. Với mục tiêu là tăng cường doanh số bán hàng và dịch vụ thoại qua
Internet (VOIP), tập đoàn eBay đã mua lại Skype Technologies vào năm 2005 với giá
2,6 tỷ USD. Mục tiêu của eBay là tăng cường doanh số bán hàng và cung cấp dịch vụ
trò chuyện thoại liền mạch cho người dùng của họ.
Thương vụ này không chỉ tạo ra cơ hội cho eBay mở rộng thị trường toàn cầu và
nền tảng thanh toán, mà còn mở ra nhiều lĩnh vực kinh doanh mới và tạo ra cơ hội kiếm
tiền mới cho công ty. Đồng thời, nó cũng giúp Skype tiến xa hơn trong việc thống trị
lĩnh vực truyền thông thoại qua Internet và cung cấp cách mới cho mọi người trên khắp
thế giới để giao tiếp trong thời đại trực tuyến toàn cầu.
Tóm lại, thương vụ mua lại Skype của eBay vào năm 2005 đã tạo ra một sự kết
hợp mạnh mẽ giữa hai thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực thương mại điện tử và truyền
thông qua Internet. 2.3.2.2. Nguyên nhân thất bại
Đầu tiên, phải nói đến sự kết hợp giữa hai công ty. Mặc dù dự kiến rằng việc kết
hợp Skype và eBay sẽ tạo ra những hiệu suất tốt hơn, thực tế lại không như vậy. Sự thiếu
hụt trong việc tạo ra sự kết hợp giữa các yếu tố của cả hai công ty đã gây ra khó khăn
trong việc thực hiện thương vụ.
Thứ hai, dự án không thu hút được sự chú ý của khách hàng. Dự án không thể
thuyết phục người dùng sử dụng Skype thay vì các phương tiện truyền thông khác. Một
phần người dùng cho rằng việc sử dụng Skype là không cần thiết và có nhiều cách khác
để liên lạc với các đối tác.
Thêm vào đó, sự khác biệt về văn hóa công ty và phong cách quản lý: Skype và
eBay có sự khác biệt về văn hóa và cách quản lý. Sự xung đột này đã gây ra khó khăn
trong việc hợp nhất hai công ty. lOMoAR cPSD| 45470368 13
Cuối cùng, giá cổ phiếu/ tài sản quá cao. Một trong những nguyên nhân quan
trọng dẫn đến thất bại của thương vụ là việc định giá cổ phiếu và tài sản của Skype quá
cao. Sự trở lại tiêu cực đã khiến các nhà đầu tư phải trả một số tiền lớn, dẫn đến một
trong những thương vụ M&A tồi tệ nhất từng diễn ra
2.3.2.3. Các rủi ro gặp phải
Rủi ro đầu tiên đến từ việc phải cạnh tranh từ các công ty khác. Khi eBay mua lại
Skype, đã có nhiều đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực truyền thông thoại qua Internet.
Các công ty như Google (với Google Talk và Hangouts) và Microsoft (với MSN
Messenger và sau này là Skype for Business) đã cung cấp các dịch vụ tương tự. Sự cạnh
tranh này đã làm cho việc giữ chân người dùng và thu hút mới trở nên khó khăn hơn.
Bên cạnh đó, còn là sự thay đổi trong công nghệ và thị trường. Công nghệ và thị
trường luôn thay đổi. Vào thời điểm thương vụ, Skype đang phát triển mạnh mẽ, nhưng
không ai có thể dự đoán được tương lai. Sự thay đổi trong công nghệ và thị trường có
thể ảnh hưởng đến hiệu suất và giá trị của thương vụ.
Cùng với đó, còn là khả năng hợp nhất không hiệu quả. Việc hợp nhất hai công
ty lớn như eBay và Skype đòi hỏi sự kết hợp về quản lý, văn hóa và hệ thống. Nếu không
thực hiện hiệu quả, thương vụ có thể gặp khó khăn và không đạt được kết quả như kỳ vọng.
Và cuối cùng, còn có các rủi ro đến từ phản ứng của cộng đồng và người dùng.
Một số người dùng và cộng đồng công nghệ không ủng hộ thương vụ này. Họ lo ngại về
việc eBay có thể thay đổi tính năng hoặc chất lượng dịch vụ của Skype sau khi mua lại.
Sự phản ứng tiêu cực này có thể ảnh hưởng đến hình ảnh của cả hai công ty.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS. Vũ Chí Lộc (2019), Giáo trình Đầu tư quốc tế, NXB ĐHQG Hà Nội
2. Báo cáo Đầu tư Thế giới hàng năm của Liên Hợp Quốc
http://www.unctad.org/Templates/Page.asp?intItemID=1465&lang=1 3.
Báo cáo chính sách đầu tư tại các quốc gia của Liên Hợp Quốc
4. http://www.unctad.org/Templates/Page.asp?intItemID=2752&lang=1
5. https://accgroup.vn/rui-ro-khi-dau-tu-ra-nuoc-ngoai
6. https://trithuccongdong.net/tai-lieu-kinh-te/nhung-van-de-ly-luan-ve-von-dau- tu-truc-tiep-nuoc-ngoai.html
7. https://cafef.vn/nhin-lai-gan-10-nam-microsoft-thau-tom-nokia-va-nhung-bi-an-
xoay-quanh-thuyet-am-muu-con-ngua-thanh-troy-20210912130047064.chn
8. https://greenwich.edu.vn/microsoft-thau-tom-mang-dien-thoai-cua-nokia/ lOMoAR cPSD| 45470368 14
9. https://quantrimang.com/lang-cong-nghe/microsoft-dinh-thau-tom-bo-phan-di- dong-cua-nokia-78924
10. https://vneconomy.vn/microsoft-sap-hoan-tat-vu-thau-tom-mang-dien-thoai- cua-nokia.htm
11. https://blog.ipleaders.in/strategic-rationale-behind-googles-acquisition-of-
motorola-mobility-for-12-5-bn-and-sale-at-2-91-bn/
12. https://www.zdnet.com/article/google-buys-motorola-mobility-and-its-patent- portfolio-for-12-5-billion/
13. https://www.cnet.com/tech/mobile/google-officially-closes-12-5-billion- motorola-mobility-deal/
14. https://www.pcworld.com/article/481857/
google_buys_motorola_mobility_for_us_12_5_billion.html
15. https://quantrimang.com/lang-cong-nghe/thoat-kien-ebay-ban-duoc-skype- 62053