Quản lý Rủi ro Doanh nghiệp: Tích hợp Chiến lược và Hiệu suất (COSO) môn Kiểm soát nội bộ | Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
Để phù hợp với sứ mệnh tổng thể của mình, Ban COSO đã ủy quyềnvà xuất bản cuốn sách Quản lý rủi ro doanh nghiệ. Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời đọc đón xem!
Môn: Kiểm soát nội bộ 1 222 tài liệu
Trường: Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh 4.2 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
Ủy ban các t ổ chức t ài t rợ của Ủy ban Treadway Quản l ý r ủi r o doanh nghiệp Tích hợp với chiến l ược và hiệu suất Tóm t ắt điều hành tháng 6 năm 2017 Machine Translated by Google Dự án này được ủy quyền bởi Ủy ban các t ổ chức t ài t rợ của Ủy ban Treadway ( COSO), nhằm cung cấp khả năng l ãnh đạo t ư t ưởng t hông qua việc phát t riển các khuôn khổ và hướng dẫn t oàn diện về kiểm soát nội bộ, quản l ý r ủi r o doanh nghiệp và ngăn chặn gian l ận được t hiết kế để cải t hiện hoạt động của t ổ chức. hoạt động và giám sát cũng như để giảm mức độ gian l ận t rong tổ chức. COSO l à một sáng kiến của khu vực t ư nhân, được đồng t ài t rợ và t ài t rợ bởi: • Hiệp hội Kế t oán Mỹ • Viện Kế t oán Công chứng Mỹ • Giám đốc điều hành tài chính quốc tế • Viện Kế t oán quản t rị • Viện Kiểm t oán nội bộ ©2017 Mọi quyền được bảo l ưu. Không phần nào của ấn phẩm này được phép sao chép, phân phối l ại, t ruyền đi hoặc hiển t hị dưới bất kỳ hình t hức nào hoặc bằng bất kỳ phương t iện nào mà không có sự cho phép bằng văn bản của COSO. P254469-01 0516 Machine Translated by Google Tóm t ắt điều hành Lời t ựa Để phù hợp với sứ mệnh tổng thể của mình, Ban COSO đã ủy quyền và xuất bản cuốn sách Quản lý rủi ro doanh nghiệp—Khuôn khổ tích hợp năm 2004. Trong thập kỷ qua, ấn phẩm đó đã được các tổ chức chấp nhận rộng rãi trong nỗ lực quản lý rủi ro. Tuy nhiên, cũng trong giai đoạn đó, tính phức tạp của rủi ro đã thay đổi, những rủi ro mới xuất hiện và cả hội đồng quản trị và giám đốc điều hành đều nâng cao nhận thức và giám sát về quản lý rủi ro doanh nghiệp đồng thời yêu cầu cải thiện hoạt động báo cáo rủi ro. Bản cập nhật của ấn phẩm năm 2004 này đề cập đến sự phát triển của quản lý rủi ro doanh nghiệp và nhu cầu của các tổ chức trong việc cải thiện phương pháp quản lý rủi ro nhằm đáp ứng nhu cầu của môi trường kinh doanh đang phát triển. Tài liệu cập nhật, hiện có tiêu đề Quản lý rủi ro doanh nghiệp—Tích hợp với chiến lược và hiệu suất, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xem xét rủi ro trong cả quá trình thiết lập chiến lược và thúc đẩy hiệu suất. Phần đầu tiên của ấn phẩm cập nhật đưa ra góc nhìn về các khái niệm và ứng dụng hiện tại và đang phát triển của quản lý rủi ro doanh nghiệp. Phần thứ hai, Khung, được tổ chức thành năm thành phần dễ hiểu, phù hợp với các quan điểm và cơ cấu hoạt động khác nhau, đồng thời nâng cao các chiến lược và ra quyết định. Tóm lại, bản cập nhật này: • Cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn về giá t rị của quản l ý r ủi r o doanh nghiệp khi t hiết l ập và thực hiện chiến l ược. • Tăng cường sự l iên kết giữa hiệu quả hoạt động và quản l ý r ủi r o doanh nghiệp để cải t hiện việc đặt r a các mục t iêu hiệu quả hoạt động và hiểu r õ t ác động của r ủi r o đến hiệu quả hoạt động. • Đáp ứng các kỳ vọng về quản t rị và giám sát. • Nhận t hức được sự t oàn cầu hóa của t hị t rường và hoạt động cũng như s ự cần t hiết phải áp dụng một nguyên t ắc chung, mặc dù có cách t iếp cận phù hợp, t ùy t heo khu vực địa l ý. • Trình bày những cách mới để xem xét r ủi r o t rong việc t hiết l ập và đạt được các mục t iêu t rong bối cảnh hoạt động kinh doanh phức t ạp hơn. • Mở r ộng báo cáo để giải quyết những kỳ vọng về t ính minh bạch cao hơn của các bên l iên quan. • Thích ứng với các công nghệ đang phát t riển cũng như sự phổ biến của dữ l iệu và phân t ích t rong việc hỗ t rợ việc r a quyết định. • Đặt r a các định nghĩa, t hành phần và nguyên t ắc cốt l õi cho t ất cả các cấp quản l ý l iên quan đến việc t hiết kế, thực hiện và t iến hành các hoạt động quản l ý r ủi r o doanh nghiệp. Người đọc cũng có thể muốn tham khảo ấn phẩm bổ sung, Kiểm soát nội bộ của COSO— Khung tích hợp. Hai ấn phẩm này khác biệt và có trọng tâm khác nhau; không thay thế cái kia. Tuy nhiên, họ có kết nối. Kiểm soát nội bộ—Khuôn khổ tích hợp bao gồm kiểm soát nội bộ, được đề cập một phần trong ấn phẩm cập nhật này, và do đó tài liệu trước đó vẫn khả thi và phù hợp để thiết kế, thực hiện, tiến hành và đánh giá kiểm soát nội bộ cũng như để báo cáo sau đó. Hội đồng COSO xin cảm ơn PwC vì những đóng góp đáng kể trong việc phát triển Quản lý Rủi ro Doanh nghiệp— Tích hợp với Chiến lược và Hiệu suất. Việc họ xem xét đầy đủ thông tin đầu vào do nhiều bên liên quan cung cấp và hiểu biết sâu sắc của họ là công cụ đảm bảo rằng những điểm mạnh của ấn bản gốc được bảo tồn và văn bản đó đã được làm rõ hoặc mở rộng ở những nơi được cho là hữu ích để làm như vậy. Hội đồng COSO và PwC cũng xin gửi lời cảm ơn đến Hội đồng tư vấn và Quan sát viên vì những đóng góp của họ trong việc xem xét và đưa ra phản hồi. Robert B. Hirth Jr. Dennis L. Chesley Ghế COSO Đối tác Trưởng Dự án PwC kiêm Trưởng nhóm Quản lý Rủi ro và Quy định Toàn cầu và APA tháng 6 năm 2017 iii Machine Translated by Google Quản l ý rủi r o doanh nghiệp | Tích hợp với chiến l ược và hiệu suất Ủy ban các t ổ chức t ài t rợ của Ủy ban Treadway Thành viên Hội đồng Robert B. Hirth Jr. Richard F. Chambers Mitchell A. Danaher Giám Ghế COSO Viện Kiểm t oán nội bộ đốc điều hành t ài chính quốc t ế Charles E. Landes Douglas F. Prawitt Sandra Richtermeyer Viện Kế t oán Công chứng Mỹ Hiệp hội Kế t oán Mỹ Viện quản l ý Kế t oán viên PwC—Tác giả Người đóng góp chính Miles EA Everson Dennis L. Chesley Đối Frank J. Martens Lãnh đạo Tham gia và Lãnh đạo Cố tác chính của Dự án và Lãnh Giám đốc Dự án và Trưởng nhóm vấn Toàn cầu và Châu Á, Thái đạo Rủi r o và Quy định Toàn Phương pháp và Khung Rủi r o Toàn Bình Dương và Châu Mỹ (APA) cầu và APA cầu New York, Hoa Kỳ Washington DC, Hoa Kỳ British Columbia, Canada Hélène Katz Matthew Bagin Katie T. Sylvis Giám đốc Giám đốc Giám Washington DC, Hoa Kỳ New York, Hoa Kỳ đốc Washington DC, Hoa Kỳ Sallie J o Perraglia Kathleen Crader Zelnik Maria Grimshaw Giám đốc Giám đốc Senior Associate New York, Hoa Kỳ Washington DC, Hoa Kỳ New York, Hoa Kỳ iv tháng 6 năm 2017 Machine Translated by Google Tóm t ắt điều hành Bối cảnh r ủi r o đang t hay đổi Sự hiểu biết của chúng t a về bản chất của r ủi r o, nghệ t huật và khoa học của sự l ựa chọn l à cốt l õi của nền kinh t ế hiện đại của chúng t a. Mỗi l ựa chọn chúng t a t hực hiện để t heo đuổi mục t iêu đều có những r ủi r o. Từ các quyết định hoạt động hàng ngày đến những sự đánh đổi cơ bản t rong phòng họp, việc xử l ý r ủi r o t rong những lựa chọn này l à một phần của quá t rình r a quyết định. Khi chúng t a t ìm cách t ối ưu hóa một l oạt các kết quả có t hể xảy r a, các quyết định hiếm khi có t ính nhị phân, có câu t rả l ời đúng và sai. Đó l à l ý do t ại sao quản l ý r ủi r o doanh nghiệp có t hể vừa được gọi l à nghệ thuật vừa l à khoa học. Và khi r ủi r o được xem xét t rong việc xây dựng chiến l ược và mục t iêu kinh doanh của t ổ chức, quản l ý r ủi r o doanh nghiệp sẽ giúp t ối ưu hóa kết quả. Sự hiểu biết của chúng t ôi về r ủi r o và t hực t iễn quản l ý r ủi r o doanh nghiệp của chúng t ôi đã được cải t hiện r ất nhiều t rong vài t hập kỷ qua. Nhưng biên độ sai sót đang giảm dần. Diễn đàn Kinh t ế Thế giới đã bình l uận về “sự biến động, phức t ạp và mơ hồ ngày càng t ăng của t hế giới.”1 Đó l à một hiện t ượng mà t ất cả chúng t a đều nhận r a. Các t ổ chức gặp phải những t hách t hức ảnh hưởng đến độ t in cậy, mức độ l iên quan và sự t in cậy. Ngày nay, các bên l iên quan t ham gia nhiều hơn, t ìm kiếm sự minh bạch và t rách nhiệm giải t rình cao hơn t rong việc quản l ý t ác động của r ủi r o đồng t hời đánh giá nghiêm t úc khả năng kết t inh các cơ hội của l ãnh đạo. Ngay cả t hành công cũng có t hể mang l ại t hêm r ủi r o suy giảm - chẳng hạn như r ủi r o không t hể đáp ứng nhu cầu cao ngoài mong đợi hoặc duy t rì đà kinh doanh dự kiến. Các t ổ chức cần phải t hích ứng hơn với sự t hay đổi. Họ cần suy nghĩ một cách chiến l ược về cách quản l ý sự biến động, phức t ạp và mơ hồ ngày càng t ăng của t hế giới, đặc biệt l à ở các cấp cao t rong t ổ chức và t rong phòng họp, nơi có nguy cơ cao nhất. Quản l ý Rủi r o Doanh nghiệp—Tích hợp với Chiến l ược và Hiệu quả hoạt động cung cấp một Khuôn khổ cho hội đồng quản t rị và ban quản l ý t rong các t ổ chức t huộc mọi quy mô. Nó được xây dựng dựa t rên mức độ quản l ý rủi r o
hiện t ại t ồn t ại t rong quá t rình kinh doanh t hông t hường. Hơn nữa, nó chứng t ỏ việc t ích hợp các hoạt động quản l ý r ủi r o doanh nghiệp t rong t oàn bộ đơn vị sẽ giúp t húc đẩy t ăng t rưởng và nâng cao hiệu suất như t hế nào. Nó cũng chứa đựng những nguyên t ắc có t hể áp dụng được - t ừ việc r a quyết định chiến l ược cho đến hiệu quả hoạt động. Dưới đây, chúng t ôi mô t ả l ý do t ại sao ban quản l ý và hội đồng quản t rị sử dụng khuôn khổ quản l ý r ủi r o doanh nghiệp l à hợp l ý,2 những gì t ổ chức đã đạt được khi áp dụng quản l ý r ủi r o doanh nghiệp và những l ợi ích nào khác mà họ có t hể nhận được khi t iếp t ục sử dụng khuôn khổ này. Chúng t ôi kết t húc với một cái nhìn về tương l ai. Hướng dẫn quản l ý r ủi r o doanh nghiệp dành cho ban quản l ý Ban quản l ý chịu t rách nhiệm chung t rong việc quản l ý r ủi r o cho đơn vị, nhưng điều quan t rọng l à ban quản l ý phải t iến xa hơn: t ăng cường t rao đổi với hội đồng quản t rị và các bên l iên quan về việc sử dụng quản l ý r ủi r o doanh nghiệp để đạt được l ợi t hế cạnh t ranh. Điều đó bắt đầu bằng việc t riển khai khả năng quản l ý r ủi r o doanh nghiệp như một phần của việc l ựa chọn và hoàn t hiện chiến l ược. Đáng chú ý nhất, t hông qua quá t rình này, ban quản l ý sẽ hiểu r õ hơn về việc xem xét r ủi r o r õ r àng có t hể tác động như t hế nào đến việc l ựa chọn chiến l ược. Quản l ý r ủi r o doanh nghiệp l àm phong phú t hêm cuộc đối thoại quản l ý bằng cách bổ sung quan điểm về điểm mạnh và điểm yếu của chiến l ược khi điều kiện t hay đổi và chiến l ược phù hợp như t hế nào với sứ mệnh và t ầm nhìn của t ổ chức. Nó cho phép ban quản l ý cảm t hấy t ự t in hơn r ằng họ đã xem xét các chiến l ược t hay t hế và xem xét ý kiến đóng góp của những người t rong t ổ chức của họ, những người sẽ t hực hiện chiến l ược đã chọn.
................................................................. ................................................................. . 1 Báo cáo Rủi r o Toàn cầu 2016, ấn bản t hứ 11, Diễn đàn Kinh t ế Thế giới ( 2016). 2 Khuôn khổ sử dụng t huật ngữ “hội đồng quản t rị” hoặc “hội đồng”, bao gồm cơ quan quản l ý, bao gồm hội đồng quản t rị, ban giám sát, ban quản t rị, đối t ác chung hoặc chủ sở hữu. tháng 6 năm 2017 1 Machine Translated by Google Quản l ý rủi r o doanh nghiệp | Tích hợp với chiến l ược và hiệu suất Sau khi chiến l ược được t hiết l ập, quản l ý r ủi r o doanh nghiệp cung cấp một cách hiệu quả để ban quản l ý hoàn t hành vai t rò của mình, biết r ằng t ổ chức hiểu r õ những r ủi r o có t hể ảnh hưởng đến chiến l ược và đang quản l ý chúng t ốt. Áp dụng quản l ý r ủi r o doanh nghiệp giúp t ạo niềm t in và t hấm nhuần niềm t in cho các bên l iên quan t rong môi t rường hiện t ại, vốn đòi hỏi s ự giám sát chặt chẽ hơn bao giờ hết về cách r ủi r o được t ích cực giải quyết và
quản l ý những r ủi r o này. Hướng dẫn của Hội đồng Quản t rị về Quản l ý Rủi r o Doanh nghiệp Mỗi hội đồng quản t rị đều có vai t rò giám sát, giúp hỗ t rợ việc t ạo ra giá t rị t rong một đơn vị và ngăn chặn sự s uy giảm của nó. Theo t ruyền t hống, quản l ý r ủi r o doanh nghiệp đóng vai t rò hỗ t rợ mạnh mẽ ở cấp hội đồng quản t rị. Giờ đây, hội đồng quản t rị ngày càng được kỳ vọng sẽ cung cấp dịch vụ giám sát quản l ý r ủi r o doanh nghiệp. Khung này cung cấp những cân nhắc quan t rọng cho HĐQT t rong việc xác định và giải quyết t rách nhiệm giám s át r ủi ro của họ. Những cân nhắc này bao gồm quản t rị và văn hóa; t hiết l ập chiến l ược và mục t iêu;
hiệu suất; t hông t in, l iên l ạc và báo cáo; và việc xem xét và sửa đổi các t hông l ệ để nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị. Vai t rò giám sát r ủi r o của hội đồng quản t rị có t hể bao gồm nhưng không giới hạn ở: • Xem xét, t hách t hức và t hống nhất với ban quản l ý về: – Đề xuất chiến l ược và khẩu vị r ủi r o. – Sự t hống nhất giữa chiến l ược và mục t iêu kinh doanh với sứ mệnh, t ầm nhìn và mục t iêu đã đề r a của t ổ chức. những giá t rị cốt l õi – Các quyết định kinh doanh quan t rọng bao gồm mua l ại sáp nhập, phân bổ vốn, t ài t rợ và quyết định liên quan đến cổ tức – Phản ứng với những biến động đáng kể t rong hoạt động của đơn vị hoặc quan điểm r ủi r o của danh mục đầu t ư. – Ứng phó với các t rường hợp sai l ệch so với giá t rị cốt l õi. • Phê duyệt các chính sách ưu đãi và t hù l ao của ban quản l ý. Câu hỏi dành • Tham gia quan hệ nhà đầu t ư và các bên l iên quan. cho quản l ý Về l âu dài, quản l ý r ủi r o doanh nghiệp cũng có t hể nâng cao khả năng phục hồi của doanh Liệu t ất cả các nhà quản l ý - không chỉ nghiệp—khả năng dự đoán và ứng phó với sự t hay đổi. Nó giúp các t ổ chức xác giám đốc quản l ý r ủi r o - có t hể t rình bày r õ định các yếu t ố không chỉ t hể hiện r ủi r o mà còn t hể hiện sự t hay đổi và sự t hay đổi đó ràng r ủi r o được xem xét như t hế nào t rong có t hể t ác động đến hiệu suất như t hế nào và cần phải t hay đổi chiến l ược. Bằng cách việc l ựa chọn chiến l ược hoặc quyết định kinh nhìn nhận sự t hay đổi r õ r àng hơn, t ổ chức có t hể xây dựng kế hoạch của r iêng mình; ví doanh không? Họ có t hể t rình bày r õ r àng mức độ dụ, nó nên r út l ui một cách phòng t hủ hay đầu t ư vào một hoạt động kinh doanh mới? chấp nhận r ủi r o của đơn vị và nó có t hể ảnh Quản l ý r ủi r o doanh nghiệp cung cấp khuôn khổ phù hợp để hội đồng quản t rị đánh giá hưởng như t hế nào đến một quyết định cụ t hể rủi r o và nắm bắt t ư duy về khả năng phục hồi. không? Cuộc t rò chuyện kết quả có t hể l àm sáng tỏ t ư duy chấp nhận r ủi r o t hực sự như t hế nào trong t ổ chức. Hội đồng quản t rị cũng có t hể yêu cầu Quản l ý r ủi r o doanh nghiệp l à gì Đã đạt được quản l ý cấp cao nói chuyện không chỉ về các quy t rình r ủi r o mà còn về văn hóa. COSO đã xuất bản Quản l ý r ủi r o doanh nghiệp—Khuôn khổ t ích hợp vào năm 2004. Làm t hế nào để văn hóa cho phép hoặc ngăn cản Mục đích của ấn phẩm đó l à giúp các đơn vị bảo vệ và nâng cao giá t rị của các bên việc chấp nhận r ủi r o có t rách nhiệm? Ban quản l ý liên quan t ốt hơn. Triết l ý cơ bản của nó l à “giá t rị được t ối đa hóa khi ban quản l ý sử dụng l ăng kính nào để t heo dõi văn hóa r ủi đặt r a chiến l ược và mục t iêu nhằm đạt được sự cân bằng t ối ưu giữa mục t iêu t ăng ro và điều đó đã t hay đổi như t hế nào? Khi mọi trưởng và l ợi nhuận cũng như các r ủi r o l iên quan, đồng t hời t riển khai hiệu quả các thứ t hay đổi—và mọi t hứ sẽ t hay đổi cho dù chúng nguồn l ực để t heo đuổi các mục t iêu của đơn vị.”3 có nằm t rong t ầm quan sát của đơn vị hay không— làm t hế nào hội đồng quản t rị có t hể t ự t in về phản ứng phù hợp và kịp t hời t ừ ban quản l ý?
................................................................. ................................................................. . 3 Quản l ý rủi r o doanh nghiệp—Khuôn khổ t ích hợp, Tóm t ắt điều hành, COSO ( 2004). 2 tháng 6 năm 2017 Machine Translated by Google Tóm t ắt điều hành Kể t ừ khi được ban hành, Khung này đã được sử dụng t hành công t rên t oàn t hế giới, t rong các ngành và t rong các t ổ chức t huộc mọi l oại hình và quy mô Dọn dẹp một số để xác định r ủi r o, quản l ý những r ủi r o đó t rong phạm vi khẩu vị r ủi quan niệm sai l ầm ro xác định và hỗ t rợ đạt được các mục t iêu. Chúng t ôi đã nghe t hấy một số quan niệm Tuy nhiên, mặc dù nhiều người đã áp dụng Khung này vào t hực t ế nhưng nó sai l ầm về Khung ban đầu kể t ừ khi nó vẫn có t iềm năng được sử dụng r ộng rãi hơn. Nó sẽ được hưởng l ợi t ừ việc được giới t hiệu vào năm 2004. Xin nói kiểm t ra các khía cạnh nhất định một cách sâu sắc và r õ r àng hơn, đồng thẳng: thời bằng cách cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn về mối l iên hệ giữa chiến l ược, rủi r o và hiệu suất. Do đó, để đáp l ại, Khung cập nhật t rong ấn phẩm này: Quản l ý rủi r o doanh nghiệp không phải là một chức năng hay bộ phận. Đó l à văn hóa, năng l ực và t hực t iễn mà các t ổ • Kết nối rõ r àng hơn việc quản l ý r ủi r o doanh nghiệp với chức t ích hợp với việc t hiết l ập chiến vô số sự mong đợi của các bên l iên quan. lược và áp dụng khi họ t hực hiện chiến • Định vị rủi r o t rong bối cảnh của t ổ chức lược đó, với mục đích quản l ý r ủi r o hiệu suất, chứ không phải l à chủ đề của một bài t ập r iêng trong việc t ạo r a, bảo t ồn và hiện t hực biệt. hóa giá t rị. • Cho phép các t ổ chức dự đoán rủi r o t ốt hơn để có t hể đón đầu nó Quản l ý rủi r o doanh nghiệp không chỉ l à với sự hiểu biết r ằng t hay đổi t ạo ra cơ hội chứ không chỉ đơn một danh sách r ủi r o. Nó đòi hỏi nhiều giản l à khả năng xảy ra khủng hoảng. hơn việc kiểm kê t ất cả các r ủi r o t rong t ổ chức. Nó rộng hơn và bao gồm các hoạt động mà Bản cập nhật này cũng đáp ứng l ời kêu gọi nhấn mạnh hơn vào cách quản l ý rủi ban quản l ý áp dụng để chủ động quản l ý ro doanh nghiệp t hông báo chiến l ược và hiệu suất của nó. rủi r o. Quản l ý rủi r o doanh nghiệp đề Lợi í ch của r ủi ro doanh nghiệp hiệu quả cập nhiều hơn đến kiểm soát nội bộ. Sự quản l ý Nó cũng đề cập đến các chủ đề khác như thiết l ập chiến l ược, quản t rị, giao t iếp Tất cả các t ổ chức cần t hiết l ập chiến l ược và điều chỉnh chiến l ược đó với các bên l iên quan và đo l ường hiệu suất. một cách định kỳ, l uôn nhận t hức được cả những cơ hội l uôn t hay đổi Các nguyên t ắc của nó được áp dụng ở mọi cấp trong việc t ạo r a giá t rị cũng như những t hách t hức sẽ xảy r a t rong độ của t ổ chức và xuyên suốt mọi chức năng. quá t rình t heo đuổi giá t rị đó. Để l àm được điều đó, họ cần khuôn khổ t ốt nhất có t hể để t ối ưu hóa chiến l ược và hiệu suất. Quản l ý rủi r o doanh nghiệp không phải Đó l à nơi quản l ý rủi r o doanh nghiệp phát huy t ác dụng. là một danh sách kiểm t ra. Đó l à một t ập Các t ổ chức t ích hợp quản l ý r ủi r o doanh nghiệp t rong t oàn bộ hợp các nguyên t ắc mà t heo đó các quy đơn vị có t hể nhận ra nhiều l ợi í ch, bao gồm nhưng không giới hạn ở: trình có t hể được xây dựng hoặc t ích hợp cho một t ổ chức cụ t hể và l à một hệ t hống • Tăng phạm vi cơ hội: Bằng cách xem xét t ất cả các khả năng—cả giám sát, học hỏi và cải t hiện hiệu suất. khía cạnh t ích cực và t iêu cực của rủi r o— Quản l ý rủi r o doanh nghiệp có t hể được quản l ý có t hể xác định những cơ hội mới và những t hách t hức sử dụng bởi các t ổ chức t huộc mọi quy mô. Nếu đặc biệt l iên quan đến các cơ hội hiện t ại. một t ổ chức có sứ mệnh, chiến l ược và mục • Xác định và
quản l ý r ủi r o t rên t oàn t ổ chức: Mỗi đơn vị phải đối tiêu—và nhu cầu đưa ra các quyết định có mặt với vô số r ủi ro có t hể ảnh hưởng đến nhiều bộ phận của t ổ chức. tính đến rủi r o một cách đầy đủ—thì quản l ý Đôi khi r ủi ro có t hể bắt nguồn t ừ một bộ phận của đơn vị nhưng rủi r o doanh nghiệp có t hể được áp dụng. lại ảnh hưởng đến một bộ phận khác. Do đó, ban quản l ý xác Nó có t hể và nên được sử dụng bởi t ất cả định và quản l ý những rủi r o t rên t oàn đơn vị này để duy t rì các l oại t ổ chức, t ừ doanh nghiệp nhỏ đến và cải t hiện hiệu quả hoạt động. doanh nghiệp xã hội dựa vào cộng đồng, cơ quan chính phủ cho đến các công t y Fortune • Tăng các kết quả t ích cực và l ợi í ch đồng t hời giảm- 500. Xử l ý những bất ngờ t iêu cực: Quản l ý r ủi r o doanh nghiệp cho phép các đơn vị cải t hiện khả năng xác định r ủi ro và t hiết l ập các phản ứng t hích hợp, giảm những bất ngờ và chi phí hoặc t ổn t hất liên quan, đồng t hời t hu được l ợi nhuận t ừ những diễn biến t huận l ợi. tháng 6 năm 2017 3 Machine Translated by Google Quản l ý rủi r o doanh nghiệp | Tích hợp với chiến l ược và hiệu suất • Giảm sự biến động về hiệu suất: Đối với một số
người, t hách t hức í t hơn với những bất ngờ và t ổn thất và nhiều t hách t hức hơn với sự biến đổi t rong hiệu suất. Thực hiện t rước t hời hạn hoặc vượt quá mong đợi có t hể gây r a nhiều l o ngại như t hực hiện không đúng t iến độ và mong đợi. Quản l ý rủi r o doanh nghiệp cho phép các t ổ chức l ường t rước những r ủi ro có t hể ảnh hưởng đến hiệu suất và cho phép họ t hực hiện các hành động cần t hiết để giảm t hiểu sự gián đoạn và t ối đa hóa cơ hội. • Cải t hiện việc t riển khai nguồn l ực: Mọi r ủi ro đều có t hể được coi l à một yêu cầu tài nguyên. Việc t hu được t hông t in chắc chắn về rủi ro cho phép ban quản l ý, khi đối mặt với nguồn l ực hữu hạn, đánh giá nhu cầu
nguồn l ực t ổng t hể, ưu t iên t riển khai nguồn l ực và t ăng cường phân bổ nguồn l ực. • Nâng cao khả năng phục hồi của doanh nghiệp: Khả năng t ồn t ại t rung và dài hạn của một t hực t hể phụ t huộc vào khả năng dự đoán và ứng phó với sự t hay đổi, không chỉ để t ồn t ại mà còn để phát triển và phát t riển. Điều này một phần được t hực hiện nhờ quản l ý rủi r o doanh nghiệp hiệu quả. Nó ngày càng t rở nên quan t rọng khi t ốc độ t hay đổi ngày càng t ăng và mức độ phức t ạp t rong kinh doanh t ăng l ên. Những l ợi í ch này nêu bật t hực t ế l à không nên chỉ xem r ủi r o như một hạn chế
hoặc t hách t hức t iềm ẩn đối với việc t hiết l ập và t hực hiện chiến l ược. Đúng hơn, sự t hay đổi t iềm ẩn r ủi r o và phản ứng của t ổ chức t rước rủi r o s ẽ l àm nảy sinh các cơ hội chiến l ược và khả năng khác biệt hóa chính. Vai t rò của r ủi r o t rong việc l ựa chọn chiến l ược Lựa chọn chiến l ược l à đưa r a các l ựa chọn và chấp nhận đánh đổi. Vì vậy, việc áp dụng quản l ý r ủi r o doanh nghiệp vào chiến l ược l à điều hợp l ý vì đó l à cách t iếp cận t ốt nhất để gỡ r ối nghệ t huật và khoa học trong việc đưa r a những l ựa chọn sáng suốt. Rủi r o l à một vấn đề được cân nhắc t rong nhiều quá t rình t hiết l ập chiến l ược. Nhưng r ủi r o t hường được đánh giá chủ yếu dựa t rên t ác động t iềm ẩn của nó đối với một chiến l ược đã được xác định t rước. Nói cách khác, các
cuộc t hảo l uận t ập t rung vào r ủi r o đối với chiến l ược hiện t ại: Chúng t ôi đã có chiến l ược sẵn sàng, điều gì có thể ảnh hưởng đến mức độ phù hợp và khả năng t ồn t ại của chiến l ược của chúng t ôi? Nhưng có những câu hỏi khác cần đặt r a về chiến l ược, những t ổ chức nào đang t iến bộ hơn t rong việc hỏi: Chúng t a đã lập mô hình nhu cầu khách hàng một cách chính xác chưa? Liệu chuỗi cung ứng của chúng t a có giao hàng đúng t hời hạn và đúng ngân sách không? Liệu các đối t hủ mới có xuất hiện? Cơ sở hạ t ầng công nghệ của chúng t a có đáp ứng được nhiệm vụ không? Đây l à những l oại câu hỏi mà các nhà điều hành phải đối mặt hàng ngày và việc t rả l ời chúng l à điều cơ bản để t hực hiện một chiến l ược. Tuy nhiên, r ủi r o đối với chiến l ược đã chọn chỉ l à một khía cạnh cần xem xét. Như Khung này nhấn mạnh, có hai khía cạnh bổ s ung đối với việc quản l ý r ủi r o doanh nghiệp có t hể có t ác động l ớn hơn nhiều đến giá t rị của đơn vị: khả năng chiến l ược không phù hợp và những t ác động t ừ chiến l ược đã chọn. Đầu t iên, khả năng chiến l ược không phù hợp với sứ mệnh, t ầm nhìn và giá t rị cốt l õi của t ổ chức l à t rọng t âm của các quyết định l àm nền t ảng cho việc l ựa chọn chiến l ược. Mỗi t hực t hể đều có một sứ mệnh, t ầm nhìn và các giá t rị cốt l õi xác định những gì nó đang cố gắng đạt được và cách nó muốn t iến hành kinh doanh. Một số t ổ chức nghi ngờ về việc t hực sự t uân t heo t ôn chỉ công t y của họ. Tuy nhiên, s ứ mệnh, t ầm nhìn và các giá t rị cốt l õi đã được chứng minh l à quan t rọng—và chúng quan t rọng nhất khi nói đến việc quản l ý r ủi r o và duy t rì khả năng phục hồi t rong các giai đoạn t hay đổi. 4 tháng 6 năm 2017 Machine Translated by Google Tóm t ắt điều hành Một chiến l ược được l ựa chọn phải hỗ t rợ sứ mệnh và t ầm nhìn của t ổ chức. Một chiến l ược sai l ệch l àm tăng khả năng t ổ chức không t hể hiện t hực hóa được sứ mệnh và t ầm nhìn của mình hoặc có t hể l àm t ổn hại đến các giá t rị của mình, ngay cả khi chiến l ược được t hực hiện t hành công. Do đó, quản l ý r ủi r o doanh nghiệp xem xét khả năng chiến l ược không phù hợp với sứ mệnh và t ầm nhìn của t ổ chức. Khía cạnh bổ sung khác l à những t ác động t ừ chiến l ược đã chọn. Khi ban quản l ý phát t riển một chiến l ược và l àm việc t hông qua các l ựa chọn t hay t hế với hội đồng quản t rị, họ sẽ đưa r a quyết định về những đánh đổi vốn có t rong chiến l ược đó. Mỗi chiến l ược t hay t hế đều có hồ sơ r ủi r o r iêng - đây l à những t ác động phát sinh t ừ chiến l ược. Hội đồng quản t rị và ban điều hành cần xác định xem chiến l ược có hoạt động song song với khẩu vị r ủi r o của t ổ chức hay không và nó sẽ giúp t húc đẩy t ổ chức đặt r a các mục t iêu và cuối cùng l à phân bổ nguồn l ực một cách hiệu quả như t hế nào. Đây l à điều quan t rọng: Quản l ý r ủi r o doanh nghiệp chủ yếu l à hiểu được ý nghĩa của chiến l ược và khả năng chiến l ược không phù hợp cũng như quản l ý r ủi r o để đặt r a các mục t iêu. Hình dưới đây minh họa những cân nhắc này t rong bối cảnh sứ mệnh, t ầm nhìn, giá t rị cốt l õi và l à động l ực định hướng và hiệu quả hoạt động t ổng t hể của đơn vị. tc TÔI Tôi Ng tôi Tôg i N PtôTiôi tôi Một Tôi Một t ồ ồ N f eN S rồtôi t t tMột Sr ồ h f ySeg t y CHIẾN LƯỢC, r t Một Tôi VIỆC KINH DOANH t SỨ MỆNH, TẦM NHÌN & b e tôi NÂNG CAO Tôi S g y TôS c NHỮNG GIÁ TRỊ CỐT LÕI P i MỤC TIÊU & HIỆU SUẤT ồ h ồ HIỆU SUẤT S e N ce RTôi MộN Sk t tôi t ồ r Str f ồ Mộtt e g y & er P Quản l ý r ủi r o doanh nghiệp, như t hường được t hực hiện, đã giúp nhiều t ổ chức xác định, đánh giá và quản lý r ủi r o đối với chiến l ược. Nhưng nguyên nhân quan t rọng nhất của sự phá hủy giá t rị nằm ở khả năng chiến l ược không hỗ t rợ sứ mệnh và t ầm nhìn của đơn vị cũng như những t ác động t ừ chiến l ược. Quản l ý r ủi r o doanh nghiệp t ăng cường l ựa chọn chiến l ược. Việc l ựa chọn một chiến l ược đòi hỏi việc r a quyết định có cấu t rúc nhằm phân t ích r ủi r o và điều chỉnh các nguồn l ực phù hợp với sứ mệnh và t ầm nhìn của t ổ chức. tháng 6 năm 2017 5 Machine Translated by Google Quản l ý rủi r o doanh nghiệp | Tích hợp với chiến l ược và hiệu suất Một khuôn khổ t ập t rung Quản l ý r ủi r o doanh nghiệp—Tích hợp với chiến l ược và hiệu suất l àm rõ t ầm quan t rọng của quản l ý rủi ro doanh nghiệp t rong việc hoạch định chiến l ược và l ồng ghép nó t rong t oàn bộ t ổ chức—vì r ủi r o ảnh hưởng và điều chỉnh chiến l ược cũng như hiệu suất của t ất cả các phòng ban và chức năng. QUẢN LÝ RỦI RO DOANH NGHIỆP CHIẾN LƯỢC VIỆC KINH DOANH THỰC HIỆN SỨ MỆNH, TẦM NHÌN, NÂNG CAO & NHỮNG GIÁ TRỊ CỐT LÕI PHÁT TRIỂN KHÁCH QUAN & HIỆU SUẤT GIÁ TRỊ CÔNG THỨC Quản t rị Hiệu suất Ôn t ập Thông t in, Chiến l ược & & Ôn t ập & Văn hoá Thiết l ập mục t iêu Giao t iếp, & Báo cáo Bản t hân Khung này l à một t ập hợp các nguyên t ắc được t ổ chức t hành năm t hành phần có l iên quan với nhau: 1. Quản t rị và Văn hóa: Quản t rị đặt r a t inh t hần của t ổ chức, củng cố t ầm quan t rọng và t hiết lập t rách nhiệm giám sát đối với việc quản l ý rủi ro doanh nghiệp. Văn hóa gắn l iền với các giá t rị đạo đức, các hành vi mong muốn và sự hiểu biết về r ủi ro t rong đơn vị. 2. Thiết l ập chiến l ược và mục t iêu: Quản l ý rủi ro doanh nghiệp, chiến l ược và việc t hiết l ập mục t iêu phối hợp với nhau t rong quá t rình hoạch định chiến l ược. Khẩu vị r ủi ro được t hiết l ập và phù hợp với chiến l ược; mục t iêu kinh doanh đưa chiến l ược vào t hực t ế đồng t hời l àm cơ sở để xác định, đánh giá và ứng phó với r ủi ro. 3. Hiệu suất: Những rủi r o có t hể ảnh hưởng đến việc đạt được chiến l ược và mục t iêu kinh doanh cần được xác định và đánh giá. Rủi r o được ưu t iên t heo mức độ nghiêm t rọng t rong bối cảnh khẩu vị rủi r o. Sau đó, t ổ chức sẽ l ựa chọn các biện pháp ứng phó với rủi r o và xem xét danh mục đầu t ư về mức độ rủi r o mà t ổ chức đã gánh chịu. Kết quả của quá t rình này được báo cáo cho các bên l iên quan đến rủi r o chính. 4. Xem xét và sửa đổi: Bằng cách xem xét hiệu quả hoạt động của đơn vị, t ổ chức có t hể xem xét các t hành phần quản l ý r ủi ro doanh nghiệp hoạt động t ốt như t hế nào t heo t hời gian và trong bối cảnh có những t hay đổi đáng kể và những sửa đổi nào l à cần t hiết. 5. Thông t in, Truyền t hông và Báo cáo: Quản l ý rủi ro doanh nghiệp yêu cầu một quá t rình liên t ục t hu t hập và chia sẻ t hông t in cần t hiết, t ừ cả nguồn nội bộ và bên ngoài, được t ruyền l ên, xuống và xuyên suốt t ổ chức. tháng 6 năm 2017 6 Machine Translated by Google Tóm t ắt điều hành Năm t hành phần t rong Khung cập nhật được hỗ t rợ bởi một bộ nguyên t ắc.4 Những nguyên t ắc này bao gồm mọi thứ t ừ quản t rị đến giám sát. Chúng có quy mô dễ quản l ý và mô t ả các phương pháp có t hể được áp dụng t heo nhiều cách khác nhau cho các t ổ chức khác nhau bất kể quy mô, l oại hình hoặc l ĩnh vực. Việc t uân t hủ các nguyên t ắc này có t hể mang l ại cho ban điều hành và hội đồng quản t rị một kỳ vọng hợp l ý r ằng t ổ chức hiểu và cố gắng quản l ý những r ủi r o l iên quan đến chiến l ược và mục t iêu kinh doanh của mình. Quản t rị Chiến l ược & Hiệu suất Ôn t ập Thông t in, & Văn hoá & Ôn t ập Giao t iếp, Thiết l ập mục tiêu & Báo cáo 1. Hội đồng t hực hiện giám 6. Phân t ích kinh doanh 10. Xác định rủi r o 15. Đánh giá đáng kể 18. Tận dụng thông t in và công Bối cảnh sát r ủi ro Thay đổi nghệ 11. Đánh giá mức độ nghiêm trọng 2. Thành l ập hoạt động rủi r o 16. Đánh giá Rủi r o và 7. Xác định khẩu vị r ủi ro 19. Truyền đạt rủi r o cấu t rúc Hiệu suất Thông t in 8. Đánh giá phương án t hay t hế 12. Ưu t iên rủi r o 3. Xác định văn hóa mong muốn Chiến l ược 17. Theo đuổi cải t iến quản lý 20. Báo cáo rủi r o, 13. Thực hiện rủi r o rủi r o doanh nghiệp Văn hóa và 4. Thể hiện s ự cam kết 9. Công t hức kinh doanh Phản hồi Hiệu suất đối với các giá Mục t iêu 14. Phát t riển Chế độ xem danh trị cốt l õi mục đầu t ư 5. Thu hút, phát t riển, và duy t rì khả năng Cá nhân Nhìn về t ương l ai Không còn nghi ngờ gì nữa, các t ổ chức sẽ t iếp t ục phải đối mặt với một t ương l ai đầy biến động, phức tạp và mơ hồ. Quản l ý rủi r o doanh nghiệp sẽ l à một phần quan t rọng t rong cách t ổ chức quản l ý và phát triển t rong t hời gian này. Bất kể l oại hình và quy mô của một t hực t hể, các chiến l ược cần phải bám sát sứ mệnh của chúng. Và t ất cả các t hực t hể cần t hể hiện những đặc điểm t húc đẩy phản ứng hiệu quả trước sự t hay đổi, bao gồm việc r a quyết định nhanh nhẹn, khả năng phản ứng một cách gắn kết và khả năng t hích ứng để xoay t rục và t ái định vị t rong khi vẫn duy t rì mức độ t in cậy cao giữa các bên l iên quan. Khi chúng t a nhìn về t ương l ai, có một số xu hướng sẽ có ảnh hưởng đến quản l ý rủi r o doanh nghiệp. Chỉ có bốn t rong số này l à: • Đối phó với sự gia t ăng nhanh chóng của dữ l iệu: Khi ngày càng có nhiều dữ l iệu và t ốc độ phân t ích dữ l iệu mới t ăng l ên, hoạt động quản l ý rủi r o doanh nghiệp sẽ cần phải t hích ứng. Dữ l iệu sẽ đến t ừ cả bên t rong và bên ngoài t hực t hể và nó sẽ được cấu t rúc t heo những cách mới. Các công cụ phân t ích và t rực quan hóa dữ l iệu nâng cao sẽ phát t riển và rất hữu í ch t rong việc hiểu rủi r o cũng như t ác động của nó—cả t ích cực và t iêu cực. • Tận dụng t rí t uệ nhân t ạo và t ự động hóa: Nhiều người cảm t hấy chúng t ôi đã bước vào kỷ nguyên của các quy t rình t ự động và t rí t uệ nhân t ạo. Bất kể niềm t in của mỗi cá nhân, điều quan trọng đối với các hoạt động quản l ý r ủi ro doanh nghiệp l à phải xem xét t ác động của những công nghệ này và t ương l ai cũng như t ận dụng khả năng của chúng. Các mối quan hệ, xu hướng và mô hình chưa được nhận biết t rước đây có t hể được phát hiện, cung cấp nguồn t hông t in phong phú quan trọng cho việc quản l ý r ủi ro. • Quản l ý chi phí quản l ý r ủi r o: Mối quan t âm t hường xuyên của nhiều nhà điều hành doanh nghiệp l à chi phí quản l ý r ủi r o, quy t rình t uân t hủ và hoạt động kiểm soát so với giá t rị t hu được. Khi các hoạt động quản l ý r ủi ro doanh nghiệp phát t riển, điều quan t rọng l à các hoạt động bao gồm r ủi ro, t uân t hủ, kiểm soát và t hậm chí cả quản t rị phải được phối hợp hiệu quả để
mang l ại l ợi í ch t ối đa cho t ổ chức. Đây có t hể l à một t rong những cơ hội t ốt nhất để quản l ý rủi r o doanh nghiệp xác định l ại t ầm quan t rọng của nó đối với t ổ chức.
................................................................. ................................................................. .. 4 Phần mô t ả đầy đủ hơn về 20 nguyên t ắc này được cung cấp ở cuối t ài l iệu này. tháng 6 năm 2017 7 Machine Translated by Google Quản l ý rủi r o doanh nghiệp | Tích hợp với chiến l ược và hiệu suất • Xây dựng các t ổ chức mạnh mẽ hơn: Khi các t ổ chức t rở nên t ốt hơn t rong việc t ích hợp quản l ý r ủi ro doanh nghiệp với chiến l ược và hiệu quả hoạt động, cơ hội t ăng cường khả năng phục hồi sẽ xuất hiện. Bằng cách biết những r ủi r o sẽ có t ác động l ớn nhất đến đơn vị, các t ổ chức có t hể sử dụng quản l ý r ủi ro doanh nghiệp để giúp đưa r a các khả năng cho phép họ hành động sớm. Điều này sẽ mở r a những cơ hội mới. Tóm l ại, quản l ý r ủi r o doanh nghiệp sẽ cần phải t hay đổi và t hích ứng với t ương l ai để mang l ại một cách nhất quán những l ợi í ch được nêu t rong Khuôn khổ. Với t rọng t âm đúng đắn, lợi í ch t hu được t ừ quản l ý r ủi r o doanh nghiệp sẽ vượt xa các khoản đầu t ư và mang l ại cho tổ chức sự t ự t in về khả năng
xử l ý t rong t ương l ai. tháng 6 năm 2017 số 8 Machine Translated by Google Tóm t ắt điều hành Sự nhìn nhận Xin gửi l ời cảm ơn đặc biệt đến các công t y và t ổ chức sau đây đã cho phép các Thành viên Hội đồng Cố vấn và Quan sát viên t ham gia. Người quan sát Thành viên Hội đồng Cố vấn Các công t y và t ổ chức • Tổng công t y Bảo hiểm t iền gửi Liên bang (Harrison Greene) • • Athene USA (Jane Karli) • Văn phòng Trách nhiệm Chính phủ (James Edison I nternational ( David J. Heller) • Dalkin) First Data Corporation (Lee Marks) • • Viện Kế t oán quản t rị Georgia-Pacific LLC ( Paul Sobel) • (Jeff Thompson) • Invesco Ltd. ( Suzanne Christensen) Institut der Wirtschaftsprüfer (Horst • Microsoft ( Jeff Pratt) Kreisel) • Bộ Thương mại Hoa Kỳ (Karen Hardy) • • Liên đoàn Kế t oán Quốc t ế United (Vincent Tophoff) Technologies Corporation ( Margaret • I SACA ( Jennifer Bayuk) Boissoneau) • Công t y • Hiệp hội quản l ý r ủi ro ( Carol Fox) Bảo hiểm Zurich (James Davenport) Giáo dục đại học và hiệp hội • Đại học Bang North Carolina (Mark Beasley) • Đại học St. John's ( Paul Walker) • Viện Kiểm t oán viên Nội bộ (Douglas J. Anderson) Các công t y dịch vụ chuyên nghiệp • Crowe Horwath LLP ( William Watts) • Deloitte & Touche LLP ( Henry Ristuccia) • Ernst & Young (Anthony J. Carmello) • James Lam & Associates (James Lam) • Grant Thornton LLP ( Bailey Jordan) • KPMG LLP Americas (Deon Minnaar) • Mercury Business Advisors Inc. ( Patrick Stroh) • Protiviti I nc. (James DeLoach) Cựu t hành viên Hội đồng COSO • Chủ t ịch COSO, 2009–2013 (David Landsittel) tháng 6 năm 2017 9 Machine Translated by Google Quản l ý rủi r o doanh nghiệp | Tích hợp với chiến l ược và hiệu suất Thành phần và nguyên t ắc 1. Thực hiện Giám sát Rủi r o của Hội đồng quản t rị— Hội đồng quản t rị cung cấp chức năng giám sát chiến l ược và thực hiện t rách nhiệm quản t rị để hỗ t rợ ban quản l ý đạt được các mục t iêu chiến l ược và kinh doanh. 2. Thiết l ập cơ cấu hoạt động— Tổ chức t hiết l ập cơ cấu hoạt động nhằm t heo đuổi chiến l ược và mục t iêu kinh doanh. 3. Xác định văn hóa mong muốn— Tổ chức xác định các hành vi mong muốn đặc t rưng cho văn hóa mong muốn của t hực t hể. 4. Thể hiện cam kết đối với các giá t rị cốt l õi— Tổ chức t hể hiện cam kết đối với các giá t rị cốt l õi của t ổ chức. 5. Thu hút, phát t riển và giữ chân những cá nhân có năng l ực— Tổ chức cam kết xây dựng nguồn nhân l ực phù hợp với chiến l ược và mục t iêu kinh doanh. 6. Phân t ích bối cảnh kinh doanh— Tổ chức xem xét các t ác động t iềm ẩn của bối cảnh kinh doanh trên hồ sơ r ủi ro. 7. Xác định mức độ chấp nhận rủi ro— Tổ chức xác định mức độ chấp nhận r ủi ro t rong bối cảnh t ạo r a, bảo t ồn và phát huy giá t rị. 8. Đánh giá các
chiến l ược t hay t hế— Tổ chức đánh giá các chiến l ược t hay t hế và tác động t iềm ẩn l ên hồ sơ rủi ro. 9. Xây dựng các mục t iêu kinh doanh— Tổ chức xem xét rủi r o khi t hiết l ập các mục t iêu kinh doanh mục t iêu kinh doanh ở các cấp độ khác nhau nhằm điều chỉnh và hỗ t rợ chiến l ược. 10. Xác định r ủi ro— Tổ chức xác định rủi ro ảnh hưởng đến việc t hực hiện chiến l ược và mục t iêu kinh doanh. 11. Đánh giá mức độ nghiêm t rọng của rủi r o— Tổ chức đánh giá mức độ nghiêm t rọng của r ủi ro. 12. Ưu t iên r ủi ro— Tổ chức ưu t iên rủi ro l àm cơ sở để l ựa chọn biện pháp ứng phó với r ủi ro. 13. Triển khai Ứng phó rủi r o— Tổ chức xác định và l ựa chọn các biện pháp ứng phó r ủi ro. 14. Phát t riển góc nhìn danh mục đầu t ư— Tổ chức phát t riển và đánh giá góc nhìn danh mục đầu t ư về rủi r o. 15. Đánh giá sự t hay đổi đáng kể— Tổ chức xác định và đánh giá những t hay đổi có t hể ảnh hưởng đáng kể đến chiến l ược và mục t iêu kinh doanh. 16. Đánh giá Rủi ro và Hiệu quả hoạt động— Tổ chức đánh giá hiệu quả hoạt động của đơn vị và xem xét rủi r o. 17. Theo đuổi sự cải t iến t rong quản l ý r ủi ro doanh nghiệp— Tổ chức t heo đuổi nâng cao công t ác quản l ý r ủi ro doanh nghiệp. 18. Tận dụng Hệ t hống Thông t in— Tổ chức t ận dụng t hông t in và hệ t hống công nghệ hỗ t rợ quản l ý rủi r o doanh nghiệp. 19. Truyền đạt t hông t in rủi r o— Tổ chức sử dụng các kênh l iên l ạc để hỗ t rợ quản l ý rủi ro doanh nghiệp. 20. Báo cáo về Rủi ro, Văn hóa và Hiệu suất— Tổ chức báo cáo về rủi ro, văn hóa và hiệu suất ở nhiều cấp độ và t rên t oàn bộ đơn vị. 10 tháng 6 năm 2017 Machine Translated by Google Machine Translated by Google Phiên bản đầy đủ Doanh nghiệp R Quủải rn o l ý – Tích hợp với Chiến l ược và Hiệu suất có t hể được mua bằng cách t ruy cập t rang web www.coso.org.
Tài liệu liên quan:
-
Đề xuất biện pháp kiểm soát cho hệ thống trả lương và mua sắm của Trombone và Comet Pub môn Kiểm soát nội bộ | Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
0 0 -
Kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng và thanh toán tại công ty cổ phần vinatex Đà Nẵng môn Kiểm soát nội bộ | Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
0 0 -
Chapter 14-17: Economic Problem Solutions and Review Exercises môn Kiểm soát nội bộ | Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
0 0 -
Examiner's Report for Management Information Exam (Jan-Jun 2014) môn Kiểm soát nội bộ | Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
0 0 -
Hướng dẫn Quy trình Thanh toán và Kiểm soát môn Kiểm soát nội bộ | Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
0 0