












Preview text:
lOMoAR cPSD| 58583460
- Rào cản gia nhập ngành (nguồn rào cản): SX VPP VN, may mặc VN, nước giải
khát, dược phẩm VN, sữa VN, ô tô
- 5 áp lực cạnh tranh: Phân tích áp lực ến từ phía khách hàng khi gia nhập ngành VPP ở VN
ĐỀ CUỐI KỲ LỚP GIAI ĐOẠN HÈ Câu 1:
1. Lựa chọn BA yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ể phân tích sự tác ộng của nó tới hoạtộng
kinh doanh của DN trong ngành du lịch Việt Nam
2. Lựa chọn BA yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ể phân tích sự tác ộng của nó tới hoạtộng
kinh doanh của DN trong ngành may mặc Việt Nam Câu 2:
1. Giả sử DN của bạn là 1 DN trong ngành bán lẻ tại Việt Nam, hãy lựa chọn và phântích
BA áp lực cạnh tranh trong mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.
2. Giả sử DN của bạn là 1 DN trong ngành dược phẩm tại Việt Nam, hãy lựa chọn vàphân
tích BA áp lực cạnh tranh trong mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Câu 3:
Công ty Minh Trang ược thành lập từ năm 2008 với chức năng sản xuất và kinh doanh các
mặt hàng trái cây tươi. Bà Nguyễn Thu Trang- tổng giám ốc công ty ã phát triển từ một cơ sở
sản xuất nhỏ trở thành một DN nổi tiếng trong nước và quốc tế hiện nay. Khởi nghiệp kinh
doanh trong lĩnh vực sản xuất và xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ, một thời gian sau DN
bước sang lĩnh vực sản xuất trái cây tươi. Năm 2010, nhận thấy thị trường Đài Loan là thị
trường có mức sống cao, các sản phẩm hoa quả không dồi dào như Việt Nam. Tuy nhiên, việc
xuất khẩu hoa quả tươi ường dài có thể ảnh hưởng ến chất lượng của hoa quả tươi. Chính vì
vậy, các mặt hàng trái cây ược sấy khô ược óng gói tới không chỉ thị trường Đài Loan mà các
thị trường có cùng iều kiện sống và thói quen tiêu dùng như: Trung Quốc, Thái Lan.Trong khi
ối với thị trường trong nước, các sản phẩm chế biến sẵn vẫn còn là các sản phẩm cao cấp và
khó tiêu thụ. Vì ây là sản phẩm mới nên công ty không thể thuyết phục nhà buôn, các nhà
phân phối ưa sản phẩm vào kênh phân phối. Công ty ã giới thiệu sản phẩm ến người tiêu
dùng bằng cách giới thiệu trực tiếp tại các vỉa hè. Bên cạnh ó, nhận thấy thời gian ngồi tàu
dài, hành khách có thời gian ể nếm, nghiên cứu và ánh giá nên họ sẽ dễ dàng nhớ sản phẩm
hơn, công ty ã chọn cách giới thiệu sản phẩm cả trên những chuyến xe lửa tại các thị trường
quốc tế và trong nước.
Việt Nam là một nước nông nghiệp với nhiều loại rau quả có thể trồng quanh năm, sản xuất
trái cây tươi và chế biến rau quả là một lợi thế với doanh nghiệp trong vấn ề về nguyên liệu
chế biến. Sản phẩm của DN là sản phẩm tự nhiên, không sử dụng hoá chất và ược áp dụng
hệ thống quản lý tiên tiến như ISO 9001- 2000 ể xuất khẩu sang các thị trường khó tính như
Hoa Kỳ, Nhật, Châu Âu, các nước Châu Á.….Chất lượng sản phẩm và nguồn nguyên liệu ổn
ịnh là một trong những mấu chốt ể thành công. Công ty ã ưa ra một kế hoạch khép kín tại Việt
Nam từ cung cấp giống, theo dõi quá trình trồng trọt, thu mua thành phẩm theo giá thị trường lOMoAR cPSD| 58583460
ã ược công ty triển khai ngay từ ầu. Bên cạnh ó, công ty ầu tư nghiên cứu, khắc phục ược
những nhược iểm thu hoạch nông nghiệp theo mùa ể ảm bảo ầu ra cũng như là kinh tế cho
người nông dân. Đến nay, công ty ã phát triển ược hàng chục loại sản phẩm chế biến từ rau
quả khác nhau như: chuối, dứa, bí, ổi, ậu bắp, cô ve...Như vậy, sau 13 năm, công ty ã xây
dựng ược cho mình một thương hiệu tốt tại thị trường nước ngoài. Hiện tại, công ty ã có một
mạng lưới phân phối trải khắp các châu lục, và tại thị trường trong nước ã ược người tiêu
dùng bình chọn là một trong những thương hiệu hàng ầu trong ngành.
a. Theo bạn, a dạng hoá sản phẩm có phải chiến lược cấp công ty không? Phân tích
chiến lược cấp công ty mà công ty Minh Trang ã thực hiện tại thị trường Việt Nam
Công ty Minh Trang ã thực hiện chiến lược a dạng hóa không liên kết và chiến lược hội
nhập dọc tại thị trường Việt Nam.
- Chiến lược a dạng hóa không liên kết: Khởi nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất
và xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ, một thời gian sau DN bước sang lĩnh vực sản xuất trái cây tươi.
- Chiến lược hội nhập dọc: Khi chuyển sang kinh doanh các mặt hàng trái cây tươi, DN
ã thực hiện hội nhập dọc ngược chiều và xuôi chiều
+ Hội nhập dọc ngược chiều: Việt Nam là một nước nông nghiệp với nhiều loại rau quả
có thể trồng quanh năm. Công ty ã ưa ra một kế hoạch khép kín từ cung cấp giống,
theo dõi quá trình trồng trọt, thu mua thành phẩm theo giá thị trường ã ược công ty triển khai ngay từ ầu.
+ Hội nhập dọc xuôi chiều: Công ty ã giới thiệu sản phẩm ến người tiêu dùng bằng
cách giới thiệu trực tiếp tại các vỉa hè. Bên cạnh ó, nhận thấy thời gian ngồi tàu dài,
hành khách có thời gian ể nếm, nghiên cứu và ánh giá nên họ sẽ dễ dàng nhớ sản
phẩm hơn, công ty ã chọn cách giới thiệu sản phẩm cả trên những chuyến xe lửa
tại các thị trường quốc tế và trong nước. Và dần dần, công ty ã có một mạng lưới
phân phối trải khắp các châu lục.
b. Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế mà công ty ã áp dụng CASE STUDY
1. Sản phẩm Surface của Microsoft → Phân tích tình hình và nêu ề xuất cho chiến lược của Microsoft lúc ó
2. Cho thông tin về hoạt ộng của Viettel tại Mozambique, tên thương mại là Movitel. Phủ
sóng 100% tại quận huyện, chiếm 50% thị trường viễn thông, bán hàng tại nhà, mở
nhiều cửa hàng, chi nhánh,...Viettel tiếp tục mở rộng thị trường ra các nước Mỹ Latinh, châu Á và châu Phi
Yêu cầu phân tích ánh giá chiến lược của Viettel và ưa ra ề xuất hoàn thiện chiến lược
3. Chiến lược kinh doanh của Onafruits
Công ty Onafruits Việt Nam ược thành lập từ năm 2008 với chức năng sản xuất và kinh
doanh ồ mỹ nghệ và mặt hàng trái cây. Ông Nguyễn Văn Nam, tổng giám ốc công ty ã xây
dựng doanh nghiệp của mình từ một cơ sở sản xuất nhỏ ầu những năm 2008 trở thành một lOMoAR cPSD| 58583460
doanh nghiệp nổi tiếng trong nước và quốc tế hiện nay. Khởi nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực
sản xuất và xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ, một thời gian sau ông bước sang lĩnh vực sản
xuất trái cây tươi. Việt Nam là một nước nông nghiệp với nhiều loại rau quả có thể trồng quanh
năm, sản xuất trái cây tươi và chế biến rau quả là một lợi thế với doanh nghiệp trong vấn ề về
nguyên liệu chế biến. Năm 2015, nhận thấy thị trường Đài Loan là thị trường có mức sống
cao, các sản phẩm hoa quả cũng dồi dào như Việt Nam, òi hỏi một sản phẩm thật sự lạ và
khác biệt. Tuy nhiên, việc xuất khẩu hoa quả tươi ường dài có thể ảnh hưởng ến chất lượng
của hoa quả. Chính vì vậy, các mặt hàng trái cây ược sấy khô ược óng gói tới không chỉ thị
trường Đài Loan mà các thị trường khác như: Trung Quốc, Thái Lan … Trong khi ối với thị
trường trong nước, các sản phẩm chế biến sẵn vẫn còn là các sản phẩm cao cấp và khó tiêu
thụ. Vì ây là sản phẩm mới nên công ty không thể thuyết phục nhà buôn, các nhà phân phối
ưa sản phẩm vào kênh phân phối. Công ty ã giới thiệu sản phẩm ến người tiêu dùng bằng
cách giới thiệu trực tiếp tại các vỉa hè. Bên cạnh ó, nhận thấy thời gian ngồi tàu dài, hành
khách có thời gian ể nếm, nghiên cứu và ánh giá nên họ sẽ dễ dàng nhớ sản phẩm hơn, công
ty ã chọn cách giới thiệu sản phẩm
cả trên những chuyến xe lửa tại các thị trường quốc tế và trong nước.
Đối với Mít, mọi thành phần của cây ều có giá trị sử dụng như múi mít ể óng gói tươi
hoặc sấy khô, vỏ, ruột và hạt làm thức ăn gia súc, phân bón và gỗ làm hàng thủ công mỹ nghệ.
Với công nghệ sấy chân không, các loại rau quả sẽ giữ ược hương vị riêng, trở thành một sản
phẩm mới lạ. Sản phẩm của Onafruits là sản phẩm tự nhiên, không sử dụng hoá chất và ược
áp dụng hệ thống quản lý tiên tiến như ISO 9001- 2000 ể ưa ến các thị trường khó tính như
Hoa Kỳ, Nhật, Châu Âu, các nước Châu Á … Chất lượng sản phẩm và nguồn nguyên liệu ổn
ịnh là một trong những mấu chốt ể thành công. Công ty ã ưa ra một kế hoạch khép kín từ cung
cấp giống, theo dõi quá trình trồng trọt, thu mua thành phẩm theo giá thị trường ã ược công ty
triển khai ngay từ ầu. Bên cạnh ó, công ty ầu tư nghiên cứu, khắc phục ược những nhược iểm
thu hoạch nông nghiệp theo mùa ể ảm bảo ầu ra cũng như là kinh tế cho người nông dân.
Đến nay, công ty ã phát triển ược hàng chục loại sản phẩm chế biến từ rau quả khác nhau
như: chuối, dứa, bí, ổi, ậu bắp, cô ve …
Như vậy, sau hơn 10 năm, với chiến lược phát triển quốc tế bằng phương thức xuất
khẩu công ty ã xây dựng ược cho mình một thương hiệu tại thị trường nước ngoài. Hiện tại,
công ty ã có một mạng lưới phân phối trải khắp các châu lục, và tại thị trường trong nước ã
ược người tiêu dùng bình chọn là một trong những thương hiệu hàng ầu.
a. Lợi thế cạnh tranh của Onafruits tại thị trường quốc tế là gì? Doanh nghiệp ã
khai thác lợi thế
ó như thế nào?
- Lợi thế cạnh tranh của Onafruits tại thị trường quốc tế là cách mà DN theo uổi chiến lược
khác biệt hoá dựa trên việc khai thác chuỗi giá trị
- Doanh nghiệp ã khai thác lợi thế ó theo sơ ồ chuỗi giá trị + Hoạt ộng chính
● Sản xuất: DN áp dụng công nghệ sấy chân không, giúp các loại rau quả sẽ giữ ược
hương vị riêng, không sử dụng hoá chất và ược áp dụng hệ thống quản lý tiên tiến
như ISO 9001- 2000, từ ó hạn chế phế phẩm
● Marketing và bán hàng: Công ty ã giới thiệu sản phẩm ến người tiêu dùng bằng
cách giới thiệu trực tiếp tại các vỉa hè. Bên cạnh ó, nhận thấy thời gian ngồi tàu dài, lOMoAR cPSD| 58583460
hành khách có thời gian ể nếm, nghiên cứu và ánh giá nên họ sẽ dễ dàng nhớ sản
phẩm hơn, công ty ã chọn cách giới thiệu sản phẩm cả trên những chuyến xe lửa
tại các thị trường quốc tế và trong nước. + Hoạt ộng bổ trợ
● Nghiên cứu và phát triển: Đầu tư nghiên cứu, khắc phục ược những nhược iểm thu
hoạch nông nghiệp theo mùa ể ảm bảo ầu ra cũng như là kinh tế cho người nông dân.
● Mua sắm: Công ty ã ưa ra một kế hoạch khép kín từ cung cấp giống, theo dõi quá
trình trồng trọt, thu mua thành phẩm theo giá thị trường ã ược công ty triển khai ngay từ ầu.
b. Chiến lược phát triển nào mà Onafruits ã thực hiện?
Onafruits ã thực hiện chiến lược hội nhập dọc ngược chiều và xuôi chiều
- Hội nhập dọc ngược chiều: Việt Nam là một nước nông nghiệp với nhiều loại rau quả
có thể trồng quanh năm. Công ty ã
ưa ra một kế hoạch khép kín từ cung cấp
giống, theo dõi quá trình trồng trọt, thu mua thành phẩm theo giá thị trường ã
ược công ty triển khai ngay từ ầu.
- Hội nhập dọc xuôi chiều: Công ty ã giới thiệu sản phẩm ến người tiêu dùng bằng cách
giới thiệu trực tiếp tại các vỉa hè. Bên cạnh ó, nhận thấy thời gian ngồi tàu dài, hành
khách có thời gian ể nếm, nghiên cứu và ánh giá nên họ sẽ dễ dàng nhớ sản phẩm
hơn, công ty ã chọn cách giới thiệu sản phẩm cả trên những chuyến xe lửa tại các thị
trường quốc tế và trong nước. Và dần dần, công ty ã có một mạng lưới phân phối trải khắp các châu lục.
c. Để phát triển ra thị trường quốc tế, Onafruits ã áp dụng chiến lược nào? Để phát
triển ra thị trường quốc tế, Onafruits ã áp dụng chiến lược xuyên quốc gia, với áp lực giảm
chi phí cao, áp lực thích nghi với ịa phương cao.
- DN ã tận dụng lợi thế vị trí là thời tiết thuận lợi ở VN ể trồng trọt các loại hoa quả quanh
năm, chú trọng ầu tư vào nghiên cứu, phát triển, khắc phục ược những nhược iểm thu
hoạch nông nghiệp theo mùa ể ảm bảo ầu ra, giảm thiểu phế phẩm. Quá trình SX sử
dụng công nghệ sấy chân không, áp dụng hệ thống quản lý tiên tiến như ISO 9001- 2000 ể tránh hao phí.
- Thêm vào ó, từ năm 2015, nhận thấy thị trường Đài Loan là thị trường có mức sống
cao, các sản phẩm hoa quả cũng dồi dào như Việt Nam, òi hỏi một sản phẩm thật sự
lạ và khác biệt. Tuy nhiên, việc xuất khẩu hoa quả tươi ường dài có thể ảnh hưởng ến
chất lượng của hoa quả, nên DN ã phát triển các mặt hàng trái cây ược sấy khô ược
óng gói tới không chỉ thị trường Đài Loan mà các thị trường khác như: Trung Quốc,
Thái Lan …Có thể thấy rằng, DN luôn chú trọng nghiên cứu kỹ về từng thị trường ể
thích nghi các ặc tính của SP phù hợp với nhu cầu thị trường ó. lOMoAR cPSD| 58583460
TỰ LUẬN MỞ RỘNG LÝ THUYẾT
1. Nêu khái niệm, cơ sở, nội dung và ưu nhược iểm của chiến lược khác biệt hóa.
Phân tích 1 ví dụ DN VN áp dụng thành công chiến lược này.
TH True Milk khác biệt hoá bằng: “Thật sự thiên nhiên”
Trên chân vào thị trường sữa vốn những thương hiệu rất mạnh ủ cả nội lẫn ngoại như
Vinamilk, Mộc Châu, Hanoi Milk, Ba Vì, Cô Gái Hà Lan,… ã có thị phần và khách hàng
truyền thống vững chắc, TH True Milk chọn cách tuyên bố iểm khác biệt: Thật sự thiên
nhiên. Đây là một cách làm thú vị với những sản phẩm tưởng chừng rất khó tìm ra iểm
khác biệt, vì sữa nào chẳng phát từ con bò cái, lẽ dĩ nhiên phải luôn sạch vì ây là loại
thực phẩm rất dễ bị nhiễm khuẩn.
Thông iệp “Tinh túy thiên nhiên ược giữ vẹn nguyên trong từng giọt sữa tươi sạch”, ược
chứng minh bằng quy trình chăn nuôi theo trang trại và sản xuất khép kín với phương
pháp công nghiệp, cỏ ược ủ chua, bò ược uống nguồn nước tinh khiết, tắm mát, nghe
nhạc, tận hưởng môi trường trong lành vệ sinh của những cánh ồng cỏ tại Nghệ An ể
người tiêu dùng tin tưởng mình là “Sữa sạch” và “Thật sự thiên nhiên” như thế nào. TH
tuyên bố trước và dường như cho thấy không giống như một số công ty khác, vẫn do
hộ người dân chăn nuôi, cỏ và nước không ảm bảo vệ sinh.
2. Nêu khái niệm, nội dung, ưu nhược iểm của chiến lược hội nhập dọc. Phân tích
1 ví dụ DN VN áp dụng thành công chiến lược này.
TH True Milk là một trong những công ty áp dụng thành công chiến lược hội nhập dọc.
TH True Milk ầu tư xây dựng hệ thống chăn nuôi bò sữa ở Nghệ An theo mô hình trang
trại và quy trình khép kín. Có hệ thống trồng ngô, cao lương và cỏ cung cấp thức ăn
cho bò. Ngoài ra, TH True Milk còn liên tục mở rộng mạng lưới cửa hàng, ồng thời ầu
tư hiện ại hóa cửa hàng phân phối TH True Mart trên khắp các tỉnh thành cả nước. Đạt
mốc 250 iểm phân phối TH True Mart trên phạm vi toàn quốc năm 2017, từ ó giúp công
ty tiết kiệm ược chi phí do tự ảm bảo ược nguồn cung ứng cần thiết cho ầu vào, giúp
chủ ộng trong việc cung ứng phân phối nguồn nguyên vật liệu, tận dụng ược lợi thế
kinh tế theo quy mô và kiểm soát ược chất lượng tốt hơn.
3. Nêu khái niệm, nội dung, ưu nhược iểm của chiến lược chi phí thấp. Khó khăn
khi áp dụng chiến lược ? Chiến lược giảm giá SP có phải chiến lược CPT không?
Khi nào nên áp dụng chiến lược CPT? Ví dụ về DN VN?
- Chiến lược giảm giá SP có phải chiến lược CPT không?
Chiến lược giảm giá SP không phải chiến lược CPT. Vì chiến lược giảm giá SP
là giảm giá bán SP ầu ra, còn chiến lược CPT là nhằm mục tiêu giảm thiểu chi
phí các hoạt ộng trong DN.
- Khi nào nên áp dụng chiến lược chi phí thấp
+ Khi ối thủ cạnh tranh cũng theo uổi chiến lược CPT, các DN cạnh tranh nhau về giá
+ Sản phẩm của doanh nghiệp có tính tiêu chuẩn hóa cao, mức ộ khác biệt hoá thấp
+ CP chuyển ổi kênh phân phối lOMoAR cPSD| 58583460
+ Quyền lực àm phán của KH cao + Nhu cầu là ồng nhất
- Ví dụ về doanh nghiệp Việt Nam
VietJetAir là hãng hàng không tư nhân ầu tiên của Việt Nam ược cấp phép bay
trong nước và quốc tế. Phương châm là tạo ra nhiều cơ hội i máy bay với chi phí
thấp hơn cho người dân trong nước và khách du lịch ến Việt Nam. Khẩu hiệu
của VietJetAir cũng rất giản dị “Giá rẻ hơn, bay nhiều thêm”.
Chọn khai thác lĩnh vực hàng không giá rẻ, ây chính là một ưu thế và thế mạnh
trên thị trường Việt Nam. Để có chiến lược giá rẻ, ã cắt giảm các chi phí mà
khách hàng không cần thiết.
+ Cắt giảm chi phí in vé máy bay
+ Chỉ dùng một loại máy bay
+ Tối thiểu thiết bị chọn thêm trên máy bay
+ Các dịch vụ ăn uống, báo chí miễn phí ược loại bỏ
+ Giảm bớt các chi phí tại sân bay
+ Đa dạng các dịch vụ tăng thêm như dịch vụ vận chuyển hành lý
4. Tại sao các doanh nghiệp có vị thế khác nhau lại có chiến lược cạnh tranh khác
nhau? Có phải các doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hóa ều có nguy cơ bị
bắt chước, ạo nhái? Các doanh nghiệp cần làm gì ể ngăn chặn việc này, lấy ví dụ.
- Tại sao các doanh nghiệp có vị thế khác nhau lại có chiến lược cạnh tranh khác nhau?
Vì ể tồn tại trên thị trường, DN phải tự phân tích nội bộ DN và môi trường kinh
doanh bên ngoài, từ ó thấy ược lợi thế cạnh tranh của riêng mình, nhận thức DN
ang ứng âu trên thị trường.Ở mỗi vị thế khác nhau, DN sẽ ặt ra các mục tiêu
khác nhau là iều tất yếu, doanh nghiệp ồng thời lựa chọn những chiến lược phù
hợp với mục tiêu ấy và tận dụng hết nguồn lực DN. Giống như một DN mới xâm
nhập thị trường không thể ặt mục tiêu là dẫn ầu thị phần như các công ty lớn trước ó.
Với các DN có nhiều thị phần, có lợi thế, mục tiêu của họ sẽ là tăng trưởng
nhanh, phát triển củng cố sản phẩm sẵn có. Còn các DN mới thâm nhập thị
trường, họ lại quan tâm nhiều ến chiến lược khác biệt hoá ể có thể tìm ược chỗ ứng trong lòng NTD.
- Có phải các doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hóa ều có nguy c bị
bắt chước, ạo nhái? Các doanh nghiệp cần làm gì ể ngăn chặn việc này, lấy ví dụ.
+ Đăng ký bảo vệ quyền thương mại theo Luật sở hữu trí tuệ các phát minh,
sáng chế hay bí mật kinh doanh của DN
+ Xây dựng DN theo chiến lược hội nhập dọc, nếu ủ khả năng quản lý và
nguồn lực; tự ảm bảo nguồn nguyên liệu ầu vào và kênh phân phối ầu
ra, tránh việc ể lộ công nghệ sản xuất, hạn chế thuê ngoài. + Chủ ộng gửi
ơn khiếu nại nếu có phát hiện vi phạm về quyền lợi của DN lOMoAR cPSD| 58583460
+ Giám sát chặt chẽ các khâu sản xuất, quản lý nhân viên chặt chẽ hơn, ưa ra các quy ịnh khắt khe
+ Liên tục sáng tạo, tiên phong, nắm bắt nhu cầu của khách hàng ể
thay ổi sản phẩm liên tục.
- Ví dụ về DN ngăn chặn việc bị bắt chước, ạo nhái
TH true milk là một trong những DN thành công trong việc bảo vệ công nghệ
“khác biệt hóa” của mình. Ngay từ ầu, TH true milk ã xây dựng theo chiến lược
Hội nhập dọc, ể ảm bảo kiểm soát chất lượng sản phẩm, công nghệ sản xuất từ khâu ầu vào ến ầu ra:
+ TH có trang trại riêng ặt tại Nghệ An với 30000 chú bò, công nghệ hiện ại
ược mua lại từ Israel kể từ chuồng trại ến các khâu chăm sóc, cho ra
sản phẩm “sữa sạch” thực sự.
+ Đầu ra với hệ thống TH true Mart, phân phối trực tiếp nhằm mang lại sản phẩm tốt nhất
+ Song song duy trì chất lượng nhưng cải tiến liên tục: cho ra mắt các dòng
sản phẩm mới, bảo vệ thương hiệu gắt gao từ bí quyết ến các bộ nhận diện
→ Qua việc xây dựng chuỗi cung ứng khép kín, TH true milk ã ảm bảo hạn chế
tối a việc bắt chước từ phía ối ủ cạnh tranh, luôn trở thành người tiên phong với slogan “sữa sạch”
5. Đa dạng hóa sản phẩm có phải a dạng hóa ở cấp công ty hay không? Tại sao hiện
nay các DN thường hay áp dụng chiến lược a dạng hóa? Có mấy hình thức? Phân
tích 1 ví dụ DN VN áp dụng thành công chiến lược này.
- Đa dạng hoá sản phẩm có phải chiến lược cấp công ty không
Không vì a dạng hoá sản phẩm là hoạt ộng nghiên cứu và phát triển (R&D) thuộc
chiến lược cấp chức năng. Đa dạng hóa sản phẩm là quá trình phát triển, sáng
tạo thêm nhiều loại sản phẩm từ các SP sẵn có, cải biến hay nhập ngoại các
dòng sản phẩm mới ể làm a dạng thêm các mặt hàng trong lĩnh vực SX của công
ty. Còn a dạng hoá các lĩnh vực kinh doanh mới là thực hiện chiến lược cấp công ty.
- Tại sao hiện nay các DN thường hay áp dụng chiến lược a dạng hóa?
+ Tạo ra sự ổn ịnh bền vững: giúp DN cân bằng, ổn ịnh doanh thu, lợi nhuận
khi xảy ra những biến ộng thị trường
+ Đạt lợi thế kinh tế theo quy mô: các nguồn lực của doanh nghiệp ược sử
dụng hiệu quả hơn, giảm chi phí của từng lĩnh vực. +
Chu kỳ sống của các SP ang dần tiến tới iểm bão hoà/suy thoái
+ DN có thể sử dụng các nguồn lực dư thừa (vốn, nguồn nhân lực,...) ể ạt
hiệu quả kinh tế cao hơn
+ Giúp DN phân tán ược rủi ro: DN không phải trông chờ vào một nguồn thu
duy nhất, nếu có rủi ro xảy ra, doanh nghiệp vẫn có các lĩnh vực khác ể iều chỉnh
+ Đa dạng hóa lĩnh vực giúp DN thâm nhập ược nhiều thị trường hơn, tiếp
cận nhiều kênh nhờ sự phối hợp các lĩnh vực với nhau - DN thực hiện a dạng hoá bằng cách nào? lOMoAR cPSD| 58583460
DN có thể thực hiện a dạng hóa theo 2 cách: mua lại và tái cấu trúc hoặc chuyển
giao năng lực, kinh nghiệm
- Đa dạng hoá có liên kết: Vinamilk ã tập trung mọi nguồn lực ể phát triển sản
phẩm, a dạng hoá các dòng sản phẩm sữa có chất lượng, giá cả phải chăng và
phù hợp với thể trạng người tiêu dùng Việt Nam. Kết quả ấn tượng của Vinamilk
là ã phát triển thành công hơn 200 dòng sản phẩm sữa và chế biến từ sữa. Trong
ó, sữa bột và sữa nước là dòng sản phẩm chủ ạo, các sản phẩm tăng thêm giá
trị là sữa ặc và sữa chua.
→ Chiến lược a dạng hóa có liên kết rất phù hợp với Vinamilk. Hầu hết chủng
loại của Vinamilk ều dẫn ầu thị trường. Cụ thể: Vinamilk ang nắm 75 % thị phần
sữa ặc có ường, 90 % thị phần sữa chua, 50% thị phần sữa tươi, 30 % thị phần sữa bột.
- Đa dạng hóa không liên kết:
+ Giải khát: Đây là những sản phẩm nước giải khát có lợi cho sức khỏe người
tiêu dùng: Sữa ậu này với nhãn hiệu Gold Soy, các nhãn hiệu nước trái cây với nhãn hiệu V-fresh
+ Các sản phẩm chế biến từ sữa khác: Trà, sữa ậu nành, bơ, phô mai, kem táo,…
+ Bên cạnh tiếp tục tập trung vào mặt hàng sữa, hãng còn có ịnh hướng mở
rộng phát triển thị trường sang ngành giúp Vinamilk chiếm lĩnh khoảng 39
% thị phần tổng thể nâng cao doanh số bán hàng chủ ạo. Hiện nay, Vinamilk
có hơn 200 nhà phân phối. Đây là bước i quan trọng nhằm ảm bảo các sản
phẩm của Vinamilk sẽ có mặt tất cả các khu vực thị trường trên cả nước
và hạn chế tình trạng tồn kho
Một trong những “ông lớn” trong thị trường VN phải kể ến là tập oàn VinGroup. Kể từ
khi thành lập cho ến nay, Vin ã chứng minh thương hiệu trên nhiều lĩnh vực khác nhau,
nếu không muốn nói là hầu như ở mọi lĩnh vực:
- Bắt ầu bằng thị trường bất ộng sản, Vin bắt ầu tiến hành mở rộng ra các lĩnh vực
vào năm 2015 như: hệ thống siêu thị Vinmart, chuỗi CH Vinmart+, iện máy
Vinpro, nông nghiệp VinEco.
- Đến nay Vin còn tham gia nhiều hơn nữa vào các lĩnh vực: giáo dục với
Vinschool, y tế VinMec, nghỉ dưỡng VinPearl, công nghệ ột phá VinFAST và ra ời iện thoại Vinmart.
→ Vin tận dụng ược năng lực cốt lõi là yếu tố: trường vốn, PNV ã từng nói muốn phát
triển VinGroup thành tập oàn a ngành, phát triển trên nhiều lĩnh vực ể em lại hiệu quả
cao nhất và sự phát triển bền vững. Sự thành công của Vin cũng ã khẳng ịnh ưu iểm
của CL này, Vin sẽ không bị ảnh hưởng nếu có biến ộng xảy ra trên 1 lĩnh vực bất kì mà tập oàn này tham gia.
6. Nêu mối quan hệ giữa các chiến lược: chi phí thấp, khác biệt hóa, trọng tâm.Ưu,
nhược iểm của chiến lược trọng tâm là gì? Tại sao các DN lại lựa chọn chiến lược
trọng tâm? Phân tích ví dụ về 1 DN VN áp dụng thành công chiến lược ó.
- Mối quan hệ giữa các chiến lược: CPT, KBH, trọng tâm: Khi DN thâm nhập
vào thị trường thường sẽ lựa chọn chiến lược khác biệt hoá (SP của DN khác lOMoAR cPSD| 58583460
biệt so với ối thủ cạnh tranh như thế nào?) vì việc tạo ra SP có mức giá thấp hơn
ối thủ cạnh tranh không hề ơn giản
+ Sự khác biệt hoá ược khách hàng chấp nhận ối thủ cạnh tranh có xu hướng 7
tạo ra SP giống với của DN DN chuyển sang chiến lược chi phí thấp, cạnh 7 tranh bằng giá
+ Chiến lược khác biệt hóa thất bại DN lựa chọn 1 phân oạn thị trường, rút 7
ngắn phạm vi thị trường mục tiêu DN thực hiện chiến lược trọng tâm 7
- Tại sao các DN hiện nay lại lựa chọn chiến lược trọng
Chiến lược mà các DN áp dụng nhiều nhất hiện nay là CL trọng tâm, hay còn
gọi là CL “ ại dương xanh”, theo ó DN sẽ kiểm soát lợi thế về CPT hay khác biệt
hóa tại một phân oạn TT nhất ịnh chứ không tham gia vào toàn bộ TT rộng lớn.
Sở dĩ CL này ược yêu thích là bởi sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở
nên gắt gao, các DN lớn sẽ nắm giữ hầu hết thị phần, mà chúng ta là một ất
nước ang phát triển với hầu hết các DN nhỏ, nên không ủ mạnh về nguồn lực ể
áp dụng thành công CL KBH hay CPT.
→ Việc lựa chọn chiến lược trọng tâm có thể giúp các DN tránh ối ầu
với các ối thủ lớn trên TT, tìm ược tệp khách hàng trung thành nhất ịnh do áp ứng
ược nhu cầu tốt nhất.
- Ví dụ về DN Việt Nam:
Cà phê Trung Nguyên là một trong những công ty áp dụng thành công chiến
lược trọng . Trung Nguyên ã nghiên cứu và cho ra ời sản phẩm Passiona cà phê
dành riêng cho phái nữ. Đây là sản phẩm cà phê chuyên cho phái ẹp ầu tiên và
duy nhất tại Việt Nam do Trung Nguyên sáng tạo và nghiên cứu trong suốt 9
năm. Họ tạo ra sự khác biệt hóa cho Passiona về hình ảnh và chất lượng sản
phẩm. Passiona ược bao trong giấy gói có màu sắc nhẹ nhàng, em dịu với tông
màu vàng nhạt, thể hiện sự pha trộn giữa màu cà phê và màu sữa úng với tên
gọi dành cho phái ẹp. Đặc biệt là sự khác biệt về chất lượng sản phẩm, Passiona
không chỉ mang lại hương vị cà phê truyền thống mà còn chứa collagen giúp thư
giãn, làm ẹp da hay ường ăn kiêng không làm tăng cân - iều hấp dẫn tất cả phụ
nữ. Ngoài ra, với hương vị ngọt ngào và tiện lợi trong pha chế, chị em có nhiều
thời gian chăm sóc bản thân và những người thân yêu. Việc Passiona ra ời
không chỉ giúp Trung Nguyên lấy ược lòng tin của khách hàng, nâng cao thương
hiệu mà còn mở rộng quy mô thị trường, làm tăng thị phần so với các ối thủ cạnh tranh khác.
Một trong những DN thành công trong CL “ ại dương xanh” này là Tân Hiệp Phát.
Khởi ầu với sản phẩm “Bia Bến Thành” trên thị trường nước giải khát có gas.
Sau khi nghiên cứu thị trường vào năm 2006, THP nhận ra rằng TT nước có gas
ang trở nên bão hòa, họ không nên tiếp tục khai thác và i sâu vào, vì có thể sẽ
ối ầu trực tiếp với những ối thủ mạnh nhất là Coca, Pepsi hay Heineken. Cùng
với việc mức sống của người dân tăng cao, NTD quan tâm nhiều hơn về các sp
vừa có thể giải khát vừa tốt cho sức khỏe. THP ã mở ra và dẫn ầu thị trường lOMoAR cPSD| 58583460
mới với trà thảo mộc Dr. Thanh và Trà xanh không ộ. Nhờ ó, THP ã khơi dậy
nhu cầu và nắm giữ một mức thị phần ầy tiềm năng. Từ sự thành công ấy, ã thu
hút nhiều ối thủ CT gia nhập ngành, khiến ngành này trở nên bão hòa nhưng
vẫn không thể phủ nhận, THP thực sự là một “người tiên phong”
7. Mối quan hệ giữa các chiến lược cạnh tranh của M.Porter. DN có thể cùng
thựchiện nhiều chiến lược cùng thời iểm ược không? Nêu khó khăn DN gặp phải
khi thực hiện CL CPT. Lấy VD DN VN thành công trong chiến lược này và phân tích
- DN có thể cùng thực hiện nhiều chiến lược cạnh tranh cùng thời iểm ược không?
Trên thực tế, DN vẫn có thể áp dụng
ồng thời cả 3 chiến lược cạnh tranh.
Nếu DN muốn áp dụng ồng thời cả 3 chiến lược thì phải chia nhỏ thành các ơn
vị kinh doanh riêng biệt, trong ó mỗi ơn vị theo uổi một chiến lược kinh doanh.
Tuy nhiên các chiến lược này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau, ặc
biệt là chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa. Nếu DN vẫn cố gắng
ạt ưu thế trên mọi lĩnh vực thì kết quả sẽ là không ạt ược ưu thế nào. Chẳng hạn
nếu DN muốn ưa ến những SP chất lượng tốt nhất thì phải chấp nhận tăng chi
phí nghiên cứu, nguyên liệu..Hoặc nếu muốn dẫn ầu về giá thì buộc phải giảm
chất lượng của sản phẩm. Ngay cả khi chất lượng không giảm, vô hình DN tạo
ra hình ảnh không nhất quán trong mắt khách hàng. Tham lam theo uổi cả 3 mục
tiêu dẫn ến DN không ạt ược lợi thế cạnh tranh nào.
8. Các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế? Chọn 1 phương thức: phântích
khái niệm, nội dung. Chọn 1 DN VN thành công trong chiến lược này và phân tích
9. So sánh nhượng quyền thương mại và bán giấy phép. Lấy VD về 1 DN VN
thựchiện nhượng quyền thương Bán giấy phép
Nhượng quyền thương mại
Khái niệm Là thỏa thuận quốc tế theo ó Là hoạt ộng thương mại, theo ó,
người mua giấy phép nước bên nhượng quyền chấp thuận
ngoài sẽ mua quyền ể SXKD 1 trao quyền và cung cấp các hỗ
SP tương tự như SP của người trợ cho bên nhận quyền ể bên ó
bán trên thị trường nội ịa
bán hàng hóa, cung ứng dịch vụ theo nhãn hiệu
hàng hoá, hệ thống, phương
thức do bên nhượng quyền xác
ịnh trong một khoảng thời gian
và phạm vi ịa lý nhất ịnh Đào tạo Không cung cấp Có cung cấp và hỗ trợ lOMoAR cPSD| 58583460 Mức ộ
Bên nhượng quyền kiểm soát
kiểm soát Người cấp phép có quyền kiểm áng kể ối với quy trình và hoạt
soát việc sử dụng tài sản trí tuệ ộng kinh doanh của bên nhượng
của người ược cấp phép, nhưng quyền.
không có quyền kiểm soát ối với
hoạt ộng kinh doanh của người ược cấp phép. Quá trình
Liên quan ến việc chuyển Cần sự hỗ trợ liên tục của nhà
nhượng một lần tài sản hoặc nhượng quyền. quyền.
Đối tượng DN sản xuất và chế tạo DN bán lẻ và dịch
KFC là một trong những thương hiệu nhượng quyền thành công nhất ở thị trường Việt
Nam. KFC là chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh lớn trên thế giới, có nguồn gốc từ Hoa Kỳ,
bắt ầu xuất hiện tại thị trường VN từ những năm 1997 ở SG với hình thức liên doanh.
Nếu muốn trở thành một chi nhánh của KFC, bên nhận quyền phải chi từ 1,5 2,5 triệu
USD, chấp nhận các ràng buộc về chi phí quảng cáo, doanh thu. Đặc iểm của NQTM của KFC:
- Sản phẩm: tương ồng về chất lượng và thực ơn như KFC yêu cầu, thường xuyên
bị kiểm tra chất lượng ầu ra, nếu không ạt có thể bị rút giấy phép. Có những thay
ổi phù hợp với khẩu vị người Việt Nam, thực hiện nhập khẩu gà khi có hiện tượng dịch bệnh.
- Bí quyết công nghệ: gà ược lấy giống từ Mỹ, nuôi theo quy trình kỹ thuật cụ thể,
kiểm dịch chặt chẽ. Công thức chế biến ược bảo mật từ công ty nhượng quyền
KFC, gia vị ược pha chế chuyển từ Mỹ về VN.
- Mô hình cửa hàng: cách bài trí ồng nhất tại tất cả chi nhánh với 2 màu chủ ạo là
ỏ và trắng, ược ặt tại những nơi thuận tiện nhất như giữa giao lộ,
gần trường học, ngã tư.
- Quản trị NNL: Mọi nhân viên ều phải trải qua khóa huấn luyện của công ty, tuân
thủ nghiêm ngặt các iều khoản ã ký.
→ Hình thức nhượng quyền ngày càng phổ biến, nó giúp các DN nước ngoài ầu tư vào
các TT nhỏ mà không tốn nhiều các chi phí nghiên cứu TT, hay chịu rủi ro nếu bên nhận
quyền hoạt ộng không hiệu quả. Với cách nhượng quyền ồng bộ, theo dõi và hỗ trợ sát
sao bên nhận quyền, KFC ã trở thành một DN thành công trên toàn TG.
10.Phân tích mối quan hệ cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh. DN tham gia thị
trường quốc tế nên chọn cơ cấu tổ chức nào phù hợp?
11.Phát triển công nghệ có tác ộng như thế nào ến chiến lược cạnh tranh của doanh
nghiệp? Anh/Chị nêu ví dụ thực tiễn về một doanh nghiệp Việt Nam áp dụng chiến
lược trọng tâm? Giải thích ngắn gọn ?
- Phát triển công nghệ giúp doanh nghiệp khai thác chuỗi giá trị tốt h n + Các hoạt ộng chính
● Cung ứng ầu vào: Công nghệ giúp DN tồn trữ, quản lý NVL ầu vào ảm bảo chất lượng lOMoAR cPSD| 58583460
● Sản xuất: Áp dụng công nghệ khiến NSLĐ cao hơn, mức ộ tự ộng
hoá cao, giảm thiểu hao phí, không tạo ra phế phẩm
● Cung ứng ầu ra: Công nghệ giúp DN có thời gian giao sản phẩm
cho khách hàng nhanh, giảm CP vận chuyển do hệ thống công
nghệ xác ịnh các ơn hàng trong cùng tuyến ường; việc tiếp nhận
và xử lý ơn hàng cũng nhanh; Việc dự trữ sản phẩm ược quản lý
tốt dẫn tới chất lượng sản phẩm lưu trữ tốt
● Marketing và bán hàng: Hiệu quả hoạt ộng quảng cáo và khuyến
mại tốt nhờ công nghệ hiện ại; Chất lượng nhân viên bán hàng tốt
hơn nhờ công nghệ hỗ trợ
● Dịch vụ: Công nghệ giúp DN lưu trữ thông tin khách hàng, dễ dàng
trong việc hỗ trợ sau bán hàng do thông tin ồng bộ trên cả hệ thống
+ Các hoạt ộng bổ trợ
● Hạ tầng cơ sở: Hệ thống công nghệ thông tin giúp DN nắm bắt ược
nhu cầu thị trường nhanh chóng và ưa SP ra thị trường trước ối
thủ cạnh tranh; Hệ thống quản lý chất lượng (tốt từ khâu tổ chức ISO, TQM)
● Nghiên cứu và phát triển: Công nghệ quản lý phân loại nguyên vật
liệu: không tạo ra phế phẩm
● Quản trị nguồn nhân lực: Công nghệ giúp việc quản trị trở nên dễ
dàng hơn trong việc theo dõi công việc của nhân viên, ánh giá, khen thưởng và ãi ngộ
● Mua sắm: Công nghệ giúp DN có thể mở thầu và tìm NCC với giá
cả phải chăng, chất lượng tốt
- Ví dụ thực tiễn về 1 DN áp dụng chiến lược trọng tâm
Nguồn lực cạnh tranh của Desyloia khó bị các ối thủ khác tấn công bởi vì doanh
nghiệp kiểm soát lợi thế cạnh tranh nhờ các giá trị ặc thù ược thị trường chấp nhận và ánh giá cao.
DN tạo sự khác biệt trong sản phẩm và DV theo hướng hoàn thiện hơn
+ Phân oạn thị trường: Hẹp: Việt Kiều, muốn trải nghiệm văn hóa VN
+ Xác ịnh lợi thế cạnh tranh: Khác biệt hóa dựa trên việc phân tích chuỗi giá trị tập trung vào:
● Sale: Thị trường mục tiêu ược xác ịnh rõ ràng, mức giá cao hơn
nhưng ược bán với giá cao hơn mà vẫn ược thị trường chấp nhận.
● Chất lượng nhân viên, nguồn nhân lực tốt (cụ thể ở ây là việc kinh
doanh khách sạn như 1 KS gia ình, những dịch vụ ược “cá nhân
hóa” ến mức từng chi tiết của KH ều ược ghi vào bộ nhớ của máy
tính và nhân viên phục vụ ể trở thành “yếu tố lấy lòng” khách hàng hữu hiệu nhất)
● Văn hóa doanh nghiệp mạnh
→ Nếu Doanh nghiệp muốn phát triển tốt hơn nên tập trung vào MKT, after sale lOMoAR cPSD| 58583460
→ Kết luận: Trọng tâm dựa trên khác biệt hóa