Quản trị chiến lược - Quản trị kinh doanh | Trường Đại học Tài nguyên và Môi trường Hà Nội

NHÓM 6
MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH THỜI KỲ HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ –
TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT HẢI PHÒNG
I. ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1. Khái quát về ma trận SWOT
- Ma trận SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng
anh: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportu-nities (cơ
hội) và Threats (nguy cơ)- là một mô hình nổi tiếng trong phân tích kinh
doanh của doanh nghiệp. Điểm mạnh và điểm yếu là thuộc nội bộ doanh
nghiệp còn cơ hội và nguy cơ đến từ bên ngoài.
- Vậy có thể đưa ra khái niệm về phân tích SWOT đó là việc phân tích các
yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và
nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu)
2. Nguồn gốc của Ma trận SWOT
- Mô hình phân tích SWOT được cho rằng do Albert Humphrey phát triển
vào những năm 1960- 1970. Đây là kết quả của một dự án nghiên cứu do
đại học Standford - Mỹ thực hiện. Dự án này sử dụng dữ liệu từ 500 công
ty có doanh thu lớn nhất nước Mỹ (Fortune 500) nhằm tìm ra nguyên nhân
thất bại trong việc lập kế hoạch của các doanh nghiệp này.
- Ban đầu mô hình phân tích này có tên gọi SOFT, là viết tắt của: Thỏa
mãn (Satisfactory) – Điều tốt trong hiện tại, Cơ hội (Opportunity) – Điều 1
tốt trong tương lai, Lỗi (Fault) – Điều xấu trong hiện tại; Nguy cơ (Threat)
– Điều xấu trong tương lai.
- Tuy nhiên, cho đến năm 1964, sau khi mô hình này được giới thiệu cho
Urick và Orr tại Zurich Thuỵ Sĩ, Albert cùng các cộng sự của mình đã đổi
F ( Fault) thành W (Weakness) và SWOT ra đời từ đó. Phiên bản đầu tiên
được thử nghiệm và giới thiệu đến công chúng vào năm 1966 dựa trên công
trình nghiên cứu tại tập đoàn Erie Technological.
- Năm 1973, SWOT được sử dụng tại J W French Ltd và thực sự phát triển
từ đây. Đầu năm 2004, SWOT đã được hoàn thiện và cho thấy khả năng
hữu hiệu trong việc đưa ra cũng như thống nhất các mục tiêu của tổ chức
mà không cần phụ thuộc vào tư vấn hay các nguồn lực tốn kém khác.
3. Vai trò ma trận SWOT
- Phân tích Ma trận SWOT là một trong năm bước hình thành chiến lược
kinh doanh của một doanh nghiệp. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh
nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý
nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm
đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn
phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc
chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong
quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phân tích SWOT đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp
theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo
luận, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Quá trình phân
tích SWOT sẽ cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn 2
lực và khả năng của doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh mà doanh nghiệp hoạt động
4. Khung phân tích ma trận SWOT trong hoạch định chiến lược kinh doanh
Để thực hiện phân tích SWOT nhằm hoạch định chiến l ợc ƣ kinh doanh,
người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?
Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà ng ời khác thấy ƣ được
ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của ng ời
ƣ khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế th ờng ƣ đ ợc ƣ
hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh.
- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất?
Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên
ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không
thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận
định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình
đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù
là quốc tế hay ở trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà
nước có liên quan tới lĩnh vực mà công ty đang hoạt động, từ sự thay đổi
khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang,... từ các sự kiện
diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các
ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới
nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự
đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
- Threats: Những trở ngại gì đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang
làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có
thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay
không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào
đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần
phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng. 3
Chất lượng của phân tích mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng
nguồn thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ
một phía, nên tìm kiếm thông tin từ nhiều nguồn khác nhau như: ban giám
đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT
cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược.
Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp
với bản chất vấn đề.
Tuỳ thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp mà SWOT có
một số cách áp dụng khác nhau. Dưới đây là khung phân tích SWOT sẽ
giúp chúng ta suy nghĩ một cách chuyên nghiệp và đưa ra quyết định ở thế
chủ động chứ không chỉ dựa vào các phản ứng bản năng hay thói quen bản tính Strengths Weaknesses Lợi thế cạnh tranh?
Những lỗ hổng trong năng lực?
Điểm đặc sắc của sản phẩm? Thiếu sức cạnh tranh?
Nguồn lực, tài sản, con người? Vấn đề tài chính?
Kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu? Thời hạn cuối cùng, sức ép thời
Các hoạt động mang tính sáng tạo? gian? Tính liên tục, khả năng của Vị trí địa lý? dây truyền cung cấp?
Giá cả, giá trị, chất lượng?
Ảnh hưởng đối với các hoạt động
Quá trình xử lý, cơ cấu tổ chức, chính?
công nghệ thông tin, truyền thông? Tính chính xác, tin cậy của dữ liệu?
Văn hóa, thái độ, hành vi? Mức độ Tính đạo đức, khả năng lãnh đạo
kiểm soát của người quản lý Opportunities Threats Phát triển thị trường?
Ảnh hưởng về mặt chính trị, luật
Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh? pháp? Xu hướng của ngành?
Ảnh hưởng của môi trường?
Sự phát triển của công nghệ thông
Phát triển công nghệ và phát minh? tin?
Ảnh hưởng của hội nhập?
Các ý định của đối thủ cạnh tranh? Thị trường mới? Nhu cầu thị trường?
Các điểm đặc sắc mới của sản Xuất hiện công nghệ mới, dịch vụ phẩm? mới, ý tưởng mới?
Đối tác, đại lý, hệ thống phân phối? Các trở ngại phải đối mặt?
Các ảnh hưởng mang tính thời vụ, 4
Số lượng, sản xuất, nền kinh tế? thời tiết? Thông tin và nghiên cứu
Sau khi liệt kê các yếu tố lên ma trận, tiến hành hoạch định chiến lược kinh
doanh phù hợp trên cơ sở phối hợp các yếu tố trên cơ sở 4 kịch bản sau
nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:
- S/O: Dùng điểm mạnh nào để khai thác cơ hội nào? Từ đó xây dựng
phương án khai thác cơ hội.
- S/T: Dùng điểm mạnh nào để cô lập và dập tắt nguy cơ?
- W/O: Duy trì cơ hội, vượt qua điểm yếu để tận dụng cơ hội bằng cách nào?
- W/T: Thiết lập phương án phòng thủ để tránh những điểm yếu bị tác động
nặng nề hơn từ môi trường bên ngoài như thế nào?
II. Ứng dụng ma trận SWOT trong hoạch định chiến lược kinh doanh
của Công ty Bảo Việt Hải Phòng
1. Khái quát về Công ty Bảo Việt Hải Phòng
- Công ty Bảo Việt Hải Phòng là một đơn vị thành viên hạch toán phụ
thuộc của Tổng Công ty bảo hiểm Bảo Việt, tiền thân là Chi nhánh Hải
Phòng được thành lập cùng với sự ra đời của Công ty Bảo hiểm Việt Nam,
trải qua hơn 50 năm hoạt động và phát triển (1965 - 2018), Công ty Bảo
Việt Hải Phòng không ngừng lớn mạnh và đổi mới, đã triển khai trên 40
nghiệp vụ thuộc lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, đáp ứng được yêu cầu đa
dạng của khách hàng đối với chất lượng phục vụ ngày càng nâng cao, giữ
chữ tín đối với khách hàng. Với thành tích nêu trên, Công ty đã được tặng
thưởng huân chương lao động hạng Nhì và hai bằng khen của Chính phủ.
- Trong quá trình hoạt động và phát triển, Bảo Việt Hải Phòng luôn được
sự quan tâm, chỉ đạo và sự giúp đỡ quý báu của Thành ủy, UBND Thành
phố, sự phối kết hợp có hiệu quả của các ban nghành và sự cộng tác chặt
chẽ của các đơn vị khách hàng các tầng lớp dân cư và hệ thống đại lý, cộng tác viên. 5
- Trên địa bàn thành phố Hải Phòng, với đặc điểm kinh tế xã hội là một
thành phố công nghiệp là cửa ngõ lớn nhất ra biển phía Bắc và có dịch vụ
vận tải cả đường thủy và đường bộ phát triển, kim ngạch xuất nhập khẩu
cao. Đây là một thị trường lớn của cả nước nên các doanh nghiệp bảo hiểm
đều sau một thời gian ngắn thành lập đều đặt văn phòng hoặc mở chi nhánh
tại Hải Phòng. Cho đến nay, gần như tất cả các doanh nghiệp kinh doanh
bảo hiểm phi nhân thọ được cấp phép đã có mặt đầy đủ và tham gia vào thị
trường kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ trên địa bàn thành phố Hải Phòng.
- Hiện nay, Công ty Bảo Việt Hải Phòng có 6 phòng nghiệp vụ và 2 phòng
phục vụ đặt tại trụ sở chính của Công ty và 5 phòng phục vụ khách hàng ở
tất cả các quận/huyện trong phạm vi địa bàn thành phố Hải Phòng. Công ty
Bảo Việt Hải Phòng được phân tách thành hai khối lớn là khối hàng hải và
khối phi hàng hải. Nghiệp vụ hàng hải mặc dù tập trung tại hai phòng bảo
hiểm tàu thủy và bảo hiểm hàng hóa, ngoài các phòng chức năng riêng biệt,
Công ty còn tổ chức bố trí năm phòng bảo hiểm phục vụ khách hàng tại
năm quận huyện ngoại thành của thành phố Hải Phòng với mục đích chính
là khai thác các nghiệp vụ bảo hiểm phi hàng hải như bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm con người.
- Từ năm 2005 đến nay, Công ty Bảo Việt Hải Phòng triển khai mô hình
khai thác tổng hợp, tất cả các phòng ban trong Công ty, tất cả các cán bộ
công nhân viên cùng toàn bộ đội ngũ đại lý chuyên nghiệp của Công ty
được phép triển khai công tác khai thác, cung cấp dịch vụ bảo hiểm của tất
cả các dịch vụ mà khách hàng có nhu cầu, trong đó đặc biệt chú trọng vào
phát triển các sản phẩm bán lẻ như dịch vụ bảo hiểm như bảo hiểm xe cơ
giới, bảo hiểm tai nạn con người… Từ khi triển khai mô hình khai thác
tổng hợp này, Công ty Bảo Việt Hải Phòng đã gặt hái được rất nhiều thành công.
2. Phân tích ma trận SWOT của Công ty Bảo Việt Hải Phòng
- Sử dụng mô hình SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Công ty
Bảo Việt Hải Phòng trong tương quan so sánh với các công ty bảo hiểm
khác trên địa bàn. Xác định những cơ hội và thách thức của Công ty trong 6
giai đoạn tới trong việc thực hiện định vị của Công ty tại địa bàn, thực hiện
sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của Công ty.
Thứ nhất, về điểm mạnh (S):
+ Bảo Việt Hải Phòng là đơn vị có truyền thống kinh nghiệm hoạt động lâu
năm trên thị trường. Hiện vẫn là doanh nghiệp có thị phần và doanh thu lớn nhất trên địa bàn.
+ Có kinh nghiệm, uy tín trong lĩnh vực bảo hiểm hàng hải (tàu thủy và hàng hóa).
+ Đội ngũ cán bộ đông đảo và có năng lực tốt.
+ Có mạng lưới các phòng khu vực phủ kín địa bàn thành phố bao gồm các huyện ngoại thành.
+ Có quan hệ tốt với khách hàng, đặc biệt với khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp.
Thứ hai, về điểm yếu (W):
+ Mô hình quản lý cũ chưa thay đổi để phù hợp với tình hình kinh doanh
hiện nay. Mô hình quản lý mới vẫn đang trong quá trình chuyển giao và
hoạt động chưa thực sự hiệu quả làm doanh thu giảm sút. Mô hình quản lý
tập trung mới là xu thế tất yếu, tuy nhiên trong giai đoạn đầu hoạt động lại
được áp dụng vào mảng bảo hiểm hàng hải (tàu thủy) là mảng kinh doanh
lớn chủ chốt của Bảo Việt Hải Phòng ngay từ đầu nên còn nhiều bất cập
như thời gian cấp đơn và vận chuyển đơn/ hợp đồng lâu. Bộ phận quản lý
nghiệp vụ chưa kinh qua kinh doanh trực tiếp và đa phần là người mới nên
hiểu biết về mảng kinh doanh này còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng được
nhu cầu thực tiễn của khách hàng.
+ Phí bảo hiểm và điều kiện bảo hiểm của một số mảng nghiệp vụ như tàu
thủy, hàng hóa, tài sản kỹ thuật còn chưa đáp ứng được nhu cầu cạnh tranh của thị trường.
+ Mối quan hệ với các đầu mối khai thác chưa thực sự đủ mạnh và hiệu quả
để đánh bật các đối thủ cạnh tranh. 7
+ Hệ thống tổng đài chăm sóc khách hàng, hệ thống tái tục khách hàng, hệ
thống Direct chưa phát huy hiệu quả cao.
+ Chưa chú trọng đào tạo, phát triển mạnh hệ thống đại lý, tổng đại lý bảo
hiểm thành chuyên nghiệp để tạo nguồn doanh thu bảo hiểm lớn từ hoạt động bán lẻ.
+ Chưa có nhiều chương trình tri ân khách hàng, quảng bá thương hiệu và hình ảnh.
+ Nghiệp vụ bảo hiểm xe đầu kéo là nghiệp vụ quan trọng tại thị trường
Hải Phòng nhưng chưa thực sự chú trọng, có thể mang lại doanh thu lớn và
ổn định nếu được quản lý, chọn lọc các đối tượng Bảo Hiểm tốt.
+ Tính linh hoạt trong giải quyết bồi thường chưa cao vì theo hệ thống nên
mất nhiều khách hàng tốt.
+ Sản phẩm bảo hiểm y tế quản lý khâu đầu vào chưa tốt chủ yếu dựa vào
khai báo khách hàng nên tỷ lệ bồi thường cao (các hệ thống bệnh viện chưa
có liên kết để biết lịch sử bệnh nhân)
+ Chưa có quan hệ tốt với lực lượng ngân hàng lớn hoạt động Hải Phòng
nhằm khai thác thêm quan hệ với khách hàng có nhu cầu bảo hiểm Thứ ba, về cơ hội (O):
+ Thành phố Hải Phòng có bước tiến phát triển mạnh đặc biệt sở hạ tầng
như cảng biển, sân bay nên hội khai thác dịch vụ bảo hiểm như đội xe vận
tải, trang thiết bị cảng biển
+ Đời sống người dân bước được nâng lên nhu cầu xã hội sản phẩm bảo
hiểm liên quan đến lĩnh vực bảo hiểm người ngày phát triển
+ Một số doanh nghiệp bảo hiểm nhỏ sau thời gian tăng trưởng nóng cần có
thời gian để cải tiến máy phục vụ, thay đổi mơ hình quản lý
+ Hải Phòng thành phố cảng biển, nơi tập trung, luân chuyển, đóng gói
hàng hóa lớn, thị trường bảo hiểm tiềm đặc biệt tham gia hội nhập hoàn
thiện tổ chức quốc tế (Nhiều dự án lớn Hải Phòng được triển khai phát triển
nhanh tiến độ như đường cao tốc Hà Nội – Hải Phòng – Quảng Ninh, tiếp
tục triển khai cao tốc Hải Phòng – Ninh Bình, cụm cảng khu công nghiệp 8
Đình Vũ như: Cảng Greenport, Cảng Hải An, cảng Gernadert đặc biệt cảng
nước sâu Lạch Huyện đón tàu chạy thẳng hàng từ Hải Phòng Châu Âu,
Châu Mỹ ) - Thị phần bảo hiểm y tế cao cấp Hải Phòng với triệu dân bỏ
ngỏ hội lớn chưa sử dụng Bảo Việt Hải Phòng, đặc biệt cung cấp bảo hiểm
nhóm cho công ty Hải Phòng thị trường phát triển mạnh công nghiệp phụ trợ, logistic.
Thứ tư, về thách thức (T):
+ Kinh tế vận tải biển đà suy thối chưa có dấu hiệu dừng lại nên dịch vụ
bảo hiểm như tàu thủy tiếp tục gặp nhiều khó khăn. Ngoài ra, ngành vận tải
biển bị suy thoái dẫn đến hiệu đầu tư từ việc thu phí bảo hiểm giảm sút
+ Trong khoảng 10 năm trở lại kinh tế thay đổi, nhưng ngành kinh doanh
vận tải biển rơi vào suy thoái
+ Các đối thủ cạnh tranh đặc biệt đối thủ có cổ đông tập đoàn kinh tế chủ
chốt như PVI, PJICO, PTI ngày triển khai mạnh ngành để bảo vệ doanh
nghiệp bảo hiểm họ làm cho doanh nghiệp bảo hiểm như Bảo Việt khó
cạnh tranh. Ngoài ra, đối thủ canh tranh tập trung nguồn lực vào việc phát
triển mảng bán lẻ sản phẩm bảo hiểm xe giới, người nên mảng thời gian tới cạnh tranh vô khốc liệt
+ Trong năm gần đây, số rủi ro lớn liên tiếp xảy dẫn đến hiệu kinh doanh
nghiệp vụ bảo hiểm tàu thủy có kết xấu.
+ Cạnh tranh không lành mạnh tiếp tục diễn doanh nghiệp bảo hiểm, Bảo
Việt trải qua quá trình rà soát, chuẩn hóa tái cấu chuyển sang mô hình quản
lý tập trung theo tiêu chí An Tồn – Hiệu.
+ Phát triển doanh nghiệp bảo hiểm đối thủ tranh thủ tập trung vào khách
hàng Bảo Việt, chí có doanh nghiệp cần đưa mục tiêu giành giật khách hàng từ Bảo Việt
+ Do thị trường nhiều tiềm năng nên nhiều chi nhánh bảo hiểm mạnh được
lập thêm thị trường như chi nhánh Bảo hiểm PTI Hải Phòng làm cho tình
hình cạnh tranh thị trường trở nên khốc liệt phí, hoa hồng, dịch vụ bồi thường 9
+ Các công ty Bảo hiểm nước vốn chiếm thị phần lớn không ngừng cải tiến
dịch vụ sau bán hàng nên khoảng cách dịch vụ không cần khác biệt BVHP
mà nhiều dịch vụ đối thủ khách hàng đánh giá cao BVHP(như: PTI,
MIC,PVI có hệ thống bồi thường rộng khắp yêu cầu tập trung đầu mối với Tổng công ty.
3. Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Bảo Việt Hải Phòng giai đoạn 2019 – 2025
Các giải pháp chiến lược cụ thể sau khi phân tích SWOT tại Công ty Bảo
Việt Hải Phòng giai đoạn 2019 – 2025 là : Thứ nhất, về SO
- Nâng cao khả năng kinh doanh đến nghiệp vụ bảo hiểm phí hằng hải, đặc
biệt nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới để dịch chuyển dần cơ cấu doanh thu
cho phù hợp với thị trường hiện tại.
- Tận dụng mọi mối quan hệ và năng lực cán bộ để khai thác các dịch vụ
bảo hiểm liên quan đến các doanh nghiệp vận tải và doanh nghiệp kinh doanh cảng biển.
- Triển khai sớm mô hình bán chéo sản phẩm với đối ngũ đại lý của Bảo
Việt Nhân thọ để triển khai các sản phẩm bảo hiểm sức khỏe đến người dân.
- Tiến hành xúc tiến tiếp cận và giành lại những dịch vụ bảo hiểm đã mất
về tay đối thủ cạnh tranh trong thời gian qua .
- Triển khai hệ thống bán bảo hiểm online, để xác lập vị trí trên thị trường
khách hàng cá nhân, hộ gia đình.
- Đẩy mạnh các chương trình marketing, phát triển bản lẻ gia tăng thị phần,
chiếm thị phần của các công ty bảo hiểm đang bị suy yếu và dịch vụ trong
phân khúc xe sang SUV đầu kéo, bảo hiểm y tế du lịch… Bằng các thế
mạnh của mình thu hút tuyển dụng đào tạo quản lý đại lý liên tục tạo doanh
thu lớn từ hoạt động bán lẻ.
- Bằng lợi thế khách hàng sẵn có tại Hải Phòng, tăng cường nghiên cứu
triển khai các sản phẩm mới có doanh thu lớn như hàng hóa, tài sản, xe cũ, y tế.. 10
- Tận dụng các thế mạnh của mình thúc đẩy quan hệ hợp tác mạnh mẽ với
các ngân hàng, hãng xe, showroom xe qua sử dụng, các đại lý bảo hiểm
nhân thọ trên địa bàn để tăng 1 lượng lớn doanh thu. Thứ hai, về ST
- Tập trung rà soát lại số lượng khách hàng hiện có tại Bảo Việt Hải Phòng
từ đó phân loại khách hàng và đưa ra từng chế độ chăm sóc khách hàng cụ
thể, phù hợp với từng loại đối tượng. Đồng thời tập trung kiểm tra hồ sơ
bồi thường, giám định đang phát sinh và tồn đọng để có phương án giải
quyết dứt điểm, nhanh chóng. Mục tiêu này là đế giữ chân các khách hàng
đang hiện có tại Bảo Việt Hải Phòng. Trong tình hình hiện nay, do việc
ngành vận tải biển đang gặp suy thoái làm cho mảng kinh doanh bảo hiểm
tàu thủy gặp nhiều khó khăn nên cần phải giữ vững khách hàng không để
mất dịch vụ vào tay đối thủ cạnh tranh.
- Khẩn trương hoàn thiện mô hình quản lý tập trung, trong quá trình chuyển
đổi cũng cần phải linh hoạt tránh cứng nhắc dễ mất cơ hội kinh doanh.
- Cải tiến dịch vụ đưa thêm nhiều tiên ích, giá trị gia tăng khác biệt vào các
sản phẩm, nghiệp vụ. (Ví dụ: tách sản phẩm ra thành nhiều option để
khách hàng có thể lựa chọn) Thứ ba, về WO
- Nâng cao chất lượng dịch vụ đối với nghiệp vụ phí hàng hải vì đây là các
nghiệp vụ tương đối cơ bản do đó đội ngũ nhân viên cần trẻ. năng động
trong kinh doanh. Bố trí các phòng ban/bộ phận có tính chuyên nghiệp cao
để giải quyết các công việc phát sinh (giám định, bồi thường), xây dựng
quy trình giám định, bồi thường, bảo lãnh...rõ ràng, có tính linh hoạt cao
- Tiếp tục triển khai hoàn thiện mô hình quản lý tập trung theo hướng bám
sát thị trưởng, bám sát khách hàng tránh xảy ra hiện tượng cán bộ quản lý
không nắm bắt chính xác tình hình thị trường, không nắm bắt được nhu cầu
khách hàng, cán bộ quản lý phải thường xuyên lắng nghe khách hàng nhiều
hơn, Công ty địa phương cũng cần phản ánh đầy đủ và nhiều thông tin để
cán bộ quản lý lắng nghe nắm bắt thị trường đã có định hướng đúng đắn.
- Trong quá trình tiếp tục triển khai cũng cần phải thay đổi, cải tiến một số
bước, một số quy trình để nâng cao năng lực cạnh tranh 11
- Phân loại lại lao động trong các phòng ban của công ty, căn cứ vào đặc
điểm về độ tuổi, giới tính, trình độ...để bố trí công việc phù hợp trong việc
quản lý, khai thác mới khách hàng. Kiên quyết loại trừ các lao động không
phù hợp với công việc của Phòng/Công ty nếu không bố trí được công việc
phù hợp hoặc công ty/phòng không có nhu cầu. Trong giai đoạn này mục
tiêu quan trọng là doanh thu, do đó nhu cầu về nhân sự là mạng lưới kinh
doanh và nhân viên phù hợp với mục đích này
- Tăng cường hoàn thiện các phòng ban chức năng theo hướng chuyên môn
hóa và để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Ký kết với các bệnh viện đạt chuẩn để triển khai bảo hiểm y tế cao cấp
cho Bảo Việt Hải Phòng, đồng thời tập trung cho mảng khách hàng doanh
nghiệp Tăng cường các chương trình tri ân, tuyên dương các khách hàng
tốt, tiềm năng quảng bá hình ảnh bảo hiểm Bảo Việt tốt nhất tại Hải Phòng nhằm gia tăng khách hàng Thứ tư, về WT:
- Rà soát lại nhân lực cấp trung và cấp cao để có phương án đào tạo về
chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing. Đối với trường hợp cần thiết
phải mạnh dạn thay thế thay đổi cho phủ hợp. Đối với lực lượng nhân
viên/chuyên viên cần nâng cao nghiệp vụ, phát huy cao khả năng kinh doanh marketing.
- Kiên quyết loại bỏ các nghiệp vụ bảo hiểm/khách hàng không có hiệu quả
kinh doanh (thông qua số liệu thống kê trong 2 năm liên tiếp) để đảm bảo
tính hiệu quả cho doanh nghiệp
- Sớm hoàn thiện cơ cấu tổ chức hoặc tổ chức lại đội ngũ cán bộ cho phù
hợp với mô hình quản lý tập trung.
- Tăng cường mối quan hệ với các khách hàng truyền thống, cố gắng không
để mất khách hàng hay mất dịch vụ có hiệu quả vào tay đối thủ cạnh tranh
- Mở rộng khai thác thị trường mới vẫn còn tiềm năng
- Đưa ra mức phí phù hợp để cạnh tranh
- Ký kết bệnh viện bảo lãnh phát triển bảo hiểm y tế cao cấp tạo lợi thế cạnh tranh 12
-Tăng cường marketing nhận diện và định vị thương hiệu để vượt qua nguy cơ 13