Quản trị nhân lực tại công ty Viettel - Môn Quản trị Nhân lược| Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Đại học Kinh tế Quốc dân với những kiến thức và thông tin bổ ích giúp các bạn định hướng và học tập dễ dàng hơn. Mời bạn đọc đón xem. Chúc bạn ôn luyện thật tốt và đạt điểm cao trong kì thi sắp tới.
Môn: Quản trị nhân lực (QTNL01)
Trường: Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
Mục lục
Đánh giá thành viên.......................................................................................................i
Mục lục.........................................................................................................................ii
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và ảnh hưởng của chiến lược kinh
doanh, văn hóa tổ chức đến quản trị nhân lực tại doanh nghiệp....................................1
1.1. Tổng quan về quản trị nhân lực...................................................................................1
1.1.1. Khái niệm về nhân lực, nguồn nhân lực và quản trị nhân lực................................1
1.1.2. Chức năng của quản trị nhân lực..............................................................................2
1.2. Chiến lược sản xuất kinh doanh..................................................................................4
1.2.1. Khái niệm...................................................................................................................4
1.2.2. Ảnh hưởng của thay đổi chiến lược sản xuất kinh doanh đến quản trị nhân lực..6
1.3. Văn hoá tổ chức.....................................................................................................6
1.3.1. Khái niệm...................................................................................................................6
1.3.2. Ảnh hưởng của thay đổi văn hoá tổ chức đến quản trị nhân lực............................7
1.3.2.1. Vai trò của văn hóa tổ chức....................................................................................7
1.3.2.2. Tác động của văn hóa tổ chức đến quản trị nhân lực...........................................8
Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực trước sự thay đổi chiến lược sản xuất kinh
doanh và văn hóa tổ chức tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel...................................10
2.1. Giới thiệu về Tổng công ty Viễn thông Viettel.........................................................10
2.1.1. Giới thiệu chung......................................................................................................10
2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển..........................................................................10
2.1.1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh...........................................................................................10
2.1.1.3. Văn hoá tổ chức....................................................................................................11
2.1.2. Đặc điểm kinh doanh...............................................................................................11
2.1.2.1. Lĩnh vực hoạt động...............................................................................................11
2.1.2.2. Chiến lược sản xuất kinh doanh..........................................................................12
2.2. Phân tích thực trạng quản trị nhân lực trước sự thay đổi chiến lược sản xuất kinh
doanh và văn hóa tổ chức tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel.....................................13
2.2.1. Thực trạng quản trị nhân lực trước sự thay đổi chiến lược sản xuất kinh doanh13
2.2.1.1. Nhóm hoạt động thu hút và xây dựng nguồn nhân lực......................................13 1
2.2.1.2. Nhóm hoạt động sử dụng và phát triển nguồn nhân lực....................................15
2.2.1.3. Nhóm hoạt động duy trì nguồn nhân lực............................................................16
2.2.2. Thực trạng quản trị nhân lực trước sự thay đổi văn hóa tổ chức.........................16
2.2.2.1. Nhóm hoạt động thu hút và xây dựng nguồn nhân lực......................................17
2.2.2.2. Nhóm hoạt động sử dụng và phát triển nguồn nhân lực....................................18
2.2.2.3. Nhóm hoạt động duy trì nguồn nhân lực............................................................22
Chương 3: Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực trước sự thay đổi chiến lược sản xuất
kinh doanh và văn hóa tổ chức tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel...........................25
3.1. Thành công..................................................................................................................25
3.1.1. Thành công trong quản trị nhân lực khi chiến lược sản xuất kinh doanh thay đổi
............................................................................................................................................. 25
3.1.2. Thành công trong trong quản trị nhân lực khi văn hoá tổ chức thay đổi.............26
3.2. Hạn chế........................................................................................................................26
3.2.1. Hạn chế trong quản trị nhân lực khi chiến lược sản xuất kinh doanh thay đổi và
nguyên nhân của những hạn chế đó..................................................................................26
3.2.2. Hạn chế trong quản trị nhân lực khi văn hoá tổ chức thay đổi và nguyên nhân
của những hạn chế đó........................................................................................................27
Tổng kết......................................................................................................................29
Tài liệu tham khảo.......................................................................................................iv 2
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và ảnh hưởng của
chiến lược kinh doanh, văn hóa tổ chức đến quản trị nhân lực tại doanh nghiệp
1.1. Tổng quan về quản trị nhân lực
1.1.1. Khái niệm về nhân lực, nguồn nhân lực và quản trị nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực
và trí lực. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các
yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh.
“Nguồn lực con người” hay “nguồn nhân lực” là khái niệm được hình thành trong quá
trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự
phát triển. Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước gần đây đề cập nhiều
đến khái niệm “nguồn nhân lực” với các góc độ khác nhau. Theo định nghĩa của Liên
Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn
bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội
trong một cộng đồng”. Như vậy, nhân lực có thể hiểu bao gồm tất cả các tiềm năng
của con người trong một doanh nghiệp, kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo
doanh nghiệp. Tức tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả
năng, hành vi ứng xử và giá tị đạo đứa để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Từ đó, chúng ta có khái niệm quản trị nguồn nhân lực (còn gọi là quản trị nhân lực,
quản lý nhân lực, quản lý nhân lực). Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động
của tổ chức nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và duy trì một
nguồn nhân lực nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực là hệ
thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển
và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn
nhân viên. Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ
thuật sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác. Song dù ở
góc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để
thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng lao động phù
hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng. Đối tượng
của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, 3
công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như: công việc, quyền
lợi, nghĩa vụ trong tổ chức.
1.1.2. Chức năng của quản trị nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có chức năng thực hiện các yêu cầu nguồn nhân lực của một
tổ chức có hiệu quả, tuân thủ theo luật Lao động của nhà nước, địa phương và các quy
định, thực hành đạo đức kinh doanh. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực thể hiện ở các phương diện sau:
Thu hút nguồn nhân lực là đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp
cho công việc của doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng lực, kỹ năng, trình độ lành
nghề cần thiết để hoàn thành công việc của nhân viên và tạo điều kiện cho nhân viên
phát triển tối đa năng lực cá nhân. Bên cạnh đó còn có các hoạt động đào tạo lại nhân
viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới.
Duy trì nguồn nhân lực chú trọng đến việc kích thích, động viên nhân viên duy trì và
sử dụng có hiệu quả nhân lực trong tổ chức, gồm các hoạt động: đánh giá thực hiện
công việc, thù lao lao động và duy trì - phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Kích thích, động viên, thể hiện trong các hoạt động: Xây dựng và quản lý hệ thống
thang lương, bảng lương. Thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, tiền lương,
thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp. Đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và
duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.
Xây dựng và củng cố quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế bảo
hiểm và an toàn lao động.
Tất cả các yếu tố trên có tác động quan trọng tới kết quả kinh doanh bởi nguồn nhân
lực là tài sản cố định chính của doanh nghiệp.
1.1.3. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực
Giống như mọi quá trình quản trị nói chung, quản trị nhân lực cũng bao gồm các nội
dung từ hoạch định, đề ra mục tiêu kế hoạch về nhân lực, đến tổ chức, sắp xếp nhân
lực, lãnh đạo là tác động vào nhân lực sao cho đạt được hiệu quả tốt nhất và cuối cùng
là kiểm tra công việc của người lao động có thực hiện đúng như mục tiêu đã đề ra không.
Từ đó, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản trị nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau: 4
Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: Bao gồm các hoạt động đảm
bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy, tổ chức
phải tiến hành: kế hoạch hoá nhân lực, phân tích, thiết kế công việc, biên chế nhân
lực, tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí nhân lực.
- Kế hoạch hoá nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn
nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức và xây
dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
- Phân tích, thiết kế công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những
nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Phân tích, thiết
kế công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu
về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển
nhọn, đào tạo, thù lao…
- Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn
người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng cử viên xin việc rồi sắp xếp
hợp lý (đúng việc, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí khác nhau tỏng tổ chức.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú
trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên
trong tổ chức có các kỹ năng, trình đồ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc
được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân.
Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự
thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt
động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát
triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc
hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặt khác đây là những biện pháp hữu hiệu
để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.
Những công việc chủ yếu của hoạt động này là:
- Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên.
- Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động.
- Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội…
Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý
xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thoả mãn với công việc của mình.
Hoạt động này bao gồm các công việc:
- Ký kết hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể. 5
- Giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao động.
- Cải thiện điều kiện làm việc.
- Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
1.2. Chiến lược sản xuất kinh doanh 1.2.1. Khái niệm
Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch tổng thể, dài hạn của một doanh nghiệp, giúp
điều khiển các hoạt động kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đặt ra. Về cơ bản, đây
giống như một bản phác thảo dài hạn về đích đến của một tổ chức, bao gồm các quyết
định chiến lược, chiến thuật mà doanh nghiệp phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu dài hạn.
Chiến lược kinh doanh này sẽ hoạt động như một khuôn khổ để quản lý các hoạt động.
Nó giúp các bộ phận/ phòng ban trong doanh nghiệp phối hợp làm việc cùng nhau,
đảm bảo tất cả các quyết định đều hỗ trợ định hướng chung của tổ chức. Đây là điều
kiện để doanh nghiệp tăng cường lợi thế cạnh tranh trên thị trường, mang lại hiệu suất kinh doanh tối ưu nhất.
Các loại hình chiến lược kinh doanh:
Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là chiến lược tập trung mọi nổ lực và cơ hội để
phát triển các sản phẩm hiện có trên những thị trường hiện có bằng cách tăng cường
chuyên môn hoá, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận.
Chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: Chiến lược này không làm thay đổi bất kỳ yếu
tố cấu thành nào, mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên
thị trường hiện có bằng những nổ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn. Biện pháp có
thể áp dụng như tăng số nhân viên bán hàng; tăng cường các hoạt động quảng cáo và
đẩy mạnh các hoạt động khuyến mãi.
- Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng
cách mở rộng sự tham gia của các sản phẩm hiện có vào những khu vực thị trường, khách hàng mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển
các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả
hơn thị trường hiện có của doanh nghiệp. Nó đòi hỏi phải có những chi phí thoả đáng
cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm. 6
Tóm lại lợi thế của Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập hợp
mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường và truyền thống của
mình để tập trung khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô kinh doanh trên cơ sở
ưu tiên chuyên môn hoá sản xuất và đổi mới công nghệ sản phẩm, dịch vụ.
Chiến lược phát triển hội nhập: Là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết
lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong
một số lĩnh vực nhất định.
Phát triển hội nhập thường được triển khai theo 3 hướng cụ thể sau:
- Chiến lược hội nhập phía trên (ngược chiều/ về phía sau): Là Chiến lược tìm
kiếm sự tăng trưởng bằng cách tăng quyền sở hữuthâm nhập và thu hút những người
cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để cải thiện doanh số, lợi nhuận hoặc
kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu.
- Chiến lược hội nhập bên dưới: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ sở
thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp (yếu tố đầu ra). Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả
giúpthực hiện thành công chiến lược này.
- Chiến lược hội nhập ngang: Là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự
kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm
soát thị trường kinh doanh. Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi bật trong
quản trị chiến lược là sử dụng hội nhập ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp
nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng qui mô, tăng
trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Chiến lược phát triển đa dạng hóa: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi
một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những
cặp sản phẩm – thị trường mới cho doanh nghiệp.
Có thể đa hoá theo các hướng sau:
- Đa dạng hoá đồng tâm: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển
những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới, nhưng
những sản phẩm, dịch vụ mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất sản
phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp.
- Đa dạng hoá ngang: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển
những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có
của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực
kinh doanh và hệ thống phân phối, maketing hiện có. 7
- Đa dạng hoá hỗn hợp: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi mới và mở rộng
hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch
vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng
khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến
mại hoàn toàn đổi mới. Chiến lược này thường được sử dụng nhằm tăng quy mô và thị
phần nhanh chóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thể vượt ra khỏi bế tắc hiện
tại. Tuy nhiên nó đòi hỏi chi phí lớn, nhiều rủi ro vì có sự đổi mới rất cơ bản trong sản
xuất và quản lý tiêu thụ.
1.2.2. Ảnh hưởng của thay đổi chiến lược sản xuất kinh doanh đến quản trị nhân lực
Chiến lược SXKD tốt đảm bảo nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực của DN, tạo cơ
sở tăng sự liên kết và sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu
DN. Chiến lược SXKD giúp tăng doanh thu, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả
quản trị, tránh rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề
khó khăn của các DN, qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của DN.
Từ chiến lược sản xuất của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ có sự sắp xếp cơ cấu tổ
chức, bộ máy phòng ban. Từ đó hình thành nên các mối quan hệ, các luồng thông tin
giữa các công việc, các cấp. Vậy nên mỗi chiếc lược kinh doanh khách nhau sẽ xác
định được chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những người đảm nhận các công việc khách nhau.
Đồng thời cơ cấu tổ chức của một DN quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại
DN đó. Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách
tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực
hiện công việc hoặc là không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt
được các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng
hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp quyền hạn... thì công tác
quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi.
Chính sách và các quy định của DN được hình thình từ chiến lược chung của doanh
nghiệp. Mọi chính sách, quy định trong DN đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động
sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Nó
quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân lực, chế độ lương,
thưởng, nội quy lao động... Khi chính sách của DN thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh
hưởng đến các vấn đề trên. 8
1.3. Văn hoá tổ chức 1.3.1. Khái niệm
Hiện nay, có rất nhiều khái niệm về văn hóa tổ chức được đưa ra:
Jaques (1951) cho rằng văn hóa tổ chức là thói quen, cách nghĩ truyền thống và cách
làm việc trong tổ chức đuọc chia sẻ tất cả các thành viên trong tổ chức.
Pettigrew (1979) lại nhân định văn hóa tổ chức là hệ thống những ý nghĩa chung được
chấp nhận rộng rãi bởi những người lao động trong thời gian nhất định.
Theo Robbins & Judge (2017), văn hóa tổ chức là hệ thống chia sẻ quan điểm nhận
thức, quan điểm của các thành viên trong tổ chức, để phân biệt tổ chức này với tổ
chức khác. Hệ thống đó đặt ra những tính chất phản ánh các giá trị của tổ chức.
Qua khái niệm trên, có thể hiểu văn hóa tổ chức là lối tư duy và lối làm việc đã thành
thói quen và truyền thống, nó được chia sẻ ở mức độ nhiều hay ít giữa tất cả các thành
viên trong tổ chức, đòi hỏi các thành viên mới phải học và ít nhất phải chấp nhận một
phần để hòa đồng với các thành viên khác và với tổ chức về cách ứng xử, phương thức
hoạt động, kỹ năng nghề nghiệp, tri thức, thái độ đối với các quy định, mục tiêu của tổ chức.
1.3.2. Ảnh hưởng của thay đổi văn hoá tổ chức đến quản trị nhân lực
1.3.2.1. Vai trò của văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, niềm tin mà các thành viên trong tổ chức
cùng hướng tới để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Theo
thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) chỉ ra rằng: Con người cần nhu cầu xã
hội, đó là làm việc theo nhóm, tinh thần giúp đỡ nhau, sự giao lưu văn hóa và cảm
giác là thành viên của một tổ chức nào đó … mà văn hóa tổ chức chính là yếu tố đáp
ứng được các nhu cầu này và đây là một yếu tố có tác động không nhỏ đến động lực
làm việc của người lao động trong một tổ chức.
Văn hóa tổ chức tạo nên một nét đặc trưng riêng của mỗi đơn vị làm thấy rõ sự khác
biệt đặc trưng giữa tổ chức này với một tổ chức khác. Đặc trưng này được thể hiện
thông qua biểu trưng, biểu tượng của tổ chức và đặc biệt thông qua phong cách làm
việc, môi trường làm việc của tổ chức. Một môi trường văn hóa tổ chức mạnh mẽ sẽ
khuyến khích được người lao động hăng say làm việc. Ngược lại, môi trường làm việc
mà văn hóa tổ chức yếu, các thành viên hoạt động riêng lẻ, không có sự thống nhất,
phối hợp và tổ chức đó thường khó đạt được mục tiêu của mình.
Ngoài ra, văn hóa tổ chức là một yếu tố có tính chất lan tỏa, tác động dây chuyền và
như một bánh lái hướng các thành viên trong tổ chức vào một quỹ đạo chung cùng
chung sức, cùng chia sẻ và cùng hướng tới. Đây là một đặc tính ảnh hưởng nhiều tới 9
động lực làm việc của người lao động nói riêng và quản trị nguồn nhân lực trong tổ
chức nói chung. Nếu văn hóa tổ chức yếu sẽ gặp khó khăn trong việc xây dựng chính
sách, tổ chức và triển khai các hoạt động khuyến khích và động viên người lao động
bởi sự riêng lẻ và không đồng thuận trong tổ chức. Ngược lại, nếu văn hóa tổ chức
mạnh mẽ sẽ tác động tích cực và hiệu quả hơn khi triển khai các công tác quản trị nhân lực trong tổ chức.
1.3.2.2. Tác động của văn hóa tổ chức đến quản trị nhân lực
Có thể nói, quản trị nhân lực chịu ảnh hưởng sâu sắc của văn hóa tổ chức, chính bầu
không khí tâm lý xã hội trong tổ chức có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách
quản trị nhân lực của các tổ chức. Hơn nữa, thực hiện công tác quản trị nhân lực cũng
là nhằm khai thác các tiềm năng về thể lực và quan trọng hơn về trí lực của con người
sao cho phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức đó, cũng chính là công cụ xây
dựng văn hóa tổ chức, những hoạt động cụ thể của quản trị nhân lực: tuyển dụng,
tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp cơ sở vật chất cho nhân
lực trong tổ chức cũng chính là hình thức biểu hiện của văn hóa tổ chức đó. Ngoài ra,
cách ứng xử giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau có ảnh hưởng
lớn tới hiệu quả công việc; tới sự thành công của tổ chức. Điều này thúc đẩy tinh thần
làm việc, phát huy tính dân chủ, phát triển khả năng cá nhân của mọi thành viên. Cả tổ
chức sẽ có sự gắn kết và từ đó tạo nên sức mạnh đưa tổ chức tiến lên phía trước.
Trong phạm vi quản trị nhân lực trong tổ chức, văn hóa có tác động lớn trên các khâu
của quá trình này như: Công tác tuyển dụng, đào tạo, xã hội hóa và hội nhập thành
viên mới, cơ chế thăng thưởng…
Thứ nhất, công tác tuyển dụng: Thông qua hệ thống tiêu chuẩn chức danh nghề
nghiệp, các ứng viên nếu không đạt các yêu cầu sẽ bị loại. Như vậy, trong quá trình
tuyển dụng, người quản lý nguồn nhân lực cố gắng làm rõ những năng lực, chuẩn
mực, thái độ, hành vi của các ứng viên. Người được nhận vào làm việc là người có hệ
thống chuẩn mực phù hợp với yêu cầu văn hóa của tổ chức. Và những câu hỏi mà nhà
tuyển dụng đặt ra, ngoài việc đáp ứng về trình độ chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ thì
cũng đòi hỏi ứng viên phải thỏa mãn yêu cầu phù hợp với văn hóa tổ chức.
Thứ hai, công tác đào tạo, giáo dục và đào tạo lại với các thành viên mới: Một nền văn
hóa tổ chức vững mạnh sẽ tạo ra những nhân viên năng động, sáng tạo, trung thực và
gắn bó trung thành với lợi ích của tổ chức. Do đó, thông qua các cơ chế quản lý và
đào tạo nhân lực khác nhau, tổ chức thông báo với những thành viên mới về các yêu
cầu, nhiệm vụ, các hành vi, thái độ phù hợp với hệ giá trị và triết lý của tổ chức đang
thực hiện. Quá trình đào tạo lại các thành viên mới thường là: cung cấp thông tin qua
các hoạt động cộng đồng mà tổ chức thực hiện hoặc qua thảo luận, giao kèm cặp…
thông quá đó, các thành viên mới tiếp nhận phương thức làm việc cũng như nét văn
hóa truyền thống của tổ chức, để có thái độ và hành vi phù hợp. 10
Thứ ba, công tác thăng thưởng: Cơ chế và cách thức thăng thưởng có ảnh hưởng lớn
đến văn hóa tổ chức, nhưng cơ chế và cách thức này phụ thuộc vào quan điểm và cách
nhìn nhận của các cấp lãnh đạo. Các hình thức thăng thưởng có thể là tăng lương, đề
bạt, thưởng tiền… Thăng thưởng có thể được dành cho người hoàn thành tốt công việc
cũng có thể cho người có nhiều kinh nghiệm,... mức độ lớn nhỏ của sự thăng thưởng
có đủ tương xứng với sự cố gắng của người lao động hay không… sẽ khuyến khích
hay làm nản lòng những người được thăng thưởng. 11
Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực trước sự thay đổi chiến
lược sản xuất kinh doanh và văn hóa tổ chức tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel
2.1. Giới thiệu về Tổng công ty Viễn thông Viettel 2.1.1. Giới thiệu chung
2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Ngày 01/07/1997, Bộ phận Bưu chính trực thuộc Công ty Điện tử Viễn thông Quân
đội (nay là Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội) – tiền thân của Tổng Công ty
Cổ phần Bưu chính Viettel (Viettel Post) được thành lập.
Năm 1998, Bộ phận Bưu chính được phát triển thành Trung tâm Bưu chính.
Năm 2006, Viettel Post chuyển đổi từ mô hình hạch toán phụ thuộc sang hạch toán
độc lập thành Công ty TNHH NN MTV Bưu chính Viettel.
Năm 2009, Bưu chính Viettel chính thức hoạt động với tư cách Công ty Cổ phần.
Năm 2012, trở thành Tổng Công ty đầu tiên trong mô hình Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
Với quan điểm phát triển bền vững, Viettel Post định hướng tập trung đầu tư vào lĩnh
vực Chuyển phát và Logistics với mạng lưới rộng khắp tại 63/63 tỉnh thành trên toàn
quốc tới tận thôn, xã, hải đảo. Bên cạnh đó, Viettel Post cũng là doanh nghiệp bưu
chính đầu tiên kinh doanh tại thị trường nước ngoài với 2 thị trường là Campuchia và Myanmar.
Năm 2023, sau hơn 25 năm hình thành và phát triển, Viettel Post đã trở thành một
trong những doanh nghiệp chuyển phát hàng đầu tại Việt Nam, sở hữu mạng lưới hơn
2.000 bưu cục, hơn 2.000 đại lý thu gom, gần 40.000 CBNV chuyên nghiệp, 3.000 xe
tải các loại hoạt động 24/24; với tỉ lệ giao thành công luôn đạt mức 95%.
2.1.1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh Sứ mệnh
“ĐI SÂU HƠN, XA HƠN ĐỂ CON NGƯỜI GẦN NHAU HƠN”
Trong kỷ nguyên 4.0, khi thế giới vật lý được ảo hóa, Bưu chính Viettel mang trong
mình sứ mệnh kết nối dòng chảy thực, đó không chỉ là dòng chảy của hàng hóa mà
còn là kết nối giữa con người với con người - kết nối yêu thương “để con người gần nhau hơn”. Triết lý kinh doanh 12
- Lấy khách hàng làm trung tâm: Mỗi khách hàng là một cá thể riêng biệt cần được
tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục
đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
- Kinh doanh bằng sự tử tế:
+ Tư duy quản trị tử tế.
+ Sản phẩm và dịch vụ tử tế. + Nhân viên tử tế 2.1.1.3. Văn hoá tổ chức
Trước tầm ảnh hưởng của cuộc cách mạng 4.0 và sự phát triển không ngừng của công
nghệ hiện đại, Viettel Post đã nhanh chóng đổi mới giá trị của mình để đem đến một
văn hóa doanh nghiệp hợp thời đại hơn, tạo dựng một môi trường trẻ để đáp ứng sự
thay đổi của thời thế. Những giá trị cũ không hề mất đi, mà đã hòa nhập để cộng
hưởng, phát triển mạnh mẽ hơn trong thời gian tới. Tất cả thể hiện ở các giá trị cốt lõi
trong văn hóa doanh nghiệp Viettel sau:
Thân thiện: Tất cả cán bộ và nhân viên Viettel Post luôn ân cần, nhiệt tình, trách
nhiệm và coi khách hàng là người bạn thân thiết.
Trung thực: Viettel post yêu cầu tất cả cán bộ và nhân viên không làm sai, không giấu
diếm, không nói/báo cáo sai sự thật, không gian lận, không tráo đổi, đánh cắp nhằm
mục đích trục lợi cho bản thân, khách hàng.
Nhanh: Viettel Post đề cao việc giao hàng nhanh, nhận hàng nhanh, thanh toán nhanh,
giải quyết khiếu nại nhanh, xử lý tình huống và công việc nhanh nhất để đáp ứng và
hài lòng khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Viettel Post.
Sáng tạo: Viettel Post biết được sáng tạo chính là sức sống và không có sự khác biệt
đồng nghĩa với chết. Đề làm nên cái riêng của mình, nội bộ doanh nghiệp thấm nhuần
quan điểm tiến bộ của sự sáng tạo, điều tiên quyết giúp doanh nghiệp khác với các đối
thủ của mình, tạo nên một vị trí khác biệt không thể nhầm lẫn doanh nghiệp với bất kỳ
doanh nghiệp nào khác. Do đó, Viettel Post không ngừng nỗ lự sáng tạo ra những dịch
vụ phù hợp nhất, tư vấn dịch vụ cho khách hàng tối ưu nhất để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
2.1.2. Đặc điểm kinh doanh
2.1.2.1. Lĩnh vực hoạt động
Viettel Post cung cấp dịch vụ chuyển phát trên khắp cả nước, sở hữu mạng lưới giao
nhận trên 63 tỉnh thành với hơn 2,500 bưu cục và 6,000 điểm giao nhận hàng hóa.
Viettel Post có quy mô và thị phần lớn thứ 2 cả nước, sau Vietnam Post với 18% thị
phần doanh thu . Viettel Post cung cấp các dịch vụ chuyển phát, logistic, các nền tảng 13
phần mềm hỗ trợ bán hàng, thương mại điện tử và vận hành các kênh điểm bán của Viettel Telecom. 14 Dịch vụ, sản
Chi tiết dịch vụ cung cấp phẩm của Viettel Post Chuyển phát
Nhận, gửi, vận chuyển nhanh hoặc chậm chứng từ, hàng hóa, vật nội, liên tỉnh
phẩm bằng đường bộ, đường hàng không theo thời gian công bố Dịch vụ
Cung cấp các dịch vụ chuỗi Logistic bao gồm: vận tải theo kiện, Logistic
vận tải nguyên tuyến, các dịch vụ kho lưu và phân phối hàng hóa,
dịch vụ Forwarding và dịch vụ Hải Quan Mygo
Là ứng dụng vận chuyển đa phương thức đáp ứng mọi nhu cầu
vận chuyển hàng hóa và di chuyển khách hàng. Thông qua app
Mygo, khách hàng có thể đăng ký sử dụng các dịch vụ bao gồm:
giao hàng, gửi kiện, vận tải nguyên chuyến, gọi taxi, xe máy, các dịch vụ Forwarding Viettel Sale
Là nền tảng phần mềm cung cấp giải pháp quản lý và bán hàng
đa kênh bao gồm: bán hàng facebook, bán hàng tại quầy, bán
hàng trên website, các giải pháp livestream và quản lý kho... Voso
Là sàn thương mại điện tử cho phép tổ chức cá nhân mua bán,
trao đổi hàng hóa trực tiếp. Voso tập trung phân phối các sản
phẩm nông sản, đặc sản của Việt Nam, cùng với đó phân phối các
sản phẩm phổ biến khác như máy tính, điện thoại đồ gia dụng...
Vận hành điểm Quản lý, vận hành 300,000 điểm bán thẻ điện thoại, sim của bán cho Viettel Viettel Telecom
Bán vé máy bay Đại lý chính thức của các hãng hàng không Việt Nam và 300 (VTbay)
hãng hàng không khác trên thế giới, cung cấp dịch vụ bán vé máy bay, bán tour du lịch.
2.1.2.2. Chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lược của Viettel Post là phát triển kinh doanh đa dịch vụ, đưa dịch vụ đến gần
khách hàng đối với cả thị trường trong nước và quốc tế, đồng thời luôn khẳng định là
một doanh nghiệp hoàn thành tốt nghĩa vụ đối với cộng đồng, có trách nhiệm với xã hội.
Với Viettel Post đó là phát triển bền vững. Viettel Post là doanh nghiệp có tốc độ tăng
trưởng cao nhất ngành bưu chính, luôn tiên phong trong ứng dụng công nghệ tiên tiến,
hiện đại trong kỷ nguyên công nghệ số 4.0. 15
Với tầm nhìn dài hạn và quan điểm phát triển bền vững, Viettel Post luôn tập trung
đầu tư công nghệ vào lĩnh vực chuyển phát. Ngoài ra, Viettel Post luôn tạo một môi
trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, phát huy tối đa quyền được làm việc, cống
hiến, phát triển, tôn vinh của người lao động và sự kết hợp hài hoà giữa lợi ích của
doanh nghiệp với lợi ích của cán bộ, nhân viên.
Chiến lược phát triển cụ thể:
- Tập trung vào phát triển các dịch vụ lấy chuyển phát làm lõi. Phục vụ từ cá
nhân đến doanh nghiệp, từ nông thôn đến thành thị, vùng sâu vùng xa và các huyện đảo.
- Tăng trưởng doanh thu và hướng đến phân khúc khách hàng mục tiêu
- Đa dạng và tăng thu nhập từ chuyển phát, đồng thời quản lý vốn một cách hiệu quả
- Tăng cường phát triển năng lực đội ngũ phát hàng, bán hang
Những năm tới, chiến lược của ViettelPost vẫn là phát triển kinh doanh đa dịch vụ,
đưa dịch vụ đến gần khách hàng hơn cả thị trường trong nước và quốc tế đồng thời
luôn khẳng định là một doanh nghiệp hoàn thành tốt nghĩa vụ đối với cộng đồng, có
trách nhiệm với xã hội. Với ViettelPost đó là phát triển bền vững.
2.2. Phân tích thực trạng quản trị nhân lực trước sự thay đổi chiến lược sản xuất
kinh doanh và văn hóa tổ chức tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel
2.2.1. Thực trạng quản trị nhân lực trước sự thay đổi chiến lược sản xuất kinh doanh
2.2.1.1. Nhóm hoạt động thu hút và xây dựng nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực công nghệ thông tin luôn được Viettel Post chú trọng trong công tác
kế hoạch hóa nhân sự của công ty. Năm 2023, số lượng nhân sự tại Trung tâm Công
nghệ thông tin là 155 người, chiếm 28% tổng số nhân sự tại khối cơ quan tổng công ty. STT Phòng ban Số lượng nhân sự 1 Ban Tổng giám đốc 5 2 Ban Kiểm soát 5 3 Phòng Hành chính 20 4
Phòng Chiến lược kinh doanh 14 5 Phòng Chính trị 7 16 6 Phòng Công nghệ 29 7 Phòng Đầu tư xây dựng 17 8
Phòng Dịch vụ khách hàng 19 9
Phòng Marketing & Truyền thông 13 10 Phòng Pháp chế 29 11 Phòng Tổ chức lao động 22 12 Phòng Tài chính 40 13
Trung tâm Công nghệ thông tin 155 14
Trung tâm Vận hành chuyển phát 60 15
Trung tâm Kinh doanh chuyển phát 65 16
Trung tâm Kinh doanh Fulfillment 60 Tổng 560
Về chuyên môn nghiệp vụ, các nhân sự công nghệ thông tin được tuyển chọn từ các
trường đại học uy tín và chất lượng tốt trong đào tạo chuyên ngành công nghệ thông
tin như: Đại học Bách khoa Hà Nội, Học viện Bưu chính viễn thông, Đại học Công
nghiệp,... Bên cạnh đó, để thực hiện tốt chiến lược hội nhập quốc tế của tổng công ty
việc năng lực ngoại ngữ của cán bộ nhân viên cũng được Viettel Post chú trọng, đầu
vào ngoại ngữ của công ty được quy định đạt từ TOEIC 600 hoặc tương đương trở lên.
Thiết kế và phân tích công việc -
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (KPIs)
Nhằm thực hiện chuyển đổi số, việc tiến hành thiết kế và phân tích công việc của nhân
sự, đặc biệt là nhân sự công nghệ thông tin được chú trọng thực hiện rất chi tiết rõ ràng.
Ví dụ: Thiết kế công việc cho nhân viên JAVA DEVELOPER - Bản mô tả công việc
+ Nhận giao việc và điều hành từ Trưởng phòng công nghệ/Ban giám đốc trung tâm liên quan khi cần.
+ Phối hợp và làm việc với bộ phận liên quan để nắm rõ nghiệp vụ, yêu cầu cần làm.
+ Hỗ trợ khách hàng giải quyết các vấn đề về kỹ thuật và sản phẩm.
+ Phối hợp các bộ phận của tập đoàn để kiểm soát, giám sát hệ thống, đảm bảo an
toàn thông tin, an ninh mạng.
+ Làm việc với đối tác gia công sản phẩm cho tổng công ty và trung tâm. 17 -
Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện
+ Tốt nghiệp Cao đẳng, Đại học các chuyên ngành CNTT, Khoa học máy tính,… hoặc liên quan.
+ Có 1 năm kinh nghiệm phát triển phần mềm trở lên với ngôn ngữ JAVA.
+ Có kinh nghiệm phát triển website trên mô hình MVC.
+ Có kiến thức lập trình client side (Javascript, html, CSS), thành thạo các thư
viện Javascript là một lợi thế.
+ Có khả năng về cơ sở dữ liệu MS SQL, MySQL, Oracle. Có kinh nghiệm làm Oracle là một lợi thế
+ Sử dụng thành thạo các công cụ quản lý code như SVN, Github.
+ Có kiến thức triển khai cơ bản hệ thống trên hệ điều hành Linux.
+ Có khả năng làm việc độc lập và làm việc nhóm, chịu được áp lực cao.
+ Có khả năng tư duy logic và nghiên cứu công nghệ mới. Biên chế nhân lực
Để thực hiện chiến lược chuyển đổi số, trở thành công ty chuyển phát số 1 tại Việt
Nam dựa trên nền tảng công nghệ cao, Viettel Post thu hút lực lượng nhân sự có chất
lượng cao (nhân sự quản lý, nhân sự công nghệ) nhằm đẩy nhanh tốc độ chuyển đổi
số, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí, nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường.
Hoạt động tuyển mộ nhân sự được thực hiện bằng nhiều kênh khác nhau: website của
công ty, trang thông tin tuyển dụng trên mạng xã hội, ngày hội việc làm tại các trường
đại học, các chương trình thực tập sinh,...
Đối với nhân sự bên trong công ty, việc luân chuyển nhân sự giữa các phòng ban, chi
nhánh được tiến hành thường xuyên đảm bảo nhân sự được làm công việc đúng năng
lực và có thể ứng dụng công nghệ thông tin tại các đơn vị trong công ty.
2.2.1.2. Nhóm hoạt động sử dụng và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Tiếp tục ứng dụng hiệu quả công nghệ vào hoạt động đào tạo. Các bài giảng dưới
dạng storyline, video, infographic... được đăng tải đều đặn trên hệ thống Elearning và
By day learning giúp CBNV dễ dàng tiếp cận.
Đẩy mạnh quá trình tự học và chủ động trong công tác đào tạo với mỗi CBNV: đưa
các tài liệu đào tạo lên “kho tài liệu Viettel Post”; biên tập
lại tất cả bài giảng, buổi đào tạo lên “góc chia sẻ” và xây dựng kho tài liệu theo Trung
tâm “tài liệu đào tạo Trung tâm Kinh doanh chuyển phát, Trung tâm Vận hành chuyển
phát”; xây dựng “Thư viện sách Viettel Post” với gần 400 đầu sách được đẩy lên trên
hệ thống Elearning.viettel.vn để toàn bộ CBNV có thể chủ động học tập mọi lúc mọi nơi.
Đa dạng hóa hình thức đào tạo và phân cấp đào tạo tại Viettel Post. Song song với các
chương trình đào tạo truyền thống, Viettel Post đã tổ chức nhiều cuộc thi như “Tôi
ham học”, “We are Teachers”, “Sáng tạo trong kinh doanh”... Đây là các sân chơi để 18
CBNV được thể hiện sự sáng tạo, kỹ năng và năng lực của bản thân. Đồng thời, phân
cấp đào tạo tại Viettel Post (cấp trên đào tạo cấp dưới liền kề, mỗi cán bộ quản lý
(CBQL) là người Thầy; cấp Tổng Công ty tập trung đào tạo nguồn, cấp đơn vị đào tạo cầm tay chỉ việc).
Xây dựng khung năng lực “chuẩn nghề” cho nhân viên tuyến đầu. Năm 2022, Viettel
Post đã xây dựng chương trình “chuẩn nghề” cho nhân viên tuyến đầu. Đây là cơ sở,
tiền đề cho việc bồi dưỡng và bù đắp năng lực, kiến thức còn thiếu đối với nhân viên
tuyến đầu và có cấp chứng chỉ để kiểm soát. Xây dựng lộ trình đào tạo cho mỗi
CBNV từ đào tạo cấp nhân viên (nhân viên mới) đến cán bộ quản lý. Tăng cường đào
tạo nguồn cán bộ quản lý, năm 2022 đã triển khai xây dựng khung chương trình đào
tạo bàn bản cho nguồn cán bộ quản lý bao gồm: nguồn Trưởng bưu cục, nguồn ban
Giám đốc chi nhánh, nguồn cán bộ quản lý vận hành Logistics...
2.2.1.3. Nhóm hoạt động duy trì nguồn nhân lực
Hoạt động duy trì nguồn nhân lực được thể hiện qua hoạt động tạo động lực lao động như sau: Đãi ngộ tài chính:
Đối với CBNV: khoản bổ sung quý/năm; các khoản quà ngày lễ tết của dân tộc và
ngày kỷ niệm của Tổng Công ty, Tập đoàn); nghỉ mát; hỗ trợ cá nhân có hoàn cảnh
khó khăn (Cá nhân/cha/mẹ mắc bệnh hiểm nghèo, hiếm muộn...), chúc mừng/thăm hỏi cưới xin, ốm
đau..., cá nhân được hỗ trợ mua bảo hiểm kết hợp con người.
Đối với gia đình CBCNV: tri ân gia đình CBNV vào dịp lễ tết (bằng tiền và hiện vật),
tổ chức các buổi gắn kết có sự tham gia của gia đình CBNV vào dịp cuối năm, thăm
hỏi người thân khi ốm đau/mắc bệnh hiểm nghèo… Đãi ngộ phi tài chính:
- Hướng đến người lao động hạnh phúc.
- Tôn trọng và ghi nhận ý kiến, ý tưởng sáng tạo CBNV được truyền thông về lộ trình thăng tiến
- Luôn tạo ra tính mới trong công việc
- Hỗ trợ và thúc đẩy mối quan hệ đồng nghiệp cởi mở, chân thành.
- Mục tiêu cuối cùng Viettel Post muốn hướng đến đó chính là “Người Viettel Post hạnh phúc”.
2.2.2. Thực trạng quản trị nhân lực trước sự thay đổi văn hóa tổ chức
Trong quá trình hình thành và phát triển, Viettel post đã không ngừng nỗ lực xây
dựng, đổi mới và ngày một hoàn thiện hơn bản sắc văn hoá riêng của doanh nghiệp
mình. Ngày 7/1/2021, Viettel post công bố tái định vị thương hiệu Viettel mới, logo
mới của Viettel post có màu sắc chủ đạo là màu đỏ với ý nghĩa sự trẻ trung, khát khao, đam mê và năng động. 19 Logo cũ Logo mới
Bên cạnh việc thay đổi logo, triết lý thương hiệu và giá trị cốt lõi dẫn dắt của Viettel
Post cũng có sự thay đổi. Theo đó, triết lý thương hiệu đổi từ Individualize (Cá
nhân hóa) thành Diversity (Cộng hưởng tạo sự khác biệt) . Giá trị cốt lõi ngoài
duy trì 2 giá trị cũ là sự quan tâm (caring) và sáng tạo (Innovative), sau cải cách đã
được bổ sung thêm một nhân tố mới là Khát khao (Passionate) - nhân tố khích lệ
nguồn năng lượng, sức trẻ cho thương hiệu.
Có thể nói rằng, Viettel Post đã có những bước tiến mới trong việc nhận thức và cải
cách văn hoá tổ chức cho doanh nghiệp. Song song với sự thay đổi ấy, các hoạt động
quản trị nhân lực cũng đã được điều chỉnh để phù hợp với một nền văn hoá mới - văn
hoá của sự đổi mới, trẻ trung và nhiệt huyết. Ba nhóm hoạt động QTNL dưới đây sẽ
giúp chúng ta hiểu rõ hơn về tác động thay đổi của văn hoá tổ chức đến hoạt động
QTNL tại công ty cổ phần Bưu chính Viettel.
2.2.2.1. Nhóm hoạt động thu hút và xây dựng nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Với phương châm truyền thống “ Đi sâu hơn, xa hơn để con người gần nhau hơn” kết
hợp với các giá trị văn hoá mới, Viettel Post liên tục đẩy mạnh việc tuyển dụng các
nhân sự trẻ tuổi có trình độ cao để đáp ứng nguồn nhân lực ổn định tại khắp các chi
nhánh tỉnh thành trong cả nước.
Theo thống kê, từ năm 2017 đến năm 2021, Viettel đã tuyển dụng cho lĩnh vực công
nghệ cao với hơn 4200 nhân sự mới. Độ tuổi trung bình là 24 tuổi. Tính đến
hiện tại, khoảng 40% cấp lãnh đạo và quản lý ở đây đều có độ tuổi không
quá 35 tuổi. Có thể thấy, nguồn nhân lực trẻ tuổi rất được xem trọng tại Viettel,
đây là nhóm đối tượng dám nghĩ, dám làm, dám đổi mới sáng tạo, rất phù hợp với văn hoá mới của Viettel.
Tính đến ngày 10/11/2021, Viettel đã tuyển gần 1000 nhân sự trong lĩnh vực này
mỗi năm. Đây là một con số rất lớn, tăng gần 50% so với số nhân sự được tuyển dụng của 5 năm trước đó
Thiết kế và phân tích công việc 20
Hiện nay tại Công ty Bưu Chính Viettel chưa tiến hành phân tích công việc, điều này
làm hạn chế rất lớn đến các công tác của đơn vị. Điển hình như hiện tượng ỷ lại,
không chủ động thực hiện, tị nạnh với bộ phận khác do không có bản mô tả công việc
rõ ràng. Năng suất lao động chưa tối ưu do chưa có bảng tiêu chuẩn thực hiện công
việc mà chỉ dựa vào việc hoàn thành công việc để đánh giá. Biên chế nhân lực
Viettel thu hút nhân lực bằng cam kết phát triển và duy trì môi trường làm việc tích
cực cho nhân viên, Tổng Công ty luôn tạo một môi trường làm việc chuyên nghiệp,
hiện đại, phát huy tối đa quyền được làm việc, cống hiến, phát triển, tôn vinh của
người lao động và sự kết hợp hài hoà giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của cán bộ, người lao động.
Có 3 yếu tố quyết định lựa chọn nhân sự tại Viettel Post đó là: giỏi việc, yêu việc và phù hợp văn hoá.
Khái niệm về giỏi việc và yêu việc: Được hiểu là mỗi người phát huy hết khả năng
vốn có của mình bằng sự đam mê và nhiệt huyết.
Khái niệm về người phù hợp: Được hiểu là những người hợp với văn hóa công ty, tính
cách, tinh thần làm việc Viettel, là người có tinh thần quyết tâm hoàn thành mục tiêu,
phù hợp về các tiêu chuẩn mới như: khát khao, đam mê và năng động.
Bố trí và định hướng lao động mới
Tại Viettel Post, việc học chuyên môn là việc cá nhân; đào tạo văn hoá là việc của tổ
chức. Mỗi một cá nhân khi được Viettel xếp vào vị trí nào đương nhiên sẽ có trách
nhiệm hoàn thiện kiến thức đáp ứng được công việc của vị trí đó. Viettel sẽ sắp xếp
các cá nhân phù hợp với năng lực, sở thích, trình độ, kinh nghiệm của họ sao cho kích
thích các cá nhân đó tiếp tục phát huy được các thế mạnh của mình và tiếp tục tự trau
dồi những gì mà mình còn đang thiếu.
Việc sắp xếp các vị trí nhân sự tại công ty không phụ thuộc vào bằng cấp nhân viên
đang sở hữu mà căn cứ chủ yếu trên kỹ năng làm việc của họ. Trong quá trình tuyển
dụng nhân sự, nhất là những nhân sự cấp cao, nếu như kỹ năng của nhân viên không
phù hợp thì sẽ không thể làm việc ở vị trí đó. Viettel post luôn ưu tiên, chú trọng năng
lực hơn bằng cấp, chú trọng việc sắp xếp nhân sự nhằm phát huy tối đa năng lực của
nhân viên cũng như hoàn cảnh cụ thể của từng người
2.2.2.2. Nhóm hoạt động sử dụng và phát triển nguồn nhân lực
Đánh giá thực hiện công việc - Nguyên tắc đánh giá:
Công khai: Việc đánh giá người lao động được thực hiện công khai: giữa tổ chức,
người đánh giá và người được đánh giá 21
Phù hợp: Việc đánh giá người lao động phải xuất phát từ nhiệm vụ và phù hợp với
tính chất đặc thù của công việc đối với từng đơn vị
Lượng hoá: Việc đánh giá người lao động phải được lượng hoá bằng cách cho điểm
theo các thang điểm (A- xuất sắc, B- khá, C- đạt yêu cầu, D- yếu)
- Đối tượng đánh giá: Toàn bộ người lao động thuộc các cơ quan, đơn vị đang
công tác tại tập đoàn. Cụ thể: Trưởng phòng ban, giám đốc; Phó phòng ban,
phó giám đốc; Nhân viên các cơ quan, đơn vị thuộc Tập đoàn
- Phương pháp đánh giá: Sử dụng phương pháp KPI
- Chu kì đánh giá: tháng, quý, năm
Đánh giá tháng: Hàng tháng, căn cứ sổ giao nhiệm vụ cá nhân, các cơ quan đơn vị tổ
chức đánh giá cán bộ công nhân viên theo 4 tiêu chí TT Tiêu chí Điểm tối đa Cách tính Khối lượng công việc
Điểm tối đa * tỷ lệ khối lượng 1 thực hiện 50 công việc hoàn thành 2 Chất lượng công việc 30
Từ 1-5 điểm cho mỗi lần mắc lỗi thực hiện
(áp dụng linh hoạt đối với từng bộ phận, đơn vị) 3 Chấp hành nội quy, quy 10 chế kỷ luật lao động
Sáng tạo, đề xuất, sáng
- Có đề xuất, sáng kiến: mỗi cái 4 kiến 10
1- 5 điểm, không quá 10 điểm - Không có: 0 điểm
Căn cứ vào việc chấm điểm từng nội dung nêu trên, quản lý đơn vị tiến hành xếp loại nhân viên như sau: Xếp loại Điểm KPI Tỷ lệ khống chế Loại A >= 85 điểm 1,05 =< 10% Loại B >= 70 điểm 1,02 =< 30% Loại C >= 60 điểm 1,00 = 50 % Loại D < 60 điểm 0,9 >= 10%
Đánh giá quý: Nội dung đánh giá dựa trên 2 tiêu chí chính TT Tiêu chí Điểm tối đa Cách tính I
Kết quả thực hiện công việc 3 60 Điểm trung bình tháng trong quý cộng 3 tháng * 60% II
Ý thức tổ chức, tinh thần, thái độ 40 Tổng điểm các tiêu làm việc chí 22 1
Đối tượng là quản lý:
- Sự trung thực, mức độ tín 8 nhiệm
- Giáo dục hướng dẫn cấp dưới. 8 - Trao quyền/uỷ quyền. 8
- Tạo môi trường làm việc 8
- Khuyến khích nhân viên học tập 8 2
Đối tượng là nhân viên:
- Sự trung thực, độ tin cậy 8 - Tinh thần làm việc 8 - Hợp tác quan hệ 8
- Thái độ phục vụ khách hàng bên 8 trong và bên ngoài - Học hỏi 8
Căn cứ vào việc chấm điểm từng nội dung nêu trên, cấp quản lý tiến hành xếp loại
KPI (A, B, C, D1 và D2) đối với từng nhân viên thuộc thẩm quyền đánh giá theo các tiêu chí sau: Xếp loại Điểm Tỷ lệ khống chế A >= 85 điểm <=10% B >= 70 điểm = 30 % C >= 60 điểm = 50% D1
Tổng điểm<60% và điểm ý thức (II)>=20 10 % D2
Tổng điểm <60 và điểm ý thức (II) <20 Đánh giá năm:
Điểm đánh giá năm = Điểm trung bình các quý + điểm thưởng phạt tiến bộ TT Xếp loại Sử dụng kết quả 1 A
- Xét điều chỉnh hệ số lương chức danh sớm 1 năm
- Xét chuyển ngạch lương cao hơn
- Xét vào đối tượng cần thu hút, giữ gìn
- Xét giao nhiệm vụ, bổ nhiệm vị trí cao hơn
- Xét ưu tiên đào tạo nâng cao
- Xét bình bầu các danh hiệu của năm 2 B
- Xét điều chỉnh hệ số lương chức danh sớm 6 Tháng
- Xét chuyển ngạch lương cao hơn
- Xét giao nhiệm vụ, bổ nhiệm vị trí cao hơn 23
- Xét ưu tiên đào tạo nâng cao 3 C
- Thực hiện các hoạt động giáo dục, đào tạo theo chuyên đề
để nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn 4 D1
- Xét chuyển các vị trí công tác có mức lương thấp hơn
- Giáo dục, đào tạo lại 5 D2
- Chấm dứt hợp đồng lao động
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hoạt động đào tạo là hoạt động được chú trọng nhiều nhất khi văn hoá tổ chức thay
đổi. Các nhà quản trị tại Viettel tin rằng quá trình đào tạo sẽ giúp cán bộ nhân viên
đang làm việc tại doanh nghiệp được tiếp thu, lĩnh hội tri thức để nâng cao kỹ năng và
thay đổi quan điểm, thấm nhuần tư tưởng văn hoá của tổ chức từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.
Tại Viettel Post, cán bộ công nhân viên được đào tạo và phát triển cá nhân theo khung
năng lực và lộ trình nghề nghiệp của từng vị trí chức danh.
- Đào tạo thông qua giao việc khó: Nhân tài có thể ở bất cứ đâu nhưng họ chưa
có cơ hội, họ chưa được đánh thức. Để xuất hiện người giỏi thì điều kiện đầu
tiên là có việc khó. Sau khi làm việc khó, trải qua thử thách cá nhân sẽ thấy mình trưởng thành hơn.
- Đào tạo thông qua luân chuyển cán bộ: Tại Viettel, luân chuyển cán bộ là để
đào tạo và phát hiện cán bộ, để tìm ra người thích hợp vào vị trí thích hợp.
Luân chuyển là tạo không gian mới cho cá nhân sáng tạo, làm mới mình và để
phát hiện những khả năng tiềm ẩn của mỗi cá nhân. Đặc biệt, luân chuyển từ cơ
sở lên cũng là một phương pháp đào tạo. Thông qua phương pháp này đã có rất
nhiều cán bộ trưởng thành, trở thành lực lượng lãnh đạo quan trọng.
- Hình thức đào tạo: Viettel post áp dụng phương pháp đào tạo theo chế độ huấn
luyện viên với mong muốn nhân viên biết tìm hiểu và giải quyết vấn đề trong
mọi hoàn cảnh, chứ không phải là biết một vài kiến thức hời hợt. Thầy chỉ dạy
cho trò cách tư duy, phương pháp học, cách tiếp cận một vấn đề và trò sẽ tự
mày mò, tìm hiểu, tự nghiên cứu. Nghĩa là, vấn đề không phải là dạy cho họ
kiến thức mà là tạo cho họ phương pháp học.
- Biện pháp lan truyền văn hoá tổ chức thông qua các hoạt động thực tế: Hàng
năm, công ty đều tổ chức cho nhân viên của mình đi thăm quan các di tích gắn
liền với lịch sử hình thành và phát triển của dân tộc Việt Nam nhằm khơi dậy
tinh thần yêu nước của toàn công ty khẳng định nét đẹp “uống nước nhớ
nguồn” trong văn hóa của công ty.
Mọi nhân viên của công ty khi được tuyển dụng vào đều được giáo dục về lịch sử phát
triển và 8 giá trị cốt lõi của công ty. 24
Định kì hàng năm sẽ tổ chức các cuộc thi như “ vua sáng kiến”, “ Viettel post và tôi",
“One team, one viettel", để phát triển sức sáng tạo cũng như gắn kết đội nhóm, thắt
chặt tình đoàn kết giữa các cán bộ nhân viên.
Bên cạnh đó, công ty còn luôn quan tâm đến công tác xã hội như đền ơn đáp nghĩa, tri
ân gia đình các liệt sỹ có công với cách mạng, các hoạt động quyên góp tiền mặt, quần
áo, sách vở cho trẻ em vùng sâu vùng xa để duy trì nét đẹp văn hoá sẻ chia.
2.2.2.3. Nhóm hoạt động duy trì nguồn nhân lực
Tạo động lực lao động Mô hình tổ chức:
- Cách bài trí: Trong văn phòng của VIETTEL thường có rất nhiều các câu châm
ngôn, khẩu hiệu mang tính triết lý. Bởi VIETTEL quan niệm rằng triết lý là tinh tuý
được cô đọng đúc kết từ cuộc sống sẽ là lăng kính soi rọi giúp ta đánh giá vấn đề định
hướng hành động, định hướng đúng đắn sẽ dẫn tới thành công.
- Xây dựng hệ thống bán hàng đến tận phường xã, mỗi phường xã sẽ có 2 cộng tác viên của VIETTEL
Ấn phẩm điển hình: Những ấn phẩm nổi bật của nhân viên được đăng công khai trên Trang web: www.Viettel.com.vn.
Lễ hội: Hàng năm, công ty đều tổ chức các lễ hội khác lớn như lễ kỷ niệm ngày thành
lập công ty, ngày 8/3....vào những dịp này, công ty thường tổng kết các thành tích kinh
doanh, khen thưởng các cá nhân xuất sắc....Ngoài ra còn tổ chức các cuộc thi văn nghệ, thể thao....
Các hoạt động phong trào khác: Tổ chức Đại hội Đoàn thanh niên, tham gia liên hoan
tuyên truyền trẻ toàn quân.... Đội tuyên truyền viên trẻ của VIETTEL đã tham gia tổ
chức đợt sinh hoạt giao lưu văn hoá văn nghệ rộng khắp trên nhiều khu vực tỉnh,
thành thiết thực góp phần nâng cao đời sống văn hoá tinh thần cho cán bộ, công nhân
viên cùng xây dựng một môi trường văn hoá lành mạnh tốt đẹp cho cán bộ, công nhân viên tổng công ty.
Sự sáng tạo của nhân viên, cái mới mẻ luôn được khuyến khích với các khẩu hiệu: "
Mỗi ngày một ý tưởng", " Một tuần một sáng kiến", " Một tháng một đề tài", " Suy
nghĩ không cũ về những vấn đề không mới", " Ghi nhận và tôn vinh những ý tưởng nhỏ nhất" Thù lao lao động 25
- Thù lao cơ bản: Ở Viettel thì việc tính lương như sau: Tính lương cứng dựa trên cơ
sở thâm niên công tác và hệ số chức danh hiện đang hưởng Tính lương chức danh:
phần lương này trả cho lao động căn cứ theo chức danh công việc họ đảm nhận, mức
độ hoàn thành công việc và năng suất làm việc, quy mô thị trường hoạt động để xác
định được lương Viettel căn cứ vào KPI đây là chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành
công việc cả về số lượng và chất lượng. Tùy theo từng công ty thành viên hoạt động ở
lĩnh vực nào sẽ có cách tính KPI khác nhau
- Tiền lương làm đêm: CBCNV làm đêm (từ 22 giờ hôm trước đến 6 giờ sáng hôm
sau) thì được trả thêm bằng 30% tiền lương chức danh (Tcpi) của công việc đang đảm nhận vào ban ngày.
- Tiền lương làm thêm giờ: Tiền lương làm thêm giờ được tính theo tiền lương chức
danh (Tcpi) của công việc đang đảm nhận.
+ Làm thêm vào ngày thường sẽ được hưởng phụ cấp bằng 150% tiền lương chức danh
+ Làm thêm vào ngày nghỉ hàng tuần sẽ được hưởng phụ cấp bằng 200% tiền lương chức danh
+ Làm thêm vào ngày lễ, tết, ngày nghỉ có hưởng lương sẽ được hưởng phụ cấp bằng
300% tiền lương chức danh Việc làm thêm giờ phải được đăng ký và có lệnh của cấp chỉ huy có thẩm quyền.
- Tiền ăn ca: Tiền ăn ca được tính trên cơ sở số ngày công hưởng lương của người lao động trong Công ty.
- Tiền điện thoại di động: Đối tượng áp dụng là:
+ Trưởng, phó Phòng, Ban đơn vị
+ Nhân viên kinh doanh, nhân viên bán hàng, nhân viên kế toán.
+ Nhân viên lái xe, nhân viên giao nhận, nhân viên phát hành báo
- Các khuyến khích về tài chính:
+ Thưởng cá nhân: Đều đặn theo tháng, quý và nam: căn cứ vào kết quả đánh giá, xếp
loại hàng tháng xuất sắc, tốt và khá sẽ có mức tiền thưởng tương đương, thưởng theo
quý dựa trên kết quả tháng và tăng dần.
+ Thưởng cho tập thể: Dựa trên kết quả xếp loại của các thành viên trong tập thể.
Ngoài việc thưởng trực tiếp bằng tiền mặt thì còn có các hình thức khác như chuyến
du lịch tập thể theo quý, các nhân có thể nhận được xe máy theo đánh giá năm…
Quan hệ lao động và bảo vệ lao động
Công ty thực hiện thưởng phạt rất rõ ràng nhằm khuyến khích CBCNV. Thực hiện tốt
việc trích nộp các khoản liên quan đến người lao động như BHYT, BHXH, KPCĐ. 26
Mua bảo hiểm tai nạn cho những CBCNV thường xuyên đi trên đường với mức 560.000Đ/ người.
Các ngày lễ tết luôn có chế độ tiền trưởng phù hợp, có trả thêm tháng lương thứ 13,
viettel cung thường tổ chức các chương trình giải trí liên hoan văn nghệ giữa các tập
thể, tham quan nghỉ mát, đặc biệt có câu lạc bộ bóng đá viettel là sân chơi bổ ích cho
toàn cán bộ công nhân viên của họ
Không chỉ với nhân viên của mình mà viettel còn quan tâm đến cả người than của họ:
hàng năm viettel luôn gửi thư chúc tết, quà và tiền mặt tới gia đình của cán bộ, nhân
viên của mình. Đây là 1 việc làm rất ý nghĩa thể hiện sự tri ân và tạo động lực cho nhân viên của mình. 27
Chương 3: Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực trước sự thay
đổi chiến lược sản xuất kinh doanh và văn hóa tổ chức tại Tổng
Công ty Viễn thông Viettel 3.1. Thành công
3.1.1. Thành công trong quản trị nhân lực khi chiến lược sản xuất kinh doanh thay đổi
Chuyển đổi số hiện đang là xu hướng tất yếu, là vấn đề sống còn đối với các quốc gia,
tổ chức, doanh nghiệp và người tiêu dùng trên toàn thế giới. Những sự thay đổi to lớn
về năng suất lao động, trải nghiệm của người dùng và các mô hình kinh doanh mới
đang được hình thành cho thấy vai trò và tác động to lớn trong cuộc sống xã hội hiện
nay của chuyển đổi số, nó tác động đến mọi ngành nghề, như: công nghiệp, nông
nghiệp, thương mại và dịch vụ kinh doanh. Viettel cũng không nằm ngoài xu hướng
này khi hướng đến chiến lược kinh doanh Logistics trên nền tảng công nghệ cao.
Chuyển đổi số trong hoạt động kinh doanh giúp thu hẹp khoảng cách giữa các phòng,
ban trong tổ chức. Khi ứng dụng chuyển đổi số trong hoạt động kinh doanh, sự liên
kết thông tin giữa các phòng, ban trong doanh nghiệp được kết nối với một nền tảng
hệ thống công nghệ đồng nhất. Mỗi phòng ban vẫn có các phần mềm riêng để phục vụ
cho nghiệp vụ chuyên môn nhưng vẫn có thể giao tiếp với các bộ phận khác thông qua
hệ thống giao tiếp nội bộ. Điều này sẽ giúp cho các vấn đề phát sinh trong doanh
nghiệp được giải quyết ngay khi xảy ra, giúp cho sự vận hành trong doanh nghiệp
không bị tắc nghẽn không rõ nguyên nhân, gây tác động xấu đến doanh nghiệp, như:
phục vụ khách hàng bị chậm trễ, lượng hàng bán được giảm sút,…
Chuyển đổi số giúp tối ưu hóa năng suất nhân viên khi mà Viettel có thể khai thác
được tối đa năng lực làm việc của nhân viên trong công ty. Bởi những công việc có
giá trị gia tăng thấp, hệ thống có thể tự động thực hiện mà doanh nghiệp không cần
tốn chi phí trả lương cho nhân viên, đồng thời cũng giúp nhân viên có thêm thời gian
để nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ, thực hiện các công việc quan trọng khác. Chuyển
đổi số cũng giúp người quản lý dễ dàng đánh giá chất lượng công việc của từng nhân
viên qua số liệu báo cáo nhận lại cuối ngày, cuối tuần, cuối tháng hoặc cuối quý.
Những hoạt động, như: lưu trữ hồ sơ, lên lịch phỏng vấn, thông báo phỏng vấn cho
ứng viên không phải lặp lại nhiều lần mà sẽ được tự động hóa toàn bộ khi sử dụng các
công nghệ số. Điều này đã giúp tối đa hóa sức lao động cho nhân viên, thay vào đó có
thời gian làm nhiều tác vụ khó khăn hơn. Bên cạnh đó, những thông tin của ứng viên
đều được cá nhân hóa, nâng cao trải nghiệm ứng tuyển, nếu họ không phù hợp với
doanh nghiệp vẫn có thể lưu hồ sơ, đến khi có vị trí phù hợp sẽ liên lạc ngay với họ 28
được mà không cần thiết lập lại quy trình tuyển dụng, giảm thiểu thời gian và chi phí
lặp lại quy trình mới. Đồng thời, các nhân viên của bộ phận nhân sự cũng dễ dàng tiếp
cận, ứng dụng công nghệ số, họ tự động tìm và chỉnh sửa thông tin cá nhân của mình
trên hệ thống mà không cần hỏi phòng nhân sự, theo dõi bảng lương, tự nhận công
việc thông qua phần mềm.
Khi ứng dụng chuyển đổi số trong lĩnh vực hoạt động của mình, Viettel cũng đang tạo
ra lực lượng lao động trong tương lai: Viettel bắt buộc phải tinh hóa nguồn nhân lực,
dịch chuyển nhân khẩu học nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu số hóa hiện nay
bằng cách đưa ra những tiêu chuẩn mới trong quá trình tuyển dụng nhân sự hoặc nâng
cao đào tạo chuyên môn với các nhân sự sẵn có. Từ đó giúp người lao động được làm
việc đúng vị trí, thúc đẩy người lao động học tập và phát triển năng lực bản thân.
Việc ứng dụng công nghệ vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng là
một thành công lớn của Viettel khi người lao động có thể dễ dàng tiếp cận với các
thông tin hữu ích liên quan đến hoạt động của Viettel nói chung hoặc thông tin liên
quan đến nghiệp vụ cá biệt nói riêng qua hình thức đào tạo trực tuyến. Việc hoàn
thành các khóa học trực tuyến cũng giúp người quản lý dễ dàng hơn trong việc lựa
chọn hoặc đưa ra yêu cầu đối với nhân viên khi có sự đề bạt trong công việc đối với vị trí công việc nào đó.
3.1.2. Thành công trong trong quản trị nhân lực khi văn hoá tổ chức thay đổi
Tập thể lãnh đạo Viettel ngay từ giai đoạn đầu thành lập đơn vị đã nhận thức được vai
trò, tầm quan trọng của văn hóa tổ chức và đã quyết định đầu tư xây dựng một hệ
thống văn hóa tổ chức một cách bài bản, chất lượng và hiệu quả cao.
- Áp dụng văn hóa tổ chức phát huy trong hoạt động và đời sống thực của Tập
đoàn, trở thành một công cụ quan trọng để quản trị doanh nghiệp
- Văn hóa tổ chức đã thực sự tạo nên sức mạnh mạnh tranh bản sắc và sự phát
triển bền vững của Viettel.
- Có nguồn nhân lực đào tạo tại chỗ, đó là các chuyên viên đào tạo chuyên sâu
và có kinh nghiệm đã và đang làm việc cho công ty để đào tạo và phát triển các nhân viên mới.
- Nhân lực được tuyển dụng và huấn luyện tại công ty nên kỹ năng lao động và
trình độ chuyên môn đủ đáp ứng với yêu cầu sản xuất đặt ra tại vị trí sử dụng lao động. 3.2. Hạn chế
3.2.1. Hạn chế trong quản trị nhân lực khi chiến lược sản xu
ất kinh doanh thay đổi và
nguyên nhân của những hạn chế đó
- Chính sách lương, thưởng, đãi ngộ chưa đủ cạnh tranh: 29
Để thu hút được nhân sự có trình độ đáp ứng được với chiến lược kinh doanh mới mà
cụ thể ở đây là ứng dụng chuyển đổi số, đưa công nghệ vào hoạt động logistics,
Viettel cần có những chính sách lương, thưởng, đãi ngộ hợp lý nhằm thu hút nguồn
nhân tài cũng như cạnh tranh được với các nhà tuyển dụng khác. Chính sách lương,
thưởng, đãi ngộ cạnh tranh cũng là yếu tố quan trọng để giữ chân những người lao
động giỏi ở lại công hiến với Viettel.
- Ngân sách dành cho việc đầu tư vào đào tạo nguồn nhân lực còn ít:
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dù là trực tiếp hay trực tuyến đều tốn
rất nhiều nguồn lực về cả nhân sự, cơ sở vật chất và tài chính. Để có thể cân đối được
các chi phí trong doanh nghiệp, ngân sách trong công tác đào tạo nguồn nhân lực đôi
khi còn chưa được chú trọng.
- Tư duy của người quản lý:
Để có thể phối hợp, kết hợp giữa chiến lược sản xuất kinh doanh và chiến lược quản
trị nhân sự, các lãnh đạo của doanh nghiệp cần phải thay đổi suy nghĩ của mình để đưa
ra những hành động và phương án liên quan kịp thời. Do đó, các nhà quản trị của
Viettel nói chung và Quản trị nhân sự của Viettel nói riêng cần có tâm thế luôn sẵn
sàng cho sự thay đổi và không ngừng học hỏi.
- Các chương trình đào tạo chưa thực sự đáp ứng nhu cầu của người lao động.
Để có thể thích ứng kịp thời với những thay đổi trong chiến lược kinh doanh, người
lao động cần không ngừng học hỏi, nâng cao năng lực chuyên môn. Bên cạnh đó, chỉ
có nội bộ doanh nghiệp mới có thể nắm rõ được sự thay đổi trong chiến lược kinh
doanh sẽ tác động ra sao đến quá trình làm việc hàng ngày. Vì vậy, công tác đào tạo
nội bộ là rất quan trọng. Tuy nhiên, các chương trình đào tạo tại Viettel nhiều lúc chưa
đúng mức, chưa đáp ứng yêu cầu thực tế hoạt động do chưa có đủ nguồn lực về nhân sự và tài chính.
3.2.2. Hạn chế trong quản trị nhân lực khi văn hoá tổ chức thay đổi và nguyên nhân của những hạn chế đó
Mặc dù văn hóa doanh nghiệp tại Viettel đã được Lãnh đạo Tập đoàn chú trọng xây
dựng ngay từ những ngày đầu thành lập doanh nghiệp và đã có những kết quả rõ rệt,
nhưng vẫn còn nhiều vấn đề tồn tại, đòi hỏi tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên.
Tập đoàn nỗ lực hơn nữa để phát triển văn hóa tổ chức của đơn vị, cụ thể như:
- Cần áp dụng văn hóa Viettel vào thực tiễn.
- Vấn đề chăm sóc đại lý, điểm bán.
- Vấn đề quản trị trên quy mô quốc tế, toàn cầu và văn hóa họp.
- Vấn đề làm việc thêm giờ của nhân viên.
- Vấn đề hòa hợp giữa văn hóa Quân đội và văn hóa doanh nghiệp
Nguyên nhân của hạn chế
- Quan điểm lãnh đạo
Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh 30
nghiệp, mà còn là người đặt nền móng, tạo lập các tư tưởng, giá trị biểu tượng, ngôn
ngữ, niềm tin, nghi lễ của doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản lí doanh
nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên văn hóa tổ chức.
- Những giá trị văn hoá học hỏi được
Có những giá trị văn hoá doanh nghiệp không thuộc về văn hoá dân tộc, cũng không
phải do nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp tạo dựng
nên, được gọi là những kinh nghiệm học hỏi được. Chúng hình thành hoặc vô thức
hoặc có ý thức và ảnh hưởng của chung đến hoạt động của doanh nghiệp có thể tích
cực cũng có thể tiêu cực. - Môi trường kinh doanh
Tác động của môi trường kinh doanh như cơ chế, chính sách của nhà nước, pháp luật
và hoạt động của bộ máy công chức cũng đang tạo ra những rào cản nhất định cho
việc xây dựng và hoàn thiện văn hóa của Viettel. - Khả năng thích nghi
Sự thay đổi văn hoá yêu cầu sự thay đổi trong tư duy, cách làm việc và thái độ của cả
nhân viên lẫn lãnh đạo. Khả năng thích nghi có thể khác nhau đối với từng người và
từng bộ phận trong tổ chức. - Sự không đồng tình
Không phải tất cả mọi người trong tổ chức đều tán thành với những thay đổi văn hoá.
Sự không đồng tình có thể dẫn đến sự phản kháng và ảnh hưởng đến quá trình thay đổi. 31 Tổng kết 32 Tài liệu tham khảo
1. Lê Thị Ái Lâm (2003), Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào
tạo kinh nghiệm Đông Á, NXB Khoa học và Xã hội.
2. Nguyễn Hữu Thân (2003), Quản trị nhân lực, NXB Thống kê.
3. Đỗ Văn Phúc, Quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và Kỹ thuật.
4. Vũ Đình Dũng – Mai Anh, Tác động của văn hoá tổ chức đến quản trị nguồn
nhân lực, tạp chí công thương.
5. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân
lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
6. Đỗ Thị Nhự - Đỗ Thị Phương Dung (2017), Nghiên cứu văn hoá doanh nghiệp
của tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel (Viettel Post), tạp chí công thương.
7. Chiến lược nhân sự của Viettel và bài học thành công, trang amis.misa.com
8. Maslow, A. (1943), A theory of Human Motivation, Psychological Review, 50: 370 – 396.
9. Jaques, E. (1951), The changing culture of a factory, Psychology Press.
10. Robbins, S.P. & Judge, A.T. (2017), Organizational Behavior, 17th edition, Pearson.
11. Pettigrew.A.M. (1979), On studying organizational cultures, Administrative Science Quarterly, 24. 33