Quy trình giao hàng và phân phối Walmart đang áp dụng trong chuỗi cung ứng | Bài thảo luận quản trị chuỗi cung ứng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA MARKETING-QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU
-------🙥🙢🙛🕮🙙🙢🙥------- BÀI THẢO LUẬN
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
Đề tài: Quy trình giao hàng và phân phối
Walmart đang áp dụng trong chuỗi cung ứng Giảng viên : ThS. Phạm Thu Trang Nhóm : 7 Lớp học phần : 232_BLOG1721_02 Năm học: 2023 – 2024 DANH SÁCH THÀNH VIÊN STT Thành viên Mã sinh viên Đánh giá 49
Nguyễn Hà Linh (Nhóm trưởng) 21D220224 50 Nguyễn Khánh Linh 21D220123 51 Nguyễn Thị Thùy Linh 21D220225 52 Phạm Thùy Linh 21D220124 53 Trần Thị Thảo Linh 21D220025 54 Vũ Ngọc Linh 21D220175 55 Đặng Thị Luyến 21D220227 56 Nguyễn Thị Ly 21D220126 2 MỤC LỤC
DANH SÁCH THÀNH VIÊN ........................................................................................ 2
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT ................................................................... 6
1.1 Khái quát về phân phối và giao hàng trong chuỗi cung ứng .......................... 6
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng, phân phối, giao hàng ................................. 6
1.1.2. Mục tiêu và yêu cầu của phân phối và giao hàng .................................. 6
1.1.3 Vị trí/ vai trò của giao hàng, phân phối ................................................. 7
1.2. Các mô hình phân phối và giao hàng trong chuỗi cung ứng ......................... 8
1.2.1. Nhà sản xuất dự trữ và giao hàng trực tiếp ........................................... 8
1.2.2. Nhà sản xuất dự trữ và hợp nhất giao hàng ........................................ 10
1.2.3. Nhà phân phối dự trữ, nhà vận chuyển giao hàng theo kiện ................ 12
1.2.4. Nhà phân phối dự trữ và giao hàng chặng cuối .................................. 13
1.2.5. Nhà sản xuất hoặc phân phối dự trữ và khách hàng đến nhận hàng.... 15
1.2.6. Nhà bản lẻ dự trữ, khách hàng đến nhận hàng .................................... 16
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH GIAO HÀNG VÀ PHÂN PHỐI
WALMART ĐANG ÁP DỤNG ................................................................................... 18
2.1. Giới thiệu về Walmart ................................................................................... 18
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Walmart ........................................... 18
2.1.2. Hoạt động kinh doanh của Walmart ................................................... 21
2.2. Chuỗi cung ứng của Walmart ....................................................................... 23
2.2.1. Mô tả các thành viên chính trong chuỗi cung ứng của Walmart.......... 23
2.2.2. Mô tả dòng chảy thông tin trong chuỗi cung ứng của Walmart ........... 26
2.3. Chiến lược phân phối trong chuỗi cung ứng: ............................................... 29
2.4. Mô hình giao hàng và phân phối Walmart đang áp dụng ........................... 32
2.5. Căn cứ Walmart lựa chọn mô hình giao hàng và phân phối ....................... 34 3
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ ƯU ĐIỂM, NHƯỢC ĐIỂM CỦA MÔ HÌNH PHÂN PHỐI
VÀ GIAO HÀNG WALMART .................................................................................... 37
3.1. Ưu điểm .......................................................................................................... 40
3.2. Hạn chế .......................................................................................................... 40
3.3. Bài học kinh nghiệm rút ra ........................................................................... 41
3.4. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối của Walmart .... 41
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 43
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................... 44 4 LỜI MỞ ĐẦU
Trong môi trường kinh doanh ngày nay, việc quản lý chuỗi cung ứng trở thành một
phần không thể thiếu đối với mọi doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ. Cùng với
sự cạnh tranh gay gắt và sự đa dạng của nhu cầu người tiêu dùng, việc có một quy trình
giao hàng và phân phối hiệu quả không chỉ là yếu tố quyết định sự thành công của doanh
nghiệp mà còn là chìa khóa để duy trì và phát triển thị trường của họ.
Trong bối cảnh này, Walmart đã nổi tiếng là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu
về quản lý chuỗi cung ứng. Với quy trình giao hàng và phân phối mà họ đang áp dụng,
Walmart không chỉ đạt được sự thành công mà còn tạo ra những tiêu chuẩn mới trong ngành.
Để phân tích cặn kẽ quy trình giao hàng và phân phối của Walmart, từ việc thu thập
dữ liệu cho đến việc thực hiện các chiến lược quản lý cụ thể, nhóm 7 dưới sự hướng dẫn
của giảng viên Phạm Thu Trang thực hiện lựa chọn đề tài: “Quy trình giao hàng và phân
phối Walmart đang áp dụng trong chuỗi cung ứng” để tìm hiểu cách mà Walmart đã tối
ưu hóa quy trình này để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả nhất.
Nội dung bài thảo luận gồm 3 phần chính:
Chương 1. Tổng quan lý thuyết.
Chương 2. Thực trạng quy trình giao hàng và phân phối Walmart đang áp dụng.
Chương 3. Những ưu điểm – hạn chế và bài học kinh nghiệm. 5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
1.1 Khái quát về phân phối và giao hàng trong chuỗi cung ứng
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng, phân phối, giao hàng
Chuỗi cung ứng là tập hợp các doanh nghiệp hoặc tổ chức tham gia trực tiếp và
gián tiếp vào các quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản phẩm nào đó cho thị trường.
Chuỗi cung ứng bao gồm nhiều thành viên, trong đó có các thành viên cơ bản như:
nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà bạn buôn, nhà bán lẻ, họ sở hữu và tham gia trực tiếp vào
quá trình chuyển đổi, phân phối dòng vật chất từ các nguyên liệu thô ban đầu thành thành
phẩm và đưa tới thị trường. Đồng thời chuỗi cung ứng cũng bao gồm cả các doanh nghiệp
hỗ trợ cho các hoạt động và quá trình trên như công ty vận tải, kho bãi, các nhà cung cấp
dịch vụ bảo hiểm, ngân hàng, thông tin...
Về cơ bản các thành viên chuỗi cung ứng là các tổ chức kinh doanh độc lập, do đó
để tạo ra sự thống nhất họ liên kết với nhau bằng nhiều dòng chảy và các mối quan hệ, từ
đơn giản đến phức tạp, từ trực tiếp và gián tiếp. Có 3 dòng chảy chính là dòng vật chất,
dòng tài chính và dòng thông tin.
Phân phối: Xét ở phạm vi vĩ mô là một thuật ngữ mô tả một lĩnh vực hay một giai
đoạn của chu trình kinh tế nhằm đưa hàng hóa và dịch vụ đã sản xuất tới thị trường tiêu
dùng. Đây là một lĩnh vực rộng lớn có tính chất quyết định đối với các nền kinh tế và ngày
càng trở nên quan trọng do vai trò của thị trường ngày càng lớn mạnh trên phạm vi toàn
cầu. Ở tầm vi mô, phân phối được hiểu là toàn bộ nỗ lực cung cấp hàng hóa cho khách hàng
của doanh nghiệp. Với các chuỗi cung ứng, phân phối là khâu duy trì và phân chia hàng
hóa cho khách hàng tới thị trường êu dùng cuối cùng. Bao gồm toàn bộ các hoạt động đầu
ra của chuỗi cung ứng và tập trung vào việc quản lý hệ thống kênh và mạng lưới phân phổi.
Giao hàng: Là một khâu trong quá trình phân phối, là bước cuối cùng của quá trình
thực hiện đơn hàng, thực hiện hành vi phân chia hàng hóa cho khách hàng theo các đơn
hàng đặt. Do đó, từ phía khách hàng khâu giao hàng thể hiện toàn bộ chất lượng quá trình phân phối.
1.1.2. Mục tiêu và yêu cầu của phân phối và giao hàng 6
Phân phối là chức năng liên kết chính giữa nhà sản xuất và NTD trong chuỗi cung
ứng, tác động trực tiếp đến cả chi phí và trải nghiệm của khách hàng. Mạng lưới phân phối
tốt cần đạt được các mục tiêu sau:
- Mục tiêu dịch vụ: Khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng về phân phối và
giao hàng. Được thể hiện qua các chỉ tiêu như: Độ bao phủ thị trường; thời gian và tốc độ
phân phối; địa điểm phân phối; độ chính xác đơn hàng; hao hụt và mức độ bảo vệ hàng hóa.
- Mục tiêu chi phí: Mức độ tiết kiệm các chi phí vận chuyển, nhà kho, dự trữ và giao
hàng trong phân phối. Các chỉ tiêu đo lường bao gồm: Chi phí thực hiện đơn hàng; chi phí
vận chuyển; chi phí giao hàng, chi phí dự trữ đầu ra.
Trong môi trường cạnh tranh, các khía cạnh về chi phí và mức độ DVKH cần phải
được xem xét đồng thời. Để đạt được các mục tiêu trên, các yêu cầu về phân phối và giao hàng là:
Đảm bảo sự đa dạng và đầy đủ về hàng hóa;
Có thời gian phân phối và giao hàng đáp ứng yêu cầu khách hàng;
Đảm bảo độ tin cậy của phân phối, giao hàng với khách hàng;
Đáp ứng linh hoạt với những nhu cầu đặc biệt,
Đảm bảo thông tin giao hàng kịp thời, chính xác.
1.1.3 Vị trí/ vai trò của giao hàng, phân phối Vị trí:
Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng
Thể hiện kết quả của toàn bộ CCU
Kết nối giữa MKT - SX – LOGISTICS
Kết nối các thành viên trong CCU 7 Vai trò:
Tạo sự khác biệt bằng DVKH
Tăng doanh số lợi nhuận
Với chi phí hợp lý nhất
Bản chất của giao hàng là thực hiện khâu chuyển giao quyền sở hữu về hàng hóa
giữa các doanh nghiệp và khách hàng trong ứng. Do đó, đây là khâu quan trọng, quyết định
chất lượng, doanh thu và kết quả của cả chuỗi cung ứng và ảnh hưởng nhiều nhất tới nhận
thức của NTD do có sự tiếp xúc trực tiếp giữa khách hàng với người bán và hàng hóa cần mua.
1.2. Các mô hình phân phối và giao hàng trong chuỗi cung ứng
Để đánh giá và lựa chọn các mô hình phân phối cần chú ý hai điều kiện: (1) Sản
phẩm sẽ được giao đến tận nơi cho khách hay được lấy tại một địa điểm định trước? (2) Có
cần cơ sở trung gian không. Dựa trên 2 điều kiện nay, có 6 mô hình có thể lựa chọn với các đặc điểm tương ứng.
1.2.1. Nhà sản xuất dự trữ và giao hàng trực tiếp
Trong mô hình này, sản phẩm được vận chuyển trực tiếp từ nhà sản xuất đến người
dùng cuối. Nhà bán lẻ tiếp nhận đơn và gửi yêu cầu giao hàng tới sản xuất, nhưng hàng hóa
không chuyển qua bán lẻ. Dự trữ được đặt toàn bộ tại sản xuất, sản phẩm chuyển trực tiếp
từ sản xuất đến NTD. Còn gọi là mô hình Drop Shipping. 8
Chi phí dự trữ: Ưu điểm lớn nhất của mô hình này là tập trung lưu kho tại sản xuất.
Nhà sản xuất có thể tập hợp các nhu cầu, tạo mức độ sẵn có sản phẩm cao mà tổng lượng
dự trữ lại thấp hơn so với dự trữ tại từng nhà bán lẻ. Sự tập trung này có lợi nhất với các
mặt hàng giá trị cao, số lượng ít và nhu cầu khó dự báo. Vì thế mà Drop Shipping thường
không có lợi ích dự trữ rõ rệt cho đối tượng như tạp hóa với các mặt hàng chủ lực là chất
tẩy rửa (bột giặt, nước giặt,...). Drop Shipping cũng cho phép nhà sản xuất giảm thiểu dự
trữ hơn nữa bằng việc trì hoãn việc tùy chỉnh hàng hóa cho đến khi khách đặt hàng.
Chi phí vận chuyển: Cao do khoảng cách trung bưu phẩm (bưu kiện). Việc không
kết hợp được các đơn hàng làm gia tăng chi phí.
Chi phí cơ sở hạ tầng và xử lý đơn hàng: Chuỗi cung ứng trong mô hình này tiết
kiệm được chi phí cố định (chi phí để thiết lập các cơ sở lưu kho hàng) vì hàng hóa đã được
dự trữ tại nhà sản xuất. Chi phí xếp dỡ cũng có thể được giảm vì không phải chuyển hàng
từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ.
Chi phí công nghệ thông tin: Cao do mô hình này đòi hỏi việc trao đổi thông tin hiệu
quả để nhà bán lẻ có thể cung cấp thông tin đơn hàng cho sản xuất và thông tin tình trạng
đơn hàng với NTD để cho phép khách hàng kiểm soát đơn hàng.
Thời gian đáp ứng có xu hướng kéo dài, vì đơn hàng phải được chuyển qua nhà bán
lẻ tới nhà sản xuất. Khoảng cách vận chuyển bình quân cũng dài hơn khi xuất phát từ địa
điểm dự trữ của sản xuất. Khi khách hàng đặt nhiều sản phẩm từ một nhà bán lẻ nhưng lại 9
có nguồn cung cấp từ nhiều nhà sản xuất khác nhau, người đó sẽ nhận nhiều kiện hàng vào
những thời gian khác nhau, gây bất tiện cho khách hàng.
Sự đa dạng hàng hóa và tính sẵn có của hàng hóa: Vì dự trữ tại nhà sản xuất nên
mức độ hàng hóa đa dạng hơn và luôn sẵn có cho khách.
Trải nghiệm của khách hàng: Mang đến cho khách hàng trải nghiệm tốt vì giao hàng
đến tận nơi. Nhưng đây lại là giao hàng đơn lẻ, tức là mỗi lần chỉ giao 1 sản phẩm từ 1 nhà
sản xuất mà không phối hợp được đơn hàng.
Sự hiển thị đơn hàng: Việc theo dõi đơn hàng khó thực hiện hơn, đòi hỏi hệ thống
thông tin tích hợp toàn diện giữa nhà bán lẻ và sản xuất.
Khả năng thu hồi: xử lý thu hồi đắt đỏ hơn vì mỗi đơn trả về từ một khách hàng có
thể gồm sản phẩm của nhiều nhà sản xuất. Có 2 cách xử lý thu hồi. Cách 1: Khách hàng trả
sản phẩm trực tiếp về doanh nghiệp sản xuất, cách này có chi phí vận chuyển và điều phối
cao hơn. Cách 2: Bán lẻ thiết lập một cơ sở (chung cho tất cả các nhà sản xuất) để xử lý thu
hồi. Đòi hỏi đầu tư ban đầu cho cơ sở vật chất của cơ sở thu hồi.
Kết luận, mô hình phân phối này phù hợp nhất với sản phẩm giá trị cao, nhu cầu
thấp, mẫu mã đa dạng và khách hàng chấp nhận chờ đợi vận chuyển và nhận các gói hàng
lẻ tẻ. Mô hình này cũng phù hợp nếu nhà sản xuất trì hoãn được việc hoàn thiện sản phẩm
(với các tính chất khác biệt cho từng mẫu mã), giảm thiểu dự trữ. Mô hình này sẽ áp dụng
hiệu quả nếu mỗi đơn chỉ đặt từ một số ít nhà cung ứng.
1.2.2. Nhà sản xuất dự trữ và hợp nhất giao hàng
Khác với mô hình Drop shipping, trong mô hình này, sản phẩm từ những nguồn
cung khác nhau sẽ được gộp thành lô lớn (merge) tại một điểm trung gian trước khi chuyển đến cho khách hàng. 10
Chi phí dự trữ: Tận dụng được ưu điểm tổng hợp dự trữ tại sản xuất và trì hoãn tùy
chính sản phẩm. Có lợi nhất cho các sản phẩm giá trị cao mà nhu cầu khó dự đoán, đặc biệt
những hàng hóa có thể trì hoãn để hoàn thiện các đặc điểm khác biệt.
Chi phí vận chuyển: Thấp hơn mô hình Drop Shipping nhờ vào việc gom hàng trước
khi giao cho khách. Một đơn hàng bao gồm sản phẩm của ba nhà sản xuất sẽ chỉ cần 1 lần
giao và cũng đơn giản hóa việc nhận hàng của khách.
Chi phí cơ sở hạ tầng và xử lý đơn hàng: Giống như trong mô hình Drop Shipping.
Với nhà hợp nhất vận tải thực hiện xử lý đơn và vận chuyển, họ phải chịu chi phí cơ sở vật
chất cao hơn nhưng chi phí giao hàng cho khách hàng lại giảm vì chỉ phải vận chuyển một
lần cho đơn hàng nhiều sản phẩm. Tổng chi phí cơ sở vật chất và xử lý đơn có thể cao hơn
so với mô hình Drop Shipping.
Chi phí công nghệ thông tin: Cao hơn Drop Shipping, do cần phải có một hệ thống
thông tin rất tinh vi. Bên cạnh truyền tải thông tin đơn hàng, các hoạt động của nhà bán lẻ,
sản xuất và vận chuyển cũng cần được phối hợp.
Thời gian đáp ứng, sự đa dạng và sự sẵn có của sản phẩm tương tự như Drop
Shipping. Có thể dài hơn một chút bởi vì cần phải thực hiện hợp nhất.
Trải nghiệm của khách hàng: Tốt hơn bởi vì họ chỉ phải nhận hàng một lần cho mỗi
đơn thay vì từng sản phẩm lẻ.
Sự hiển thị đơn hàng: Khó khăn ban đầu vì cần phải tích hợp nhà sản xuất, vận
chuyển và bán lẻ. Sau khi hợp nhất tại trung tâm của nhà vận chuyển thì việc theo dõi trở nên dễ dàng. 11
Khả năng thu hồi: Vấn đề trong việc xử lý chuỗi cung ứng ngược của mô hình này
vẫn đắt và khó thực hiện.
Kết luân, lợi ích vượt trội so với mô hình Drop shipping là chi phí vận chuyển thấp
hơn và trải nghiệm của khách hàng tốt hơn. Nhược điểm phải thêm chi phí gom sản phẩm
cho mỗi đơn. Mô hình này phù hợp nhất với hàng hóa giá trị cao, nhu cầu vừa và thấp và
số lượng nguồn cung không nhiều. So với mô hình Drop shipping, mô hình MIT sẽ hiệu
quả nếu lượng hàng đặt từ mỗi doanh nghiệp sản xuất nhiều lên.
1.2.3. Nhà phân phối dự trữ, nhà vận chuyển giao hàng theo kiện
Trong mô hình này, dự trữ không duy trì ở nhà máy mà được thực hiện bởi kho trung
gian của nhà bán buôn hoặc bán lẻ. Sản xuất bán hàng hóa cho bán buôn hoặc bán lẻ dự trữ
tại kho trung gian. Đơn hàng được chuẩn bị từ kho để phân phôi qua nhà vận chuyển đến NTD cuối cùng.
Chi phí dự trữ: So với dự trữ tại sản xuất, nhà kho của phân phối yêu cầu lượng tồn
kho cao hơn do nhu cầu được tập hợp tại đây, và mức độ chắc chắn về nhu cầu khách hàng
cũng sẽ cao hơn. Nhà phân phối nên dự trữ loại hàng hóa có nhu cầu cao. Dự trữ tại kho
của nhà phân phối vẫn thấp hơn rất nhiều so với mô hình dự trữ tại mạng lưới cửa hàng bán lẻ.
Chi phí vận chuyển thấp hơn vì phương thức vận chuyển tiết kiệm hơn. Các kho của
nhà phân phối thường ở gần NTD hơn kho/nhà máy của sản xuất. Tại kho phân phối, các 12
sản phẩm được gom lại theo đơn rồi chuyển đi, nên chi phí vận chuyển đầu ra cũng được
cắt giảm (so với Drop shipping). Chi phí này sẽ càng được tiết kiệm với các mặt hàng tiêu thụ nhanh.
Chi phí cơ sở hạ tầng và xử lý đơn hàng: cao hơn so với dự trữ tại sản xuất bởi hàng
không còn dự trữ tập trung tại nhà máy/kho sản xuất nữa. Do đó, mô hình phân phối này
không phù hợp cho các mặt hàng tiêu thụ chậm.
Hạ tầng thông tin: It phức tạp, không đòi hỏi việc tạp hơn trường hợp dự trữ tại sản
xuất. Tuy nhiên, việc hiển thị thông tin trong thời gian thực giữa NTD và kho phân phối
vẫn rất cần thiết, và chi phí này thấp hơn so với yêu cầu hiển thị giữa NTD và nhà sản xuất.
Thời gian đáp ứng tốt hơn so với hai mô hình trên, vì các kho phân phối thường đặt
ở gần khách hàng hơn và toàn bộ đơn hàng được tổng hợp tại kho khi vận chuyển.
Sự đa dạng và tính sẵn có của hàng hóa: Việc trữ hàng ở kho trung gian sẽ giới hạn
tính đa dạng của hàng hóa.
Trải nghiệm của khách hàng: Sự thuận tiện của khách hàng cao vì khách hàng sẽ
nhận lô hàng một lần duy nhất.
Sự hiển thị đơn hàng dễ dàng hơn so với dự trữ tại nhà sản xuất vì chỉ có một lô hàng
chuyển từ kho đến NTD và chỉ có một khâu của chuỗi cung ứng tham gia trực tiếp vào việc
thực hiện đơn đặt hàng của khách hàng.
Khả năng thu hồi: Hiệu quả hơn bởi vì tất cả đơn thu hồi có thể được xử lý ngay tại
kho phân phối. Khách hàng có thể gửi trả một kiện gồm sản phẩm của nhiều nhãn hiệu khác nhau.
Kết luận, mô hình này phù hợp với các mặt hàng tiêu dùng trung bình và nhanh,
cũng phù hợp với đối tượng khách hàng muốn được giao hàng nhanh hơn so với trường
hợp dự trữ tại nhà sản xuất nhưng không phải giao tức thì. Mô hình này không thể xử lý
sản phẩm đa dạng như mô hình dự trữ tại sản xuất nhưng vẫn đa dạng hơn so với mô hình
dự trữ tại mạng lưới bán lẻ.
1.2.4. Nhà phân phối dự trữ và giao hàng chặng cuối
Trong mô hình này, nhà bán buôn hoặc bán lẻ thực hiện dự trữ và tự giao hàng cho khách
thay vì sử dụng dịch vụ vận chuyển. 13
Chi phí dự trữ: Yêu cầu mức tồn kho cao hơn tất cả các lựa chọn khác trừ lưu kho
tại mạng lưới bán lẻ, vì nó có mức tổng hợp thấp hơn. Phù hợp với các mặt hàng tiêu thụ
tương đối nhanh vì việc chia nhỏ địa điểm dự trữ không làm tăng lượng tồn kho quá nhiều.
Chi phí vận chuyển: Cao nhất. Nếu sử dụng dịch vụ vận chuyển để giao hàng, nhà
vận chuyển sẽ tập hợp đơn hàng từ nhiều nhà bán lẻ khác nhau thành lô lớn cho mỗi chuyến
hàng giao để tận dụng lợi thế kinh tế nhờ tính quy mô. Tuy nhiên, giao hàng chặng cuối có
thể rẻ hơn tại các địa bàn có mật độ dân cư lớn nhờ ghép các đơn hàng cho một lần giao
với các khách hàng lân cận. Với các mặt hàng cồng kềnh, thì chi phí vận chuyển cao có thể
hợp lý, vì khách hàng sẵn sàng trả cho việc giao tận nhà.
Chi phí cơ sở hạ tầng và xử lý đơn hàng: rất cao do số lượng các cơ sở nhiều. Chi
phí cơ sở hạ tầng chỉ thấp hơn trường hợp dự trữ tại mạng lưới bán lẻ, nhưng vẫn cao hơn
so với tất cả các mô hình đã nêu trên đây. Chi phí xử lý đơn hàng là cao nhất. Lý do là khi
một cửa hàng tạp hóa áp dụng mô hình này, họ phải tự mình làm mọi việc để xử lý đơn
hàng (nhận đơn đặt, nhặt hàng, sắp xếp lên đơn vận chuyển,..) và giao hàng tới NTD.
Hạ tầng thông tin: Yêu cầu tương tự với dự trữ tại doanh nghiệp phân phối và giao
hàng qua nhà vận chuyển, nhưng sẽ cần thêm năng lực lên lịch trình giao hàng.
Thời gian đáp ứng: Nhanh hơn so với việc sử dụng doanh nghiệp vận chuyển.
Sự đa dạng hàng hóa: Kém hơn so với mô hình trước.
Sự sẵn có của hàng hóa: Chi phí để đảm bảo sự sẵn có của hàng hóa cao hơn trong
các mô hình khác ngoại trừ mô hình dự trữ ở mạng lưới bán lė. 14
Trải nghiệm của khách hàng: Rất tốt, đặc biệt khi họ mua những mặt hàng cồng kềnh, khó vận chuyển.
Sự hiển thị đơn hàng: Việc kiểm soát đơn hàng không thành vấn đề, miễn là giao
hàng trong vòng 24 giờ. Chỉ trong những trường hợp ngoại lệ như hàng không đủ hoặc
không được giao, thì khả năng kiểm soát truy suất đơn hàng mới trở nên quan trọng.
Khả năng thu hồi: Trong tất cả sáu mô hình giới thiệu, mô hình này có khả năng thu
hồi tốt nhất bởi người giao hàng là của doanh nghiệp phân phối và chuyến xe giao hàng có
thể thu hồi sản phẩm ngay từ khách hàng khi họ nhận mà không hài lòng.
Kết luận, cách phân phối này sẽ thực sự phù hợp trong trường hợp đơn hàng lớn và
khách hàng sẵn sàng chi trả cho dịch vụ
1.2.5. Nhà sản xuất hoặc phân phối dự trữ và khách hàng đến nhận hàng
Trong mô hình này, hàng hóa được lưu tại kho của nhà sản xuất hoặc nhà phân phối,
khách đặt hàng trực tuyến, rồi đến địa điểm chỉ định để nhận hàng. Các đơn hàng được vận
chuyển từ kho lưu trữ đến điểm lấy hàng (nếu cần).
Chi phí dự trữ: NSX và NPP có chi phí dự trữ thấp vì khai thác được khả năng tập trung hàng hóa. 15
Chi phí vận chuyển: Thấp hơn các mô hình phải thuê dịch vụ vận chuyển bưu kiện
vì ưu thế tập trung hàng giao đến các điểm chỉ định trả hàng cho khách.
Chi phí cơ sở hạ tầng và xử lý đơn hàng: Cao nếu phải xây mới các điểm trả hàng.
Các chi phí xử lý tại điểm trả hàng thường cao bởi mỗi đơn phải được chuẩn bị tương ứng
cho một khách hàng cụ thể. Rào cản lớn nhất của mô hình này là việc thiết lập năng lực này
(VD: Thuê nhân công đào tạo huấn luyện/lắp đặt công nghệ...) sẽ gia tăng chi phí.
Hạ tầng thông tin: Vô cùng quan trọng để có thể kiểm soát đơn hàng cho đến khi
khách đến lấy hàng, cần có một sự điều phối tốt giữa nhà bán lẻ, trung tâm dự trữ và các điểm giao hàng.
Thời gian đáp ứng cũng tương đương với mô hình thuê dịch vụ vận chuyển hàng.
Sự đa dạng và sẵn có của hàng hóa cũng tương đương so với trong các mô hình dự
trữ tại doanh nghiệp sản xuất hay phân phối.
Trải nghiệm của khách hàng Kém hơn một chút vì họ phải đến một điểm định trước để tự lấy hàng.
Sự hiển thị đơn hàng: Việc kiểm soát đơn hàng là cực kì quan trọng để khách có thể
đến lấy hàng. Họ phải được thông báo khi nào đơn hàng sẽ tới, và họ phải dễ dàng nhận
diện được kiện hàng của mình khi đến lấy. → Đòi hỏi một sự tích hợp nhiều giai đoạn trong chuỗi cung ứng.
Khả năng thu hồi: tương đối tốt do có thể được thực hiện tại điểm lấy hàng, những
hàng bị trả lại có thể được chở chung trên những xe giao hàng. Tuy nhiên, một vấn đề với
việc sử dụng những địa điểm sẵn có để giao hàng là những cơ sở này không có khả năng
chấp nhận hoặc xử lý những sản phẩm không phải của cửa hàng họ.
Kết luận, lợi ích chính của mô hình này là chi phí vận chuyển, giao hàng thấp hơn
các mô hình khác, vì vậy mà dễ dàng phục vụ được đa dạng khách hàng với đa dạng hàng
hóa. Bất lợi chính là sự gia tăng chi phí xử lý đơn tại điểm giao trả hàng. Mô hình này hiệu
quả nhất nếu đã có các điểm cơ sở giao hàng sẵn để phục vụ trả hàng, VD: Cửa hàng tiện
lợi, cửa hàng tạp hóa, bưu điện....
1.2.6. Nhà bản lẻ dự trữ, khách hàng đến nhận hàng 16
Trong mô hình này, hàng hóa được dự trữ tại mạng lưới các cửa hàng bán lẻ (dự trữ
tại chỗ), khách hàng đến đó mua hàng hoặc đặt rồi đến lấy.
Chi phí dự trữ: Tăng do hàng hóa được chia ra để dự trữ tại mỗi điểm bán lẻ thay vì
tập trung dự trữ tại một nhà kho.
Chi phí vận chuyển thấp hơn hẳn các mô hình khác bởi bổ sung hàng cho các điểm
bán lẻ có thể thực hiện theo kế hoạch đặt hàng và dùng các phương tiện vận chuyển giá thấp.
Chi phí cơ sở hạ tầng và xử lý đơn hàng: Cao vì việc dự trữ tại mạng lưới các điểm
bán lẻ sẽ đắt đỏ hơn nhiều về chi phi diện tích.
Hạ tầng thông tin: Liên quan đến quản lý danh mục hàng hóa tại cửa hàng và trong chuỗi.
Thời gian đáp ứng đơn hàng sẽ rất vượt trội trong mô hình này, khách hàng có thể
có hàng trong tay ngay khi họ muốn mua.
Mặt hàng kém đa dạng hơn so với các mô hình khác. Nếu doanh nghiệp để nhiều
mẫu mã, chủng loại trong một cửa hàng, thì sẽ càng rủi ro và tốn kém. Do đó, tính sẵn có của hàng hóa không cao.
Khả năng kiểm soát đơn hàng: Nếu khách đặt hàng online hoặc qua điện thoại, thì
việc họ có thể theo dõi được đơn hàng là vô cùng quan trọng.
Khả năng thu hồi: Dễ dàng vì có thể thực hiện ngay tại cửa hàng.
Kết luận, lợi ích chính là tiết kiệm chi phí giao hàng và đáp ứng khách hàng nhanh
chóng hơn hẳn những mô hình khác. Điểm bất lợi chính là chi phí hạ tầng và tổng mức tồn
kho cao trong cả chuỗi cung ứng. Mô hình này phù hợp nhất với các mặt hàng tiêu thụ
nhanh hoặc là những mặt hàng khách hàng cần ngay. 17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH GIAO HÀNG VÀ
PHÂN PHỐI WALMART ĐANG ÁP DỤNG
2.1. Giới thiệu về Walmart
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Walmart
Walmart được biết đến là một trong những tập đoàn bán lẻ lớn nhất thế giới được
thành lập vào năm 1962 tại Bentonville, bang Arkansas, Mỹ bởi một nhân viên của cửa
tiệm giặt là tên Sam Walton, thời điểm đầu không ai biết Walmart là gì nhưng sau 6 năm
nỗ lực chinh phục thị trường với những ý tưởng bán lẻ táo bạo và sự cách tân trong việc
tiếp cận dịch vụ, Walmart đã chính thức cập bến sở giao dịch NewYork vào năm 1972. (Nguồn: Internet)
Hình 2.1. Nhà sáng lập Wal-mart - Sam Walton 18 (Nguồn: Internet)
Hình 2.2. Cửa hàng Walton's Five and Dime ban đầu của Sam Walton ở Bentonville,
Arkansas, hiện là Bảo tàng Walmart (Nguồn: Internet)
Hình 2.3. Logo ban đầu, 1962–1964
Sau 17 năm thành lập tới năm 1979, Walmart đạt doanh số trên 1 tỷ USD/năm khiến
thế giới phải choáng ngợp, đồng thời trở thành đế chế bán lẻ lớn nhất nước Mỹ với khoảng
20% doanh thu xuất phát từ hàng tiêu dùng và tạp phẩm.
Từ những năm 90 đến nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ cũng như
xu hướng toàn cầu hóa kinh tế, WalMart đã mở rộng thị trường sang nhiều khu vực trên thế
giới. Vào thời điểm năm 1993, theo những số liệu thống kê được công bố, mức doanh thu
của Walmart đã chạm đến 1 tỷ USD chỉ trong 1 tuần.
Cùng với sự cố gắng, nỗ lực không ngừng nghỉ, đến năm 2000, ứng dụng
walmart.com đã hút hơn 1.1 triệu lượt truy cập và tương tác trong tổng số 3989 chi nhánh
cửa hàng trên toàn thế giới. Năm 2001, doanh thu mỗi ngày của Walmart đã lên tới gần 1 tỷ USD. 19
Chưa đầy 1 năm sau, Walmart chính thức được công nhận là tập đoàn đứng đầu bảng
xếp hạng 500 công ty lớn nhất của Mỹ do tạp chí Fortune bình chọn. Đồng thời cũng trong
năm này, walmart từng bước tiến vào thị trường Nhật Bản thông qua việc đầu tư vào hệ
thống siêu thị Seiyu và đạt được nhiều thành tựu vô cùng nổi bật.
Không chỉ làm mưa làm gió tại nước nhà mà còn thống trị các thương hiệu nội địa
có tiếng tại Nhật Bản, Đức, Anh, Mexico,…Năm 2009, lần đầu tiên Walmart chạm tới
ngưỡng doanh thu trên 400 tỷ USD.
Năm 2012, Walmart đánh dấu sự phát triển ở tuổi 50 củng mình với hơn 10.000 cửa
hàng bán lẻ phân phối trên 27 quốc gia. Walmart góp phần thu hút hơn 2.2 triệu ngườilao
động cả thế giới và tại Mỹ là 1.4 triệu, hơn 200 triệu khách hàng mỗi tuần trên toàn thế giới.
Tính đến năm 2019, theo số liệu của Fortune Global 500 công bố, mức doanh thu của tập
đoàn này rơi vào hơn 500 tỷ USD mỗi năm giữ vững danh hiệu tập đoàn số một với doanh
thu nhiều nhất thế giới. (Nguồn: Internet)
Hình 2.4. Top 1o doanh nghiệp doanh thu cao nhất thế giới 2022 20