Sách Supply Chain Management-Strategy, Planning and Operation-trang-39-52

lOMoAR cPSD| 49221369 lOMoAR cPSD| 49221369 lOMoAR cPSD| 49221369 lOMoAR cPSD| 49221369 lOMoAR cPSD| 49221369 lOMoAR cPSD| 49221369 lOMoAR cPSD| 49221369 Machine Translated by Google
44 Chương 2 • Hoạt động của chuỗi cung ứng: Đạt được sự phù hợp về chiến lược và phạm vi
mọi h oạt đ ộng t rong m ỗi k hu v ực c hức n ăng đ ều đ ưa r a c hiến l ược độc l ập c ủa r iêng mình, v ới m ục t iêu t ối ư u hóa h iệu s uất c ục b ộ c ủa n ó. T rong t rường
h ợp n ày, p hạm v i p hù h ợp c hiến l ược đ ược g iới h ạn t rong m ột h oạt động t rong m ột k hu v ực c hức n ăng t rong m ột g iai đ oạn c ủa c huỗi c ung ứ ng. Ở t hái c
ực n gược l ại, t ất c ả c ác k hu vực c hức n ăng t rong t ất c ả c ác g iai đ oạn c ủa c huỗi c ung ứ ng đ ưa ra c ác c hiến l ược phù h ợp n hằm t ối đ a h óa thặng d ư chuỗi c
ung ứ ng. T rong t rường h ợp n ày, p hạm v i p hù h ợp c hiến l ược m ở r ộng r a t oàn b ộ c huỗi c ung ứ ng.
Trong p hần n ày, c húng t ôi t hảo l uận v ề c ách m ở r ộng p hạm v i p hù h ợp c hiến l ược c ải t hiện h iệu s uất
chuỗi c ung ứ ng. V í d ụ, I KEA đ ã đ ạt đ ược t hành c ông l ớn n hờ m ở r ộng p hạm v i p hù h ợp c hiến l ược b ao g ồm t ất c ả các c hức n ăng v à g iai đ oạn t rong c huỗi
c ung ứ ng. C hiến l ược c ạnh t ranh c ủa n ó l à c ung c ấp n hiều l oại đ ồ n ội thất v à đ ồ đ ạc t rong n hà h ợp l ý v ới g iá t hấp. C ác c ửa h àng c ủa n ó l ớn v à c hứa t ất c
ả c ác s ản p hẩm t rong k ho. Các s ản p hẩm c ủa h ãng đ ược t hiết k ế t heo m ô-đun v à d ễ d àng l ắp r áp. C ác c ửa h àng l ớn v à t hiết k ế m ô-đun c ho phép I KEA c
huyển k hâu l ắp r áp c uối c ùng v à g iao h àng c hặng c uối ( hai h oạt đ ộng c hi phí c ao) c ho k hách h àng. K ết
quả l à t ất c ả c ác c hức n ăng t rong c huỗi c ung ứ ng c ủa I KEA đ ều t ập t rung v ào t ính h iệu q uả. C ác n hà c ung c ấp c ủa nó t ập t rung s ản x uất s ố l ượng l ớn m ột
v ài m ô-đun v ới c hi p hí t hấp. C hức n ăng v ận chuyển c ủa n ó t ập t rung v ào việc v ận c huyển s ố l ượng l ớn c ác m ô-đun c hưa l ắp r áp c ó m ật đ ộ c ao v ới c hi p hí
t hấp đ ến c ác c ửa h àng l ớn. Chiến l ược ở m ọi g iai đ oạn v à c hức n ăng c ủa c huỗi c ung ứ ng I KEA đ ược đ iều c hỉnh đ ể t ăng t hặng d ư chuỗi c ung ứng.
Phạm v i h oạt đ ộng: G iảm t hiểu c hi p hí đ ịa p hương
Phạm v i h oạt đ ộng n ội b ộ c ó t ừng g iai đ oạn c ủa c huỗi c ung ứ ng đ ưa r a c hiến l ược của n ó m ột c ách đ ộc l ập. Trong b ối c ảnh n hư v ậy, t ập h ợp c ác c hiến l
ược k ết q uả t hường k hông p hù h ợp, d ẫn đ ến x ung đ ột. P hạm v i h ạn chế n ày l à t hông l ệ p hổ b iến t rong n hững n ăm 1 950 v à 1 960, k hi m ỗi h oạt đ ộng t rong
t ừng g iai đ oạn c ủa c huỗi cung ứ ng c ố g ắng g iảm t hiểu c hi p hí c ủa c hính m ình. D o p hạm v i h ẹp n ày, b ộ p hận v ận c huyển t ại n hiều c ông t y có
thể đ ã v ận c huyển t oàn b ộ x e t ải m à k hông c ần q uan t âm đ ến t ác đ ộng đ ối v ới h àng tồn k ho h oặc k hả n ăng đ áp ứ ng, hoặc b ộ p hận b án h àng c ó t hể đ ã đ
ưa ra c ác c hương t rình k huyến m ãi t hương m ại đ ể t ăng d oanh t hu m à k hông c ần xem x ét c ách t hức c ác c hương t rình k huyến m ãi đ ó. ả nh h ưởng đ ến c hi p
hí s ản x uất, l ưu kho v à vận c huyển. K ết quả l à t hiếu s ự l iên k ết l àm g iảm t hặng d ư chuỗi c ung ứ ng.
Phạm v i n ội b ộ chức n ăng: G iảm t hiểu c hi p hí c hức n ăng
Theo t hời g ian, c ác n hà q uản l ý đ ã n hận r a đ iểm y ếu c ủa p hạm v i h oạt đ ộng n ội b ộ và c ố g ắng s ắp x ếp t ất c ả c ác hoạt đ ộng t rong m ột c hức n ăng. V í d ụ, v
iệc s ử d ụng v ận t ải h àng k hông c hỉ c ó t hể h ợp l ý n ếu k ết q uả l à t iết
kiệm đ ược hàng t ồn k ho v à k hả n ăng đ áp ứ ng đ ược c ải t hiện c ó t hể b iện m inh c ho v iệc t ăng c hi p hí v ận c huyển.
Với quan đ iểm nội b ộ c hức n ăng , c ác c ông t y đ ã c ố g ắng s ắp x ếp t ất c ả c ác h oạt đ ộng t rong m ột chức n ăng. Tất c ả c ác c hức n ăng c ủa c huỗi c ung ứ ng, b ao
g ồm t ìm n guồn c ung ứ ng, s ản x uất, l ưu kho v à v ận c huyển, p hải điều c hỉnh c ác c hiến l ược c ủa h ọ đ ể g iảm t hiểu t ổng c hi p hí c hức n ăng. D o đ ó, s ản phẩm
c ó t hể đ ược lấy t ừ m ột nhà c ung c ấp đ ịa p hương c ó c hi p hí c ao h ơn d o c hi p hí v ận c huyển v à h àng t ồn k ho giảm n hiều h ơn m ức b ù đ ắp c ho
chi p hí đ ơn v ị c ao h ơn.
Phạm v i l iên c hức n ăng: T ối đ a h óa l ợi n huận c ủa c ông t y
Điểm y ếu c hính c ủa q uan đ iểm n ội b ộ c hức n ăng l à c ác c hức n ăng k hác n hau t rong m ột c ông t y c ó t hể c ó c ác m ục tiêu m âu t huẫn n hau. T heo t hời g ian, c
ác c ông t y đ ã n hận t hức đ ược đ iểm y ếu n ày k hi h ọ t hấy, v í d ụ, t iếp t hị và b án h àng t ập t rung v ào v iệc t ạo d oanh t hu, c òn s ản x uất v à p hân p hối t ập t rung
vào v iệc g iảm c hi p hí. C ác hành đ ộng m à h ai c hức n ăng t hực h iện t hường m âu t huẫn v ới n hau, l àm ả nh h ưởng đ ến h iệu s uất t ổng t hể c ủa c ông ty. C ác c
ông t y n hận r a t ầm q uan t rọng c ủa v iệc m ở r ộng p hạm v i c hiến l ược p hù h ợp v à t hống n hất c hiến l ược trên t ất c ả c ác c hức n ăng t rong c ông t y. V ới p hạm
v i l iên c hức n ăng, m ục t iêu l à t ối đ a h óa l ợi n huận c ủa c ông ty. Đ ể đ ạt đ ược m ục t iêu n ày, t ất c ả c ác c hiến l ược c hức n ăng đ ược p hát t riển đ ể p hù h ợp v
ới n hau v à v ới chiến l ược cạnh t ranh.
Mục t iêu c ủa v iệc s ắp x ếp c ác c hiến l ược giữa c ác c hức n ăng d ẫn đ ến h oạt đ ộng k ho hàng t rong M cMaster-
Carr m ang t heo h àng t ồn k ho c ao v à c ông s uất d ư thừa đ ể đ ảm b ảo r ằng l ời h ứa t iếp t hị v ề g iao h àng v ào n gày hôm s au l uôn đ ược đ áp ứ ng. L ợi n huận c
ủa c ông t y t ăng l ên v ì t ỷ s uất l ợi n huận t ăng lOMoAR cPSD| 49221369 Machine Translated by Google
Chương 2 • Hiệu s uất chuỗi c ung ứ ng: Đ ạt được s ự phù h ợp chiến l ược v à phạm v i 45
rằng k hách h àng s ẵn sàng t rả nhiều h ơn đ ể c ó đ ược đ ộ t in c ậy c ao h ơn l à b ù đ ắp c ho c hi p hí l ưu k ho và hàng t ồn k ho c ao h ơn. C ông t y đ ạt đ ược
lợi n huận c ao b ởi v ì t ất c ả c ác c hức n ăng điều c hỉnh c hiến l ược của h ọ x ung q uanh m ục t iêu c hung l à sự t huận t iện c ho k hách h àng d ưới h ình t hức
g iao h àng v ào n gày h ôm
sau nhiều l oại s ản p hẩm M RO.
Phạm v i liên c ông t y: T ối đ a h óa t hặng d ư c huỗi c ung ứ ng
Mục t iêu c hỉ t ối đa h óa l ợi n huận c ủa c ông t y đ ôi k hi c ó t hể d ẫn đ ến x ung đ ột g iữa c ác g iai đ oạn c ủa chuỗi c ung ứ ng. V í d ụ, c ả nhà c ung c ấp v à
n hà s ản x uất t rong c huỗi c ung ứ ng c ó t hể m uốn b ên k ia n ắm g iữ
phần l ớn h àng t ồn k ho, v ới m ục t iêu c ải t hiện l ợi n huận c ủa c hính h ọ. N ếu h ai b ên không t hể n hìn x a h ơn lợi n huận c ủa m ình, b ên c ó q uyền l ực
h ơn s ẽ đ ơn g iản b uộc b ên k ia g iữ h àng t ồn k ho m à k hông c ần q uan t âm đến n ơi h àng t ồn k ho đ ược giữ t ốt n hất. K ết q uả l à l àm g iảm t hặng d
ư c huỗi c ung ứ ng - t ổng s ố m iếng bánh m à c ả hai b ên c ó t hể chia s ẻ.
Phạm v i l iên c ông t y đề x uất m ột c ách t iếp c ận k hác. T hay v ì c hỉ b uộc b ên y ếu h ơn p hải c ung c ấp hàng t ồn k ho, h ai b ên l àm v iệc c ùng n
hau đ ể g iảm l ượng h àng t ồn k ho c ần t hiết. B ằng c ách l àm v iệc c ùng nhau v à c hia s ẻ thông t in, h ọ có t hể g iảm h àng t ồn k ho v à t ổng c hi p hí, d o đ
ó l àm t ăng t hặng d ư chuỗi
cung ứ ng. T hặng d ư c huỗi c ung ứ ng c àng c ao t hì k hả n ăng c ạnh t ranh c ủa c huỗi c ung ứ ng c àng c ao. Điểm q uan t rọng
Phạm v i liên c ông t y của s ự phù h ợp chiến l ược đ òi hỏi c ác công t y phải đ ánh g iá mọi h ành đ ộng trong b ối cảnh c ủa toàn b ộ chuỗi c ung ứ ng. Phạm v i
rộng l ớn n ày làm t ăng quy m ô thặng d ư đ ược chia s ẻ giữa t ất c ả các
giai đoạn c ủa c huỗi cung ứ ng. N gày nay, p hạm v i liên c ông t y của sự p hù hợp c hiến lược l à điều c ần thiết b ởi vì s ân chơi c ạnh tranh đ ã c huyển t ừ công t y
với c ông ty s ang chuỗi c ung ứ ng với c huỗi c ung ứng. Đ ối t ác của công t y trong c huỗi c ung ứ ng có t hể quyết đ ịnh t hành công c ủa c ông ty, v ì công t y gắn b ó
mật t hiết v ới chuỗi cung ứ ng c ủa mình.
Một v í dụ đ iển h ình v ề c ách t iếp c ận l iên c ông t y l à c ách W almart v à P &G c ùng l ên k ế h oạch c ho các chương t rình k huyến m ãi. H ai c
ông t y c ó m ột n hóm ( với n hân v iên c ủa c ả h ai b ên) l àm v iệc đ ể đ ảm b ảo rằng chương t rình k huyến m ãi đ ược định t hời g ian v à t hực h iện đ ể m
ang l ại l ợi í ch c ho c ả h ai b ên. T rước k hi bắt đầu n ỗ l ực h ợp t ác n ày, c ác chương t rình k huyến m ãi t ại W almart đ ôi k hi y êu c ầu P &G v ận h ành c
ác c ơ sở c ủa m ình n goài g iờ v ới c hi p hí cao. K ết q uả l à t hặng d ư c huỗi c ung ứ ng g iảm d o s ản p hẩm đ ược b án giảm g iá v ào t hời đ iểm s ản x uất v
ới c hi p hí c ận b iên c ao. C ác n hóm h ợp t ác h iện đ ang c ố g ắng t ăng t hặng
dư chuỗi c ung ứ ng b ằng c ách đ ịnh t hời đ iểm k huyến m ãi đ ể c ó t ác đ ộng b án h àng c ao trong k hi g iảm t hiểu mức t ăng c hi p hí cận b iên. H ọ làm v
iệc đ ể đ ảm b ảo r ằng s ản p hẩm đ ược s ản x uất t heo c ách đ áp ứ ng t ất c ả
các n hu c ầu xúc t iến m à k hông t ạo r a h àng t ồn k ho d ư t hừa k hông b án đ ược.
Phạm v i liên c ông t y n hanh n hạy
Cho đ ến t hời đ iểm n ày, c húng t a đ ã t hảo l uận v ề s ự p hù h ợp c hiến l ược t rong b ối c ảnh t ĩnh; n ghĩa l à những n gười chơi t rong c huỗi c ung ứ ng v à
n hu c ầu c ủa k hách h àng k hông t hay đ ổi t heo t hời g ian. T rong thực t ế, t ình h ình n ăng đ ộng h ơn n hiều. V òng đ ời s ản p hẩm n gày c àng n gắn l ại v à
c ác c ông t y p hải đ áp ứ ng nhu cầu t hay đ ổi c ủa k hách h àng c á n hân. M ột c ông t y c ó t hể p hải h ợp t ác v ới n hiều h ãng, t ùy t huộc v ào
sản p hẩm đ ược sản x uất v à k hách h àng đ ược p hục v ụ. C ác c hiến l ược v à h oạt đ ộng c ủa c ông t y p hải đ ủ
linh h oạt đ ể d uy trì s ự p hù h ợp c hiến l ược t rong m ột m ôi t rường l uôn t hay đ ổi.
Phạm v i l iên c ông t y l inh h oạt đ ề c ập đ ến k hả n ăng c ủa m ột c ông t y đ ể đ ạt đ ược s ự p hù h ợp c hiến lược k hi h ợp t ác v ới các g iai đ oạn c
huỗi c ung ứ ng t hay đ ổi t heo t hời g ian. C ác c ông t y p hải s uy n ghĩ v ề chuỗi c ung ứ ng b ao gồm n hiều n gười tham g ia ở m ỗi g iai đ oạn. V í d ụ, m ột n
hà s ản x uất c ó t hể g iao t iếp với m ột n hóm n hà c ung c ấp v à n hà p hân p hối k hác n hau t ùy t huộc v ào s ản p hẩm đ ược s ản x uất v à k hách h àng
được p hục v ụ. H ơn n ữa, k hi nhu c ầu c ủa k hách h àng t hay đ ổi t heo t hời g ian, c ác c ông t y p hải c ó k hả n ăng trở t hành m ột p hần c ủa c huỗi c ung ứ ng
mới t rong k hi v ẫn đ ảm b ảo p hù h ợp v ới c hiến lược. M ức đ ộ l inh h oạt này t rở n ên q uan t rọng h ơn k hi m ôi t rường c ạnh t ranh t rở n ên n ăng đ ộng h ơn. lOMoAR cPSD| 49221369 Machine Translated by Google
46 Chương 2 • Hoạt động của chuỗi cung ứng: Đạt được sự phù hợp về chiến lược và phạm vi
2.4 Những thách thức để đạt được và duy trì sự phù hợp chiến lược
Chìa khóa để đạt được sự phù hợp chiến lược là khả năng của công ty trong việc t ìm kiếm s ự c ân bằng giữa khả năng đáp ứng và hiệu quả phù
hợp nhất với nhu cầu của khách hàng m ục tiêu. K hi quyết đ ịnh vị trí của sự cân bằng này trên phạm vi đáp ứng, các công ty phải đối mặt với
nhiều thách thức. M ột mặt,
những thách thức này khiến các công ty gặp khó khăn hơn nhiều trong việc t ạo ra s ự c ân bằng l ý t ưởng. Mặt khác, chúng mang lại cho các công
ty nhiều cơ hội hơn để cải thiện việc quản l ý c huỗi cung ứ ng. C ác nhà quản lý cần có sự hiểu biết chắc chắn về tác động của những thách thức
này v ì c húng rất q uan trọng
đối với khả năng tăng thặng dư chuỗi cung ứng của công ty.
Tăng sự đa dạng của sản phẩm và thu hẹp vòng đời
Một trong những thách thức lớn nhất để duy trì sự phù hợp chiến lược là s ự g ia tăng v ề c hủng loại s ản phẩm và sự suy giảm trong vòng đời
của nhiều sản phẩm. Nhiều sản phẩm đa d ạng hơn và v òng đời n gắn h ơn làm tăng sự không chắc chắn trong khi làm giảm cơ hội mà chuỗi
cung ứng có t hể đ ạt được s ự p hù h ợp. Thách thức trở nên lớn hơn khi các công ty tiếp tục tăng sản phẩm mới mà k hông duy t rì n guyên tắc l
oại bỏ những sản phẩm cũ. Ví dụ, Apple đã thành công rực rỡ trong việc hạn chế s ự đ a dạng sản p hẩm của m ình trong khi tiếp tục giới thiệu
các sản phẩm mới. Điều này đã cho phép công ty c ó đ ược s ự thoải m ái k hi
chỉ giao dịch với các sản phẩm có nhu cầu cao, nhờ đó việc thiết kế một chuỗi c ung ứng p hù h ợp trở n ên dễ dàng hơn. Tuy nhiên, nói chung,
các công ty phải thiết kế nền tảng sản p hẩm v ới các t hành phần c hung và duy trì chuỗi cung ứng phù hợp có giải pháp đáp ứng để xử lý các
sản phẩm m ới và c ác s ản phẩm c ó khối lượng thấp khác và giải pháp chi phí thấp để xử lý thành công các sản p hẩm có k hối l ượng lớn. Đồng
thời, sự đa dạng phải được giới hạn ở những gì thực sự làm tăng giá t rị cho khách h àng. Điều n ày thường đòi hỏi phải liên tục loại bỏ các sản phẩm cũ.
Toàn cầu hóa và sự không chắc chắn ngày càng tăng
Toàn cầu hóa đã làm tăng cả cơ hội và rủi ro cho chuỗi cung ứng. Thế kỷ 21 đ ã b ắt đầu v ới n hững biến động đáng kể về tỷ giá hối đoái, nhu
cầu toàn cầu và giá dầu thô, tất cả các y ếu t ố ảnh h ưởng đ ến h oạt động của chuỗi cung ứng. Riêng trong năm 2008, đồng euro có giá trị cao
nhất v ào khoảng 1 ,59 đô l a v à xuống thấp nhất là 1,25 đô la. Năm 2001, đồng euro xuống thấp tới mức 0,85 đ ô l a. Sau k hi n hu cầu ô t ô tại
Hoa Kỳ đạt đỉnh với hơn 17 triệu xe, nhu cầu đã giảm đáng kể từ tháng 11 n ăm 2 007 đến t háng 10 n ăm 2008. Vào tháng 10 năm 2008, doanh
số bán ô tô tại Hoa Kỳ đã giảm hơn 30% s o v ới cùng k ỳ n ăm trước .
Sự sụt giảm doanh số bán xe lớn hơn đáng kể hơn nhiều so với sự sụt giảm đối v ới n hững chiếc x e nhỏ hơn, tiết kiệm nhiên liệu hơn. Dầu thô
đạt đỉnh hơn 145 đô la một thùng vào tháng 7 n ăm 2008 v à d ưới 50 đô la một thùng vào tháng 11 năm 2008.
Chuỗi cung ứng được thiết kế để xử lý những bất ổn này đã hoạt động t ốt hơn n hiều s o với n hững chuỗi cung ứng bỏ qua chúng. Ví
dụ, Honda đã xây dựng các nhà máy linh hoạt đ ã g iúp ích r ất n hiều trong năm 2008 khi nhu cầu về xe thể thao đa dụng (SUV) giảm nhưng nhu
cầu về xe n hỏ l ại tăng l ên. C ác nhà máy linh hoạt sản xuất cả CRV và xe nhỏ trên cùng một dây chuyền của Honda tiếp t ục hoạt đ ộng mạnh m
ẽ. Ngược lại, các công ty đã xây dựng các nhà máy chuyên sản xuất xe tải lớn v à SUV đã g ặp rất n hiều k hó khăn trong năm 2008 khi nhu cầu
cạn kiệt. Rõ ràng, các công ty phải tính đ ến những r ủi r o và s ự k hông chắc chắn toàn cầu nếu họ muốn duy trì sự phù hợp chiến lược.
Phân mảnh quyền sở hữu chuỗi cung ứng
Trong vài thập kỷ qua, hầu hết các công ty đã trở nên ít tích hợp theo chiều d ọc hơn. K hi c ác công t y loại bỏ các chức năng không cốt lõi, họ
đã có thể tận dụng các năng lực của n hà cung c ấp v à khách h àng mà bản thân họ không có. Tuy nhiên, cơ cấu sở hữu mới này cũng khiến việc
sắp x ếp v à quản l ý c huỗi cung
ứng trở nên khó khăn hơn. Với việc chuỗi được chia thành nhiều chủ sở hữu, mỗi n gười c ó c hính sách v à lợi ích riêng, chuỗi sẽ khó điều phối
hơn. Vấn đề này có khả năng khiến mỗi g iai đ oạn của c huỗi cung ứng chỉ hoạt động hướng tới các mục tiêu địa phương của nó thay vì lOMoAR cPSD| 49221369 Machine Translated by Google
Chương 2 • Hiệu suất chuỗi cung ứng: Đạt được sự phù hợp chiến lược và phạm vi 47
so với toàn bộ chuỗi, dẫn đến giảm l ợi nhuận tổng thể của chuỗi cung ứng. Việc sắp xếp tất cả các thành viên của chuỗi cung ứ ng đã trở nên quan
trọng để đạt được sự phù hợp của chuỗi cung ứ ng.
Thay đổi công nghệ và môi trường kinh doanh
Với một môi trường luôn thay đ ổi về nhu cầu của khách hàng và công nghệ, các công ty phải liên tục đánh giá chiến lược c huỗi cung ứng của mình
để duy trì sự phù hợp chiến lược. M ột chiến lược có thể rất
thành công trong một môi trường có thể dễ dàng trở thành điểm y ếu trong một môi trường thay đổi. Dell là một ví dụ xuất sắc về khó khăn này. Trong
hơn một thập k ỷ, Dell đã đạt được thành công to lớn với chiến lược c huỗi cung ứng dựa trên việc bán trực tiếp các PC tùy chỉnh cho khách hàng. Những
PC n ày được chế tạo theo đơn đ ặt hàng trong các cơ sở linh hoạt. Tuy nhiên, đến khoảng năm 2005, thị trường đã chuyển sang máy tính xách tay v à
khách hàng bắt đầu ít coi trọng việc tùy chỉnh hơn. Kết quả là Dell buộc phải suy nghĩ lại về chiến lược chuỗi cung ứng của mình v à bắt đầu bán hàng
thông qua các cửa hàng bán lẻ. Đồng thời, nó bắt đầu tăng s ố lượng lắp ráp được thuê ngoài c ho các nhà sản xuất hợp đồng chi phí thấp.
Một ví dụ khác là Blockbuster (xem Nghiên cứu điển hình ở cuối chương), đã đạt được thành công to lớn trong những năm 1990 với
các cửa hàng bán nhiều l oại băng VHS hơn các cửa hàng cho thuê video hiện có. Tuy nhiên, với sự phát triển của DVD, Netflix đã sử dụng hệ
thống bưu c hính để vận chuyển nhiều loại phim hơn nữa v ới chi phí thấp từ các trung tâm phân phối tập trung. Sự tăng trưởng v ề băng thông
cho phép Netflix t ruyền trực tiếp nội dung kỹ thuật số đến tận nhà của khách hàng. Đồng thời, Redbox đã phát triển các máy bán hàng tự động
cho phép thuê một số đĩa DVD với c hi phí thấp. Blockbuster không có khả năng thích ứng với sự chuyển đổi này trong công nghệ và môi trường
k inh doanh dẫn đến phá sản vào năm 2010.
Môi trường và Tính b ền vững
Các vấn đề liên quan đến môi trường v à tính bền vững ngày càng trở nên phù hợp và phải được t ính đến khi thiết kế chiến lược chuỗi cung
ứng. Trong một số trường h ợp, quy định đã dẫn đến những thay đổi; ở
những nơi khác, sự thay đổi đã được t húc đẩy bởi nhận thức về sự thiếu bền vững như m ột yếu tố rủi ro.
Ví dụ, các chỉ thị về Rác thải điện và điện tử (WEEE) và Hạn chế các chất độc hại (RoHS) từ Liên m inh Châu Âu đã buộc c ác nhà sản xuất điện
thoại di động phải suy nghĩ lại về chiến lược thiết k ế và tìm nguồn cung ứng của họ. Ngược l ại, Starbucks buộc phải tập trung vào tính bền vững
tại địa phương c ủa các nguồn cung ứng vì sự thiếu hụt nguồn cung, đặc biệt là đối với cà phê chất lượng c ao hơn, sẽ ảnh hưởng đ áng kể đến
khả năng tăng trưởng của công ty. Công ty đã phát triển c ác hướng dẫn tìm nguồn cung ứng để đảm bảo rằng cà phê được s ản xuất đáp ứng
các tiêu chí về hiệu suất xã hội và môi trường ở từng
giai đoạn của chuỗi cung ứng. Các vấn đề môi trường đại diện c ho một cơ hội to lớn đối với các công ty thường có thể gia tăng g iá trị cho khách
hàng và giảm chi phí của chính họ theo chiều hướng n ày (ví d ụ, với bao bì phù hợp hơn). Những vấn đề này cũng là một t hách thức lớn vì một số
cơ hội lớn nhất đòi hỏi
sự phối hợp giữa các thành viên khác nhau trong chuỗi cung ứng. Để thành công, các c ông ty sẽ cần thiết
kế một chiến lược thu hút toàn bộ chuỗi c ung ứng để xác định và giải quyết các cơ hội để cải thiện tính bền vững. Điểm q uan t rọng
Nhiều thách thức, chẳng hạn như sự đa dạng của sản phẩm ngày càng tăng và vòng đời sản phẩm ngắn hơn, đã khiến các chuỗi cung ứng ngày càng khó
đạt được sự phù hợp chiến lược. Vượt qua những thách thức này mang lại cơ hội to lớn cho các công ty sử dụng quản lý chuỗi cung ứng để đạt được lợi thế cạnh tranh.
2.5 T óm t ắt M ục t iêu H ọc t ập
1. Giải thích t ại sao việc đ ạt được s ự phù hợp chiến l ược lại q uan trọng đối với t hành công chung c ủa c ông
ty. V iệc thiếu sự p hù hợp chiến lược g iữa chiến l ược cạnh t ranh và chiến l ược chuỗi c ung ứng có thể d ẫn đến v iệc
chuỗi c ung ứng thực h iện các hành động k hông phù hợp v ới nhu cầu của k hách hàng, dẫn đ ến giảm thặng d ư chuỗi c ung ứ ng và giảm khả n ăng sinh lời c ủa
chuỗi cung ứ ng. Sự phù hợp c hiến lược đ òi hỏi tất cả các c hức năng trong m ột công t y v à các giai đ oạn trong chuỗi c ung ứng phải hướng đ ến cùng m ột mục
tiêu—một mục tiêu n hất quán với n hu cầu của khách h àng. lOMoAR cPSD| 49221369 lOMoAR cPSD| 49221369 Machine Translated by Google
Chương 2 • Hiệu suất chuỗi cung ứng: Đạt được sự phù hợp chiến lược và phạm vi 49
Lee, Hau L. “Sắp xếp chiến lược chuỗi cung ứng với sự không chắc chắn của sản phẩm.” California
Olavson, Thomas, Hau Lee và Gavin DeNyse. “Một phương pháp tiếp cận danh mục đầu tư để thiết kế
Management Review (Mùa xuân 2002): 105–119.
chuỗi cung ứng.” Đánh giá quản lý chuỗi cung ứng (tháng 7–tháng 8 năm 2010): 20–27.
Thông, B. Joseph, II. Tùy chỉnh đại chúng. Boston: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, 1999.
Lee, Hau L. “Chuỗi cung ứng Triple-A.” kinh doanh Harvard Đánh giá (tháng 10 năm
Ross, David F. “Chuỗi cung ứng thân mật.” Đánh giá về người đàn ông trong chuỗi cung ứng (tháng 7– 2004): 102–112. tháng 8 năm 2006): 50–57.
Lee, Hau L. “Đừng điều chỉnh chuỗi cung ứng của bạn—Hãy suy nghĩ lại về nó từ đầu đến cuối.” Harvard
Shapiro, Roy D. “Nhận đòn bẩy từ Logistics.” kinh doanh Harvard ness Review (tháng 5–tháng 6
Business Review (tháng 10 năm 2010): 62–69. năm 1984): 119–127.
Magretta, Joan. “Nhanh chóng, Toàn cầu và Doanh nhân: Quản lý chuỗi cung ứng, Phong cách Hồng
Shapiro, Roy D., và James L. Heskett. Chiến lược hậu cần: Các trường hợp và khái niệm. St. Paul, MN:
Kông.” Harvard Business Review (Tháng 9–Tháng 10 năm 1998): 102–114.
West Publishing Company, 1985.
Magretta, Joan. “Sức mạnh của tích hợp ảo: Cuộc phỏng vấn với Michael Dell của Dell Computer.”
Harvard Business Review (Tháng 3–Tháng 4 năm 1998):
Stalk, George, Jr., và Thomas M. Hout. Cạnh tranh chống lại Thời gian. New York: Free 72–84. Press, 1990.
Nardone, Robert và Sean Monahan. “Cách Unilever Điều chỉnh Chuỗi Cung ứng và Chiến lược Kinh doanh
Swan, Daniel, Sanjay Pal và Matt Lippert. “Tìm kiếm sự phù hợp hoàn hảo.” Chuỗi cung ứng hàng quý
của mình.” Đánh giá về người đàn ông chuỗi cung ứng (tháng 11 năm 2007): 44–50. (Quý 04, 2009): 24–33. nghiên cứu điển hình
Sự sụp đ ổ của b om t ấn
Sau k hi p hải v ật l ộn v ới n ợ n ần v à s ự c ạnh t ranh g ay g ắt t ừ
số l ượng v à đ ịnh d ạng đ ã đ ược t ùy c hỉnh ở c ấp đ ộ c ửa h àng để đ áp ứ ng n hu c ầu v à
Netflix v à R edbox, B lockbuster, I nc. đ ã n ộp đ ơn x in p há s ản ngân h àng v ào t háng
s ở t hích c ủa k hách h àng đ ịa p hương.
9 n ăm 2 010. Đ ây l à m ột k ết c ục b uồn c ho công t y t ừng t hống t rị n gành k inh d
Tuy n hiên, v ào đ ầu n hững n ăm 2 000, B lockbuster b ắt đ ầu nhận t hấy s ự c ạnh
oanh c ho t huê p him v ào những n ăm 1 990. B lockbuster I nc. đ ược t hành l ập b ởi D
t ranh t hực s ự t ừ t hị t rường c ho t huê t rực tuyến đ ang p hát t riển k hi D VD b ắt đ ầu t
avid Cook v ào n ăm 1 985 v ới c ửa h àng c ho t huê đ ầu t iên ở Dallas. Cook đ ã l ên k ế
hay t hế b ăng. Đ ối t hủ cạnh t ranh c hính c ủa n ó l à N etflix, r a m ắt n ăm 1 997. N goài việc
h oạch t ận d ụng l ợi t hế c ủa t hị t rường c ho thuê v ideo b ị p hân m ảnh c ao, t rong đ
m ua r ẻ h ơn s o v ới b ăng, D VD r ất p hù h ợp đ ể v ận c huyển qua đ ường b ưu đ iện v ì c
ó h ầu h ết c ác c ửa h àng đều l à h oạt đ ộng g ia đ ình t ương đ ối k hiêm t ốn, c ung c ấp
húng r ẻ h ơn k hi v ận c huyển v à í t d ễ vỡ h ơn b ăng.
m ột số í t p him ă n k hách t rước đ ây c hủ y ếu d o c ác n hà p hân p hối thường t ính p
Netflix đ ã t hách t hức B lockbuster t rên h ai k hía c ạnh chính—sự đ a d ạng v à p hí
hí c ao ( khoảng 6 5 đ ô l a c ho m ỗi b ăng) . V ới 8.000 c uốn b ăng b ao g ồm 6 .500 đ ầu
t rả c hậm. T rong k hi c ác c ửa h àng Blockbuster t hường c ó k hoảng 3 .000 t ựa p him, N
s ách, B lockbuster c ó k ho lưu t rữ r ộng h ơn v à s âu h ơn n hiều s o v ới k ho c ủa đ ối t
etflix b an đ ầu cung c ấp s ố l ượng g ấp m ười l ần s ố đ ó. N goài r a, N etflix không t ính “
hủ cạnh t ranh g ần n hất. C ác h oạt đ ộng c ủa c ửa h àng c ũng đ ược sắp x ếp r ất n
phí t rễ h ạn” m à B lockbuster r ất k hông t hích, t hay vào đ ó c ho p hép k hách h àng g iữ c
hiều b ởi m ột h ệ t hống v i t ính h óa đ ể k iểm s oát
ác p him b ao l âu t ùy t hích.
và k iểm t ra h àng t ồn k ho. C ửa h àng đ ã t hành c ông r ực r ỡ, đ iều Gói đ ăng k ý h àng t háng c ủa N etflix c ung c ấp d ịch v ụ c ho t huê này đ ã t húc đ ẩy v iệc b ổ s ung t hêm b a đ ịa đ
iểm n ữa v ào g iữa n ăm 1 986.đặt h àng q ua t hư k hông g iới h ạn v ới g iá 9 đô l a, c hi p hí c ho Năm 1 986, v ì v ấn đ ề t hanh k hoản, C ook b uộc p hải c huyển hai l ần t huê t ại c ửa h àng B lockbuster.
giao t oàn b ộ c ông t y c ho m ột n hóm n hà đ ầu t ư d o W ayne
Trong k hi đ ó, R edbox, m ột đ ơn v ị c ủa C oinstar I nc.,
Huizenga đ ứng đ ầu. G iữa n ăm 1 987 v à 1 993, H uizenga đ ã p hát
vận h ành c ác m áy b án h àng t ự đ ộng c ho t huê đ ĩa D VD v ới g iá triển B lockbuster t hành c ông r ực r ỡ. T rong t
hời k ỳ n ày, chỉ 1 đ ô l a m ột đ êm. B ất c hấp n hững n ỗ l ực h ết m ình, c ác c ửa Blockbuster đ ã m ở c ác c ửa h àng t rên t oàn c ầu v ới t ốc đ ộ
hàng t ruyền t hống c ủa B
lockbuster k hông t hể p hù h ợp v ới m ô khoảng m ột c ửa h àng c ứ s au 2 4 g iờ.
hình h oạt đ ộng c hi p hí t hấp c ủa N etflix v à R edbox, d ẫn đ ến
Đến n ăm 1 993, B lockbuster l à n hà c ung c ấp g iải t rí t rò c hơi
sự p há s ản c ủa n ó ( xem k ết q uả t ài c hính t rong B ảng 2 -5).
và p him t ại n hà h àng đ ầu t hế g iới, v ới h ơn 3 .400 c ửa h àng trên k hắp C hâu M ỹ, C hâu
 u, C hâu Á và Ú c. C ác c ửa h àng b om
Netflix tấn l à m ột t ính n ăng p hổ b iến c ủa k hu p hố, m ở c ửa 3 65 n gày một n
ăm, t hường l à t ừ 1 0 g iờ s áng đ ến n ửa đ êm. L ựa c họn h àng Netflix đ ược thành lập v ào năm 1 997 b ởi Reed H astings v ới tư cách l à hóa,
một công t y cho t huê v ideo đặt h àng qua t hư trả tiền c ho mỗi l ần thuê. S au đ ó lOMoAR cPSD| 49221369 lOMoAR cPSD| 49221369