Slide bài giảng - Môn Quản trị Học - Đại Học Kinh Tế - Đại học Đà Nẵng

lOMoARcPSD| 49153326 ◈ ◈ về ◈ ◈ ◈ ◈ ◈ ◈ ◈ ◆ ◆ ◆ Ngân hàng? ◆
◆ Đội bóng địa phương lOMoARcPSD| 49153326
Tổ chức cũ
Tổ chức mới Ổn ịnh Năng ộng Kém linh hoạt Linh hoạt
Chú trọng vào công việc Chú trọng vào kỹ năng ô C ng việc ược xác ịnh
Công việc ược xác ịnh dựa
ựa trên ịa vị nghề nghiệp
trên các nhiệm vụ cần phải làm Định hướng cá nhân Định hướng nhóm
Các vị trí công việc ổn ịnh
Các vị trí công việc tạm thời
Định hướng mệnh lệnh
Định hướng sự tham gia của cấp dưới
Các nhà quản trị luôn luôn Cấp dưới tham gia vào quá trình ưa ra các quyết ịnh ra quyết ịnh
Định hướng quy tắc, luật lệ Định hướng khách hàng
Tổ chức cũ
Tổ chức mới
Ngày làm việc ựơc xác ịnh
Ngày làm việc không có giới
từ 9 giờ sáng ến 5 giờ chiều hạn thời gian
Quan hệ dựa trên cấp bậc
Quan hệ dựa trên mạng lưới
Công việc ược thực hiện trên Làm việc mọi lúc, mọi nơi
thiết bị của tổ chức trong thời gian cụ thể
Lực lượng lao ộng tương ối
Lực lượng lao ộng a dạng ồng nhất
 Tại saocác tổ chức ang thay ổi ? Quản trị ◈ các công ◆ ◆ lOMoARcPSD| 49153326 Vs ◈ ◈ ◈ ◈ làm
Hiệu quả và hiệusuất có liên quan với nhau không?
Hiệu quả và hiệusuất cái nào quan trọnghơn ? lOMoARcPSD| 49153326 chức năng ◈ ◈ các không?
Chức năng của các nhà quản trị có thay ổi theocác cấp quản trị không? Cấp cơsở Cấp trung Cao cấp Hoạch ịnh Tổ chức Lãnh Đạo Kiểm soát lOMoARcPSD| 49153326 ◈ một lĩnh vực ◈
động viên và giải quyết xung đột ◈
http://www.prenhall.com/robbins_au ◈ ◈ ◈ lOMoARcPSD| 49153326 Tại sao
nghiên cứu quản trị ◈ ◈ ◈ trở Chương 2: Sự triểncủa phát các học thuyết quảntrị lOMoARcPSD| 49153326 Nội dung 1. Bối cảnh lịch sử của quản trị 37 38
Họcthuyết kinh tế Cách mạng công cổ iển của nghiệp
Adamsmith : Sự giàu - Thay thế sức
có củaQuốc gia người bằng sức máy - C hỉ ra nhữnglợi - Việc sản xuất
Bối cảnh thế kinh tế mà các tổ hàng hóa tại các công chức lịch sử hay
một xã hội xưởng kinh tế thay vì
có thể ạt ược từ sự của quản tại gia ình phâncônglao ộng trị học
=> Hoạch ịnh, tổ chức, - Phânchiacáccông việctổngthể lãnh ạo, và kiểm soát
thành trở nên cần thiết và sự các nhiệm vụ nhỏhơn
phát triển của các tập và lặpilặplại .
oàn lớn òi hỏi có những
=> Chuyênmôn hóa hoạt ộng quản trị công việctrở nên phổ biến chính40 thức. 39 2. Những tư tưởng quản trị trong nửa ầu thế kỷ 20 lOMoARcPSD| 49153326
▫ Frederick W. Taylor: Là một kỹ sư
cơ khí tại nhà máy thép Midvale & Bethlehem ở Pennsylvania Quản trị
▫ Ông ã phải mất hơn hai thập kỷ bằng
theo uổi một cách nhiệt tình triết lý phương
“cách tốt nhất ” cho mỗi công việc pháp
(loại bỏ các thao tác thừa) khoa học
▫ Sử dụng úng người úng việc
▫ Sử dụng công cụ cần thiết, yêu cầu
công nhân làm theo sự chỉ dẫn
của ông một cách chính xác 41
▫ Khuyến khích công nhân bằng việc
tăng tiền công hàng ngày 42
▫ 1. Phát triển một phương pháp khoa học cho
(Trước ây, hầu hết các công việc và
từng phần công việc của mỗi cá nhân thay
trách nhiệm ều dồn lên ầu người
cho những phương pháp dựa trên kinh công nhân.) 43 nghiệm cũ kỹ. ▫ Fayol viết ra từ kinh
▫ 2. Lựa chọn, ào tạo, huấn luyện, phát triển ội Lý luận nghiệm bản thân là
ngũ công nhân một cách khoa học. (Trước hành giám ốc iều hành của
ây, những người công nhân lựa chọn công chính một công ty khai thác
việc của họ và tự ào tạo theo cách tốt nhất tổng mỏ rất lớn của mà họ có thể.) hợp Pháp. ▫ Fayol ã phát
▫ 3. Hợp tác chân thành với công nhân ể ảm triển ra 14 nguyên tắc
bảo tất cả các công việc ược thực hiện theo
úng các nguyên tắc khoa học ã ược tìm ra. quản trị
▫ 4. Phân chia công bằng công việc và trách
nhiệm giữa quản trị và công nhân. Các nhà
quản trị thực hiện tất cả các công việc phù 44
hợp với họ thay vì ể công nhân làm hết.
▫ 1. Phân công lao ộng. Chuyên môn hoá
làm gia tăng sản lượng ầu ra thông qua
việc nâng cao hiệu suất của người lao ộng. lOMoARcPSD| 49153326
▫ 2. Quyền hạn. Các nhà quản trị phải có BỐN
khả năng ưa ra mệnh lệnh. Quyền hạn tạo
▫ 7. Trả lương. Công nhân phải ược trả NGUYÊN
cho họ quyền này. Tuy nhiên quyền hạn
lương công bằng tương xứng với lao ộng TẮC QUẢN
phải i ôi với trách nhiệm. của họ. TRỊ CỦA
▫ 3. Kỷ luật. Nhân viên phải tuân thủ và tôn TAYLOR
trọng các quy tắc của tổ chức ề ra.
▫ 8. Mức ộ Tập trung hoá. Thuật ngữ này 14
ề cập ến mức ộ trong ó cấp dưới tham gia
▫ 4. Thống nhất mệnh lệnh. Mọi nhân viên NGUYÊN
vào quá trình ra quyết ịnh.
chỉ nhận mệnh lệnh từ một người cấp TẮC QUẢN trên duy nhất. TRỊ CỦA
▫ 9. Dây chuyền quyền lực. Đường quyền FAYOL
hạn từ cấp quản trị cao nhất ến những
▫ 5. Thống nhất ịnh hướng. Tổ chức phải
có một kế hoạch hành ộng duy nhất ể
cấp thấp nhất trong dây chuyền quyền lực
ịnh hướng các nhà quản trị và nhân viên. hình thang. 45
▫ 6.Lợi ích cá nhân ặt dưới lợi ích
▫ 10. Trật tự. Con người và nguyên vật
chung. Lợi ích của bất kỳ nhân viên hay
liệu cần ược sắp xếp úng chỗ và úng lúc. 46
một nhóm nhân viên nào không ược ặt
trên lợi ích của cả tổ chức.
▫ 11. Công bằng. Quản trị viên phải ối xử
tốt và công bằng ối với cấp dưới của họ. 14
▫ 12. Sự ổn ịnh nhân sự. Nhà quản trị phải NGUYÊN
có ược những kế hoạch nhân sự hợp lý TẮC QUẢN
và ảm bảo luôn có ủ người bổ sung vào TRỊ CỦA các chỗ trống. FAYOL
▫ 13. Tự chủ và sáng tạo. Những viên
ược phép phát triển và triển khai những
kế hoạch sẽ có nỗ lực cao trong công việc.
▫ 14. Tinh thần ồng ội. Khuyến khích tinh
thần ồng ội từ ó tạo nên sự hoà hợp và
thống nhất bên trong tổ chức. Lý thuyết quản trị hành chính - Weber 14 NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ CỦA FAYOL 47
▫ Quan tâm ến hiệu quả lao ộng l
thông qua con ường là tăng năng suất O M o A R c P S D | lao ộng (NSLĐ) 4 9 1 5 3 3 2 6
- Taylor: tăng NSLĐ xuất phát từ công Kếtluận nhân.
- Fayol: tăng NSLĐ xuất phát từ quản trị.
▫ Đưa ra khái niệm “con người thuần lý kinh tế”.
▫ Đặt nền tảng cho quản trị học hiện ại.
▫ Việc quản trị các cơ sở kinh doanh, các
cơ sở sản xuất, và ngay cả các cơ quan
chính quyền ở các nước phương Tây
và nhiều nước khác trên thế giới ã
ược nâng cao một cách rõ rệt trong
nhiều thập niên ầu của thế kỷ XX. 49 50
▫ Weber là một nhà xã hội học người
Đức nghiên cứu về các hoạt ộng tổ chức.
▫ Weber nhận thấy rằng “tổ chức hành
chính lý tưởng” không tồn tại trong thực tế. Hạnchế
▫ Weber mô tả một loại hình tổ chức
lý tưởng mà ông gọi là tổ chức
quan liêu – một hình thức tổ chức
ược ịnh hình bởi sự phân công lao
ộng, hệthống cấp bậc ược phân ịnh rõ ràng 48
▫ Xem con người là “Con người thuần
▫ Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị lý kinh tế”
(lý thuyết tác phong) là những quan
▫ Tổ chức là một hệ thống khép kín, iều
niệm quản trị nhấn mạnh ến vai trò của này là không thực tế.
yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội Trường
của con người trong công việc.
▫ Lý thuyết xuất phát từ kinh nghiệm và phái tâm
thiếu cơ sở vững chắc của sự nghiên
▫ Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của cứu khoa học lý, xã
quản trị do năng suất lao ộng quyết hội
ịnh, nhưng năng suất lao ộng không
chỉ do các yếu tố vật chất quyết ịnh mà
còn do sự thoả mãn các như cầu tâm lý xã hội của con người 51 52
Hugo Munsterberg (1863-1916) : Nghiên
hơn nếu công việc hợp với những
cứu tâm lý ứng dụng trong môi trường tổ
kỹ năng cũng như tâm lý của nhân viên.
chức, ông ược coi là cha ẻ của ngành tâm lý -
Viết tác phẩm nhan ề “Tâm lý học
học công nghiệp. - Năng suất lao ộng sẽ cao
và hiệu quả trong công nghiệp” xuất bản năm lOMoARcPSD| 49153326 1913
▫ Xem con người trong tổ chức với
Elton Mayo (1880-1949): Là giáo sư
tư cách là phần tử của hệ thống
tâm lý học Havard cùng các ồng sự tiến
khép kín. Bỏ qua mọi sự tác ộng
hành cuộc nghiên cứu tại nhà máy
các yếu tố bên ngoài như: chính
Hawthornes thuộc công ty iện miền tây,
trị, kinh tế, xã hội, …
là một sự kiện lớn trong lịch sử phát
triển của tư tưởng quản trị. - Ông kết
luận rằng “yếu tố xã hội” là nguyên nhân
tăng năng suất lao ộng tức là giữa tâm 57
lý và tác phong có mối liên hệ rất mật
▫ Được ứng dụng bỡi Robert McNamara thiết.
(người sau này ã trở thành chủ tịch tập oàn Ford, Bộ -
Với việc nhấn mạnh ến quan hệ con
trưởng của Bộ quốc phòng Mỹ, Tổng giám ốc Ngân
người trong quản trị, các nhà quản trị phải
hàng thế giới) và Charles ‘Tex’ Thornton (người ã
tìm cách tăng sự thoả mãn tâm lý và tinh sáng lập tập oàn Litton thần của nhân viên.
▫ Con người không chỉ có thể ộng viên
bằng các yếu tố vật chất, mà còn các yếu tố tâm lý - xã hội. Abraham M aslow: h n à tâm lý học ã xây
▫ Sự thỏa mãn tinh thần có mối liên quan dựng mộ ýt
t l huyết về nhu cầu của con Đóng góp
chặt chẽ với năng suất và kết quả lao ộng.
người gồm 5 bậc ược xếptừ thấp lên cao của
▫ Công nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý - xã
theo thứ tự:Tự thể hiện , Được tôn trọng , trường
hội cần ược thỏa mãn.
Nhu cầu xã hội , Nhu cầu an toàn , Nhu cầu
phái tâm ▫ Tài năng quản trị òi hỏi nhà quản trị phải sinh lý lý xã hôi
có các kỹ năng quản trị, ặc biệt là kỹ năng
quan hệ với con người. Nhận rõ sự ảnh
▫ hưởng của tác phong lãnh ạo của nhà
quản trị. Mối quan hệ giữa các ồng nghiệp,
▫ mối quan hệ nhân sự trong công việc.
Nhà lãnh ạo quan tâm hơn ến việc ộng viên ▫ nhân viên. 56
▫ Quá chú ý ến yếu tố xã hội của
Industries) sau thế chiến thứ 2
con người. “Con người xã hội”
▫ Phương pháp này chú trọng ứng
chỉ có thể bổ sung cho khái niệm
dụng các mô hình thống kê, mô hình tối
“Con người thuần lý - kinh tế”
ưu hoá, mô hình thông tin và ứng dụng Hạnchế
chứ không thể thay thế. Quản trị
máy vi tính vào các hoạt ộng quản trị ▫ bằng
▫ Không phải bất cứ lúc nào, ối
Ví dụ: Những quyết ịnh về các mức phương
với bất cứ con người nào khi ược
hàng tồn kho tối ưu của công ty pháp ịnh
thỏa mãn ều cho năng suất lao lượng ộng cao 58 Hạnchế
▫ Chưa giải quyết ược nhiều khía cạnh 59
con người trong quản trị.
▫ Lý thuyết òi hỏi trình ộ kỹ thuật cao.
Do ó nhiều nhà quản trị gặp khó khăn khi áp dụng.
▫ Khó áp dụng trong các lĩnh vực nhân
sự, tổ chức, lãnh ạo vì khó lượng hóa
ược những yếu tố này. lOMoARcPSD| 49153326
▫ Tiếp cận theo quá trình, ban ầu do
không dựa vào các nguyên tắc ã ược ơn giản
Herri Fayol giới thiệu, ược hình thành hoá 60
dựa trên các chức năng quản trị. Việc
thực hiện các chức năng này (hoạch Cách tiếp
ịnh, tổ chức, lãnh ạo và kiểm soát) ược cận theo xem là có tính tuần quá trình, hoàn và liên tục hệ thống và
▫ Phương pháp tiếp cận theo hệ thống: tình huống
thừa nhận sự phụ thuộc lẫn nhau của
các hoạt ộng bên trong tổ chức và giữa
tổ chức với môi trường bên ngoài =>
cách nhìn bao quát hơn và tiến bộ hơn
về những biến ộng chủ quan và khách
quan có thể ảnh hưởng ến cả tổ chức và
hoạt ộng quản trị của nó
▫ Phương pháp tiếp cận tình huống: hoạt
ộng quản trị, cũng giống như cuộc sống,
Khái niệm văn hóa tổ chức
● Văn hoá tổ chức là hệ thống các ý nghĩa và niềm tin ược chia sẻ bên trong một tổ chức, có ảnh hưởng
mạnh ến cách thức hành ộng của các thành viên trong Môi t rường bê n trong
“Every per son has a unique p ersonality. An lOMoARcPSD| 49153326
organizati on, too, has a perso nality, which 3 .
we call its culture” Tìm hiểu về hành tổ vi chức Nội dung
Môi trường bên trong –Văn hóa doanh nghiệp
Khái niệmvăn hóa tổ chức Chương 3: Mô
Văn hóa mạng –Văn hóa yếu i trường quản trị
Ảnh hưởng của VHDN ối với Presented by Dai Le quản trị Sep, 2021
Môi trường bênngoài Môi trường vi mô Môi trườngvĩ mô tổ chức
● Văn hóa tổ chức thể hiện ý thức chung của tổ chức, quy ịnh cách ứng xử của từng thành viên trong tổ chức
● Khi gặp phải khó khăn hay rắc rối trong công việc thì văn hoá tổ chức – ‘cách chúng ta làm việc trong
tổ chức này’ – sẽ tác ộng ến khả năng làm việc của nhân viên và cách thức họ khái quát, xác ịnh, phân
tích, giải quyết vấn ề lOMoARcPSD| 49153326
Các ặc iểm của văn hóa tổ chức
Các ặc iểm của văn hóa tổ chức
● Tính ịnh hướng con người cao: coi yếu tố con người là
yếu tố trung tâm, sắp xếp công việc linh hoạt, ối xử với
● Tính chấp nhận mạo hiểm cao: khuyến khích nhân viên mạo
nhân viên như người nhà trong một môi trường vui vẻ và
hiểm, khen thưởng cho những người có tính mạo hiểm hoà ồng
● Tính chú trọng ến chi tiết cao: tập trung ến các chi tiết cơ
● Tính ịnh hướng nhóm cao: tổ chức hoạt ộng và thực hiện
bản của doanh nghiệp (là ặc tính iển hình ở các tổ chức có công việc theo nhóm chất lượng)
● Tính hiếu thắng cao: ánh giá cao tính hiếu thắng hơn hết
● Tính ịnh hướng kết quả cao: tập trung vào kết quả hay ầu
ây vừa là một tính tốt cũng vừa là một tính xấu trong
ra, chẳng hạn trong khâu dịch vụ khách hàng (những yêu
tinh thần doanh nghiệp (ví dụ Microsoft )
cầu, mong muốn từ khách hàng là phương châm hành ộng của họ)
● Tính không ổn ịnh cao: chú trọng mạnh mẽ ến tăng
trưởng (ví dụ: Intel , Daewoo) nhưng không duy trì ổn ịnh ược
Văn hóa mạnh – Văn hóa yếu
● Văn hoá mạnh tồn tại ở tổ chức có những giá trị cốt lõi ược
phát huy mạnh mẽ và chia sẻ rộng rãi.
Văn hóa mạnh – Văn hóa yếu
● Văn hoá mạnh có tầm ảnh hưởng ến nhân viên mạnh hơn Ví dụ văn hoá yếu. ●
● Tổ chức A: Đây là một công ty sản xuất. Giám ốc là người
Nếu như càng nhiều nhân viên chấp nhận giá trị cốt lõi của
ược yêu cầu giải thích mọi quyết ịnh một cách ầy ủ, nhà
tổ chức và sự cam kết của họ ối với những giá trị ó càng
quản trị giỏi là người có thể cung cấp thông tin chi tiết ể
lớn thì văn hoá của tổ chức càng mạnh.
chứng minh cho ề xuất của mình. Những quyết ịnh mang
tính sáng tạo như cải tổ hay mạo hiểm thì ều không ược
khuyến khích. Bởi vì nếu ề án thất bại thì giám ốc là người
bị chỉ trích và trừng phạt. Nhà quản trị không nỗ lực ưa ra
những ý tưởng mới nếu như chúng gây xáo trộn tình trạng
hiện tại của doanh nghiệp. Một nhà quản trị cấp thấp
thường nhắc i nhắc lại rằng: “Nếu không hỏng thì ừng sửa”.
● Nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc và quy ịnh chặt chẽ
● Các nguyên tắc và quy ịnh trong công ty rất ít, việc giám sát ược
trong công ty. Giám ốc giám sát nhân viên rất gắt gao ể ảm
nới lỏng bởi vì giám ốc luôn tin rằng nhân viên của mình làm việc
bảo nhân viên không làm sai. Nhà quản trị chỉ việc ảm bảo
chăm chỉ và áng tin cậy. Giám ốc quan tâm ến việc tăng năng suất
năng suất phải cao, mà không bận tâm gì ến ời sống vật chất
ồng thời cũng tin rằng iều ó chỉ có khi ối ãi úng mực mới người
và tinh thần của nhân viên.
lao ộng. Công ty tự hào mình là nơi nổi tiếng có iều kiện làm việc
● Công việc sản xuất ược phân bổ cho từng cá nhân. Các phòng tốt.
ban và các cấp thẩm quyền tách biệt nhau, các nhân viên yêu
cầu phải hạn chế nói chuyện ngoài các khu vực chức năng và
ranh giới quy ịnh. Việc ánh giá và khen thưởng tập trung chủ
yếu vào nổ lực cá nhân của cấp trên mặc dù nhân viên thừa
hành có xu hướng là nhân tố chính quyết ịnh sự thăng lương tiến chức. lOMoARcPSD| 49153326
● Công việc ược phân bổ theo nhóm, các thành viên của nhóm ược
khuyến khích trao ổi với các cấp thẩm quyền và chức năng trong
công ty. Nhân viên ược phép chủ ộng thi ua giữa các nhóm. Cá
nhân và nhóm làm việc có mục tiêu và thù lao ược tính trên cơ sở
kết quả công việc. Nhân viên ược quyền tự do lựa chọn phương
tiện, giải pháp ể ạt ược mục tiêu ó.
Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức ến
hoạt ộng quản trị
● Quy ịnh những “giới hạn” mà nhà quản lý có thể làm hoặc không ược làm
● Văn hóa có thể không ược viết ra, thậm chí không ược nói ra ● Ví dụ:
○ Look busy even if you're not.
○ If you take risks and fail around here, you'll pay dearly for it.
○ Before you make a decision, run it by your boss so that he or she is never surprised.
○ We make our product only as good as the competition forces us to.
Văn hóa mạnh – Văn hóa yếu Ví dụ
● Tổ chức B: Đây cũng là một công ty sản xuất. Tuy nhiên, ở ây
nhà quản trị ược khuyến khích và khen thưởng ối với việc mạo
hiểm và ổi mới. Các quyết ịnh dựa vào trực giác cũng ược ánh
giá cao như là các quyết ịnh ã ược phân tích kỹ lưỡng. Nhà
quản trị rất tự hào về lịch sử trải nghiệm những công nghệ mới
và những thành công liên tục gần ây về ưa ra sản phẩm mới.
Văn hóa tổ chức ảnh hưởng ến nhà quản trịvớitất cả các chức năng
Các nhà quản trị hay nhân viên có ý tưởng tốt ều ược khuyến
khích làm việc với ý tưởng ó. Nếu như có thất bại thì chỉ xem
ó là bài học kinh nghiệm. Công ty tự hào mình là người ịnh
hướng thị trường và phản hồi nhanh với những nhu cầu thay
ổi không ngừng của khách hàng. lOMoARcPSD| 49153326
Môi trường bên ngoài
● Môi trường bên ngoài là những ịnh chế hay lực lượng
bên ngoài doanh nghiệp có khả năng ảnh hưởng ến kết
quả hoạt ộng của doanh nghiệp
● Môi trường bên ngoài bao gồm hai yếu tố, môi trường
tác nghiệp và môi trường chung Môi trườ ng vi mô ( Cấp ngành)
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh ( PORTER’s FIVE FORCES) n ngoài lOMo A R c P S D | 4 9 1 5 3 3 2 6 PORTER’s FIVE FORCES rường bê
Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các ặc iểm sau: –
Mức ộ tập trung của các nhà cung cấp,– Tầm quan
trọng của số lượng sản phẩm ối với nhà cung cấp, –
Sự khác biệt của các nhà cung cấp, –
Ảnh hưởng của các yếu tố ầu vào ối với chi phí
hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, –
Chi phí chuyển ổi của các doanh nghiệp trong ngành, –
Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,– Nguy
cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, –
Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành. Môi PORTER’s FIVE FORCES
Mức ộ cạnh tranh thể hiện ở t PORTER’s
- Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi FIVE FORCES ngành,
Sức mạnh khách hàng thể hiện ở
– Mức ộ tập trung của ngành, ● – – Vị thế mặc cả,
Chi phí cố ịnh/giá trị gia tăng, – – Số lượng người mua,
Tình trạng tăng trưởng của ngành, – –
Thông tin mà người mua có ược,
Tình trạng dư thừa công suất,– Khác biệt – giữa các sản phẩm,
Tính ặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, – – Các chi phí chuyển ổi,
Tính nhạy cảm ối với giá, – –
Tính ặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,–
Sự khác biệt hóa sản phẩm,
Tính a dạng của các ối thủ cạnh tranh, –
– Mức ộ tập trung của khách hàng trong
Tình trạng sàng lọc trong ngành.
ngành,– Mức ộ sẵn có của hàng hóa thay thế,
– Động cơ của khách hàng. PORTER’s FIVE FORCES
Nguy c thay thế thể hiện ở
Ví dụ: Sự cạnh tranh giữa các ối thủ cạnh tranh rất gay
– Các chi phí chuyển ổi trong sử dụng sản phẩm, gắt khi:
– Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,
• Có nhiều ối thủ cạnh tranh – Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng
• Rào cản rút lui tăng thay thế
• Sản phẩm không có sự khác biệt, dễ dàng thay thế
• Đối thủ cạnh tranh “ngang sức” với nhau
• Lòng trung thành của khách hàng thấp lOMoARcPSD| 49153326 PORTER’s FIVE FORCES
Các rào cản gia nhập thể hiện ở (ối thủ tiềm năng)
– Các lợi thế chi phí tuyệt ối,
– Sự hiểu biết về chu kỳ dao ộng thị trường,
– Khả năng tiếp cận các yếu tố ầu vào,
– Chính sách của chính phủ,
– Tính kinh tế theo quy mô,
– Các yêu cầu về vốn,
– Tính ặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
– Các chi phí chuyển ổi ngành kinh doanh,
– Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,– Khả năng bị trả ũa,
– Các sản phẩm ộc quyền. lOMoARcPSD| 49153326 Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô
● Các yếu tố kinh tế: Lãi suất, lạm phát, thu nhập, sự biến
● Các yếu tố văn hoá - xã hội: các giá trị xã hội, phong tục,
ộng của thị trường chứng khoán, chu kỳ kinh doanh… là
thị hiếu không ngừng thay ổi nên các nhà quản trị phải
những yếu tố kinh tế trong môi trường chung có thể tác
thích ứng kịp thời => Nếu một doanh nghiệp hoạt ộng ở
ộng ến quá trình iều hành của nhà quản trị
nhiều quốc gia khác, các nhà quản trị cần quen với các giá
● Các yếu tố chính trị-pháp luật: Chính phủ, chính quyền ịa
trị và văn hoá của những quốc gia ó và quản lý theo những
phương, luật pháp, sự can thiệp của chính phủ ến doanh
phương pháp trong ó nhận biết và tuân theo những quan
nghiệp tăng dần theo thời gian qua các sắc luật và chính
niệm văn hoá xã hội ó.
sách => Những quy ịnh này làm giảm sự tự chủ của quản
● Các yếu tố nhân khẩu học: xu hướng thay ổi về ặc
trị bằng việc hạn chế các phương án chọn lựa ể ra quyết
ịnh của nhà quản trị.
iểm dân số như giới tính, ộ tuổi, trình ộ văn hoá, vị trí ịa lý,
thu nhập, cấu trúc gia ình,… lOMoARcPSD| 49153326 Môi trường vĩ mô
● Các yếu tố công nghệ: Là yếu tố có sự thay ổi nhanh nhất
kéo theo nhiều sự thay ổi của môi trường kinh tế chung CHƯƠNG 4:
• Khái ni ệ m Ho ạ ch đ ị nh HOẠCHĐỊNH
• T ầ mquan tr ọ ng c ủ a ho ạ ch đ ị nh
• Ho ạ ch đ ị nh và hi ệ u qu ả ho ạ t đ ộ ng DAI LE NỘI DUNG
• Phân lo ạ ik ế ho ạ ch
• Vaitrò ho ạ ch đ ị nh trongcácc ấ p qu ả n tr ị
• Quytrìnhl ậ pk ế ho ạ ch