Tài liệu cuối kì Môn Quản trị nhân lực | Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 59452058
CUỐI KỲ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Phần I: Đúng/ Sai – Giải thích
1. Mức độ đa dạng hóa của doanh nghiệp phụ thuộc vào lĩnh vực mà doanh nghiệp đó tham gia.
Sai: Mức độ đa dạng hóa phụ thuộc vào số đơn vị kd chiến lược (SBU) và sự đóng góp của
một SBU vào tổng doah thu của DN.
2. Chiến lược xuyên quốc gia áp dụng khi sản phẩm dịch vụ tiêu chuẩn hóa.
3. Doanh nghiệp áp dụng chiến lược hội nhập ngang khi muốn tự đảm bảo yếu tố đầu vào.
Phần II: Tự luận
Câu 1: Doanh nghiệp có thể thực hiện cùng lúc 3 chiến lược cạnh tranh không?
Trên thực tế, DN vẫn có thể áp dụng đồng thời cả 3 chiến lược cạnh tranh.Nếu DN muốn áp dụng
đồng thời cả 3 CL thì phải chia nhỏ thành các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó mỗi đơn vị
theo đuổi một CL kinh doanh
Tại sao doanh nghiệp ngày càng có xu hướng tìm kiếm và thực hiện chiến lược khác biệt hoá?
Rủi ro khi thực hiện chiến lược khác biệt hoá? Phân tích 1 doanh nghiệp Việt Nam
thực hiện thành công chiến lược khác biệt hoá, phân tích chuỗi giá trị?
Câu 2: Phân tích mua bán giấy phép (licensing) và nhượng quyền thương mại (franchising)..
Bán GP kinh doanh
Nhượng quyền thương mại
- Là thỏa thuận quốc tế mà một DN
- bên nhượng quyền trao quyền và trong nước mua để được trao
cung cấp hỗ trợ để bên nhận
quyền sản xuất 1 sp tương tự của
quyền bán HH, cung ứng dịch vụ người bán
- Mất kiểm soát trong hđ sx và - Khó khăn trong quản lý, kiếm MKT, bí quyết công nghệ
soát hệ thống, chất lượng
- Cản trở DN thực hiện CL toàn cầu - Hạn chế sự phối hợp giữa các thị
- Không mang thương hiệu KD của trường bên cấp phép
- Mang thương hiệu của bên
- Chỉ cung cấp nguyên liệu hay nhượng quyền hàng hóa KD
- Hỗ trợ từ nhiều mặt như: đào tạo,
- Có thể bán nhiều loại HH, đôi khi
tiếp thị, bí quyết KD… cạnh tranh lẫn nhau -
Trên CS độc quyền: bán độc lOMoAR cPSD| 59452058
- Phí tính theo giá ng liệu đầu vào
quyền sp của bên nhượng quyền hay hàng hóa cấp phép
- Phí trả liên tục theo thời gian kinh
- Phù hợp với DN sản xuất và chế doanh tạo
- Phù hợp với các cửa hàng bán lẻ và dịch vụ
Phân tích 1 doanh nghiệp Việt Nam thực hiện phương pháp franchising
KFC là một trong những thương hiệu nhượng quyền thành công nhất ở thị trường Việt Nam. KFC
là chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh lớn trên thế giới, có nguồn gốc từ Hoa Kỳ, bắt đầu xuất hiện tại
thị trường VN từ những năm 1997 ở SG với hình thức liên doanh.
Nếu muốn trở thành một chi nhánh của KFC, bên nhận quyền phải chi từ 1,5 - 2,5 triệu
USD, chấp nhận các ràng buộc về chi phí quảng cáo, doanh thu. Đặc điểm của NQTM của KFC:
- Sản phẩm: tương đồng về chất lượng và thực đơn như KFC yêu cầu, thường xuyên bị kiểm
tra chất lượng đầu ra, nếu không đạt có thể bị rút giấy phép. Có những thay đổi phù hợp
với khẩu vị người Việt Nam, thực hiện nhập khẩu gà khi có hiện tượng dịch bệnh.
- Bí quyết công nghệ: gà được lấy giống từ Mỹ, nuôi theo quy trình kĩ thuật cụ thể, kiểm
dịch chặt chẽ. Công thức chế biến được bảo mật từ công ty nhượng quyền KFC, gia vị được
pha chế chuyển từ Mỹ về VN.
- Mô hình cửa hàng: cách bài trí đồng nhất tại tất cả chi nhánh với 2 màu chủ đạo là đỏ và
trắng, được đặt tại những nơi thuận tiện nhất như giữa giao lộ, gần trườn học, ngã tư.
- Quản trị NLL: Mọi nhân viên đều phải trải qua khóa huấn luyện của công ty, tuân thủ
nghiêm ngặt các điều khoản đã kí.
=> Hình thức nhượng quyền ngày càng phổ biến, nó giúp các DN nước ngoài đầu tư vào các TT
nhỏ mà không tốn nhiều các chi phí nghiên cứu TT, hay chịu rủi ro nếu bên nhận quyền hđ không
hiệu quả. Với cách nhượng quyền đồng bộ, theo dõi và hỗ trợ sát sao bên nhận quyền, KFC đã
trwor thành một DN thành công trên toàn TG. Đề 10.6.2019
Phần I: Đúng/ Sai – Giải thích
1. Doanh nghiệp có lợi thế thích nghi trong việc chuyển đổi công nghệ nên sử dụng
chiến lược khác biệt hóa.
2. Quy trình QTCL và quy trình QTCL trong KDQT giống nhau.
3. Thời gian tồn tại lợi thế khác biệt hóa dài hay ngắn phụ thuộc vào tính chất vật lý của sản phẩm.
4. Khi DN có năng lực cốt lõi, giai đoạn bão hòa nên thực hiện chiến lược phát triển.
Phần II: Tự luận
Câu 1: Nêu mối quan hệ 3 chiến lược cạnh tranh của M. Porter.
* 3 CL của M.Porter là: CL KBH, CPT và Trọng tâm lOMoAR cPSD| 59452058
- CL chi phí thấp và CL khác biệt hóa là 2 CL gần như không thể áp dụng đồng thời,
DN phải chấp nhận đánh đổi: ...
- CL khác biệt hóa về lâu dài có thể chuyển sang CL trọng tâm hoặc CL chi phí thấp:
Ban đầu DN gia nhập TT sẽ theo đuổi CL khác biệt hóa, khi thành công=> Nhiều
đối thủ nhảy vào => DN buộc giảm giá để CT; Nếu thất bại => DN sẽ tìm thị phần
nhỏ hơn để thực hiện CL trọng tâm
CL trọng tâm có thể áp dụng kết hợp cùng CL KBH hay CPT để tạo ra lợi thế trên một phân đoạn TT
Tại sao ngày nay các doanh nghiệp tập trung tìm kiếm và thực hiện chiến lược trọng
tâm? Phân tích 1 doanh nghiệp Việt Nam sử dụng thành công chiến lược này? Chiến
lược mà các DN áp dụng nhiều nhất hiện nay là CL trọng tâm, hay còn gọi là CL “đại dương
xanh”, theo đó DN sẽ kiểm soát lợi thế về CPT hay khác biệt hóa tại môt phân đoạn TT nhất định
chứ không tham gia vào toàn bộ TT rọng lớn. Sở dĩ CL này được yêu thích là bởi sự cạnh tranh
trên tt ngày càng trở nên gắt gao, các DN lớn sẽ nắm giữ hầu hết thị phần, mà chúng ta là một đn
đang phát triền với hầu hết các DN nhỏ, nên không đủ mạnh về nguồn lực để áp dụng thành công CL KBH hay CPT.
=> Việc lựa chọn CL TT có thể giúp các DN tránh đối đầu với các đối thủ lớn trên TT, tìm
được tệp khách hàng trung thành nhất định do đáp ứng được nhu cầu tốt nhất.
Một trong những DN thành công trong CL “đại dương xanh” này là Tân Hiệp Phát. Khởi đầu với
sản phẩm “Bia Bến Thành” trên thị trường nước giải khát có gas. Sau khi nghiên cứu thị trường
vào năm 2006, THP nhận ra rằng TT nước có gas đang trở nên bão hòa, họ không nên tiếp tục
khai thác và đi sâu vào, vì có thể sẽ đối đầu trực tiếp với những đối thủ mạnh nhất là Coca, Pepsi
hay Heiniken. Cùng với việc mức sống của người dân tăng cao, NTD quan tâm nhiều hơn về các
sp vừa có thể giải khát vừa tốt cho sức khỏe. THP đã mở ra và dẫn đầu thị trương mới với trà thảo
mộc Dr. Thanh và Trà xanh không độ. Nhờ đó, THP đã khơi dậy nhu cầu và nắm giữ một mức thị
phần đầy tiềm năng. Từ sự thành công ấy, đac thu hút nhiều đối thủ CT gia nhập ngành, khiến
ngành này trở nên bão hòa nhưng vẫn không thể phủ nhận, THP thực sự là một “người tiên phong”
Câu 2: Rào cản rút lui khỏi ngành tăng khi nào? Đánh giá rào cản rút lui khỏi ngành
sữa của doanh nghiệp Việt Nam? Đề 10.6.2019
Phần I: Đúng/ Sai – Giải thích
1. Đặc tính của cơ cấu tổ chức là tính chuyên môn hóa và tính khác biệt hóa Sai: vì đặc
tính của cơ cấu tổ chức là tính chuyên môn hóa và tính phối hợp.
2. Sao chép trong nhược điểm của chiến lược chi phí thấp là sao chép về mẫu mã
kiểu dáng sản phẩm.
3. Trong BCG doanh nghiệp cần giảm thiểu đầu tư chỉ khi hoạt động kinh doanh
nằm ở ô con chó. lOMoAR cPSD| 59452058
4. Quyền lực đàm phán của khách hàng cao hay thấp phụ thuộc vào khả năng quản lí
chi phí của doanh nghiệp.
Sai: vì QLĐP của KH phụ thuộc vào số lượng SP mà KH mua, nguồn SP thay thế, chi phí
chuyển đổi nhà cung cấp, khả năng nắm bắt thông tin về giá của KH và CL kinh doanh mà KH sử dụng.
Phần II: Tự luận
Câu 1: Nhược điểm, khó khăn của chiến lược chi phí thấp? lOMoAR cPSD| 59452058 lOMoAR cPSD| 59452058 Đề 1: 2 câu tự luận
Câu 1: cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có đặc tính đa dạng hoá và phù hợp
Sai: vì đặc tính của cơ cấu tổ chức là tính chuyên môn hóa và tính phối hợp. Câu 2: Câu 3:
DN chỉ nên giảm thiểu đầu tư khi hoạt động kinh doanh ở ô con chó Sao
chép trong nhược điểm của chi phí thấp là sao chép mẫu mã sản phẩm
Câu 1: (3 điểm) Đúng sai giải thích
a. Mức độ cạnh tranh trong ngành cao khi năng lực kinh doanh của mỗi ngành giảm xuống
b. Sức ép của khách hàng là không đáng kể khi khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm tương tự của công ty khác Câu 2 (3 điểm) •
Tại sao các doanh nghiệp hiện tại HẠN CHẾ sử dụng hình thức hội nhập dọc ngược chiều? •
Hình thức nhượng quyền thương mại (Franchising) tại sao càng ngày trở nên phổ biến cho doanh nghiệp sử
dụng hình thức hội nhập dọc xuôi chiều •
Nếu ví dụ 1 doanh nghiệp thành công sử dụng chiến lược hội nhập dọc. Câu 3: (4 điểm)
Doanh nghiệp kinh doanh hoa quả đóng gói Onafruits, không chỉ ở thị trường Việt Nam mà còn thị trường nước ngoài
a, Nêu lợi thế cạnh tranh của công ty, DN làm thế nào để tận dụng lợi thế cạnh tranh đó? (phân tích chuỗi giá trị)
b, Chiến lược công ty mà doanh nghiệp sử dụng tại Việt Nam (đa dạng hóa, hội nhập, tập trung) c,
Chiến lược kinh doanh quốc tế mà doanh nghiệp sử dụng trên thị trường quốc tế Đ/S
1. Mức độ cạnh tranh trong ngành cao khi mà tốc độ tăng trưởng ngành giảm
2. Chiến lược xuyên quốc gia sản phẩm dk sản xuất tập trung và tiêu chuẩn hoá
3. Ma trận BCG xây dựng dựa trên 2 tiêu chí sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh của SBU Câu hỏi lý thuyết:
Chiến lược giảm giá sản phẩm có phải là chiến lược chi phí thấp k? Chiến lược chi phí thấp tại sao hiện
nay các doanh nghiệp lại sử dụng ? Chiến lược chi phí thấp dk sử dụng ở giai đoạn phát triển nào của ngành ? Sửa lại ý đúng sai:
1. Mức độ cạnh tranh trong ngành cao nếu năng lực của các doanh nghiệp trong ngành là hạn chế.
Câu 3: Một chút tóm tắt về Case study Onafruits =)))
- Thành lập 2008, chủ yếu sản xuất kinh doanh mặt hàng hoa quả tươi. Khởi nghiệp kinh doanh bằng việc
sản xuất và xuất khẩu đồ thủ công mỹ nghệ, sau đó bước sang lĩnh vực sản xuất hoa quả tươi.
- Nghiên cứu thị trường thấy thị trường Thái Lan có mức tiêu dùng cao nhưng ko dồi dào mặt hàng hoa quả
- Sấy khô hoa quả để đảm bảo chất lượng khi xuất khẩu ra nước ngoài
- Thị trường nội địa thì sản phẩm chế biến sẵn chưa được đánh giá cao, các nhà phân phối không chấp nhận
nên DN tự giới thiệu sản phẩm trực tiếp trên vỉa hè hoặc trên chuyến xe lửa cả trong nước và quốc tế. - VN
có lợi thế về trồng và chế biến rau quả, nguồn nguyên vật liệu. lOMoAR cPSD| 59452058
- Sản phẩm đc áp dụng công nghệ sấy chân không, giữ đc hương vị
- Sản phẩm tự nhiên, ko sử dụng hóa chất, áp dụng hệ thống quản lý tiên tiến như ISO 9001- 2001 để đáp ứng
được thị trường khó tính như Trung Quốc..
- DN lên kế hoạch chu trình khép kín, từ cung cấp giống, theo dõi trồng trọt đến thu mua thành phẩm theo mức giá thị trường
- Đầu tư nghiên cứu việc thu hoạch hoa quả cho người dân
- Hiện nay phát triển đc nhiều loại mặt hàng hoa quả sấy khô
- Sau hơn 10 năm phát triển, đưa sản phẩm ra nước ngoài chủ yếu bằng xuất khẩu, DN đã xây dựng đc thương
hiệu trên thị trường quốc tế.
1. Lợi thế cạnh tranh của Onafruits là gì? DN đã khai thác lợi thế cạnh tranh đó như thế nào?
2. Phân tích CL cấp công ty Onafruits đã thực hiện tại VN?
3. Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Onafruits.
. Đúng, năng lực các doanh nghiệp trong ngành là hạn chế, tức là ngành phân tán, ngành phân tán
thì mức độ cạnh tranh cao
2. Sai, khách hàng có thể mua sản phẩm của công ty khác, tức là cung lớn hơn cầu nên áp lực của
KH lên doanh nghiệp là cao
3. Sai, mức độ đa dạng hóa phụ thuộc vào % doanh thu đóng góp của 1 SBU
1. Lợi thế cạnh tranh là khác biệt hóa.
Khai thác dựa vào chuỗi giá trị (tự phân tích dựa trên các ý đề cho các hoạt động chính với hoạt động bổ trợ trong chuỗi)
2. Chiến lược đa dạng hóa. (Ban đầu sản xuất đồ thủ công mỹ nghệ, sau đó bước sang lĩnh vực sản xuất hoa quả tươi )
3. Chiến lược quốc tế. (Hoạt động tạo ra giá trị ở công ty mẹ, áp lực cắt giảm chi phí thấp, áp lực
thích nghi với địa phương thấp) lOMoAR cPSD| 59452058 lOMoAR cPSD| 59452058 lOMoAR cPSD| 59452058 Đề 2 ngày 22/06/2022 -----
Câu 1: Đúng sai giải thích
1. Yếu tố quyết định tỷ suất lợi nhuận bình quân ngành là lợi ghế cạnh tranh
2. Chiến lược cấp công ty là xác định khách hàng mục tiêu theo từng phân khúc thị trường cụ thể 3.
Lợi nhuận doanh nghiệp A là 15 tỷ, DNB là 12 tỷ, của ngành là 100 tỷ. Thị phần tương đối của doanh nghiệp A là 0.8
Câu 2. So sánh nhượng quyền thương mại và liên doanh. Lấy ví dụ một doanh nghiệp thực hiện 1 trong 2 phương thức
Câu 3: Case mới của Circle K
1. Chiến lược cạnh tranh: Hybrid
2. Phương thức thâm nhập thị trường: 100 vốn + nhượng quyền thương mại
3. Chiến lược kinh doanh quốc tế tại Việt Nam: xuyên quốc gia Update đề 1: Câu 1: Đ - S 1. Hình như giống đề 2 2. Khum nhớ hmu
3. Google mua lại youtube là chiến lược tăng trưởng tập trung
Câu 2: Phát triển công nghệ ảnh hưởng ntn đến chiến lược cạnh tranh của DN? Lấy ví dụ doanh nghiệp
VN thực hiện chiến lược hỗn hợp
Câu 3: Case Circle K giống đề 2
[QTCL cô Hồng Vân] CK ngày 10/04/2021
Review tích đức tuần sau thi giao dịch ạk Đề 2 Câu 1: ĐS giải thích
1. Theo Porter, yếu tố quyết định tỷ suất lợi nhuận bình quân của ngành là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
2. Chiến lược trọng tâm giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế theo quy mô
3. Dịch covid19 tại thị trường nước ngoài là yếu tố thuộc môi trường văn hoá - xã hội Câu 2:
Phát triển công nghệ tác động như thế nào tới các chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Ví dụ về một
doanh nghiệp Việt Nam áp dụng chiến lược trọng tâm. Giải thích ngắn gọn. Câu 3:
Case study về Walt Disney thâm nhập thị trường Châu Á
1. Walt Disney dùng chiến lược cạnh tranh nào tại thị trường Châu Á
2. Lý do thời gian đầu Walt Disney thất bại ở thị trường Châu Á
3. Walt Disney dùng phương thức nào thâm nhập vào thị trường Châu Á
[ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÔ VÂN CUỐI KỲ ] 1/2021 Đề 1
Câu 1: Đúng sai giải thích
1. Yếu tố quyết định đến tỷ suất lợi nhuận bình quân ngành là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Sai
2. Chiến lược kinh doanh quốc tế giúp doanh nghiệp khai thác được lợi thế kinh tế theo quy mô Sai
3. Rào cản gia nhập và rào cản rút lui không ảnh hưởng đến sức hấp dẫn của ngành và lĩnh vực kinh doanh Sai lOMoAR cPSD| 59452058 Câu 2:
Tại sao các doanh nghiệp muốn mở rộng ra thị trường quốc tế? Lý do nào là quan trọng nhất đối với các doanh nghiệp VN?
Lấy ví dụ về 1 doanh nghiệp nước ngoài thực hiện chiến lược xuyên quốc gia. Phân tích. Câu 3: Case Walt Disney
1. Walt Disney sử dụng chiến lược cạnh tranh nào ở thị trường châu Á? Khác biệt hoá
2. Lý do Walt Disney thất bại ở thị trường châu Á thời gian đầu?
Quốc tế -> Đa nội địa
3. Walt Disney dùng phương thức nào để thâm nhập vào thị trường châu Á? Liên doanh S S S S Đ Đ lOMoAR cPSD| 59452058
________________________________________________________________________ lOMoAR cPSD| 59452058
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Chương 3: Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Phần 1: Chiến lược cạnh tranh
- Mục tiêu của chiến lược cạnh tranh là tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, nhằm
đạt lợi nhuận trong dài hạn và vượt trội.
- 2 yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận dài hạn
- Nền tảng của chiến lược cạnh tranh: chuỗi giá trị -
• Lợi thế cạnh tranh: là những năng lực riêng biệt của doanh nghiệp được chấp
nhận và đánh giá cao, thông qua đó DN sẽ tạo được một số tính trội hơn hoặc ưu
việt hơn so với đối thủ cạnh tranh.
• Nguồn của LTCT:
Làm giống đối thủ cạnh tranh nhưng rẻ hơn, tức là với chi
phí thấp hơn. -> DN sẽ có một yếu tố quyết định là lợi thế
về chi phí so với đối thủ cạnh tranh. Khi DN đã kiểm soát
được chi phí thì nó sẽ có một công cụ cạnh tranh rất hiệu
quả đó là giá cả, công cụ này cho phép DN hoặc tăng lợi
nhuận hoặc chiếm lĩnh thị phần của các đối thủ cạnh tranh.
Làm khác đối thủ cạnh tranh. • Lựa chọn thị trường mục
tiêu: Toàn bộ thị trường Một phân đoạn thị trường
CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP 1. Khái niệm:
- Chiến lược chi phí thấp là chiến lược mà theo đó DN tập trung mọi nỗ lực của mình
cho một mục tiêu hàng đầu: giảm thiểu chi phí’.
- Cơ sở của chiến lược: doanh nghiệp mạnh nhất là doanh nghiệp có chi phí thấp nhất.
- Chi phí của các hoạt động trong DN bị ảnh hưởng bởi các yếu tố :
+ Quy mô sản xuất doanh nghiệp + Học hỏi kinh nghiệm + Công nghệ
+ Sự lựa chọn chính sách cho doanh nghiệp
+ Cách thức khai thác năng lực sản xuất
+ Các yếu tố tổ chức + Hoạt
động của chuỗi giá trị + Địa điểm
+ Chia sẻ hoạt động giữa các đơn vị kinh doanh
2. Nội dung chiến lược CPT: lOMoAR cPSD| 59452058
+ Lợi thế của công ty còn là khả năng sản xuất một sản phẩm chuẩn với chi phí thấp
hơn các đối thủ cạnh tranh khác. Như vậy, công ty sẽ được định vị tốt để cạnh tranh về
giá cả. + Đường cong kinh nghiệm:
- Cách 1: Lợi thế kinh tế theo quy mô, học hỏi kinh nghiệm.
- Cách 2: Giảm chi phí ngoài yếu tố kinh nghiệm: đưa cơ sở sản xuất ra nước ngoài,
outsourcing, khai thác chuỗi giá trị. + Khai thác chuỗi giá trị: HTCS -
Tinh giảm bộ máy, HTTT, Tin học hóa R&D -
Chuẩn hóa sản phẩm, Công nghệ dễ sử dụng QTNNL -
Quy trình tuyển dụng hợp lý, Thù lao theo sản phẩm, Đào tạo chuyên môn Mua sắm -
Tìm nhà cung cấp rẻ nhất Đầu vào -
Tìm nhà cung cấp gần nhất, Mua với khối lượng lớn, yêu cầu sơ chế NVL SX -
Quy mô sản xuất tối ưu Đầu ra -
Chọn phương tiện giao hàng hợp lý, Gom đơn hàng MKT và BH -
Quảng cáo trên diện rộng, Kênh phân phối dài, bán với giá Dịch vụ rẻ - Hướng dẫn sử dụng
3. Ưu, nhược điểm của chiến lược CPT: * Ưu điểm:
- Giảm được áp lực của cả 5 áp lực cạnh tranh trong mô hình của M. Porter.
- DN có chi phí thấp tạo dựng rào cản hạn chế đối thủ mới gia nhập ngành.
- DN chịu áp lực thấp hơn từ phía khách hàng, tạo áp lực đối với nhà cung cấp về giá, điều
kiện thanh toán, giao hàng bởi quy mô đơn hàng lớn, tạo ra được rào cản ngăn chặn sự
gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn nhờ vào lợi thế kinh tế theo quy mô.
- Khi xuất hiện SP thay thế, DN có thể linh hoạt hơn trong cạnh tranh bằng cách giảm giá
sản phẩm, giữ chân khách hàng, do đó giữ được thị phần. * Nhược điểm:
- Đòi hỏi đầu tư lớn khi DN tìm cách khai thác hiệu ứng kinh nghiệm.
- Gặp phải khó khăn khi có sự thay đổi về công nghệ, nhu cầu thị trường biến đông : Để
tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô, DN cần phải sản xuất hàng loạt, mà một nội dung
quan trọng của SX hàng loạt là phải chuẩn hóa quy trình, chuẩn hóa sản phẩm. =>
Dây chuyền kém linh hoạt trước nhu cầu thị trường thay đổi
- Nguy cơ chiến tranh giá cả
- Nguy cơ bị bắt chước lOMoAR cPSD| 59452058
- Trong một số trường hợp, chiến lược chi phí thấp không thể được áp dụng (cạnh tranh ngoài giá)
4. TH buộc áp dụng chiến lược CPT:
- SP có tính tiêu chuẩn hóa
- Khách hàng gây sức ép về giá
- Sức ép từ đối thủ cạnh tranh
5. Ví dụ một DN Việt Nam áp dụng thành công chiến lược CPT:
VietJetAir là hãng hàng không tư nhân đầu tiên của Việt Nam được cấp phép bay
trong nước và quốc tế. Phương châm là tạo ra nhiều cơ hội đi máy bay với chi phí thấp hơn
cho người dân trong nước và khách du lịch đến Việt Nam. Khẩu hiểu của VietJetAir cũng
rất giản dị: “Giá rẻ hơn, bay nhiều thêm”
VietJetAir chọn khai thác lĩnh vực hàng không giá rẻ (Low Cost Carrier) với tiêu chí cung
cấp sản phẩm cốt lõi là sản phẩm vận chuyển ở các mức giá vé thấp và cạnh tranh hơn các
hãng hàng không truyền thống. Đây chính là một ưu thế và thế mạnh trên thị trường Việt Nam.
Để có chiến lược giá rẻ Air đã cắt giảm các chi phí không cần thiết để tạo mặt bằng vé
giá rẻ, cạnh tranh, tốt hơn cho NTD trên thị trường hiện nay:
- Cắt giảm chi phí in vé máy bay
- Chỉ dùng một loại máy bay
- Tối thiểu thiết bị chọn thêm trên máy bay
- Các dịch vụ ăn uống, báo chí miễn phí được loại bỏ
- Giảm bớt các chi phí tại sân bay
- Đa dạng các dịch vụ tăng thêm như dịch vụ vận chuyển hành lý.
CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA 1. Khái niệm
- Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp kiểm soát lợi thế cạnh tranh nhờ các giá trị
đặc thù được thị trường chấp nhận và đánh giá cao.
- Cơ sở của chiến lược :
+ Xuất phát từ giá trị đặc thù cho phép tạo ra giá trị cao hơn cho KH và nhờ có giá
trị này DN có điều kiện bán đắt hơn và thu LN nhiều hơn + Thời gian tồn tại của đặc
điểm khác biệt hoá + Hai dạng khác biệt hoá :
DN tạo sự khác biệt trong sản phẩm và DV theo hướng hoàn thiện hơn, với
chi phí cao hơn nhưng được bán với giá cao hơn mà vẫn được thị trường chấp nhận.
DN tạo sự khác biệt theo hướng đơn giản hóa cung SP và DV, với chi phí thấp
hơn và sử dụng mức giá thấp hơn để chinh phục thị trường. Giá và chi phí lOMoAR cPSD| 59452058 Giá
Khác biệt hoá lên phía trên Chi phÝ
tăng giá nhiều hơn chi phí
Để kiếm được nhiều hơn đối Cơ sở
thủ bằng khác biệt hoá, doanh
s o sánh nghiệp có thể Giá
Khác biệt hoá xuống phía dưới
giảm chi phí nhiều hơn giá Chi phÝ
- Yếu tố giúp DN tạo ra sự khác biệt hóa: Hình thức sản phẩm
SP trọn gói, SP hỗn hợp
Liên kết với hãng khác
Cá biệt hóa sản phẩm Sự phức tạp của sản phẩm Marketing khách hàng
Liên kết giữa các chức năng Yếu tố thời gian Địa điểm
Danh tiếng, thương hiệu Hệ thống phân phối Hỗ trợ khách hàng Ví dụ: Vinamilk
1. Lợi thế cạnh tranh dòng sản phẩm sữa tươi 100% thanh trùng Vinamilk là sự khác biệt
hóa sản phẩm, nhờ công nghệ hiện đại.
Vinamilk là công ty sữa đầu tiên tại VN sử dụng công nghệ ly tâm tách khuẩn, đảm bảo
các quy trình an toàn cho sữa mà vẫn giữ được các thành phần dinh dưỡng. Chính điều này
làm cho người tiêu dùng yên tâm khi sử dụng sản phẩm. Đặc biệt đối với sản phẩm sữa
thanh trùng, vốn có thời gian bảo quản ngắn khiến nhiều người không an tâm.
2. Sử dụng mô hình chuỗi giá trị phân tích.
Ở tình huống này, sự thành công của dòng sữa tươi 100% thanh trùng Vinamilk nhờ vào sự
kết hợp các hoạt động từ khâu lựa chọn nguyên liệu đầu vào đến công nghệ sản xuất tiên
tiến đến việc thiết kế sản phẩm, hệ thống phân phối toàn quốc,... Cụ thể:
• Nguồn nguyên liệu chất lượng cao từ các trang trại của công ty hoặc thu mua từ các hộ
gia đình có đội ngũ chuyên gia tư vấn về an toàn, vệ sinh đảm bảo nguồn dinh dưỡng.
Mặt khác, để tránh trường hợp thiếu nguồn sữa cung cấp công ty đã chủ động thu mua từ
nhiều trang trại quy mô cũng như các hộ nông dân ở nhiều tỉnh thành. lOMoAR cPSD| 59452058
• Quy trình sản xuất tiên tiến nhờ vào công nghệ ly tâm tách khuẩn đảm bảo tính an toàn
của sản phẩm mà vẫn giữ được các hàm lượng dinh dưỡng như vitamin và khoáng chất
từ sữa bò tươi nguyên chất ở mức cao nhất.
• Thiết kế: Các sản phẩm của Vinamilk được đóng bao bì tiện dụng 200 ml và 900 ml.
Bao bì 900 ml có nút vặn giúp người tiêu dùng có thể bảo quản sữa tốt hơn sau khi đã
mở hộp mà chưa sử dụng hết. Bởi vậy, người tiêu dùng Việt Nam hoàn toàn có thể yên
tâm tin tưởng sử dụng sữa tươi 100% thanh trùng Vinamilk.
• Marketing: Thông điệp đến người tiêu dùng ngắn gọn, rõ ràng điệp “sữa tươi thanh
trùng 100% mới giữ toàn vẹn dưỡng chất từ sữa bò tươi nguyên chất, thơm ngon và bổ dưỡng”.
• Bên cạnh đó, dòng sản phẩm cũng thành công nhờ phần nào hệ thống phân phối như
các đại lý, cửa hàng bán lẻ đã có sẵn trên toàn quốc của Vinamilk.
Ví dụ 2: TH True milk
Ví dụ công ty quan tâm là công ty sữa TH true milk.
• Lợi thế cạnh tranh: Sự khác biệt hóa sản phẩm, sữa tươi tiệt trùng hương vị tư nhiên với
phương châm “Tinh túy thiên nhiên được giữ vẹn nguyên trong từng giọt sữa tươi sạch”.
Sữa TH true milk được bảo đảm bằng công nghệ chăm sóc hiện đại trong nuôi dưỡng.
• Sử dụng mô hình tạo giá trị: Mô hình chuỗi giá trị bao gồm các chức năng hoạt động:
cung cấp nguyên liệu sữa và các đầu và khác -> sơ chế và thanh trùng -> tiệt trùng ->
bổ sung thêm hương vị -> đóng gói -> bảo quản -> phân phối -> dịch vụ sau sản phẩm.
• Công ty có thể hợp tác với các nhà cung cấp nguyên liệu (những nhà cung cấp giống bò
có khả năng tạo sữa cao); hợp tác với các nhà phân phối sữa...
Chiến lược kinh doanh quốc tế của Vinamit
1. Để thành công trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm trái cây sấy, Vinamit đã "đổi mới" mình:
• Nắm bắt nhu cầu khách hàng, nghiên cứu khoa học, đem lại sản phẩm có giá trị cao từ
thiên nhiên; Áp dụng kỹ thuật công nghệ sản xuất tiên tiến.
• Chú trọng và quan tâm đặc biệt đến các yếu tố nguyên liệu đầu vào: Chăm sóc phát triển
giống cây trồng; Xây dựng các vùng nguyên liệu tập trung; Phối hợp đầu tư và hỗ trợ
người nông dân; Xây dựng các trạm thu mua và sơ chế tại chỗ.
• Xác lập và xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp.
• Sử dụng các chiến lược tạo sự khác biệt của sản phẩm.
• Các chiến lược marketing sáng tạo, phù hợp.
Kết quả là đã giúp cho Vinamit đảm bảo cung ứng sản phẩm ổn định, chất lượng cao cho
thị trường, mọi lúc mọi nơi, một thương hiệu Việt Nam đã đứng đầu trên thị trường sản
phẩm trái cây sấy. Vinamit có một danh mục sản phẩm trái cây sấy đa dạng, phong phú. lOMoAR cPSD| 59452058
Ngoài ra, sản phẩm của Vinamit đã giành được chỗ đứng vững vàng ở thị trường khó tính
như Trung Quốc, Đài Loan, Nhật Bản,…
2. Các yếu tố tác động lên hoạt động của Vinamit tại thị trường nước ngoài:
• Đặc điểm người tiêu dùng: Tâm lý người tiêu dùng các nước Trung Quốc, Đài Loan, Nhật
bản,… là những người khó tính; hoặc nhiều người có tâm lý sợ béo;…
• Đặc điểm kinh tế: Tại Trung Quốc không trồng được mít nên Vinamit sử dụng được lợi
thế khác biệt hóa sản phẩm này.
3. Từ thất bại “đổi mới” của Vinamit anh/chị rút ra bài học:
• Việc sở hữu nhiều thương hiệu cũng là một bước đột phá đem đến cho thị trường trái cây
sấy các sản phẩm đa dạng, phong phú. Tuy nhiên, việc “nuôi” quá nhiều cái tên sẽ làm
ngân sách marketing bị chia sẻ, người làm thương hiệu sẽ không đủ điều kiện để đưa
thương hiệu vào trí nhớ người tiêu dùng. Vì vậy, khi tiến hành đổi mới, Vinamit cần tập
trung nuôi dưỡng cho tốt một thương hiệu duy nhất - Vinamit - và làm cho cái tên ấy đại
diện cả những giá trị lý tính và cảm tính của dòng sản phẩm trái cây sấy. Mục tiêu tương
lai là khi nói đến các sản phẩm trái cây sấy, người tiêu dùng nghĩ đến Vinamit và ngược
lại. Khi đã trở thành một thương hiệu mạnh, một cái tên quen thuộc, cái tên ấy sẽ quay
trở lại để bảo trợ cho các thương hiệu của từng dòng sản phẩm.
• Bên cạnh việc đầu tư nghiên cứu, xây dựng kho nguyên liệu và cung ứng nguồn hàng đáp
ứng cho thị trường, Vinamit cần tập trung và tính toán kỹ lưỡng đến các yếu tố tác động
bên ngoài và đảm bảo việc đánh giá kỹ lưỡng các tác động môi trường trước khi đưa nhà
máy vào sản xuất. Có như vậy, hoạt động của nhà máy mới được thông suốt, không bị
gián đoạn. Khi nhà máy bị ngừng hoạt động do tác động ảnh hưởng tới môi trường,hậu
quả của nó không nhỏ, sẽ làm hỏng mọi cố gắng, nỗ lực khác của công ty, sản xuất bị
ngưng trệ, đình đốn, công ty không có doanh thu do không cung cấp được hàng hóa cho
thị trường, nhân công không có việc làm mà vẫn phải trả lương và ảnh hưởng lớn đến uy
tín của công ty trên thị trường.
1. Nếu áp lực cạnh tranh trong ngành tăng lên thì tỷ suất lợi nhuận trung bình của ngành đó thấp.
Sai, tỷ suất lợi nhuận trung bình không đổi do áp lực cạnh tranh cao khiến các DN tiến hành
các chiến lược kinh doanh phù hợp, nếu hiệu quả tốt sẽ giúp DN tăng lợi nhuận và ngược lại
-> phân chia lại mức độ đóng góp lợi nhuận chung của ngành nhưng tỷ suất lợi nhuận trung
bình sẽ không đổi.
2. Trong chiến lược khác biệt hóa, nhận định điểm khác biệt của khách hàng và doanh nghiệp là khác nhau
Đúng vì trong một số trường hợp sự khác biệt hóa của DN khó nhận biết hoặc không được
KH tiếp nhận nên nhận định điểm khác biệt của DN và KH là khác nhau
3. Khi áp lực giảm chi phí thấp, áp lực thích nghi với địa phương cao, DN nên áp dụng chiến lược xuyên quốc gia
Sai nên áp dụng chiến lược đa quốc gia lOMoAR cPSD| 59452058
4. Khi DN có cơ cấu tổ chức giản đơn mà khối lượng sản xuất và doanh thu tăng thì DN có thể áp
dụng cơ cấu tổ chức theo SBU
Sai vì DN sẽ sử dụng cơ cấu tổ chức theo chức năng để có thể giữ được sự kiểm soát các hoạt động của mình
5. DN tự tổ chức đại lí bán sản phẩm hoa quả của mình, đó là đang áp dụng CL hội nhập dọc ngược chiều
Sai, đây là hội nhập dọc xuôi chiều do tự đảm bảo hoạt động phân phối đầu ra
6. Phương thức bán giấy phép phù hợp với các doanh nghiệp bán lẻ và dịch vụ
Sai, phù hợp với DN sản xuất và chế tạo, còn DN bán lẻ và dịch vụ phù hợp với phương thức
nhượng quyền thương mại
7. Sản phẩm thay thế có thể trở thành nguy cơ đe dọa đến các ngành và DN trong ngành đó
Đúng, nó là 1 trong 5 áp lực cạnh tranh trong mô hình của M.P do KH có thể chuyển sang
dùng sản phẩm thay thế thay vì sản phẩm của DN -> ảnh hưởng đến khả năng khai thác lợi nhuận của DN
8. Chiến lược cạnh tranh và cơ cấu tổ chức của DN tác động qua lại với nhau
Đúng vì thay đổi chiến lược dẫn đến sự thay đổi của cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức sẽ tác
động đến sự lựa chọn chiến lược của DN
9. Ma trận BCG sử dụng tiêu chí doanh thu để thiết lập dấu hỏi, ngôi sao, bò tiền và chó
Sai, sử dụng tiêu chí thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng làm cơ sở thiết lập ma trận
10. Theo M. Porter, mức độ cạnh tranh của ngành phụ thuộc vào rào cản gia nhập và rút lui khỏi ngành
Sai vì mức độ cạnh tranh của ngành xét đến cạnh tranh giữa các DN hiện tại trong ngành
nên chỉ phụ thuộc vào rào cản rút lui khỏi ngành (rào cản gia nhập ngành là áp lực cạnh
tranh đến từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn)
11. DN không chú trọng nhu cầu thị trường mà sử dụng lợi thế vị trí để cắt giảm chi phí là đang áp
dụng chiến lược toàn cầu
Đúng vì các DN theo đuổi chiến lược toàn cầu thường khai thác lợi thế về vị trí để đạt được
lợi thế kinh tế theo quy mô -> tối thiểu hóa chi phí. Giả định rằng không có sự khác biệt về
nhu cầu KH và nếu có sự khác biệt hóa thì KH vẫn sẵn sàng bỏ qua để chọn mua hàng hóa
với chất lượng tương đối và giá rẻ
12. Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh khác với quy trình quản trị chiến lược kinh doanh quốc tế
Sai vì quy trình là giống nhau và chiến lược kinh doanh quốc tế chỉ nhấn mạnh hơn yếu tố
hướng tới thị trường quốc tế.
13. Chiến lược hội nhập dọc thường được các công ty mới thành lập áp dụng
Sai vì chiến lược hội nhập dọc sẽ khiến DN gặp khó khăn trong khâu quản lí và đòi hỏi vốn
đầu tư lớn, mà đây là những vấn đề mà các DN mới thành lập khó đảm bảo
14. Hai tiêu chí để đánh giá các SBU trong ma trận BCG là thị phần tương đối của DN và tốc độ tăng trưởng của ngành
Đúng, sử dụng 2 tiêu chí đó để định vị SBU trong ma trận tương ứng với các ô dấu hỏi, ngôi
sao, bò tiền và con chó
15. Rào cản gia nhập ngành bao gồm cả tỷ giá hối đoái
Sai vì tỷ giá hối đoái thuộc yếu tố môi trường kinh tế (vĩ mô), còn rào cản gia nhập ngành là
yếu tố thuộc nội bộ DN
16. Cơ cấu tổ chức theo bộ phận giúp DN tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô và dễ dàng chuyển giao công nghệ lOMoAR cPSD| 59452058
Sai vì cơ cấu tổ chức theo bộ phận khiến DN không tận dụng được lợi thế kinh tế theo quy
mô do các bộ phận sẽ tối ưu hóa bộ phận mình trước và gây khó khăn trong chuyển giao
công nghệ vì chuyên gia bị phân tán
17. Khi DN xâm nhập thị trường quốc tế thì chỉ cần phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
Sai, DN cũng cần phân tích nội bộ DN để nắm bắt điểm mạnh, điểm yếu nhằm xác định tiềm
lực và khả năng thâm nhập thị trường của mình.
18. Khi rào cản rút lui khỏi ngành cao thì cạnh tranh giữa các DN trong ngành càng cao Đúng vì rào
cản rút lui cao, các DN có xu hướng cố gắng bám trụ lại trên thị trường -> cạnh tranh gay
gắt hơn để duy trì, củng cố vị thế cạnh tranh và thu được nhiều lợi nhuận, thị phần.
19. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của M. Porter dựa vào yếu tố giá cả và sự khác biệt của sản phẩm
Sai vì chiến lược cạnh tranh cơ bản của M.P ngoài dựa trên yếu tố giá cả và sự khác biệt hóa
sản phẩm còn dựa trên việc tối thiểu hóa chi phí hoạt động của DN và tính đặc thù của sản phẩm, dịch vụ
20. Chiến lược hội nhập dọc giúp công ty phân tán rủi ro Sai vì chiến lược hội nhập dọc chỉ giúp DN
tự đảm bảo yếu tố đầu vào hoặc tiêu thụ sản phẩm đầu ra, rủi ro có thể vẫn cao nếu hoạt
động chính của DN kinh doanh không hiệu quả
21. DN áp dụng chiến lược đa quốc gia thì tập trung cạnh tranh ở từng thị trường
Đúng vì các quyết định mang tính chiến lược và tác nghiệp sẽ do SBU quyết định vì mục tiêu
thích nghi với địa phương -> tập trung ở từng thị trường riêng biệt 22. Đặc tính của cơ cấu tổ
chức là tính chuyên môn hóa và tính khác biệt hóa
Sai vì đặc tính của cơ cấu tổ chức là tính chuyên môn hóa và tính phối hợp
23. Doanh thu của 1 công ty trong 1 lĩnh vực là 10 tỷ, của đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong cùng lĩnh
vực là 8 tỷ, tổng doanh thu của thị trường là 100 tỷ. Thị phần tương đối của công ty trong lĩnh vực đó là 0.08
Sai, thị phần tương đối là tỷ lệ thị phần của công ty với đối thủ cạnh tranh lớn nhất hoặc so
với trung bình ngành -> thị phần tương đối là 10/8=1,25
24. Phương thức nhượng quyền thương mại cản trở DN phối hợp với chiến lược toàn cầu
Đúng vì khi tiến hành nhượng quyền thương mại, công ty nhượng quyền gần như trao toàn
bộ quyền kinh doanh cho bên nhận nhượng quyền -> khó khăn trong quản lý, kiểm soát và
mọi hoạt động của bên nhận nhượng quyền nằm tại nước sở tại mà ít chịu sự chi phối của
bên nhượng quyền trong một khoảng thời gian nhật định
25. DN chịu áp lực cao khi KH mua hàng mang tính thời vụ
Sai vì KH mua hàng mang tính thời vụ -> tầm quan trọng của KH không cao -> quyền lực
đàm phán của KH thấp -> DN không phải chịu áp lực cao từ phía KH
26. Cơ cấu tổ chức gồm 1 GĐ và 10 NV không phân biệt chức vụ là cơ cấu tổ chức đơn giản Đúng vì
không có sự chuyên môn hóa giữa các NV, vai trò của họ là linh hoạt
27. Trong nền kinh tế cạnh tranh gay gắt, các DN cần thực hiện phân đoạn chiến lược Đúng vì thông
qua phân đoạn chiến lược, DN sẽ xác định được SBU hoạt động hiệu quả -> tiếp tục phát
triển và SBU hoạt động không hiệu quả -> từ bỏ
28. Chiến lược đa dạng hóa giúp DN phân tán rủi ro
Đúng vì chiến lược đa dạng hóa giúp DN có thể mở rộng hoạt động kinh doanh sang lĩnh vực
khác, cho phép sử dụng nguồn vốn hiệu quả hơn, góp phần phân tán rủi ro sang nhiều lĩnh
vực khác (trong TH hoạt động chính kinh doanh không hiệu quả) -> không bỏ nhiều trứng vào cùng 1 rổ
29. Khi nhu cầu thay đổi thì chiến lược chi phí thấp phát huy hiệu quả