Tài Liệu Học Tập Chương 1 & 2 Môn Quản trị nhân lực | Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 59452058
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân lực
Chương 2: Phân tích công việc I.
Khái niệm công việc
Nhiệm vụ: biểu thị từng hoạt động lao động riêng biệt với tính mục đích cụ thể mà mỗi người
lao động phải thực hiện
Vị trí (vị trí việc làm): biểu thị tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một người lao động.
Công việc: là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những
nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động.
Nghề: là tập hợp các công việc tương tự về mặt nội dung và có liên quan với nhau ở mức độ
nhất định với những đặc tính vốn có, đòi hỏi người lao động có những hiểu biết đồng bộ về
chuyên môn nghiệp vụ, có những kỹ năng, kỹ xảo và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện. II.
Phân tích công việc
1. Khái niệm và tầm quan trọng của PTCV
• Khái niệm: Phân tích công việc (PTCV): là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá
một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến một công việc cụ thể
trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Để làm rõ được bản chất của từng công việc, cần trả lời được những câu hỏi sau: -
Người lao động cần phải thực hiện những nhiệm vụ gì? Thủ tục? Quy trình? -
Tại sao cần thực hiện những nhiệm vụ đó? -
Tiến hành thực hiện các nhiệm vụ đó ở đâu? -
Thực hiện các nhiệm vụ đó bằng cách nào? -
Thực hiện các nhiệm vụ đó như thế nào thì được coi là hoàn thành? -
Người lao động cần có những yêu cầu gì về năng lực để hoàn thành công việc đó? •
Thông tin cần thu thập cho PTCV -
Các nhiệm vụ, trách nhiệm, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc: phải thu
thập đầy đủ; làm rõ mức độ thường xuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm vụ, hao
phí thời gian (ước tính) để thực hiện từng nhiệm vụ. -
Các máy móc, thiết bị, công cụ và dụng cụ phụ trợ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng
và kết quả của công việc. -
Điều kiện làm việc: điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động; điều kiện về chế độ thời
gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội... -
Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện: yêu cầu về thể lực, yêu
cầu về trí lực (khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh
nghiệm làm việc) cần thiết...
• Các kết quả của PTCV -
Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm,
điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể. *Nội dung: lOMoAR cPSD| 59452058
• Phần xác định công việc: tên công việc ( chức danh công việc), mã số của công việc,
tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số
người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương,… Phần này cũng còn
thường thường bao gồm một hoặc một vài câu tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của công việc.
• Phần tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật
viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc.
Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lđ phải làm gì, thực hiện
các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó.
• Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các máy
móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an
toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan.
Bản MTCV nên ngắn gọn, súc tích, và nên sử dụng các động từ hành động có tính
quan sát để mô tả từng hoạt động cụ thể của từng nghĩa vụ chính. Nói chung, không
có một hình thức cụ thể nào được coi là tốt nhất mà các công ty khác nhau sẽ sử dụng
các hình thức khác nhau để mô tả về các công việc. -
Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện
Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc
đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ
giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực và các yêu cầu cụ thể khác.
*Nội dung: - yêu cầu thể lực (tuổi, giới tính, tình trạng sức khỏe, hình thức, …) -
yêu cầu trí lực (trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, …)
Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện chỉ nên bao gồm các yêu cầu về chuyên
môn có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc ở mức có thể chấp nhận được.
Không nên có những yêu cầu quá cao mà không cần thiết để thực hiện công việc, đặc
biệt là những yêu cầu về đào tạo không cần thiết, hoặc thể hiện sự phân biệt đối xử
với người lao động (giới tính, dân tộc,…) Các yêu cầu của công việc với người thực
hiện có thể được viết riêng thành một văn bản, cũng có thể được viết gộp trong một
văn bản cùng với phần mô tả công việc. -
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các
yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định
trong bản mô tả công việc.
*Nội dung: - Chỉ tiêu định lượng (doanh thu, thị phần,…) -
Chỉ tiêu định tính (sự phàn nàn của khách hàng, …)
Ở các doanh nghiệp khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được thực hiện
dưới các dạng khác nhau. Có doanh nghiệp xây dựng một cách có hệ thống các bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công việc; có nơi lại chỉ giao hẹn bằng miệng
hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp dưới. *Ưu điểm của
các tiêu chuẩn thực hiện công việc được diễn đạt viết so với các tiêu chuẩn bằng
miệng là ở chỗ nó giúo cho tổ chức có thể kiểm soát được sự phát triển của mình,
đồng thời đó chính là một phương tiện thuân lợi cho trao đổi và tái hiện thông tin
giữa người lao động và người quản lý
• Ứng dụng các kết quả của PTCV -
Lập kế hoạch NNL: được sử dụng để đưa ra các loại công việc lOMoAR cPSD| 59452058 -
Tuyển mộ NL: được sử dụng để mô tả công việc đang cần tuyển người, xác định vị trí
trống, và thông tin để quảng cáo về các vị trí việc làm mới. -
Tuyển chọn NL: được sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoặt động, lấy đó làm
tiêu thức để ra quyết định lựa chọn ứng viên nào -
Định hướng: được sử dụng giúp người lao động biết các hoạt động mà họ phải làm. -
Đánh giá thực hiện công việc:được sử dụng để xác định các tiêu thức và mục dích
thực hiện công việc mà căn cứ vào đó người lao động được đánh giá -
Trả thù lao: được sử dụng để đánh giá giá trị các côgn việc và là cơ sở cho việc đưa ra cơ cấu tiền lương -
Đào tạo & phát triển NNL: được sử dụng để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thông
qua việc xác định các hoạt động mà những người lao động cần phải có khả năng để thực hiện
2. Các phương pháp thu thập thông tin trong PTCV
• Sử dụng bảng hỏi ( GIÁO TRÌNH P55) Thiết kế bảng hỏi
Đưa bảng hỏi tới người lao động mà ta cần thu thập thông tin.
Người trả lời bảng hỏi chuyển lại bảng hỏi
Tổng hợp số liệu và thông tin - Đối tượng áp dụng:
Áp dụng cho mọi vị trí công việc - Ưu/ nhược điểm :
Nhanh, tiết kiệm chi phí.
Ít chính xác, chi phí thiết kế bảng hỏi cao.
• Phỏng vấn ( GIÁO TRÌNH P54)
Hỏi trực tiếp những người lao động thực hiện công việc
Tổng hợp và kiểm tra lại các thông tin thu thập được - Đối tượng áp dụng:
Áp dụng cho công việc mà người
nghiên cứu khó quan sát (người quản lý, chuyên môn, kỹ thuật,…) - Ưu/ nhược điểm:
Tìm hiểu sâu về công việc Tốn thời gian
• Quan sát ( GIÁO TRÌNH P53) Quan sát quá trình làm việc
Ghi lại đầy đủ các hoạt động lao động theo trình tự thực hiện - Đối tượng áp dụng:
Chỉ thích hợp với những công việc giản đơn, lao động chân tay, không đòi hỏi kỹ năng cao.
Áp dụng cho công việc làm việc theo quá trình như công nhân sản xuất - Ưu/nhược điểm:
Thông tin phong phú và thực tế
Tốn chi phí, ảnh hưởng yếu tố chủ quan
• Ghi chép các sự kiện quan trọng ( GIÁO TRÌNH P54)
Người nghiên cứu ghi chép lại các hành vi thực hiện công việc cuả những người lao
động làm việc có hiệu quả và những người lao động làm việc không có hiệu quả - Đối tượng áp dụng:
Áp dụng cho mọi vị trí công việc - Ưu /nhược điểm lOMoAR cPSD| 59452058
Thích hợp trong việc mô tả các công việc và xây dựng các TCTH công việc.
Tốn thời gian, hạn chế xây dựng hành vi trung bình
• Nhật ký công việc ( GIÁO TRÌNH P54)
Người lao động tự ghi chép lại các hoạt động của mình để thực hiện công việc. - Đối tượng áp dụng:
Áp dụng cho mọi vị trí công việc - Ưu /nhược điểm:
Thu được các thông tin theo sự kiện thực tế
Độ chính xác của thông tin bị hạn chế
Ghi chép khó bảo đảm được liên tục và nhất quán.
• Hội thảo chuyên gia ( GIÁO TRÌNH P57)
Các chuyên gia được mời dự một cuộc họp để thảo luận về những công việc cần tìm hiểu -
Đối tượng áp dụng: Áp dụng cho mọi vị trí công việc mới mà các phương pháp
trên không thu thập được thông tin - Ưu nhược điểm:
Bổ sung các thông tin cần thiết
Tốn thời gian, ảnh hưởng chủ quan
3. Vai trò phòng quản lí nhân lực và tiến trình phân tích công việc
• Vai trò phòng quản lí nhân lực trong PTCV -
Xác định mục đích của PTCV, kế hoạch hóa và điều phối toàn bộ các hệ thống, các quá
trình có liên quan; xác định các bước tiến hành phân tích công việc -
Xây dựng các văn bản thủ tục, các bản câu hỏi, bản mẫu điều tra để thu thập thông tin -
Tổ chức lực lượng cán bộ được thu hút vào phân tích công việc -
Chịu trách nhiệm chính trong xây dựng bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công
việc với người thực hiện
• Tiến trình phân tích công việc (GIÁO TRÌNH P59)
Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích o Tổ chức bắt đầu hoạt động và
chương trình PTCV lần đầu tiên được tiến hành.
o Khi xuất hiện các công việc mới.
o Khi các công việc có sự thay đổi đáng kể về nội dung do kết quả của các
phương pháp mới, các thủ tục mới hoặc công nghệ mới.
o Khi tổ chức tiến hành rà soát lại theo chu kỳ tất cả các công việc (thường là ba năm một lần).
Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích của
phân tích công việc; thiết kế các biểu mẫu ghi chép hoặc các bản câu hỏi cần thiết.
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin o Có thể sử dụng
một trong 3 đối tượng sau đây:
Người chuyên trách làm nhiệm vụ PTCV
Người quản lý trực tiếp
Chính bản thân người thực hiện công việc
Bước 4: Xử lý thông tin và viết các văn bản PTCV
Viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc, và ứng dụng các bản trên vào các hoạt động quản trị nhân lực như kế hoạch hoá
nguồn nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, .. lOMoAR cPSD| 59452058
Chương 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực I.
Quá trình tuyển mộ
1. Khái niệm, tầm quan trọng
Tuyển mộ là quá trình thu hút những ng xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội
và bên trong tổ chức. Mỗi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất
lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn
Tuyển dụng gồm tuyển mộ và tuyển chọn
2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ
Tuyển mộ - CV – Tuyển chọn
Tuyển mộ là tìm, thu hút, hấp dẫn để ứng viên chú ý, quan tâm
Tuyển chọn thì người tuyển dụng có quyền lựa chọn ứng viên, còn tuyển mộ thì ng
tuyển dụng chỉ biết thông tin ng ứng viên -
Các nguồn tuyển mộ
• Bên trong tổ chức bằng cách:
*Thông báo: thông qua các thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các
vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến all các nhân
viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc
công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ
*Giới thiệu: thông qua sự giói thiệu của các cán bộ, công nhân viên trong tổ
chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người
có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụt thể và nhanh
*Lưu trữ nhân sự nội bộ: trong danh sách của các tổ chức : bao gồm các thông
tin như các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc
đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm
chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ.
Ưu điểm: hiểu tổ chức về văn hóa, pp làm việc, mtrg công việc,…;nắm rõ ng lao
động về kinh nghiệm,…; chi phí rẻ; trung thành
Hạn chế: quy mô hạn hẹp, tạo lối mòn làm việc, mâu thuẫn nội bộ tạo ra sự thiên vị,.. • Bên ngoài tổ chức:
*Giới thiệu : thông qua sự giới thiệu của cãn bộ côgn chức tổ chức *Quảng
cáo: quảng cáo trên các phương tiện tuyền thông như: đài truyền hình, đài
phát thanh, trên các báo, tập chí và các ấn phẩm khác.
*Trung tâm môi giới: đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở
nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận
chuyên trách về quản trị nhân lực.
*Hội chợ làm việc: đây là phương pháp mới đang đực nhiều các tổ chức áp
dụng. Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với
nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hoen với quy mô lớn
hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được
nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết
định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng
*Tuyển mộ trực tiếp ở trường
 Tùy thuộc vào yêu cầu thực hiện công việc thì nhà tuyển dụng sẽ chọn
nguồn tuyển mộ, nhưng trước hết vẫn ưu tiên bên trong tổ chức( ưu
điểm của nguồn này là hạn chế của nguồn kia)
Để thu hút ứng viên: tổ chức cần phải uy tín lOMoAR cPSD| 59452058
Ứng viên bị thu hút bởi thù lao
3. Quá trình tuyển mộ Yếu tố ảnh hưởng : - Thuộc về tổ chức : Uy tín của công ty
Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội
Các quan hệ với công đoang, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động Chi phí - Thuộc về môi trường:
Các điều kiện về thị trường lao động: quan hệ cung - cầu lao động
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác Các xu hướng kinh tế
Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhát định
->Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang
tính chiến lược rõ ràng
Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước (GIÁO TRÌNH P96) II.
Quá trình tuyển chọn
1. Khái niệm, tầm quan trọng
Tuyển chọn: quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các
yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yếu cầu đặt ra trong số
những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu
cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
Các yêu cầu của tuyển chọn -
Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực -
Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt
tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt -
Tuyển đưuocj những người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc với tổ chức
Tầm quan trọng của tuyển chọn (GIÁO TRÌNH P105) -
Điều kiện để thực hiện có hiệu quả các hoạt động QNNL khác -
Một trong những điều kiện trung tâm cho thắng lợi trong kinh doanh -
Giúp tránh được những thiệt hại và rủi ro
2. Quá trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là một quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được
xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện
đi tiếp vào các bước sau. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố
định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính
chất của loại công việc cần tuyển chọn. Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải
vượt qau được all các bước trong quá trình tuyển chọn đề ra. *Quá trình tuyển chọn gồm
các bước như sau: ( GIÁO TRÌNH P106) -
Tiếp đón ban đầu :
o Buổi gặp gỡ đầu tiên của ứng viên với nhà tuyển chọn một cách chính thức,
nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động. lOMoAR cPSD| 59452058
o Dựa trên những tiêu chuẩn được xây dựng một cách kỹ lưỡng, cán bộ tuyển
dụng đưa ra những đánh giá ban đầu về những cá nhân có những tố chất và
khả năng phù hợp với công việc -
Sàng lọc đơn xin việc o Sử dụng mẫu thông tin ứng viên được thiết kế sẵn, đòi hỏi
người xin việc điền đầy đủ và trung thực các thông tin cá nhân theo yêu cầu mà các
nhà sử dụng lao động đề ra -
Trắc nghiệm tuyển chọn * o Là các phương pháp áp dụng các kỹ thuật tâm lý khác
nhau để đánh giá phẩm chất cá nhân đặc trưng cho công việc -
Phỏng vấn tuyển chọn*
o Là cuộc đàm thoại sâu và chính thức giữa nhà tuyển chọn và ứng viên, để
đánh giá ứng viên theo các khía cạnh khác nhau mà thông qua nghiên cứu
hồ sơ xin việc hay trắc nghiệm chưa làm rõ được
o Hội đồng phỏng vấn o Kỹ năng phỏng vấn -
Khám sức khỏe, đánh giá thể lực
Đánh giá về y tế và kiểm tra về sức khoẻ: nhằm đảm bảo người dự tuyển có đủ sức
khoẻ để làm việc và tránh những đòi hỏi quá mức từ phía người lao động -
Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: đây là bước quan trọng nhất - Thẩm tra thông tin
Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử làm việc:
o Xác minh các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn
o Nhằm đánh giá độ tin cậy của những thông tin mà ứng viên đã cung cấp -
Tham quan công việc -
Ra quyết định tuyển chọn Các lỗi vs nhà tuyển dụng Thiên vị Thành kiến Định kiến Xu hướng trung bình Sự kiện gần nhất Thái cực
3. Một số vấn đề cần quan tâm -
Đánh giá được giá trị các thủ tục tuyển chọn
Thủ tục tuyển chọn đóng góp rất lớn vào sự thành công trong việc xác định được
những người thực hiện tốt công việc. Tuy vậy thủ tục tuyển chịn cũng cần phải được
đánh giá để xem xét đã hợp lý hay chưa. -
Chú ý tuyển chọn chủ quan ( Tự tuyển chọn) -
Thử việc rất quan trọng vì chất lượng tuyển dụng chưa tốt. Trong giai đoạn thử việc,
các công nhân, nhân viên mới được nhận những lời chỉ dẫn và khuyến khích đặc biệt
để giúp họ phát triển kỹ năng và khả năng để tiến hành công việc đầy đủ. Cuối giai
đoạn thử việc, họ sẽ nhận được các thông tin phản hồi về thành tích của họ từ
nhưunxg người giám sát hoặc những người đã kèm cặp họ. Những côgn nhân viên
thất bại trong quá trình thử việc sẽ bị sa thải
CÁC LƯU Ý RÚT RA TỪ BÀI QUIZ -
Trắc nghiệm thành tích đánh giá mức độ hiểu biết và kỹ năng thực tế nghề
nghiệp mà ứng viên đã nắm được -
Trắc nghiệm về đặc điểm cá nhân được sử dụng để đánh giá ứng viên về khí
chất, tính chất, mức độ tự tin, sự linh hoạt, trung thực, cẩn thận…. lOMoAR cPSD| 59452058 -
Quá trình tuyển mộ chịu tác động của yếu tố thuộc về tôt chức và yếu tố thuộc về môi trường -
Nội dung của quá trình tuyển mộ bao gồm: lập kế hoạch tuyển mộ, xác định nguồn và
phương pháp tuyển mộ, xã định nội dung tuyển mộ và thời gian tuyển mộ -
Phỏng vấn căng thẳng là loại phỏng vấn nào dễ làm cho ứng viên không thấy
thoải mái, căng thẳng về tâm lý -
Phỏng vấn không chỉ dẫn là Hình thức phỏng vấn theo kiểu nói chuyện không
có bản câu hỏi kèm theo -
Tuyển mộ nhân lực là Quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ
lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. - Nguồn
nhân lực bên trong tổ chức có nhược điểm:
Có khả năng hình thành nhóm ứng cử viên không thành công. Đối với
các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ thì sẽ không thay đổi được lượng lao động.
Phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát, toàn
diện hơn và phải quy hoạch rõ ràng. -
Phòng nguồn nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộ -
Khi tuyển mộ lao động cần chất lượng cao, không nên chọn vùng Thị trường lao động nông nghiệp. -
Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc là loại trắc nghiệm được dùng để đánh giá
kinh nghiệm khả năng thực hành của ứng viên -
Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn mang lại cho người ta những kết quả
khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh,
sở thích, cá tính của cá nhân này so với cá nhân khác. - Trắc nghiệm có ý nghĩa
Giúp cho các quản trị gia chọn được đúng người cho đúng việc.
Giúp cho mọi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về năng lực của mình, chọn
được một nghề, một công việc phù hợp. -
Trong tuyển mộ cần “bản mô tả công việc” và “ bản xác định yêu cầu công việc đối với người thực hiện vì
Để làm căn cứ cho quảng cáo, thông báo tuyển mộ.
Để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc phải có khi làm
việc tại vị trí tuyển mộ.
Giúp người xin việc quyết định xem họ có nên nộp đơn hay không. -
Quá trình tuyển chọn nhân lực cần phải đáp ứng những yêu cầu:
Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực.
Tuyển chọn người có trình độ chuyên môn cần thiết để đạt năng suất cao, hiệu suất tốt.
Tuyển người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, tổ chức -
Đánh giá quá trình tuyển mộ nhằm mục đích Hoàn thiện công tác ngày càng tốt. -
Cơ sở của quá trình tuyển chọn là Bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc
đối với người thực hiện. lOMoAR cPSD| 59452058
Chương 4 : Tạo động lực trong lao động ( chương 7 giáo trình P128-131) I.
Khái niệm và các yếu tố tạo động lực 1. Khái niệm
Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức
Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và
trong môi trường sống và làm việc của con người.
2. Các yếu tố tạo động lực -
Các yếu tố thuộc về môi trường
Chính sách của tổ chức (tiền lương, thăng tiến…) Văn hóa tổ chức Phong cách lãnh đạo
Trình độ công nghệ kỹ thuật -
Các yếu tố thuộc về cá nhân Nhu cầu cá nhân
Định hướng giá trị cá nhân Kỹ năng / Khả năng THCV
Thái độ đối với công việc II.
Các học thuyết tạo động lực
1. Hệ thống nhu cầu của Maslow (A.H.Maslow)
2. Học thuyết tăng cường tích cực (Skinner) lOMoAR cPSD| 59452058
3. Học thuyết kỳ vọng ( V.Vroom)
4. Học thuyết công bằng ( J.S. Adam)
5. Học thuyết hai yếu tố ( F. Herzberg)
6. Học thuyết đặt mục tiêu (Locke) III.
Phương hướng tạo động lực
1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
a. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn THCV -
Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó lOMoAR cPSD| 59452058 -
Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động.
Ở đây, các bản MTCV và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng -
Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao
động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn
b. Tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ -
Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc -
Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động - Tuyển chọn và
bố trí người phù hợp để thưucj hiện công việc c. Kích thích lao động -
Sử dụng tiền công/ tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với
người lao động. Tiền công/ tiền lương là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện
rõ nhất lượi ích kinh tế của người lao động. Do đó, nó phải được sử dụng như là một
đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động. Tiền công/ tiền lượng
phải được trả thỏa đáng so với sự đóng góp của người lao động. -
Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương tương xứng thực
hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, các hình thức tiền
thưởng, phần thưởng,… để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao đôgnj của người lao động. -
Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn các nhu cầu tinh
thần của người lao động như khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm
lý- xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, phát triển, tạo cơ hội nâng
cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến,…
Chương 5: Đánh giá thực hiện công việc ( Đgthcv) I.
Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng 1. Khái niệm
Đánh giá THCV là đánh giá một cách hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc
của người lao động trên cơ sở so sánh kết quả làm việc thực tế với các tiêu chuẩn đã được xây
dựng từ trước và cung cấp thông tin phản hồi về kết quả đánh giá. ĐGTHCV là một hoạt động
quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức 2. Mục đích P134 giáo trình -
Đối với tổ chức: mục tiêu quản lý
Giúp người quản lý đề ra quyết định đúng đắn về lương thưởng, lập kế hoạch đào tạo,
thuyên chuyển và bổ nhiệm... -
Đối với NLĐ: mục tiêu phát triển
Biết rõ kết quả công việc cần đạt và có định hướng để hoàn thành công việc
Xác định lĩnh vực cần cải thiện và đề ra kế hoạch cho tương lai Tăng
động lực làm việc cho nhân viên 3. Tầm quan trọng -
Là cơ sở để trả lương, xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác -
Giúp các nhà quản lý thấy được tính hiệu quả của việc thực hiện các hoạt động QTNL
khác: tuyển dụng, bố trí lao động, đào tạo... -
Ảnh hưởng đến lợi ích của NLĐ -
Cơ sở giúp NLĐ cải tiến hành vi, động cơ và thái độ làm việc II.
Hệ thống ĐGTHCV và yêu cầu với một hệ thống ĐGTHCV
1. Các yếu tố Hệ thống ĐGTHCV
a. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc - Các nhóm tiêu chí: lOMoAR cPSD| 59452058 Kết quả công việc
Kỹ năng thực hiện công việc
Thái độ/Ý thức chấp hành kỷ luật Đặc điểm cá nhân - Yêu cầu:
Chỉ rõ nhiệm vụ nào NLĐ phải hoàn thành
Chỉ rõ mức độ NLĐ cần đạt tới *Các tiêu chí đánh giá (1) Kết quả làm việc
• Số lượng: doanh thu, số lượng sản phẩm, dịch vụ thực hiện; số lượng khách hàng
sử dụng sản phẩm, dịch vụ; số đầu công việc thực hiện...
• Chất lượng: Dịch vụ hoàn hảo, chi phí thấp, thông tin thường xuyên cập nhật, sự
hài lòng của khách hàng…
• Thời gian: đúng hẹn, hoàn thành công việc đúng tiến độ (2) Kỹ năng THCV
Mức độ thành thạo khi thực hiện công việc Các kỹ năng mềm (3) Ý thức, thái độ
Làm việc nhóm và hợp tác Hỗ trợ người khác
Thái độ đối với khách hàng
Chấp hành kỷ luật lao động …… (4) Đặc điểm cá nhân
Một số đặc điểm cần có cho công việc: cẩn thận, trung thực, sự chủ động …….
*Cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá - Chỉ đạo tập trung
Người lãnh đạo, trên cơ sở kế hoạch của đơn vị, đưa ra tiêu chí đánh giá và nhân viên thực hiện - Thảo luận dân chủ
Người lãnh đạo khuyến khích nhân viên đưa ra tiêu chí đánh giá
Người lãnh đạo và nhân viên cùng thảo luận về các tiêu chí đánh giá phù hợp
b. Đo lường sự thực hiện công việc theo tiêu thức
Đo lượng sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá
So sánh kết quả làm việc thực tế của người lao động với các tiêu chuẩn đã được ấn định
(kết quả công việc cần đạt)
c. Thông tin phản hồi với người lao động và bộ phận quản lý
Qua buổi trao đổi về kết quả đánh giá THCV (phỏng vấn đánh giá)  Thông tin về KQĐG gửi
đến NQL, cập nhật hồ sơ và giúp đưa ra quyết định nhân sự
2. Các yêu cầu đối với Hệ thống ĐG THCV -
Yêu cầu về tính phù hợp: phù hợp và phục vụ mục tiêu quản lý
Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện côgn việc, các
tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức. Nói cách khác, hệ thống đánh giá phải phù
hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý. Đồng thời, phải có sự liên quan rõ
ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông quan phân tích công việc
với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế tỏng phiếu đánh giá lOMoAR cPSD| 59452058 -
Yêu cầu về tính nhạy cảm: phân biệt người hoàn thành tốt và không hoàn thành tốt CV Đòi
hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được những
người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc. -
Yêu cầu về tính tin cậy: nhất quán trong đánh giá
Được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá. Có nghĩa là, hệ thống đánh giá phải đảm bảo cho
đối với mỗi người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác
nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản
- Yêu cầu về tính thực tiễn: dễ hiểu, dễ sử dụng
Để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và
dễ sử dụng đối với người lao động và với người quản lý -
Yêu cầu về tính được chấp nhận:
Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng hộ bới người lao động
3. Các lỗi cần tránh trong ĐG THCV -
Lỗi thiên vị: người đánh giá sẽ mắc lỗi thiên vị khi họ ưa thích một người lao động nào
đó hơn những người khác -
Lỗi thái cực: lỗi này sẽ xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hiawscj quá dễ dãi trong đánh giá -
Lỗi thành kiến: người đánh giá có thể không ưa thích một tầng lớp hay một nhóm
người lao động nào đó và không khách quan trong đánh giá -
Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: ý kiến của người đánh giá cũng có thể bị chi
phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động -
Lỗi xu hướng trung bình: những người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, không
muốn alfm mất lòng người khác thường có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình. -
Lỗi định kiến do tâoj quán văn hóa: ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch do ảnh
hưởng của tập quán văn hóa của bản thân III.
Phương hướng tạo động lực
1. Phương pháp thang đo/ thang điểm
Người quản lý căn cứ vào tình hình thực hiện công việc của người lao động và đánh dấu
vào ô phù hợp theo một thang đo được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao hoặc ngược
lại Tương ứng với mỗi mức độ đánh giá là 1 điểm số cụ thể. Ví dụ:
5: Xuất sắc: Liên tục vượt mức yêu cầu của công việc
4: Tốt: Đạt và vượt quá yêu cầu của công việc
3: Đáp ứng yêu cầu: Đạt yêu cầu của công việc
2: Dưới trung bình:Không đạt yêu cầu của công việc
1: Kém: kết quả công việc không thể chấp nhận được Tiêu
chí đánh giá: trực tiếp hoặc gián tiếp - Ưu điểm: lOMoAR cPSD| 59452058
Đơn giản, dễ thực hiện
Kết quả được định lượng, thuận tiện cho việc so sánh
Sử dụng được với nhiều loại công việc - Nhược điểm
Không tính đến đặc thù cho từng loại công việc
Có thể gặp phải 1 số lỗi nhữ thiên kiến, trung bình…
2. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
3. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu – MBO - Ưu điểm:
Tạo động lực cho NLĐ Có sự
chia sẻ giữa NQL và NLĐ - Nhược điểm:
Không dễ đạt được sự đồng thuận giữa NLĐ và NQL trong việc xác định mục tiêu công viêc cần đạt
NLĐ xem nhẹ trách nhiệm trong quá trình THCV
4. Các phương pháp so sánh - Xếp hạng -
Phân phối theo tỷ lệ bắt buộc -
Phương pháp cho điểm - So sánh cặp - Ưu điểm:
Cách tốt nhất để phát hiện những người có khả năng nổi trội hoặc người hoàn thành
tồi nhất kết quả công việc - Nhược điểm:
Dễ mắc các lỗi thành kiến, thiên vị và ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất
Khó có thông tin phản hồi cụ thể
Không khuyến khích sự hợp tác và đoàn kết lOMoAR cPSD| 59452058 IV.
Tổ chức và thực hiện công tác đánh giá
1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp ĐG
2. Xác định chu kỳ đánh giá
Lựa chọn và thiết kế phương pháp + Xác định chu kỳ ĐG -
Tùy thuộc vào mục đích của đánh giá lOMoAR cPSD| 59452058 -
Mục tiêu của quản lý -
Chu kỳ: Tháng, Quý, 6 tháng, Năm, Hoàn thành công việc
3. Lựa chọn người đánh giá Lãnh đạo trực tiếp Đồng nghiệp Cấp dưới Khách hàng
Bản thân người lao động
4. Đào tạo người đánh giá Cung cấp các văn bản hướng dẫn
Tổ chức các lớp tập huấn
5. Phỏng vấn đánh giá
 Là việc trao đổi chính thức giữa người quản lý và nhân viên về tình hình thực hiện công
việc đã qua và định hướng sự thực hiện công việc trong thời gian tới
 Các bước thực hiện: Chuẩn bị, Thực hiện phỏng vấn đánh giá, Kết thúc - Chuẩn bị
Lựa chọn thời gian và địa điểm phù hợp và thông báo cho nhân viên -
Thực hiện phỏng vấn
• Lựa chọn cách tiếp cận phù hợp: Nhận xét, thuyết phục Nhận xét, lắng nghe Giải quyết vấn đề
• Giải thích rõ mục đích của phỏng vấn đánh giá là để hoàn thiện sự thực hiện công việc
“KHEN – CHÊ – KHEN” Thực hiện phỏng vấn: - KHEN
Tạo bầu không khí thân thiện, bắt đầu bằng những việc nhân viên đã làm tốt - CHÊ
Thảo luận về kết quả THCV một cách cụ thể không nói chung chung
Nhận xét về công việc chứ không đánh giá cá nhân người người lao động về nhân cách, cá tính
Lắng nghe hiệu quả, tránh đối đầu và đôi co; Để cho nhân viên cơ hội được trình bày ý
kiến; Tránh “lên lớp” hay “quát mắng” nhân viên
Thống nhất về mục tiêu công việc cho thời gian tới, cung cấp hỗ trợ về đào tạo hoặc thay đổi trong quản lý -
Kết thúc KHEN: Kết thúc phỏng vấn bằng một đánh giá tích cực
Chương 6: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ( chương 9 P153-163) I.
Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực -
Đào tạo là các hoạt động nhằm giúp cho ng ld có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức
năng, niệm vụ của mình -
Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trược mắt của ng
ld, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên định hướng tương lai của tổ chức -
Giáo dục: là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề
nghiệp hoặc chuyển sang một nghề nghiệp mới , thích hợp hơn trong tương lai lOMoAR cPSD| 59452058 - -
Phát triển nguồn nhân lực: là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến
hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động
Mục tiêu của ĐT&PTNNL
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúo
cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình
và thực hiện chức năng , nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái đôj tốt
hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai - Tầm quan trọng
• Đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu
cầu tồn tại và phát triển của tổ chức
• Đáp ứng nhu cầu học hỏi và phát triển của người lao động
• Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp II.
Các phương pháp đào tạo và phát triển Đào tạo trong công việc:
Các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được các
kiên thức, kỹ năng cần thiết cho thực hiện công việc thông qua thực tế thực hiện công việc
dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Đào tạo ngoài công việc:
Người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế
1. Đào tạo trong công việc
1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc. Hầu hết
các công nhân sx và kể cả một số công việc quản lý
Người dạy giới thiệu và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước công việc; sau đó học viên tiến
hành làm thử dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy cho tới khi thành thạo. -
Đối tượng: công việc có tính chất đơn giản - Ưu điểm:
Tiết kiệm chi phí, cho phép chuyển giao kỹ năng THCV 1 cách trực tiếp, nhanh chóng
có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo
Có thể mang lại thu nhập cho NLĐ - Nhược điểm:
Học viên không được học lý thuyết 1 cách hệ thống, hạn chế mức độ sáng tạo của NLĐ trong công việc
Học viên dễ bắt chước những kỹ năng, thao tác không tiên tiến của người dạy
1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề
Là sự kết hợp giữa việc học lý thuyết tập trung trên lớp với thực hành tại nơi làm việc (xưởng làm việc riêng) -
Đối tượng: thường áp dụng với công nhân sản xuất trực tiếp, dùng để dạy một nghề
hoàn chỉnh cho công nhân lOMoAR cPSD| 59452058 - -
Ưu điểm: học viên được đào tạo bài bản hơn (có sự kết hợp lý thuyết và thực hành) -
Nhược điểm: thường tốn nhiều thời gian và chi phí
1.3. Kèm cặp và chỉ bảo
Học viên được giao một phần việc và phải chịu trách nhiệm về công việc đó; người
kèm cặp sẽ giúp đỡ, hỗ trợ làm việc; ngoài cơ hội quan sát cấp dưới cũng được chỉ
định một số việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng quyết định.
- Đối tượng: thường dùng cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát
Đòi hỏi người dạy phải có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục
tiêu của tổ chức, là người sẵn lòng chia xẻ thông tin và dành thời gian cho việc huấn luyện.
1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển
Người lao động được chuyển từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác nhằm
cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ
chức, được học cách THCV có thể khác nhau hoàn toàn về nội dung và phương pháp. - Ưu điểm:
Giúp NLĐ có kiến thức và kỹ năng đa dạng trong THCV
Cho NLĐ thấy rõ năng lực bản thân
Góc độ quản lý: giúp tránh sự nhàm chán trong công việc, tạo sự sẵn sàng thay thế
khi có người ra đi - Nhược điểm:
Có thể gây sự xáo trộn trong công việc
Có thể hạn chế mức độ chuyên sâu của người lao động
2. Đào tạo ngoài công việc (GIÁO TRÌNH P157)
2.1 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
2.2 Cử đi học ở các trường chính quy
2.3 Các bài giảng, hội nghị, hội thảo
2.4 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa
2.5 Đào tạo theo phương thức từ xa
2.6 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm 2.7 Mô hình hóa hành vi
2.8 Kỹ năng xử lí công văn giấy tờ III.
Quy trình quản lý đào tạo trong doanh nghiệp
1. Xác định nhu cầu đào tạo
Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đao tại, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động
nào và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao
động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công
việc và phân tích trình độ, kiến thưc, kỹ năng hiện có của người lao động. Phân tích tổ chức Phân tích nhiệm vụ Phân tích cá nhân
2. Lập kế hoạch và thực hiện chương trình đào tạo -
Lập kế hoạch đào tạo -
Xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình đào tạo
• Xác định mục tiêu đào tạo
• Lựa chọn đối tượng đào tạo
• Xây dựng nội dung chương trình đào tạo lOMoAR cPSD| 59452058 -
• Lựa chọn phương pháp đào tạo
• Lựa chọn giảng viên
• Lựa chọn địa điểm, thời gian đào tạo
• Dự tính kinh phí đào tạo
3. Đánh giá hiệu quả đào tạo -
Phản ứng của người học: người học nghĩ gì về khóa học? -
Sự học hỏi: người học học được gì từ khóa học? -
Ứng dụng: Sự thay đổi hành vi và thái độ trong THCV -
Hiệu quả: tác động đến KQ kinh doanh, năng suất, tài chính lOMoAR cPSD| 59452058
Chương 7 : Thù lao lao động ( chương 10 P170-186) I.
Khái niệm và cơ cấu của thù lao
Thù lao lao động là tất cả các khoản mang tính chất tài chính và phi tài chính mà người lao
động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức. -
Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường
kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, thao tháng) hay là tiền công( theo giờ). *Tiền
công: là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực
tế (giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tùy thuộc vào khối lượng
công việc đã hoàn thành. Tiền công thường được trả cho công nhân sản xuất, các nhân
viên bảo dưỡng máy móv thiết bị, nhân viên văn phòng.
*Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo
một đơn vị thời gian ( tuần, tháng, năm). Tiền lương thường được trả cho các cán bộ
quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật. -
Các khuyến khích: là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho những
người lao động thực hiện tốt công việc. -
Các phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của
người lao động như: bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho
những ngày nghỉ: nghỉ lễ; nghỉ phép; các chương trình giải trí, gnhir mát - Thù lao phi tài chính khác:
Bản chất công việc Mức độ hấp dẫn của công việc; Tính ổn định của công việc; Cơ hội
để thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển…
Môi trường làm việc : Điều kiện làm việc thoải mái; Lịch làm việc linh hoạt; II.
Mục tiêu và các yếu tố ảnh hưởng tới thù lao
1. Mục tiêu của hệ thống thù lao -
Hệ thống thù lao phải hợp pháp: thù lao lao động của tổ chức phải tuân thủ các điều
khoản của Bộ Lao Động của nước CHXHCN Việt Nam -
Hệ thống thù lao phải thỏa đáng: Hệ thống thù lao phải đủ lớn để thu hút được người
lao động có chất lượng cao và làm việc cho tổ chức và giữ chân họ ở lại với tổ chức vì
sự hoàn thnahf công việc của họ có vai trò quan trọng giúp cho tổ chức đạt được mục
tiêu đã đề ta và phát triển tổ chức -
Hệ thống thù lao phải có tác dụng kích thích người lao động, phải có tác dụng tạo động
lực và kích thích người lao động hoàn thành công việc có hiệu quả cao. -
Hệ thống thù lao phải công bằng: Nếu chương trình thù lao không công bằng sẽ triệt
tiêu động lựa lao động. Công bằng đối với bên ngoài và công bằng bên trong nội bộ.